Chuyên đề Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch granite Trung Đô của Công ty cổ phần xây dựng số 6

Tình hình thanh toán vốn ngân sách nhà nước chậm gây khó khăn về tài chính cho công ty. - Nhà máy gạch Granite Trung Đô mới tham gia vào thị trường gạch Granite, mặc dù công ty đầu tư lớn nhưng làm ăn không hiệu quả, nguồn vốn đầu tư vào chưa được phát huy. Tình hình tài chính của công ty không khả quan nên vốn rót cho nhà máy gạch granite Trung Đô chưa đủ để cho nhà máy có được một nguồn tài chính dồi dào. Thực tế cho thấy, mặc dù dây chuyền sản xuất được nhập từ Ý, nhưng sản phẩm làm ra vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng của khách hàng. Dây chuyền còn cần phải đầu tư nhiều nữa mới có thể cho ra được những sản phẩm có khả năng cạnh tranh về chất lượng và mẫu mã với các đối thủ cạnh tranh chính. Thêm vào đó, ngân sách dành cho các hoạt động xúc tiến bán và khảo sát thị trường rất hạn hẹp do đó các hoạt động xúc tiến bán và khảo sát thị trường chưa thực sự hiệu quả. 2.2.1.2. Môi trường văn hoá của nhà máy granite Trung Đô Khi nói đến một công ty hay một tổ chức nào đó thì không thể không nói đến môi trường văn hoá của nó. Một môi trường văn hoá lành mạnh sẽ là một động lực rất lớn để một tổ chức nào đó đạt được mục đích đã đề ra. Môi trường văn hoá của một công ty hay một tổ chức là tổng hợp các mối quan hệ trong tổ chức, là môi trường làm việc trong tổ chức, là phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức đó,... Nhà máy gạch Granite Trung Đô cũng là một tổ chức, trong đó mọi người cùng nhau làm việc, phối hợp với nhau để cùng đạt một mục đích chung. Trong thời gian qua mặc dù ban lãnh đạo nhà máy luôn có các hình thức động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên để họ hăng hái làm việc. Nhà máy luôn từng bước cải thiện tình hình môi trường làm việc tại các phân xưởng sản xuất. Tuy nhiên, đi đôi với sự nộ lực của nhà máy là tình hình sản xuất càng ngày càng đi xuống, "thu không đủ bù chi". Từ tình hình sản xuất kinh doanh như vậy dẫn đến nhà máy luôn phải nợ lương người lao động do vậy mà cuộc sống của một số công nhân đang khá khó khăn làm cho tình thần của người lao động ảnh hưởng không nhỏ, điều này thể hiện rất rõ qua năng suất lao động của họ. Một yếu tố không nhỏ để tạo nên môi trường văn hoá lành mạnh của công ty chính là phong cách lạnh đạo của giám đốc. Giám đốc không chỉ có trách nhiệm lo về việc làm, thu nhập, đời sống của người lao động mà còn chăm lo cuộc sống tinh thần của họ,...Một giám đốc như vậy sẽ tạo ra một môi trường làm việc gắn bó, trong đó mọi người có trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao, quan tâm tới sự ổn định và phát triển của công ty. Có thể nói giám đốc nhà máy gạch Granite Trung Đô đã áp dụng phong cách Dân chủ- Quyết định trong công tác lãnh đạo của mình. Mỗi khi ra quyết định giám đốc nhà máy luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới và cán bộ công nhân viên; đặc biệt của những người có liên quan đến thực hiện quyết định. Nhưng, khi đã ra các quyết định thì kiên quyết tổ chức thực hiện bằng được các quyết định đó một cách nhất quán. Tuy nhiên, có những vấn đề đã rõ ràng và đã đủ thông tin để ra quyết định thì giám đốc tự quyết định và chỉ đạo thực hiện thể hiện phong cách làm việc quyết đoán và tinh thần tự chịu trách nhiệm cao. Phong cách làm việc trên rất phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay của nhà máy khi nhà máy đang gặp một số khó khăn nhất định trong sản xuất kinh doanh. Trong lúc này nhà máy cần có một giám đốc vừa phát huy được dân chủ, động viên được trí tuệ của mọi người góp phần xây dựng nhà máy, vừa có các quyết định mang tính táo bạo và quyết đoán. 2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Giám Đốc Phòng Tổ chức- Hành chính P. Giám Đốc Kỹ Thuật- Công nghệ P. Giám Đốc Sản xuất- Kinh doanh Phòng kỹ thuật- Công nghệ Phòng Bán hàng Các phân xưởng Các VPĐD Phòng Tài Vụ Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của nhà máy gạch Granite Trung Đô Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Mô hình quản lý của nhà máy gạch Granite Trung Đô là mô hình quản lý trực tuyến chức năng. Mô hình trực tuyến chức năng có đặc điểm như sau: Quản lý chung là giám đốc, là người có quyền ra quyết định cuối cùng về mọi hoạt động của công ty. Các phó giám đốc là những người giúp việc trực tiếp của giám đốc, có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện những mảng công việc mà giám đốc giao. Mọi quyết định của các phó giám đốc đều phải được giám đốc thông qua mới được đưa vào thực hiện. Các phó giám đốc có trách nhiệm lạnh đạo các phòng ban thuộc quyền quản lý trực tiếp của mình thực hiện các nhiệm vụ mà giám đốc giao cho. Các phó giám đốc, các phòng ban chức năng có quyền tham gia giải quyết các vấn đề của các phòng ban khác nếu các vấn đề đó có liên quan đến chuyên môn mà phòng ban đó phụ trách. Thông tin trong mô hình này là thông tin hai chiều, phát huy cao độ tính dân chủ trong tổ chức. Thực tế cho thấy mô hình trực tuyến chức năng là mô hình được sử dụng phổ biến nhất trong các công ty, bởi năng lực điều hành quản lý của cán bộ nước ta còn có hạn, họ chưa đủ năng lực để có thể tự mình ra quyết định trên tất cả các lĩnh vực. Vì vậy, giám đốc các công ty cần có các phó giám đốc giúp việc, tham mưu cho mình các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, có những công việc mà giám đốc đã cảm thấy đủ chín muồi thì giám đốc tự mình ra quyết định không cần tham khảo ý kiến tham mưu. Điều này phụ thuộc vào phong cách quản lý của giám đốc: "Dân chủ hay độc đoán". Cần nhấn mạnh rằng mọi vấn đề của công ty đều do giám đốc quyết định cuối cùng và cũng do giám đốc chịu mọi trách nhiệm nếu có việc gì đó xảy ra. Nhà máy gạch granite Trung Đô trực thuộc công ty cổ phần xây dựng số 6. Hàng năm, công ty sẽ giao cho nhà máy các nhiệm vụ, các kế hoạch năm và nhà máy gạch granite Trung Đô phải có trách nhiệm triển khai thực hiện, còn công ty không có trách nhiệm trực tiếp quản lý, trực tiếp điều hành thực hiện. Người trực tiếp quản lý, điều hành thực hiện, ra các quyết định về các hoạt động của nhà máy gạch granite Trung Đô là giám đốc nhà máy. Một điều đặt ra ở đây là năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo nhà máy như thế nào? Tình hình phân cấp, phân quyền, uỷ quyền ra sao? 2.2.1.4. Mô hình quản lý của phòng Bán hàng: Trưởng phòng Nhân viên tổng hợp + Đối chiếu công nợ Nhân viên bán hàng Nhân viên Showroom Sơ đồ 11: Mô hình quản lý của phòng Bán hàng Nguồn: Phòng Bán hàng 2.2.1.5. Lao động thuộc phòng Bán hàng Bảng 13: Tổng hợp lao động thuộc phòng Bán hàng Phòng Bán hàng Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng tiêu thụ (m2) 2005 - Trưởng phòng 1 3 Nhân viên tổng hợp + Đối chiếu công nợ 1 3 Nhân viên bán hàng 1 3 Nhân viên Showroom 1 3 - Tổ bán hàng Khu vực Nghệ An - Hà Tĩnh 7 21.2 229.378 Khu vực Hà Nội - Các Tỉnh phía Bắc 7 21.2 100.464 Khu vực Ninh Bình - Nam Định - Thanh Hoá 2 6.2 36.810 Khu vực Quảng Bình - Quảng Trị - Huế 2 6.2 35.968 Khu vực Đà Nặng - Nha Trang 5 15 69.473 Khu vực TP Hồ Chí Minh - Các Tỉnh phía Nam 6 18.2 132.611 Tổng Cộng 33 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Như vậy, qua bảng phân tích trên cho thấy: Phòng Bán Hàng có 33 người, trong đó nhân viên tại phòng chỉ có 4 người giữ 4 trọng trách khác nhau, điều này cho thấy cơ cấu tại phòng Bán hàng la rất gọn nhẹ vì vậy khá năng động, khai thác được năng lực của từng nhân viên. Qua bảng phân tích trên chúng ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của từng thị trường khác nhau. Tương ứng với số lượng tiêu thụ trên từng thị trường thì số lượng nhân viên bán hàng tại các thị trường cũng có sự giao động tương ứng. Khu vực Nghệ An - Hà Tĩnh; khu vực Hà Nội và các Tỉnh phía Bắc, khu vực TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam số lượng tiêu thụ lớn nên ở các thị trường này có từ 6 đến 7 nhân viên trong khi đó khu vực Quảng Bình - Quảng Trị - Huế chỉ có 2 nhân viên. Sở dĩ có điều này là vì, tuỳ vào khả năng tiêu thụ tại các thị trường mà phòng Bán Hàng có sự phân bố nhân lực một cách hợp lý. Thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh là thị trường có sực tiêu thụ sản phẩm lớn nhất, là thị trường sân nhà vì vậy cần phải bố trí một số lượng lao động lớn mới có thể đáp ứng được khối lượng công việc đòi hỏi. Như vậy, số lượng nhân viên tại các thị trường là khá hợp lý. Nhưng trong thời gian qua, nhân viên bán hàng chưa thực sự hoạt động một cách có hiệu quả, họ chưa làm việc hết mình, chưa phát huy được hết khả năng kinh doanh của bản thân nên đã để vuột mất rất nhiều cơ hội kinh doanh. Nguyên nhân là phòng Bán hàng kiểm soát không chặt chẽ, sát sao các hoạt động của họ. Chưa có các hình thức khen thưởng cũng như kỷ luật nghiêm khắc kịp thời để khuyến khích và răn đe họ. Thiết nghị, trong thời gian tới cần phải có các hình thức quản lý một cách sát sao hơn nữa hoạt động của các nhân viên tại các thị trường xa nhà máy để hoạt động của họ thực sự hiệu quả hơn,... Lao động thuộc phòng ban hang lực lượng lao động trẻ, tuổi đời của họ đều chưa quá 30, được đào tạo bài bản (Đều tốt nghiệp đại học) được trang bị những kiến thức mới, năng động và sáng tạo là điều kiện đảm bảo cho tương lai của nhà máy. 2.2.1.6. Tình hình tài chính Bảng 14: Tình hình tài chính của nhà máy granite Trung Đô Đơn vị: 1000VNĐ Năm 2003 2004 2005 Tổng vốn 72.107.327 190.569.155 238.752.500 Nợ phải trả 70.578.541 190.117.881 232.171.158 Nợ ngắn hạn 67.867.651 186.352.881 227.366.452 Phải trả nội bộ 53.183.225 168.805.459 205.587.900 Lãi chưa phân phối (1.528.786) (4.052.556) (6.581.342) Tài sản 72.107.327 190.569.155 238.752.500 Tài sản lưu động 64.951.981 72.551.815 115.795.045 Hàng tồn kho 8.064.603 36.227.387 54.588.956 Tài sản cố định 7.155.346 118.017.340 122.957.455 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng trên cho thấy, tổng vốn của nhà máy tăng lên rất nhanh từ năm 2003 đến 2005. Từ 2003 đến 2004 tổng vốn tăng lên 118.461.828.000đ, từ 2004 đến 2005 tổng vốn tăng lên 48.183.345.000đ. Và theo ba biểu đồ biểu thị phần trăm phải trả nội bộ trong tổng vốn của nhà máy cho thấy, trong các nguồn huy động vốn của nhà máy thì nguồn vốn huy động từ nội bộ chiếm một tỷ lê rất lớn trong cả ba năm, năm 2003 chiếm 74%, năm 2004 chiếm 89%, năm 2005 chiếm 86%. Mặc dù có sự biến động tăng giảm nhưng đều ở mức rất cao. Nguồn chủ yếu trong huy động nội bộ là do công ty rót xuống. Điều này cho thấy, công ty đã đầu tư rất lớn cho nhà máy granite Trung Đô. Biểu đồ 5: Tình hình sử dụng vốn của nhà máy gạch granite Trung Đô Biểu đồ 6: Cơ cấu trong Tổng vốn Theo biểu đồ cột biểu thị tình hình sử dụng vốn thì vốn của nhà máy được sử dụng như sau: Trong 2003, tổng vốn trong năm này chủ yếu là vốn lưu động, khi đó nhà máy chưa đầu tư lớn cho máy móc thiết bị nên vố cố định chiếm một phần nhỏ. Nhưng đến 2004 và 2005, đã có sự thay đổi khá lớn trong cơ cấu vốn. Nắm bắt được tốc độ phát triển của thị trường và do tình hình tiêu thụ sản phẩm không mấy khả quan do chất lượng sản phẩm không được khách hàng chấp nhân, nhà máy được công ty đồng ý cho vay một lượng vốn rất lớn để đầu tư vào máy móc thiết bị (Nhập dây chuyền sản xuất gạch từ Italia). Điều này thể hiện rất rõ qua biểu đồ cột, mặc dù tài sản lưu động cũng tăng lên rất lớn qua 3 năm nhưng trong cơ cấu tài sản thì tài sản cố định chiếm tỷ lệ lớn hơn. Mặc dù tổng vốn tăng rất nhanh qua 3 năm (từ 2003 đến 2005) nhưng tình hình tài chính của nhà máy không khả quan, "thu không đủ bù chi" nên nhà máy rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ. Biểu đồ dưới cho thấy rất rõ điều đó. Trong khi tổng vốn tăng đột biến thì lợi nhuận càng ngày càng giảm. Chứng tỏ nhà máy đầu tư chưa có hiệu quả. Tình hình tài chính không khả quan là một trở ngại rất lớn cho nhà máy và cho hệ thống kênh phân phối. Bởi vì, lợi nhuận không có nên nhà máy không đầu tư vào việc đào tạo nhân viên Mar, đầu tư vào việc xây dựng các hệ thống kênh phân phối khác, đầu tư rất ít vào xúc tiến hỗn hợp: Không tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, không có các chiến dịch quảng cao trên truyền hình mà chỉ quảng cáo qua một vài tờ báo. Kinh phí rót cho phòng Bán Hàng (phòng phụ trách kênh phân phối) rất hạn hẹp nên hầu như phòng Bán Hàng có kế hoạch nào đó thì việc triển khai và thực hiện nó là rất khó khăn. Biểu đồ 7: Tương quan vốn và lợi nhuận của nhà máy granite Trung Đô 2.2.1.7. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của nhà máy gạch Granite Trung Đô Bảng 15: Các chỉ tiêu tài chính có bản của nhà máy gạch Granite Trung Đô Năm ĐVT 2003 2004 2005 1. Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 97.8% 99.76% 97.24% 2. Khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán chung Lần 0.95 0.39 0.5 - Khả năng thanh toán hiện hành Lần 0.5 0.2 0.25 3. