Chuyên đề Hoàn thiện phân phối sản phẩm của công ty TNHH Máy tính NET

trùc tiÕp ®Õn kh¶ n¨ng chi tr¶ cña ng­êi tiªu dïng.Cïng víi sù héi nhËp vµ ph¸t triÓn ®· ®­a nÒn kinh tÕ n­íc ta cã nh÷ng b­íc ngoÆt râ rÖt, thu nhËp b×nh qu©n ®Çu ng­êi t¨ng, ®êi sèng nh©n d©n ®­îc c¶i thiÖn rÊt nhiÒu, thu nhËp quèc d©n t¨ng , và việc này đã lµm cho hµnh vi mua s¾m cña hä còng thay ®æi ,viÖc mua s¾m t¨ng lªn, tr­íc kia hä chØ kiÕm ®ñ ¨n cho nªn hä chØ mua nh÷ng thứ coi lµ cÇn thiÕt nhÊt cho cuéc sèng, nh­ng b©y giê thu nhËp cña người dân kh¸ h¬n hä muèn mua nh÷ng s¶n phÈm kh«ng nh÷ng cã chÊt l­îng tèt mµ mÉu m· cßn ph¶i ®Ñp vµ chñng lo¹i phong phu ®Ó hä quyÒn lùa chän tr­íc khi mua sao tho¶ m·n ®óng yªu cÇu mµ hä ®Æt ra. Víi hÖ thèng th­¬ng m¹i quèc tÕ th«ng qua viÖc ra nhËp APEC ,ASEAN, AFTA vµ WTO sÏ lµ nh÷ng nh©n tè thuËn lîi cho ngµnh kinh doanh vê sản phẩm CNTT nhÊt lµ trong bèi c¶nh héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ nh­ hiÖn nay.Nhu cÇu cña ng­êi d©n vÒ sản phẩm CNTT ngµy cµng t¨ng Đêi sèng thu nhËp t¨ng lµm cho người dân cã nh÷ng kiÕn thøc hiÓu biÕt vÒ x· héi còng nh­ cuéc sèng h¬n , hä sÏ nhËn thøc ®­îc tÇm quan träng cña c¸c s¶n phÈm ®em l¹i ®èi víi cuéc sèng cña hä nh­ thÕ nµo. Nh­ vËy víi m«i tr­êng kinh tÕ thuËn lîi ®· b¸o hiÖu cho thị trường về CNTT tiÒm n¨ng rÊt lín nh­ng c¹nh tranh còng ®Çy khèc liÖt. §èi víi NETCOM viÖc kinh doanh trong mét m«i tr­êng nh­ vËy ®ang më ra nh÷ng c¬ héi còng nh­ th¸ch thøc rÊt lín. §iÒu nµy ®ßi hái ban l·nh ®¹o c«ng ty ph¶i lu«n lu«n ®æi míi trong t­ duy l·nh ®¹o vµ thÝch nghi nhanh víi sù biÕn ®éng cña thÞ tr­êng và lu«n lµ ng­êi ®i ®Çu trong viÖc cung câp các mÆt hµng míi. * M«i tr­êng nh©n khÈu ¶nh h­ëng ®Õn ho¹t ®éng kinh doanh cña c«ng ty. N­íc ta lµ mét n­íc ®«ng d©n c­ do đó cã tiÒm n¨ng tiªu thô vÒ s¶n phÈm CNTT. Cïng víi sù thay ®æi ®¸ng kÓ vÒ kinh tÕ th× sù ®« thÞ ho¸ ®ang diÔn ra ngµy cµng m¹nh mÏ, di chuyÓn chç ë trong d©n c­ ®ang diÔn ra theo xu h­íng di chuyÓn tõ n«ng th«n ra thµnh thÞ. Møc sèng cña c¸c tÇng líp d©n c­ ngµy ®­îc t¨ng cao do đó nhu cÇu vÒ s¶n phÈm CNTT sÏ rÊt cao. VËy viÖc ph©n tÝch m«i tr­êng nh©n khÈu tèt sÏ gióp cho c«ng ty cã kh¸ nhiÒu thuËn lîi trong viÖc x¸c ®Þnh thÞ tr­êng môc tiªu vµ kh¸ch hµng môc tiªu, C«ng ty cã h­íng ®i ®óng ®¾n khi quyÕt ®Þnh vÒ qui m« thÞ tr­êng. HiÖn t¹i c¸c mÆt hµng cña C«ng ty ®ang ®­îc ph©n phèi t¹i c¸c tỉnh thµnh do vËy sù ®« thÞ hãa ë trong d©n c­ t¹o ra mét c¬ héi lín cho c«ng ty TNHH M¸y tÝnh NET. M«i tr­êng chÝnh trÞ- ph¸p luËt. M«i tr­êng này cã ¶nh h­ëng rÊt lín tíi sù ho¹t ®éng vµ ph¸t triÓn cña donh nghiÖp, nã mang l¹i ho¹t ®éng s¶n xuÊt nguån lùc lín tõ c¸c nhµ ®Çu t­ vµ hµnh vi tiªu dïng cña ng­êi d©n. Sù æn ®Þnh vÒ chÝnh trÞ t¹o ®iÒu kiÖn cho kinh tÕ ph¸t triÓn m¹nh mÏ , trong mét ®Êt n­íc mµ chÝnh trÞ rÊt æn ®Þnh sÏ thu hút sù tham gia cña c¸c nhµ ®Çu t­ lín trªn thÕ giíi, ®­a s¶n phÈm ra thÞ tr­êng thế giới dµng h¬n. MÆt kh¸c víi mét nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®­îc b¾t ®Çu tõ n¨m 1986 th× chÝnh phñ ViÖt Nam ®ang ra søc x©y dùng vµ hoµn thiÖn c¸c chÕ tµi ®Ó ho¹t ®éng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp trë nªn thuËn lîi h¬n. §Æc biÖt víi nh÷ng ®iÒu chØnh vÒ luËt kinh doanh ®· t¹o nªn mét hµnh lang ph¸p lý æn ®Þnh cho c¸c doanh nghiÖp ho¹t ®éng. Mét doanh nghiÖp muèn thµnh c«ng cần ph¶i ®­îc sù ñng hé cña rÊt nhiÒu yÕu tè, kh«ng n»m ngoµi m«i tr­êng kinh doanh ®ã c«ng ty TNHH m¸y tÝnh NET còng ®ang ho¹t ®éng trong mét m«i tr­êng chÝnh trÞ æn ®Þnh . Ngoµi ra m«i tr­êng luËt ph¸p sÏ võa c¸i khung qu¶n lý c«ng ty và nã còng gióp c«ng ty gi¶i quyÕt nh÷ng v­íng m¾c liªn quan ®Õn chñ quyÒn cña m×nh. *M«i tr­êng v¨n ho¸ Lµ m«i tr­êng ¶nh h­ëng ®Õn hµnh vi mua cña kh¸ch hµng, v¨n ho¸ cũng chÝnh lµ yÕu tè thóc ®Èy con ng­êi ta nªn hµnh ®éng nh­ thÕ nµo, mçi mét quèc gia cã nÒn v¨n ho¸ kh¸c nhau cho vËy sÏ cã nh÷ng c¸ch c­ xö kh¸c nhau.Do vËy mét c«ng ty khi x©m nhËp vµo thÞ tr­êng nµo ®ã cÇn ph¶i hiÓu biÕt m«i tr­êng v¨n ho¸ ë thÞ tr­êng ®ã ®Ó ®­a nh÷ng chÝnh s¸ch phï hîp tõ viÖc thiÕt kÕ s¶n phÈm cho ®Õn viÖc ph©n phèi vµ c¸c ch­¬ng tr×nh xóc tiÕn sao cho phï hîp kh«ng bÞ thÞ tr­êng ®ã tÈy chay. Ngµy nay c¸c nÒn v¨n ho¸ cã su h­íng ¶nh h­ëng lÉn nhau do vËy c«ng ty ph¶i biÕt n¾m b¾t t×nh h×nh ®Ó ®­a ra chiÕn l­îc më réng thÞ tr­êng sao cho ®¹t kÕt qu¶ cao nhÊt, ®iÒu ®ã sÏ gióp c«ng ty kÐo dµi chu kú sèng s¶n phÈm vµ sÏ san xÎ nh÷ng rñi ro ë c¸c thÞ trường kh¸c nhau. * M«i tr­êng c«ng nghÖ. Môi trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm cho công ty, nguồn lực công nghệ tốt sẽ mang lại, nâng cao năng suất lao động việc sản xuất sản phẩm có kết quả. Mỗi một công ty cần phải biết rằng hệ thống máy móc hiện đại sẽ giúp cho việc sản xuất đạt những kết quả như mong đợi, như vậy cần phải hiểu biết nó để có những kế hoạch cụ thể trong việc bố trí nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu của công nghệ đó. Phân tích môi trường công nghệ giúp cho Công ty có một cái nhìn tổng quát hơn về hướng sản xuất và đưa ra sư đầu tư đúng đắn để cho ra đời sản phẩm mới. Môi trường vi mô * Khách hàng Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Nếu sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có hoặc có ít nhu cầu thì giá có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến thế nào thì cũng không thu hút được khác hàng. Ngược lại, nếu sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao, không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. Đối thủ canh tranh của Công ty. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều Công ty kinh doanh về các thiết bị mạng, máy vi tính..Mặc dù có vị thế tốt trên thị trường nhưng Công ty luôn quan tâm xem đối thủ cạnh tranh của mình để có hướng đi kinh doanh thành công. Đối thủ cạnh tranh của công ty có thế kể đến: Trần Anh, An Phát ,Thủ Đô, Nguyễn Kim , ….. * Các nhà cung ứng: Công ty có các nhà cưng ứng các sản phẩm hàng đầu về công nghệ và uy tín như: : Dell Corporation,Intel Corporation, Microsoft , IBM, AMP, DINTEK, Genius, COMPAQ , Ikon Teachnologies Corporation, CNET, BREEZECOM, MOXA, DATATRONICS, APPLE, APC, Hewlet Packard, Cisco ,PowerCOM,……… Công ty là nhà đại lý bán hàng , đại lý phân phối, đại lý mở rông cho các hãng. Chủ trương của Công ty là đa dạng hóa các nhà cung cấp nhằm: Có nhiều sản phẩm cung cấp ra thị trường đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Chủ động về nguồn hàng, tránh bị khó khăn trong quá trình nhập hàng. 2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh Bang 3 - Tình hình về khối lượng sản phẩm bán ra qua 3 năm trỏ lại đây của công ty TNHH Máy tinh NET Đơn vị tính: sản phẩm Loại sản phẩm Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Planet 44675 47831 58744 Linksys 27460 35552 41300 Các sản phẩm khác 3247 9330 9775 Nguồn : Phòng kinh doanh Qua đấy ta thấy các sản phẩm tăng đều mỗi năm, năm sau doanh số nhiều hơn năm trước.Về sản phẩm Planet, Công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam các sản phẩm bán ra của công ty tăng đều đặn, năm 2006 tăng 22,17% so với năm 2005 và 25,33% so với năm 2004. Điêu này chứng tỏ sản phẩm Planet đã dần dần chiếm lĩnh thị trường qua đường lối kinh doanh táo bạo và rất sáng tạo của Ban lãnh đạo Công ty .Về sản phẩm Linksys, doanh số tăng đều ở mức 27,54% một năm,năm 2004 doanh số là 27460 sang năm 2005 là 35552 và năm 2006 là 41300 sản phẩm. Bảng 4 – Doanh thu của công ty qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu doanh thu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng doanh thu 19.947 21.959 36.786 Planet 9.248 10.193 20.055 Linksys 8.492 8.510 12.280 Các sản phẩm khác 1.993 3.246 3.935 Qua đây ta thấy doanh thu tăng theo từng năm, tổng doanh thu năm 2006 tăng85,345% so với năm 2005 .Đánh đấu đà tăng trưởng mạnh mẽ của Công ty. 2.2Thực trạng phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Máy tinh NET 2.2.1Hoat động của kênh phân phối Trong khi các chiến lược khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâu dài thì phân phối lại có lợi thế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chước bởi các đối thủ. Việc giữ lợi thế về giá rất hạn chế vì những người cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ. Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hay chất lượng cao là rất khó khăn. Các lợi thế xúc tiến cũng có thể bị bắt chước nhanh chóng. Ngày nay, người ta mua sản phẩm không chỉ căn cứ vào đó là sản phẩm có chất lượng ra sao, giá cả như thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó được bán khi nào, bán ở đâu và bán như thế nào… Đây chính là một chức năng phân phối. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú và đa dạng. Công ty đã sử dụng các kênh như sau: Sơ đồ 1: Hệ thống kênh một cấp của Công ty TNHH Máy tinh NET Kênh phân phối một cấp: Đại lý Người tiêu dùng Công ty Nhà bán lẻ Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán của các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh này thường được áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 17%. Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thường nhỏ. Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Kênh phân phối hai cấp Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Nhà bán buôn Sơ đồ 2: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty TNHH Máy Tính NET Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới các đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn…. Sản phẩm của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 75% lượng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn hơn so với loại kênh này. Hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trường. - Kênh phân phối ba cấp: Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Đại lý Công ty Sơ đồ 3: Hệ thống kênh ba cấp của Công ty Máy Tính NET Là loại kênh mới được áp dụng ở Công ty, trên một số khu vực thị trường mà điều kiện thị trường không cho phép sử dụng có hiệu quả các kênh khác. Việc sử dụng kênh này hiện nay là khi Công ty tiêu thụ ở các khu vực thị trường xa. Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự xem xét để có sự thay đổi sao cho thích hợp, đồng thời cũng quản lý kênh tốt hơn. Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm từ 8 - 10%. Còn có nhiều vùng thị trường mà Công ty chưa thực sự với tay , chẳng hạn Công ty mới làm được điều này ở Hà Nội. Các trung gian tập trung phần đông ở thành phố này, vô hình dung đã Công ty cụm thị trường của Công ty. Vì vậy muốn phát triển mục tiêu bao phủ thị trường trong tương lai thì việc phát triển về chiều dài của hệ thống kênh phân phối qua trung gian là rất cần thiết. 2.2.2Đặc điểm và công tác tìm kiếm các thành viên kênh Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởng hoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự. Các trung gian bán lẻ của Công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoa hồng và các nhà bán lẻ khác như cửa hàng , đại lý nhỏ lẻ … Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Công ty cho nhân viên thị trường đi thiết lập và mở đại lý. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếu như thoả mãn các điều kiện nêu sau đây : - Có tư cách pháp nhân - Có đủ vốn để kinh doanh - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ - Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp đồng, giới thiệu về Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. 2.2.3. Thực trạng hoạt động quản lý kênh 2.2.3.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh. Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động do vậy quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh. * Dòng chảy sản phẩm: Sản phẩm của Công ty được nhập khẩu từ nươc ngoài về sau đó, sản phẩm được chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở . * Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Nam Đinh, Hà Nội, Hà Tây, Hưng Yên,… Số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và đã ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. * Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán…. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên . Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán được Công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động khuyến mại, quảng cáo có được tổ chức thực hiện liên tục nên rất hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại được áp dụng cho các đại lý các nhà đại lý các cấp của công ty hay tận tay người tiêu dùng. 2.2.3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách ưu đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như là hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các chính sách khuyến mãi các ưu đãi về hàng hoá, Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian đặc biệt là các đại lý của Công ty. Công ty áp dụng chế độ hỗ trợ giá thích hợp các đại lý ở các thị trường khác nhau bảo đảm cho các đại lý bán sản phẩm của Công ty với cùng một giá. Bảng 5: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2,1% chiết khấu Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,8% chiết khấu Đại lý thanh toán trước hạn quy định Giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể là: + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 10triệu đồng. + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty,các biện pháp Công ty sử dụng phong phú, đa dạng đáp ứng nhu cầu của các thành viên kênh . Do Công ty đã tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty đã có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh. . Công tác đánh giá các thành viên kênh. Công ty sử dụng nhiều đại lý. Mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này tốt.Vì vậy, việc đánh giá này là đơn giản. Bởi vậy thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 35% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 4 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có . Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối phù hợp. Do đó rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là tương đối phức tạp. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình có sự liên kết trong toàn kênh. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình và các hợp đồng có các điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 2.3 Đánh giá ưu nhược điểm Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong quá trình phân phối hàng hoá, có một vấn đề mà Công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của công việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của Công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho Công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các mâu thuẫn thường gặp của Công ty là: * Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Mặc dù thời gian qua Công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy, việc này cũng đã gặp phải một số vướng mắc như: có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành chính của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác, trong thời gian qua mặc dù Công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá đê thu hút khách hàng. Điều này cũng đã dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với Công ty. * Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc đó là mâu thuẫn giữa Công ty với các đại lý cụ thể là: - Mâu thuẫn về vai trò: Là do các đại lý chờ đợi Công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà Công ty yêu cầu. Tuy nhiên, các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó Công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh cáo hoặc ngừng cung cấp hàng… - Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua Công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình các biện pháp đó là: Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá: Để làm được việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho các đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty, bởi vì nó có tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối. Phạt tiền với các đại lý vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với Công ty. Các quy ước đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà Công ty quy định. Ngoài ra Công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khác như thưởng cuối năm đối với các đại lý thực hiện đúng cam kết của Công ty. Bên cạnh các hình thức khuyến khích, Công ty còn sử dụng các biện pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế mức thấp nhất những mâu thuẫn trong kênh xảy ra. Những kết quả mà Công ty đã đạt được về tổ chức kênh phân phối: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty càng được mở rộng, do Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tiêu thụ. Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với hơn 200 đại lý trên 44 tỉnh thành . Chính nhờ vậy mà trong những năm gần đây số lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty đã tăng đều đặn từ 20% - 30% mỗi năm. Bảng 5: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước Năm Khu vực 2004 2005 2006 Miền Bắc 132 145 206 Hà Nội 35 32 35 Hòa Bình 5 5 6 Hưng Yên 5 6 7 Nam Hà 2 2 2 Thái Bình 5 5 6 Tuyên Quang 7 8 8 Hà Tây 7 8 9 Bắc Ninh 8 8 9 Ninh Bình 7 7 8 Quảng Ninh 7 8 8 Hải Phòng 7 7 7 Vĩnh Phúc 4 4 5 Lai Châu 6 7 8 Ninh Bình 7 7 8 Thái Nguyên 5 5 6 Lạng Sơn 6 7 7 Miền Trung 25 28 38 Quảng Ngãi 7 7 7 Hà Tĩnh 7 7 10 Nghệ An 4 5 6 Đà Nẵng 2 3 4 Thừa Thiên Huế 3 3 5 Thanh Hoá 2 3 4 Miền Nam 18 19 19 Phú Yên 2 2 2 Khánh Hoà 1 1 1 Cần Thơ 8 8 8 Đắc Lắc 1 1 1 Quy Nhơn 2 4 4 TP.Hồ Chí Minh 1 1 1 Gia Lai 1 1 1 Lâm Đồng 1 1 1 Tổng 178 186 253 Nguồn: Phòng kinh doanh Chương 3 Hoàn thiện phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Máy Tính NET 3 .1Căn cứ để cải tiến phân phối sản phẩm 3.1.1Thị trường mục tiêu . Thị trường mục tiêu: Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá.Năm 2007 là năm thứ 2 thực hiện kế hoạch 5 năm (2006-2010), nền kinh tế đang có nhiều dấu hiệu khả quan cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP sẽ cao hơn mức đề ra (7,5-8%/năm), khả năng đạt 8,2-8,5% và có thể trên mức 8,5%. Sở dĩ nói điều này là do các nguồn lực đầu tư vẫn chưa được tận dụng hết. Từ năm 1993-2006, vốn ODA các nhà tài trợ cam kết cho VN lên tới 37 tỉ USD, cụ thể hoá bằng các hiệp định ký kết là 27 tỉ USD, nhưng chỉ có 18 tỉ USD được giải ngân. Tương tự, vốn FDI các nhà đầu tư cam kết tới 60 tỉ USD, nhưng vốn thực hiện (bằng các dự án đã đầu tư và đi vào hoạt động) chỉ là 28 tỉ USD. Cộng cả 2 nguồn vốn trên lượng vốn đưa vào đầu tư để tăng trưởng chiếmchưađến50%. Như vậy là nguồn lực cho đầu tư phát triển còn có thể đẩy lên nữa, nhưng vấn đề khả năng hấp thụ của nền kinh tế chưa cao. Nếu chúng ta đẩy mạnh được lượng vốn  giải ngân và tăng trưởng xuất khẩu - đây chính là hai "đầu tàu" thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, trong đầu tư cần coi trọng hiệu quả vì chất lượng tăng trưởng phụ thuộc lớn vào điều này, nếu không cải thiện hiệu quả đầu tư thì những năm tới 2008-2009 sẽ rất khó khăn để đạt tốc độ trưởng cao.