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu % 0 0 0 4. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tài sản % 0 0 0 Như trên đã nói thì trong 3 năm 2003 đến 2005, công ty cổ phần xây dựng số 6 đã đầu tư rất lớn vào nhà máy gạch granite Trung Đô, mà trong 3 năm vừa qua công ty luôn làm ăn thua lỗ vì vậy trong cơ cấu vốn của cả 3 năm, tình hình biến động không đáng kể, nguồn vốn của nhà máy chủ yếu là vốn vay chiếm đến trên 95%, và trong đó nguồn vay nội bộ chiếm phần lớn, đó là nguồn vốn do công ty rót xuống. Qua bảng trên cũng cho thấy, các chỉ tiêu khả năng thanh toán chung và khả năng thanh toán nhanh của nhà máy đều không tốt, chúng đều có giá trị dưới 1. Khả năng thanh toán là rất nhỏ. Tuy nhiên, do nguồn vay nội bộ nên lãi suất ưu đãi và cũng không đến nỗi thúc ép phải thanh toán đúng hạn. Nhưng, sự làm ăn không hiệu quả của nhà máy granite Trung Đô là một phần nguyên nhân làm cho công ty cổ phần xây dựng số 6 gặp nhiều khó khăn, nguồn vốn huy động cho nhà máy granite Trung Đô chủ yếu là nguồn vốn vay tín dụng ngắn hạn. Không thể thanh toán đúng hạn sẽ làm mất lòng tin của các tổ chức tín dụng, thêm vào đó công ty phải chịu một khoản lãi vay khá lớn. Hơn nữa, do nhà máy đang làm ăn thua lỗ nên ảnh hưởng rất lớn đến chính sách nợ và thu hồi công nợ của nhà máy. Đối với khách hàng dân dụng thì không sao bởi họ mua số lượng ít và thường là trả bằng tiền mặt ngay, gọi một cách di dỏm là "tiền trao cháo múc" nhưng đối với khách hàng công nghiệp thì khác (nhất là các công ty nhà nước) thường mua gạch về rồi sau đó mới trả tiền (trả chậm), mà đối tượng khách hàng này thường mua với số lượng rất lớn, trong trường hợp họ chưa thể thanh toán ngay được thì đó sẽ là một khó khăn với nhà máy. Bởi nhà máy sẽ không đủ vốn để tái sản xuất mở rộng. Do vậy mà chính sách nợ và thu hồi công nợ của nhà máy là khá chặt chẽ. Thêm vào đó, tình hình tiêu thụ khó khăn cũng hạ chế nguồn lực rót cho phòng kinh doanh trong công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ và các chính sách khuyếch trương,...  2.2.1.8. Chất lượng và giá cả sản phẩm. Sơ đồ quy trình sản xuất gạch granite Trung Đô được công bố cho khách hàng: Nguyên liệu Nguyên liệu (Đất sét, cao lanh, Fenspat, Cát ... ) (Các loại màu) ↓ ↓ Cân định lượng Bàn cân ↓ ↓ Máy nghiền Máy nghiền ↓ ↓ Bể chứa hồ Thùng chứa màu Hệ thống phối màu ↓ Sấy phun ↓ 12 silô chứa bột 50m3 4 silô 3 m3 ↓ Tạo hạt ↓ 4 silô 12 m3 Hệ thống nạp liệu máy ép (Tạo vảy) Máy ép đơn Máy ép kép Sấy đứng ↓ Phủ men (nếu cần) ↓ Máy nạp gạch ↓ Hộp gạch lưu chứa ↓ Máy dỡ gạch ↓ Lò nung ↓ Thành phẩm ¬Bao gói ¬Mài bóng¬Phân loại → Bao gói → Thành phẩm Sơ đồ 12: Quy trình sản xuất gạch Nguồn: Phòng Bán hàng Trên đây là sơ đồ quy trình sản xuất gạch granite của nhà máy Granite Trung Đô, đi kèm với nó là bản thuyết minh rõ ràng từng bước thực hiện trong quá trình sản xuất gạch. Chúng đều được nhà máy cung cấp cho khách hàng, đây là hình thức công khai có hiệu qủa khá lớn khi nhà máy bán gạch cho khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng là các chủ đầu tư của các công trình xây dựng lớn. Đây là một căn cứ để họ ra quyết định có nên mua sản phẩm của nhà máy hay không. Bảng 16: Các thông số kỹ thuật của ngạch Granite trung đô sản xuất bằng công nghệ nhập từ hãng B&T Italia STT Tiêu chuẩn kỹ thuật Đơn vị Tiêu chuẩn EU Gạch Trung Đô T Mài bóng Không mài bóng Mài bóng Không mài bóng 1 Độ bền uốn N/mm2 >=27 >=27 >=40 >=40 2 Độ hút nước % <=0.5 <=0.5 <=0.3 <=0.3 3 Độ cong vênh % <0.1 <0.5 <0.1 <0.25 4 Sai lệch kích thước % <0.1 <0.5 <0.1 <0.25 5 Độ cứng bề mặt Mohs >=7 >=7 >=7 >=7 6 Hệ số giản nở nhiệt <=7.10-6 <=7.10-6 <=7.10-6 <=7.10-6 7 Độ bền hoá Bền A xít, Bazơ Nguồn: Phòng bán hàng nhà máy Granite Trung Đô Theo bảng trên cho thấy các thông số kỹ thuật của gạch Granite Trung Đô đều vượt hoặc bằng các thông số tiêu chuẩn về kỹ thuật của EU. Ngày nay, khi mà nền kinh tế phát triển hơn, thu nhập của người dân trong nước cao hơn thì người ta chú trọng đến chất lượng nhiều hơn số lượng vì vậy mà chất lượng là yếu tố hàng đầu làm nên danh tiếng cho một sản phẩm. Một sản phẩm có chất lượng cao sẽ có nhiều điều kiện để tạo nên chộ đứng của mình trên thị trường, sẽ dễ dàng hơn trong tạo dựng thương hiệu. Đối với sản phẩm gạch ốp lát thì chất lượng cao là sự đánh giá cao của khách hàng về thuộc tính kỹ thuật, các yếu tố thẩm mỹ và tuổi thọ của nó. Tuy nhiên, đặc điểm của sản phẩm gạch ốp lát là rất khó tạo ra được một yếu tố thẩm mỹ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh cùng loại, vì màu sắc, các hoạ tiết rất dể bắt chước. Vì vậy thuộc tính kỹ thuật có tính chất quyết định. Một sản phẩm gạch có các thuộc tính kỹ thuật tốt sẽ tạo nên tính thẩm mỹ cao. Riêng sản phẩm gạch granite Trung Đô, đây không phải là thế mạnh của nó, theo sự đánh giá của người tiêu dùng thì sản phẩm gạch granite Trung Đô có các thuộc tính kỹ thuật không được cao, chẳng hạn như tại các mép của viên gạch không được phẳng, thường có độ cong vênh lớn hơn so với một số sản phẩm cùng loại trên thị trường và bờ mép của viên gạch không thật sự thẳng. Vì thế khi người tiêu dùng lát gạch xuống nền thì mạch giữa các viên gạch không được đều đặn. Hơn thế nữa các viên gạch thường không đều nhau, có kích cở sai lệch ± 1mm. Thêm vào đó trong cùng một hệ màu mà nhiều khi không đồng đều nhau về màu sắc, khi lát gạch người tiêu dùng vẫn cảm thấy có sự khác biệt nhỏ về màu sắc. Một đặc điểm nữa đó là các vân hoa, hoạ tiết của viên gạch granite Trung Đô cũng có độ thẩm mỹ kém hơn so với một số sản phẩm cùng loại trong nước như Thạch Bàn, Bạch Mã,... Do chưa thực sự đảm bảo về mặt kỹ thuật và thẩm mỹ nên đây là một trợ ngại khá lớn cho khả năng tiêu thụ sản phẩm, làm giảm doanh số bán hàng. Đây là một vấn đề vô cùng hệ trọng, và thật sự nó đã được ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và trong thời gian tới công ty đã có kế hoạch đầu tư thêm để nâng cao chất lượng sản phẩm gạch Granite Trung Đô. Tuy nhiên, nhờ định giá sản phẩm cạnh tranh và lựa chọn thị trường mục tiêu khá hợp lý mà sản phẩm gạch granite Trung Đô đã bước đầu tạo dựng được chỗ đứng của mình trên thị trường. Công ty đã sử dụng phương pháp định giá cạnh tranh. Thực tế cho thấy giá cả là một lợi thế cạnh tranh của sản phẩm gạch granite Trung Đô, chẳng hạn loại