(Nguồn: www.doanhnghiep24h.com.) 3.1.2 Sản phẩm Sản phẩm của Công ty là những sản phẩm về máy tinh và các thiết bị mạng. Hiện nay nhu cầu về tin học hóa các công ty, trừơng học, các cơ quan chức năng hay đến các hộ gia đình đều cần thiết, nhu cầu ngày càng cao đòi hỏi công ty có những kênh phân phối phù hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. 3.1.3 Môi trường kinh doanh và khả năng của công ty xuất phát từ khả năng hiện tại và khai thác trong tương lai Hiện nay trên thị trường có nhiều công ty kinh doanh các sản phẩm về máy tính và các thiết bị mạng . Ngoài ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngoài vào thị trường nước ta theo con đường buôn lậu với giá rẻ, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Do chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn. Trong khi đó, nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Công ty là bao phủ thị trường nên Công ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, số lượng sản phẩm của Công ty kinh doanh là rất lớn và còn có thể tăng rất lớn trong những năm sắp tới. 3.1.4 Các mục tiêu của công ty trong thời gian tới Các mục tiêu của Công ty trong những thời gian tới: * Các mục tiêu của Công ty: Đến năm 2010 Công ty thực sự trở thành một trong những Công ty nằm trong số những công ty hàng đầu về cung cáp các thiết bị mạng và máy tính ở Việt Nam . Bảng 6: Mục tiêu của Công ty trong năm 2008: STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 50 2 Sản lượng sản phẩm Sản phẩm 105500 3 Doanh thu Tỷ đồng 60 (Nguồn phòng kinh doanh ) * Mục tiêu của Công ty trên thị trường: - Đối với thị trường Miền Trung: Đây là thị trường tiềm năng mà Công ty chưa khai thác được nhiều. Nhìn chung, đây là thị trường rễ tính mà Công ty có thể tiến tới mở nhiều đại lý . Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường này. - Đối với thị trường Miền Bắc: Đây là thị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường.Song Công ty không chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu. Riêng đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi chi phí hoạt động lâu dài đã có uy tín đối với người tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này đạt cao nhất, thị trường chiếm khoảng 60% - 70% tổng sản phẩm tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị trường này đang bị thu hẹp có nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để giành lại ưu thế. - Đối với thị trường Miền Nam: Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có thu nhập cao họ thích sản phẩm chất lượng cao các công ty có uy tín. Công ty đã dần dần đặt những bước tiên quan trọng của mình vào thì trương đầy tiềm năng này . Vì đây là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường chiếm từ 15-20 %. Trong thời gian tới Công ty cũng có mục tiêu nâng dần doanh số sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này. 3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh: 3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể là: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm của sản phẩm làcó tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các loại kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: Đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung và các khu vực miềm núi, nông thôn xa của miền Bắc có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Nhà bán buôn Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Sơ đồ 4: Hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội. * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc và miền trung Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền trung và miền bắc, miền nam. Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp. Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Theo ý kiến của tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 3% - 4% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% - 15% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 60 – 65% Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. * Mật độ trung gian: Sản phẩm về công nghệ thông tin là loại sản phẩm mà người mua sẵn sàng bỏ tiền ra mua sản phẩm ưng ý mà không mặc cả vì người dân nói chung vẫn chưa hiểu rõ về sản phẩm một cách cụ thể.Nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ dàng có được sản phẩm mà các trung gian lại có thể giới thiệu về sản phẩm tốt. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp bộ bán lẻ để dễ đến tay người tiêu dùng hơn. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đối với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý . Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý. 3.2.2. Mô hình tổ chức kênh: Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, mối liên hệ giữa các thành viên kênh khá chặt chẽ, Công ty đã quan tâm tới các đại lý và các trung gian khác. Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà Công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực của các bộ phận quản trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, Công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh và điêm yếu của người nhận đặc quyền. Với mô hình này, Công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu mà các đại lý độc quyền trả cho họ như là một nguồn chính của vốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ. Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như Các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cũng phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng thanh toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy. Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ngày càng phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ (hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tổ chức kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại và phát triển. 3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả: 3.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh : Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Miền Trung và Miền Nam, khách hàng biết ít về Công ty hơn và chính Công ty cũng cũng có sự hiểu biết khá sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… Tiếp theo Công ty phải đánh giá khả năng cảu các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, điều kiện tồn kho, vị trí cửa hàng thuận tiện các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như : Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa như ở Thành phố Hồ Chí Minh hay Nghệ An thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao. Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hay … Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ ,Công ty quảng cáo, thành tích của các đại lý này. Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác. 3.3.2. Điều chỉnh số lượng các đại lý: Số lượng các đại lý của Công ty khá nhiều có quy mô , có sự phân bổ Công ty chưa cần có sự điều chỉnh theo hướng : Cắt bỏ những đại lý làm ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ không có khả năng đáp ứng cho một số khách hàng lớn. Thay vào đó là các đại lý có quy mô lớn hơn có khả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy sẽ có một số lượng đại lý hợp lý, Công ty vẫn có thể đảm bảo cung cấp cho một khu vực thị trường như trước hoặc lớn hơn. Tôi xin đề xuất ý kiến về việc điều chỉnh số lượng đại lý như sau: Thị trường Mới Thị trường cần chấn chỉnh Khu vực thị trường Số lượng đại lý Khu vực thị trường Số lượng đại lý Cũ Mới 1. Miền Bắc: Lai Châu Cao Bằng 2 3 1. Miền Bắc Sơn La Hà Nội 35 2 28 4 Lào Cai 2. Miền Trung Qảng Ninh 2 2 Quảng Ninh 2. Miền Trung Nghệ An 8 7 10 10 3. Miền Nam Ninh Thuận Bình Thuận Vũng Tàu Bình Định 3 2 2 1 3. Miền Nam TP Hồ Chí Minh Khánh Hoà 8 1 12 4 3.3.3. Hoàn thiện quảng cáo kênh phân phối: 3.3.3.1. Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất là mối liên hệ giữa các thành viên kênh sẽ không được chặt chẽ. Nhưng do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên Công ty cũng phải tìm cách tăng độ liên kết giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt nhất. Để làm được việc này Công ty cần tiến hành dần dần nhằm tạo lập tốt mối liên hệ ở phía sau kênh. Công ty cũng cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để gặp mặt các đại lý nhằm khuyến khích, tạo dựng mối liên hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, Công ty cần có chủ trương khuyến khích xuất nhập khẩu xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp của Công ty . 3.3.3.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng phân phối vật chất: Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý. Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của Công ty không đủ để giao hàng cho các đại lý nhất là khi vào mùa tiêu thụ . Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mối liên hệ với một số Công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời Công ty có thể khuyến khích các đại lý, tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình. * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, Các xu hướng của thị trường biến đổi như thế nào ,về đối thủ cạnh tranh như , sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đói với giá cả của sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, , giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh ,giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh… * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tứclà chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của Công ty đối với các thành viên trong kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu. 3.3.3.3. Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác này cho thật tốt Công ty cần phải: - Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối với Công ty. - Thường xuyên quan tâm, động viên các nhà quản lý giỏi của các thành viên . - Thực hiện đa dạng hoá các hình thức khen thưởng: ngoài hình thứckhen thưởng mà Công ty đang sử dụng, Công ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Công ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị - Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.. - Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh. - Vì vậy Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xây dựng mối quan hệ với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đại lý. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì Công ty nên có một chính sách trừng phạt cụ thể nào đói với các hành động vi phạm đồng như: nợ quá hạn không trả, bán phá giá gây nên sự mâu thuẫn giữa các thành viên, tranh giá thị trường … Chính vì vậy Công ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để sử lý các thành viên vi phạm các quy định của Công ty. Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời soá bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín cảu Công ty. Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu. 3.3.3.4. Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing mix. Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp đồng bộ các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối. * Tăng cường công tác tiếp thị Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác quảng cáo. Qua quảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết được sản phẩm của Công ty và lúc đó mới gợi mở để họ mua hàng của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty muốn mở rộng thị trường về mặt đại lý. Chính vì vậy, Công ty phải dành cho công tác này một khoản ngân sách thích hợp và không ngừng nâng lên qua các kỳ sản xuất.. Như vậy so với các Công ty trong ngành thì chi phí của Công ty cho hoạt động này còn khiem tốn. Năm 2004, Công ty dành cho công tác quảng cáo, khuyến mại trực tiếp khoảng 1.5 tỷ đồng tức là khoảng 0.5% doanh thu. Vậy ta dự kiến mức chi phí dành cho quảng cáo của Công ty trong năm 2005 là 0.7% doanh thu, tức là khoảng 2 tỷ đồng. Với mức chi phí này thì Công ty cần chú trọng đến quảng cáo nhiều hơn trên báo chí đặc biệt là trên các thị trường mới. Công ty cần đầu tư quảng cáo trên báo chí những loại báo có số lượng độc giả lớn, hay các báo địa phương * Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xu hướng đa dạng hoá sản phẩm càng trở lên càng trở nên cần thiết. Công ty cấn nghiên cứu, tìm hiểu thêm các loại sản phẩm công nghệ cao trên thế giới đáp ứng tốt nhu cầu luôn biến động của thị trường đồng thời chúng là nguồn thay thế cho những sản phẩm đã lỗi thời không tiêu thụ được. Để cải tiến sản phẩm có hiệu quả, Công ty cần khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian bán lẻ, những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Với nhưng sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ tạo ra động lực cho các thành viên kênh thực hiện tốt các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty. 3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. . Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (86% - 90%) nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể. Làm tốt công tác này Công ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như trừng phạt… đối với các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Đồng thời, Công ty lại sử dụng các đại lý độc quyền. Vì vậy, tôi cho rằng công tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngoài tiêu chuẩn lượng bán, Công ty cũng có thể xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn Công ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán… Để đánh giá chi tiết hơn . Sau cùng, Công ty sẽ có được số điểm để đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là công khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối. Công ty có thể thành lập bảng đánh giá hoạt động của các đại lý theo như ví