gạch kích thước 40*40, bóng mờ, trên thị trường có các hãng với giá cả rất cao, như gạch granite ngoại nhập, giá có khi lên đến 200.000đ/m2, gạch thạch bàn giá 118.000đ/m2, gạch bạch mã giá 98.000đ/m2, nhưng gạch Trung Đô giá chỉ có 75.500đ/m2. Với các công trình có khối lượng lớn thì khoảng chênh lệch giá như trên là vô cùng lớn. Công ty đã có các chiến lược để khai thác lợi thế này. Tuy nhiên, với mặt bằng giá thấp hơn với các đối thủ cạnh tranh, nhưng nhờ có chủng loại sản phẩm phong phú, với nhiều mức giá khác nhau, chẳng hạn trong cùng một kích thước 40*40 đã có rất nhiều loại giá khác nhau, giá sẽ giao động từ 75.000đ/m2 đến 160.500đ/m2, và với kích thước 60*60 giá sẽ giao động từ 85.500đ/m2 đến 169.500đ/m2...4 Với mức giá phải chăng như vậy, sản phẩm gạch Granite Trung Đô rất phù hợp với những khách hàng có thu nhập thấp và trung bình có nghĩa là đánh vào thị trường là đại đa số người tiêu dùng và thực tế cũng cho thấy sản phẩm gạch Granite Trung Đô cũng rất được các nhà thầu chọn để lát cho những công trình lớn. Vì với một nguồn kinh phí xây dựng hạn hẹp thì giá cả của gạch granite Trung Đô rất phù hợp để lựa chọn. Tuy nhiên, thực tế thời gian qua cho thấy tình hành tiêu thu sản phẩm của nhà máy gạch granite Trung Đô là không khả quan. Năng lực sản xuất mỗi năm khoảng 800.000 m2 nhưng chỉ tiêu thụ được có trên 600.000m2 thêm vào đó nhà máy lại sử dụng chiến lược giá cạnh tranh (ít chú ý đến chi phí và cầu thị trường) nên doanh thu của nhà máy không cao và làm ăn thua lỗ kéo dài trong nhiều năm. Vì vậy, thiết nghĩ đã đến lúc nhà máy phải chấm dứt phương pháp "định giá cạnh tranh" để áp dụng một phương pháp định giá mới có thể mạng lại lợi nhuận cao hơn cho nhà máy. 2.2.2 Các yếu tố bên ngoài 2.2.2.1 Đặc điểm thị trường gạch ốp lát. Trong thời gian qua thị trường gạch ốp lát đã chịu rất nhiều các tác động tiêu cực, các tác động đó có thể kể đến như sau: + Thay đổi luật đất đai tháng 7/2005 chống đầu cơ đất đai của chính phủ. + Thắt chặt tài chính của hệ thống ngân hàng, đặc biệt là với lĩnh vực bất động sản (nhà cửa, đất đai...) (4) Phòng Bán hàng + Biến động giá cả xăng dầu và nguyên liệu khí đốt của thế giới đã gây ra sự leo thang giá cả của tất cả các mặt hàng khác. Từ những vấn đề trên đã làm cho thị trường bất động sản bị đóng băng. Thị trường gạch ốp lát phụ thuộc rất lớn vào thị trường xây dựng. Sự biến động của thị trường xây dựng sẽ kéo theo sự biến động của thị trường gạch ốp lát. Trong thời gian qua sự đóng băng của thị trường nhà đất, bất động sản là một nguyên nhân rất lớn dẫn đến doanh số bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát giảm xuống. Vì vậy, theo dõi sự biến động của thị trường xây dựng là vô cùng quan trọng khi ra các quyết định của ban giám đốc nhà máy và công ty. Nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự biến động của thị trường xây dựng là các quyết định của nhà nước khi điều tiết thị trường xây dựng do đó cần theo dõi sát sao các văn bản, các quy định mới ban hành của nhà nước và của bộ xây dựng. Sự biến động của thị trường xây dựng còn phụ thuộc vào các mùa trong năm, nhất là thị trường xây dựng dân dụng. Thị trường xây dựng dân dụng thường tăng lên vào mùa khô bởi vì mùa khô tạo điều kiện thuận lợi cho xây dựng,... 2.2.2.2.Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế bao gồm: Sản gỗ, gỗ ốp tường, gạch men, gạch granite tự nhiên,...Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của các sản phẩm này không cao. Đồ gỗ thường có giá rất cao, thị trường của nó chỉ là số ít những khách hàng có thu nhập cao còn đại bộ phận khách hàng không phải là thị trường của mặt hàng này. Gạch men thì có mẫu mã không đẹp, đỗ bền thấp nhưng lại có giá cả phải chăng nó phù hợp với thị trường nông thôn và những khách hàng có thu nhập thấp. Thực tế cho thấy một vài năm trở lại đây, các công trình xây dựng từ quy mô lớn đến nhỏ đều sử dụng gạch Granite nhân tạo bởi lợi thế của gạch Granite nhân tạo là có mẫu mã phong phú, chất lượng cao (tuổi thọ cao) rất phù hợp với thị hiếu của khách hàng mà giá cả lại phù hợp với thu nhập của đại bộ phận khách hàng. 2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh Trong một vài năm trở lại đây, lĩnh vực công nghiệp vật liệu xây dựng tốc độ tăng trưởng từ 25%- 30% thậm chí có năm lên đến 70%5. Sợ dĩ có tốc độ tăng trưởng như vậy là vì nhà nước chưa có chính sách quy hoạch ngành VLXD thêm vào đó trong một vài năm qua, tốc độ đô thị hoá tại các thành phố rất nhanh, các khu chung cư được xây dựng ồ ạt, các khu công nghiệp được xây mới rất nhiều, nhu cầu nhà ở của người dân tăng cao dẫn đến nhu cầu về VLXD tăng mạnh. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều hãng sản xuất gạch ốp lát như Bạch Mã, Taicera, Đồng Tâm, Thạch Bàn,... và các mặt hàng gạch ốp lát được nhập khẩu ồ ạt vào nước ta từ sau khi nhà nước bãi bỏ lệnh cấm nhập VLXD từ năm 2001. Với tốc độ phát trển nhanh như vậy đã tạo nên một thị trường gạch ốp lát mất cân đối trầm trọng, cung đã vượt cầu đến 65 triệu m2/năm5. Điều này làm môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt. Qua các thông tin thị trường trên cho thấy, nhà máy gạch Granite Trung Đô đang phải chịu sự cạnh tranh rất khốc liệt từ các công ty gạch trong nước và gạch nhập khẩu từ nước ngoài nhất là gạch nhập khẩu từ Trung Quốc. Là một nhà máy mới được thành lập, với chất lượng sản phẩm chưa được cao, kinh nghiệm thị trường của đội ngũ nhân viên thuộc phòng bán hàng của nhà máy chưa được tích luỹ nhiều,... mà phải cảnh tranh với các doanh nghiệp sừng sỏ trên thị trường như: Thạch Bàn, Viglacera, Bạch Mã,...Năng lực cạnh tranh của các công ty này thông qua danh tiếng, độ tin cậy của các cửa hàng bán lẻ và của người tiêu dùng là rất cao. Theo thông tin thu thập được thông qua các của hàng bán lẻ trên địa bàn thành phố Vinh thì gạch granite bán chảy nhất là gạch Thạch Bàn, tiếp theo là Bạch Mã, Viglacera,... họ đã có vị thế vững chắc trên thị trường gạch ốp lát, được người tiêu dùng tin cậy. Với năng lực tài chính hùng hậu. Qua một so sánh đơn giản dưới đây chúng ta có thể thấy được quy mô cũng như tình hình sản xuất kinh doanh rất hiệu quả của một đối (5) Phòng Bán hàng thủ chính của Granite Trung Đô đó là công ty Gạch Thạch Bàn: Bảng 17: Tương quan doanh thu và lợi nhuận của granite Trung Đô và Granite Thạch Bàn Năm Granite Trung Đô Granite Thạch Bàn Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận 2003 6.112.502 (1.528.786) 122.014.010 2.818.715 2004 53.989.368 (4.052.556) 128.392.700 7.031.054 Nguồn: Phòng Bán hàng Biểu đồ 8: Tương quan về doanh thu Biểu đồ 9: tương quan về lợi nhuận Qua hai biểu đồ trên cho thấy có sự chênh lệch rất lớn giữa doanh thu và lợi nhuận giữa hai công ty. Gạch Thạch Bàn doanh thu hàng năm trên 100 tỷ đồng, trong khi đó Granite Trung Đô chỉ khoảng một nữa. Thông qua doanh thu chúng ta không thể thấy được hiệu quả sản xuất kinh doanh bởi vì nó còn phụ thuộc vào quy mô. Nhưng qua lợi nhuận chúng ta có thể thấy được gạch Thạch Bàn làm ăn hiểu quả ra sao. Trong khi Granite làm ăn thua lỗ, năm sau lỗ nặng hơn năm trước thì Gạch Thạch Bàn lại có chiều hướng ngược lại, năm sau họ làm ăn hiểu quả hơn năm trước, lợi nhuận năm sau gấp hơn 2 lần năm trước. Vì vậy, cạnh tranh với các đối thủ mạnh hơn mình về mọi mặt là một thử thách rất lớn cho nhà máy. Nhà máy cần có các chiến lược hợp lý nhất là việc lựa chọn thị trường hợp lý và có các chính sách ưu đãi với khách hàng hợp lý để có thể tạo dựng uy tín, danh tiếng và chỗ đứng trên thị trường. + Kênh phân phối của một vài đối thủ cạnh tranh Kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) Công ty gạch ốp lát Hà Nội Các tổng đại lý Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Khách hàng Khách hàng Các nhà phân phối bán lẻ Sơ đồ 13: Sơ đồ kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội Nguồn: Phòng Bán hàng Đối với hệ thống kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức như sau: + Kênh trực tiếp: Kênh này là kênh được tổ chức dành cho các khách hàng đến mua trực tiếp tại công ty hoặc các khách hàng mà công ty liên hệ trực tiếp để bán sản phẩm. + Kênh gián tiếp: Sản phẩm từ Công ty được phân phối đến các Tổng đại lý, từ các Tổng đại lý sản phẩm được phân phối trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Kênh phân phối của công ty gạch Thạch Bàn Khách hàng Cửa hàng bán lẻ Nhà máy Xí nghiệp kinh doanh Chi nhánh miền trung Chi nhánh miền nam Tổng đại lý cấp I Đai lý cấp II Sơ đồ 14: Hệ thống kênh phân phối của công ty gạch Thạch Bàn Nguồn: Phòng Bán hàng Hệ thống kênh phân phối của công ty Thach Bàn được chia làm ba nhánh rõ ràng. Công ty có các chi nhánh ở cả ba miền, mỗi chi nhánh đóng vai trò như một tổng kho. Sản phẩm sẽ được phân phối từ tổng kho đến các Tổng đại lý cấp I, sau đó sản phẩm lại được phân phối đến các đại lý cấp II có quy mô nhỏ hơn nhưng số lượng nhiều hơn, được phân bố rộng rãi hơn. Từ các đại lý cấp II sản phẩm mới được phân phối đến một hệ thống các cửa hàng bán lẻ rộng lớn. Như vậy, qua phân tích về hệ thống kênh phân phối của hai công ty gạch Thạch Bàn và Công ty gạch Hà Nội ta thấy chúng có các điểm giống và khác với hệ thông phân phối của nhà máy gạch granite Trung Đô như sau: + Giống: Các công ty đều sử dụng một hệ thống các tổng đại lý trải đều trên toàn quốc. Không sử dụng trung gian là các nhà bán buôn Đều sử dụng kênh trực tiếp Tại các thị trường mà có sự tham gia của cả 3 công ty thì các công ty đều có chung đầu ra bán lẻ như nhau bởi hầu hết các cửa hàng bán lẻ đều bán rất nhiều loại gạch khác nhau tuỳ theo nhu cầu của khách hàng. + Khác: Khác nhau về độ dài của các kênh: Kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) được tổ chưc gọn nhẹ nhất, còn kênh phân phối của công ty gạch Thạch Bàn và granite Trung Đô tương đối giống nhau. Tuy nhiên về quy mô thì mạng lưới của Công ty gạch Thạch Bàn có quy mô lớn hơn ( có đến 270 Tổng Đại Lý vào năm 2005 trong đó Granite Trung Đô chỉ có 39 Tổng Đại Lý) Bảng 18: So sánh tình hình tiêu thụ của mỗi Đại lý Đơn vị: Triệu đồng Granite Trung Đô CTy. Gạch Hà Nội Doanh thu SL. Tổng đại lý TB tiêu thụ Doanh thu SL. Tổng đại lý TB tiêu thụ 53.989 39 1.384 235.000 112 2.098 Nguồn: Phòng Bán hàng Như vậy, qua bảng so sánh trên chúng ta có thể rút ra kết luận các Tổng đại lý của công ty gạch Hà Nội hoạt động tốt hơn so với các Tổng đại lý của nhà máy granite Trung Đô. Nhưng cũng phải nói rằng, cho dù tổ chưc mạng lưới kênh phân phối như thế nào đi nữa thì điều quan trọng vẫn là công tác điều hành quản lý có hiệu quả hay không. Một mạng lưới kênh phân phối hoạt động một cách trơn tru thì chắc chắn hiệu qủa của nó mang lại là rất cao. 2.3 Tổng hợp phân tích. Qua các phần phân tích ở trên có thể rút ra được các kết luận về những thành công, những hạn chế và những yếu tố tác động của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch granite của Nhà máy granite Trung Đô như sau: Kể từ khi nhà máy được thành lập và đi vào hoạt động thì Ban lãnh đạo Nhà máy đã có kế hoạch, định hướng tạo dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Gạch Granite của Nhà máy trải rộng trên toàn quốc. Đến nay, Nhà máy đã có tất cả là 39 Văn phòng đại diện và Tổng đại lý trên toàn quốc và có một mạng lưới các cửa hàng bán lẻ rộng lớn. Nhà máy đã có rất nhiều chính sách hộ trợ, giải quyết, chăm sóc và phát triển hệ thống các Tổng đại lý, Đại lý và các cửa hàng bán lẻ của mình. Năm 2005, Nhà máy đã tiêu thụ được 604 708 m2 đạt doanh thu là 49.353 triệu đồng. Sản phẩm của nhà máy bước đầu đã có chỗ đứng trên thị trường tạo cơ sở cho những bước phát triển tiếp theo. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công được nêu trên thì Nhà máy đang gặp rất nhiều khó khăn nan giải. Khó khăn lớn nhất đó là tình hình tiêu thụ của Nhà máy đang rất chậm, sản lượng tiêu thu chưa đạt điểm hoà vốn, kinh doanh thua lỗ. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khó khăn trên, trong đó có cả nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan. Nguyên nhân khách quan: Trong thời gian qua thị trường xây dựng có những biến động bất lợi, thị trường bất động sản đóng băng làm cho các công trình xây dựng không triển khai được. Thị trường vật liệu xây dựng cung đã vượt quá cầu làm cho tình hình cạnh tranh diễn ra rất là khốc liệt. Nhà máy granite Trung Đô phải cạnh tranh với rất nhiều các doanh nghiệp lớn trong khi nhà máy granite Trung Đô mới tham gia vào thị trường kinh nghiệm chưa được tích luỹ nhiều. Nguyên nhân chủ quan: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đang gặp khó khăn nên nguồn vốn rót cho nhà máy không lớn. Tình hình kinh doanh thua lỗ dẫn đến tinh thần làm việc của người lao động giảm sút, năng suất thấp. Sản phẩm gạch granite Trung Đô có chất lượng chưa cao, chất lượng thua kém so với các đối thủ cạnh tranh chính. Nhà máy áp dụng phương pháp định giá cạnh tranh là một trong những nguyên nhân làm doanh thu không cao. Mạng lưới các kênh phân phối hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Nhà máy chưa thực sự quan tâm đến các chương trình quảng cáo quyếch trương cho Nhà máy và cho sản phẩm của Nhà máy,... Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM GẠCH GRANITE TRUNG ĐÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 6 3.1 Phương hướng, chiến lược xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch Granite Trung Đô của công ty. Đứng trước tình hình thực tế là hoạt động của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy chưa thực sự hiệu quả thì Nhà máy đã có các phương hướng, kế hoạch hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của mình. Phương hướng, kế hoạch đó như sau: 3.1.1 Thị trường Nghệ An- Hà Tĩnh Phòng kế hoạch- Kinh doanh Đại lý Đại lý Đại lý TT Công trình CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ Khách hàng Sơ đồ 15: Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm dự kiến trên thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh Nguồn: Phòng Bán Hàng Sử dụng mô hình này sẽ khắc phục được một số nhược điểm của mô hình cũ như sau: + Lựa chọn một số cơ sở làm đại lý cho nhà máy mà có khả năng dữ trữ hàng hoá lớn đủ để cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ trong khoang thời gian dài hơn. + Việc quản lý công nợ dễ dàng hơn do chia nhỏ trách nhiêm ra cho các đại lý đạm nhận. + Quản lý một cách sát sao hơn các cửa hàng bán lẻ trong việc kiểm soát, giải quyết vướng mắc. + Giảm chi phí vận chuyển do nhà máy chỉ vận chuyển đến các đại lý với số lượng lớn một lần nên giảm số lần vận chuyển. - Tuy nhiên mô hình này cũng còn một vài nhược điểm sau: + Mạng lưới có nhiều cấp vì thế sẽ tăng chi phí quản lý. + Xây dựng lại mô hình mới sẽ mất công và mất chi phí để hộ trợ ban đầu. + Phải tuyển dụng nhân viên có năng lực để quản lý công nợ và phát triển thị trường. 3.1.2 Các thị trường khác. VPĐD Các TĐL Mạng lưới Trung gian TT Công trình Đại lý khu vực Đại lý khu vực Đại lý khu vực Đại lý khu vực CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ Sơ đồ 16: Các thị trường khác Nguồn: Phòng Bán hàng Ưu và nhược điểm của mô hình này: Ưu điểm: + Giảm số lượng tồn kho và dễ dàng thu hồi công nợ + Phát triển rộng rãi thị trường bán lẻ + Quản lý thị trường tập trung và dễ xử lý các yếu điểm của hàng hoá + Không cần phát triển số lượng nhân viên. Nhân viên kiểm soát trực tiếp các Tổng Đại Lý cấp I. Kiểm soát sâu sát công nợ và hàng tồn kho, kiểm soát sâu thời gian phục vụ công việc của nhân viên thị trường. + Hỗ trợ nhân viên phát huy hết khả năng kinh doanh của bản thân, tạo cơ hội kinh doanh phát triển thương vụ. Nhược điểm: + Xây dựng lại mạng lưới phân phối, mất nhiều thời gian để hỗ trợ ban đầu để phát triển thị trường. + Phải đào tạo lại nghiệp vụ kinh doanh cho nhân viên. Cần nhân viên có trình độ cao để quản lý công nợ và phát triển thị trường. 3.2 Các kiến nghị về xây dựng và tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch Granite Trung Đô. Nhà máy gạch Granite Trung Đô mới được thành lập vào năm 2001, và chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm 2002. Tại thời điểm này, trên thị trường gạch ốp lát đã có mặt một vài "đại gia" như Thạch Bàn, Viglacera, Bạch Mã,... Họ là những doanh nghiệp đi trước, đã xây dựng được cho mình một mạng lưới phân phối có thể nói là khá hoàn chỉnh. Sản phẩm của họ rất được khách hàng ưa chuộng vì vậy Granite Trung Đô muốn tiêu thụ được sản phẩm của mình không phải dễ. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ trước mắt của nhà máy gạch Granite Trung Đô là phải xây dựng được một mạng lưới phân phối khoa học, có hiệu qủa và phải từng bước thâm nhập vào thị trường gạch để tăng thị phần của mình trên thị trường, dành dật thị trường với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong điều kiện diện biến bất lợi của thị trường gạch ốp lát khi mà cung đã vượt quá cầu như hiện nay thì mục tiêu của nhà máy có thể nói là tăng sản lượng bán ra và tăng thị phần của mình. 3.2.1. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn có một quyết định đúng đắn thì quyết định đó cần phải được dựa trên những thông tin đầy đủ có liên quan đến việc ra quyết định. Chẳng hạn như muốn tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả thì cần phải có những thông tin để tiến hành nghiên cứu, dự báo thị trường về nhu cầu sản phẩm. Đặc biệt trong điều kiện thị trường gạch ốp lát cung đang vượt quá cầu rất nhiều, các doanh nghiệp đang trong tình trạng phải cạnh tranh gay gắt, dành dật từng đoạn thị trường một như hiện nay thì doanh nghiệp nào nắm bắt được thông tin sớm hơn và đầy đủ hơn thì doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng. Thông qua công tác thu thập thông tin và đánh giá thị trường các doanh nghiệp sẽ có cơ sở để ra các quyết định quan trọng liên quan đến toàn bộ các khâu của quá trình phân phối. Qua khảo sát thực tế tại nhà máy gạch granite Trung Đô, em thấy Nhà máy chưa thực sự quan tâm đến công tác điều tra, nghiên cứu thị trường vì vậy mà hiệu quả chưa cao. Do đó, Nhà máy cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, đẩy mạnh công tác thu thập thông tin thị trường và đánh giá các thông tin thu thập được. Từ đó đi đến việc đưa ra những đối sách thích hợp, xác lập chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường có nội dung như sau: - Thu thập những thông tin về tổng cầu của thị trường và cầu của từng khu vực cụ thể. - Thu thập những thông tin hàng ngày liên quan đến lĩnh vực xây dựng: Các dự án xây dựng, các quy định của nhà nước, của địa phương mới được ban hành,... - Thu thập những thông tin về các đối thủ cạnh tranh trên các mặt sau: Doanh thu, lợi nhuận, thị trường mục tiêu của họ, chính sách giá, chính sách sản phẩm, các chiến lược quảng bá khuyếch trương,... - Thu thập những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm của nhà máy, về hoạt động của mạng lưới phân phối, về cung cách phục vụ khách hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng,... Từ những thông tin thu thập được ở trên, Nhà máy cần phải có một bộ phận chuyên đánh giá, phân tích những thông tin thu thập được từ đó đi đến những quyết định hợp lý về công tác tổ chức mạng lưới kênh phân phối,... Trong thời gian tới Nhà máy nên tổ chức ra hai bộ phận riêng biệt trực thuộc phòng bán hàng: Một bộ phận chuyên trách công tác thu thập thông tin thị trường và đánh giá những thông tin thu thập được, còn một bộ phận nữa phụ trách triển khai những kế hoạch, chiến lược được đề ra và các công việc của công tác tiêu thụ sản phẩm. Một điều rât quan trọng nữa là cần phải đào tạo hoặc tuyển dụng những nhân viên có kinh nghiệm về công tác nghiên cứu, điều tra thị trường. Những nhân viên này cần phải am hiểm cả những phương pháp đánh giá thị trường hiện đại: Qua internet, các phần mềm ứng dụng,... 3.2.2 Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm sẽ tạo nên uy tín của doanh nghiệp. Phải nói rằng gạch granite là loại gạch cao cấp, phục vụ chủ yếu cho các thị trường là các thành thị lới, đối tượng khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập trung bình trở lên. Đối với loại khách hàng này, bên cạnh yếu tố thẫm mỹ thì chất lượng sản phẩm là một yếu tố vô cùng quan trọng. Nhà máy phải nhìn nhận được một thực tế là: "Khách hàng nào cũng rất tự hào nến như ngôi nhà của họ được lát bằng những viên gạch có chất lượng cao và sang trọng". Vì vậy mà công tác hoàn thiện sản phẩm để cho chất lượng sản phẩm không ngừng nâng lên là vô cùng quan trọng với nhà máy. Thực tế thì chất lượng sản phẩm gạch granite Trung Đô đang càng ngày càng được hoàn thiện hơn nhưng so với một vài đối thủ cạnh tranh chính như: Thạch Bàn, Bạch Mã, Vigracela,... thì vẫn chưa bằng được. Vì vậy, trong thời gian tới nhà máy cần có các đầu tư thích hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của dây chuyền sản xuất gạch, tăng cường đào tạo tay nghề cho đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất, tạo ra những phong trào thi đua sáng kiến cải tiến kỹ thuật, khen thưởng kịp thời những sáng kiến làm lợi cho nhà máy,... Một thông tin rất đang mừng là trong năm 2006 Công ty đang có kế hoạch sẽ đầu tư mới một dây chuyền mài và vát cạnh gạch cho nhà máy (trị giá 3 tỷ). Nếu được đầu tư thì chất lượng sản phẩm gạch của Nhà máy sẽ được cải thiện đáng kể. 3.2.3 Chính sách giá. Giá cả là một vấn đề rất nhảy cảm, nó tác động rất lớn đến tâm lý mua của khách hàng. Thường thì sau khi các yếu tố khác được thoả mãn lúc đó khách hàng mới đề cập đến giá cả. Nếu giá cả hợp lý thì nó sẽ dẫn khách hàng đến quyết định mua một cách nhanh chóng. Tâm lý của khách hàng là luôn thích mua rẻ và đối với doanh nghiệp thì luôn muốn định một mức giá sao cho mang lại lợi nhuận tối đa. Vì giá cả có vai trò rất quan trọng như vậy nên việc lựa chọn một phương pháp định giá thích hợp là vô cùng quan trong. Nó phải phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Nhà máy đã áp dụng chính sách giá thâm nhập. Như đã nói ở trên, giá sản phẩm gạch granite Trung Đô thấp hơn rất nhiều so với giá gạch granite của các doanh nghiệp khác. Chính sách giá này tỏ ra có hiệu quả trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ. Hiện nay có thể nói sản phẩm gạch granite Trung Đô đã được rất nhiều khách hàng biết đến, đã có một địa bàn tiêu thụ rộng lớn, đã xác lập được một vị trí nào đó trong tâm trí của khách hàng. Nhưng việc áp giá thấp mà ít quan tâm đến chi phí và tổng cầu như trên là một trong những nguyên nhân làm cho doanh thu của Nhà máy thấp như hiện nay. Đã đến lúc Nhà máy cần phải thay đổi chính sách giá sao cho phù hợp hơn với điều kiện thực tế của thị trường và phù hợp hơn với điều kiện của Nhà máy. 3.2.4 Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ. Thực tế thì hệ thống kênh phân phối của nhà máy gạch granite Trung Đô được tổ chức theo mô hình VMS liên kết dọc hợp đồng và người chủ quyền chính là nhà máy. Nhà máy ký kết hợp đồng trực tiếp với những đơn vị, cá nhân nhân làm đại lý và với các cá nhân nhận bán lẻ với những điều khoản ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi. Trong thời gian tới, nhà máy cần phải tăng cường quản lý các tổng đại lý và các đại lý một cách chặt chẽ hơn nữa, tăng cười trách nhiệm của các Tổng đại lý và các Đại lý trong việc thực hiện các điều khoản ký kết trong hợp đồng. Việc tăng cường quản lý các Tổng Đại lý và các Đại lý cần phải chú ý một số điểm sau: Nhà máy nên tăng cường hơn nữa việc quản lý các tổng đại lý của mình thông qua việc xem xét tốc độ tiêu thụ, doanh số và các phương tiện vận chuyển hàng hoá. Đặc biệt là việc quản lý nghiêm ngặt về giá cả để tránh tình trạng các đại lý tự do nâng giá gây thua thiệt cho người bán lẻ và người tiêu dùng. Tìm ra các nhu cầu và trở ngại cho các Tổng Đại lý và các Đại lý để có sự trợ giúp thích hợp. Đảm bảo hệ thống thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối và các trung gian cung cấp cho công ty các thông tin về thị trường. Có các hình thức hộ trợ các Tổng Đại lý, Đại lý và các cửa hàng bán lẻ trong công tác giới thiệu sản phẩm, như: Cung cấp những giá đỡ gạch, các cataloge gới thiệu gạch của công ty,... Thường xuyên đánh giá hiệu quả các Tổng Đại lý và Đại lý theo những tiêu chuẩn cụ thể như: Sản lượng, doanh số tiêu thụ, tồn kho, giải quyết công nợ, mức độ thu hút khách hàng để kịp thời phát hiện sai sót để xử lý và khuyến khích những mặt mạnh của Tổng Đại lý và Đại lý. Cần tăng cường sự ràng buộc trách nhiệm giữa Tổng Đại lý và Đại lý với các cửa hàng bán lẻ về: hình thức thanh toán, quản lý công nợ, công tác vận chuyển, khung giá, và các hình thức khuyến khích khi các cửa hàng bán lẻ tăng doanh số bán ra, giải quyết công nợ kịp thời,... Kiên quyết xử lý nghiêm khi các Tổng Đại lý và Đại lý vi phạm các điều khoản trong hợp đồng một cách thích hợp. Tăng cường đánh giá quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng thị trường để có thể giảm hay tăng số lượng Tổng Đại lý và Đại lý trên từng khu vực thị trường sao cho hợp lý nhất, hiệu quả nhất. Một vấn đề không kém phần quan trọng đó là nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhân viên bán hàng. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhân viên bán hàng thì phòng Bán Hàng cần thực hiện những công việc sau: - Tuyển dụng những nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm về công tác bán hàng và nghiên cứu thị trường. - Sàng lọc, đánh giá chất lượng của nhân viên để có các cách thức đào tạo hay sa thải hợp lý. - Phát triển một đội ngũ bán hàng có số lượng hợp lý, tăng cường kiểm tra, nắm rõ tình hình hoạt động của mỗi nhân viên để khai thác hết năng lực của họ. - Có các hình thức khuyến khích kịp thời những nhân viên có thành tích cao và kỹ luật những nhân viên làm việc không hiệu quả. - Phát triển đội ngũ các cộng tác viên trong việc quảng bá và giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin thị trường,... Các công tác viên này có thể là: Học sinh, Sinh viên,... làm ngoài giờ. 3.2.5 Tăng cường các hình thức xúc tiến khuyếch trương. 