dụ dưới đây: STT Chỉ tiêu Tỷ trọng Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Lượng bán 0.25 2 Khả năng bán 0.15 3 Duy trì tồn kho 0.25 4 Thái độ hợp tác 0.1 5 Tốc độ tăng trưởng lượng bán theo thời gian 0.2 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng 3.3.5. Các vấn đề về nhân sự Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, Công ty nên có phòng marketing để tiến tới chuyên nghiệp hơn, phòng marketing sẽ có nhiêm vụ đưa ra các chiến lược quảng bá sản phẩm của công ty Các nhân viên phòng kinh doanh đa số còn trẻ. Do đó họ còn chưa đủ kinh nghiệm. Công ty có thể thuê cho chuyên gia đến cơ quan đào tạo hoặc cử cán bộ, nhân viên của mình đi học tại các trường đại học…. Tuỳ theo điều kiện của Công ty. Sau khi đã có trong tay những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng cần tạo ra những cơ chế nhằm phát huy tính sáng tạo, năng động của các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này. 3.3.6. Một số kiến nghị với Nhà nước Để tạo ra sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp, Nhà nước cần giải quyết một số vấn đề sau: - Sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo sự công bằng trong kinh doanh. Đặc biệt Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để ngăn chặn và xử lý những hoạt động làm hàng giả và nhập lậu hàng hoá gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh ..... Hàng giả sẽ làm mất lòng tin của người tiêu dùng, làm cho họ không thể phân biệt và có thể tiêu dùng nhầm phải những thứ hàng kém chất lượng đó. Hàng nhập lậu sẽ phá giá thị trường làm rối loại thông tin thị trường, gây ra những khó khăn rất lớn cho những nhà kinh doanh trong việc phát triển và quản lý sản phẩm. Tôi xin có những kiến nghị đối với Nhà nước trong công tác này như sau: + Xử lý nghiêm minh các hành vi vi phạm về sản xuất và kinh doanh hàng giả. .+ Tăng cường công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng. + Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý thị trường để có thể kiểm soát được hàng hoá nhập khẩu, đảm bảo mức giá trên thị trường. - Nhằm tăng cường đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, góp phần vào công cuộc CNH - HĐH đất nước, đối với các dự án đầu tư mang tính hạ tầng công nghiệp như đầu tư nhà máy sản xuất hoặc đầu tư cho việc sản xuất nguyên vật liệu, kiến nghị Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp về lãi xuất vay tín dụng cũng như các điều kiện vay vốn khác như: Thời hạn vay, thời gian gia hạn. Các biện pháp hỗ trợ tín dụng này sẽ tiếp thêm sức mạnh để phát triển đối với các doanh nghiệp nói chung và với NETCOM nói riêng, bên cạnh đó đây cũng là một yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp, tổ chức của nước ngoài. - Từng thời kỳ đưa ra những định hướng cho sự phát triển lâu dài của các ngành kinh tế quốc dân. Đồng thời Nhà nước nễn xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin và dự báo thị trường. Đó sẽ là cơ sở để Công ty hoạch định chiến lược thị trường của mình. Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty . Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này. Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có vẻ là quá nhiều và việc triển khai đồng bộ tất cả là không thể và cũng không nên , Công ty có thể chọn một số phương pháp phù hợp với công ty mình.  KẾT LUẬN Trong nhiều năm trở lại đây, Công ty TNHH Máy tính NET đã không ngừng vươn lên và đứng vững trong cơ chế thị trường, khẳng định mình là doanh nghiệp mạnh trong ngành thạch ở Việt Nam. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của ngành sản phẩm CNTT, cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng trở nên gay gắt hơn . Điều này đòi hỏi Công ty cũng phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ về mọi mặt như khả năng lắm bắt tieps thu công nghệ mới hay đến trình độ tổ chức quản lý của bộ máy lãnh đạo cũng như tinh thân lao động của các công nhân viên. Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt chú ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm - một trong những nội dung chính của quản trị Marketing. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của và PGS . TS . Nguyễn Thừa Lộc và Quý Công ty để có thể hoàn thành tốt chuyên đề này. NHẬN XẾT CỦA GIÁO VIÊN DANG MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giao trình Marketing Thương mại – NXB Lao Động 2. . Giao trình Marketing căn bản - NXB Giao Dục 3 Marketing Ứng Dụng - Trong Sản Xuất Kinh Doanh Thương Mại & Dịch Vụ- NXB Thống kê 4 Thời báo kinh tế Việt Nam 5 : www.doanhnghiep24h.com 6 www.linksis.com.vn 7 www.marketingvietnam.net 8 www.marketingneu.com 9. www.planet.com.vn MỤC LỤC Trang