3.2.5.1 Quảng cáo. Ngày nay khi mà các phương tiện thông tin phát triển rất đa dạng, không có một phương pháp nào có thể truyền tại thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp đến đại bộ phận người tiêu dùng hiệu quả bằng quảng cáo. Thông tin quảng cáo sẽ giúp cho Cung - Cầu gặp nhau trên thị trường. Mặt khác quảng cáo còn tác động đến tâm lý người tiêu dùng làm cho người tiêu dùng đi đến quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp. Ngày nay, quảng cáo còn được coi là vũ khí cạnh tranh sắc bén của các doanh nghiệp. Thiết nghị, trong thời gian tới nhà máy cần phải lập kế hoạch và triển khai một số chiến dịch quảng cáo có quy mô lớn hơn, hướng tới một phạm vi khách hàng rộng lớn hơn thì kết quả tiêu thụ chắc chắn được cải thiện. Sản phẩm gạch granite của nhà máy thuộc ngành vật liệu xây dựng do đó trực tiếp phục vụ cho ngành xây dựng. Vì vậy, quảng cáo phải hướng vào các doanh nghiệp xây dựng và những người dân có nhu cầu xây dựng. Cần phải xác định được phạm vi tác động của quảng cáo. Nên tập trung quảng cáo những thị trường mục tiêu mà Nhà máy đã xác định. Quảng cáo phải nêu lên được tính ưu việt của sản phẩm gạch granite của Nhà máy so với các đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu đặt ra là phải làm sao cho nhãn hiệu của Nhà máy trở nên quen thuộc với khách hàng. Cần phải xác định được các mục tiêu của quảng cáo, ngân sách dành cho quảng cáo và các phương tiện dùng cho quảng cáo. Các thông tin quảng cáo đưa ra phải tập trung giới thiệu sản phẩm gạch của Nhà máy và giới thiệu về Nhà máy. Thông tin đưa ra phải xúc tích, dễ hiểu. Nội dung, hình ảnh phải hấp dẫn, lôi cuốn. Các phương tiện quảng cáo có thể là: Tivi, Báo chí, các Cataloge gới thiệu sản phẩm, tờ rơi,... Nhà máy cần phải có một Website để giới thiệu về Nhà máy, về sản phẩm gạch granite Trung Đô của nhà máy 4.2.5.2 Quan tâm tới công tác chào hàng Ta biết rằng chào hàng là khâu đầu tiên của việc bán hàng, nhằm giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Trong điều kiên cạnh tranh như hiện nay, sử dụng hình thức chào hàng là rất quan trọng. Để công tác chào hàng trở nên hiệu quả thì Nhà máy cần phải tăng cường các công việc sau: Nhà máy cần tăng cường chủ động tìm kiếm và gửi các bản chào hàng đến các khách hàng. Đối tượng mà Nhà máy cần chào hàng đó là các chủ đầu tư các công trình xây dựng. Nhà máy cần phải chủ động nắm bắt được thông tin về kế hoạch xây dựng, quy hoạch cải tạo của từng địa bàn để từ đó gửi các bản thảo chào hàng đến khách hàng một cách kịp thời nhất. Các phương tiện để thực hiện chào hàng có thể là trực tiếp, qua điện thoại, gửi fax, email,... 4.2.5.3 Tổ chức hội nghị khách hàng: Đây là một biện pháp để xây dựng mối quan hệ với khách hàng nhằm tạo ra lòng tin của họ đối với sản phẩm của Nhà máy và tranh thủ sự ủng hộ của họ đồng thời tạo ra sự ràng buộc giữa khách hàng với Nhà máy. Tại hội nghị khách hàng, Nhà máy có thể sẽ ký kết được nhiều hợp đồng lớn, béo bở. Thông qua hội nghị khách hàng, Nhà máy sẽ được khách hàng góp ý kiến về sản phẩm của mình, về ưu điểm cũng như nhược điểm còn tồn tại. Mặt khác, thông qua hội nghị sẽ tạo được bầu không khí thân thiện giữa Nhà máy với khách hàng. Khi tổ chức hội nghị khách hàng Nhà máy cần phải tiến hành các công việc sau: Tính toán chi phí phục vụ cho hội nghị sao cho phù hợp nhất không tốn kém mà cũng không nên quá sơ sài. Lập kế hoạch danh sách khách mời. Gửi giấy mời đến từng khách mời, chuẩn bị hội trường, chủ toạ hội nghị, cần có một bộ phận chuyên ghi lại những ý kiến quý báu do khách hàng đóng góp. Cần có các hình thức thích hợp để tạo ra không khí hội nghi cởi mở và vui vẻ. Kết thúc hội nghị cần phải có công tác đúc kết rút kinh nghiệm cho các hội nghị sau thực hiện tốt hơn. KẾT LUẬN Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm đang là vấn đề mang tính sống còn đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp nói chung và của nhà máy gạch granite Trung Đô nói riêng. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nhà máy cần phải hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ để cho nó vận hành một cách hiệu quả hơn. Phải xem mạng lưới tiêu thụ như hệ thống mạch máu trong cơ thể mình vậy. Nếu một khâu nào, một đoạn nào đó trong dòng chảy của nó bị tắc thì sản phẩm sẽ bị ứ đọng, hiêu quả tiêu thụ chắc chắn sẽ giảm xuống. Báo cáo này được viết dựa trên những tài liêu xác thực được thu thập tại Công ty cũng như tại Nhà máy gạch granite Trung Đô và các tài liệu do người viết thu thập được khi đi thực tế ngoài thị trường. Vì vậy, những phân tích và những giải pháp được đưa ra trong báo cáo là rất đáng tin cậy. Nếu Nhà máy gạch granite Trung Đô sử dụng những phân tích và những giải pháp mà báo cáo đưa ra thì chắc chắn nó sẽ đem lại một hiệu quả nhất định nào đó. Tuy nhiên, do thời gian và năng lực còn nhiều hạn chế, báo cáo không khỏi tránh được những sai sót nhất định. Do vậy, kính mong được sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và bạn bè quan tâm báo cáo được hoàn thiện hơn. Qua đây, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Ths. Vũ Hoàng Nam, sự giúp đỡ của các cô chú anh chị trong phòng Kinh tế - Kế hoạch - Đầu tư và ở các phòng khác của công ty cũng như của nhà máy granite Trung Đô đã giúp em hoàn thành báo cáo này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Các báo cáo tài chính của Công ty các năm 2001 – 2005 Các báo cáo tài chính của nhà máy granite Trung Đô các năm 2003 –2005 Bác cáo tổng hợp tiêu thụ sản phẩm granite Trung Đô các năm 2003 – 2005 Các cataloge giới thiệu sản phẩm Các hồ sơ đấu thầu của Công ty Tổng hợp nhân lực 2005 của Nhà máy granite Trung Đô Báo cáo Tổng hợp sản xuất các năm 2003 – 2005 Tài liệu về dây chuyền sản xuất công bố cho khách hàng Tài liệu về kế hoạch cải tiến mạng lưới bán hàng của nhà máy granite Trung Đô Giáo trình Marketing căn bản Giáo trình Quảng trị doanh nghiệp Giáo trình Kinh tế và quản lý Công nghiệp MỤC LỤC Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO 65