Chuyên đề Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh Trí

gành may nói chung và công ty nói riêng trong quá trình phát triển số công nhân bậc 3 chiếm tỷ trọng khá cao 41.58% cho thấy đây là lực lượng nòng cốt của công ty trong quá trình sản xuất. Đây là số công nhân đã có một số kinh nghiệm tích luỹ trong thời gian làm tại công ty họ đã đạt được một trình độ về chuyên môn và tay nghề có thể đảm đương 1 số mặt hàng may có yêu cầu kỹ thuật cao. Ngoài ra công ty có khoảng 8.58 % thợ may bậc 4 và 2.72 % thợ bậc 5. Tuy chiếm tỷ trọng ít trong số công nhân sản xuất trực tiếp nhưng là rất cần thiết vì số công nhân này có thể kèm cặp chỉ bảo một số điều cần thiết cho các công nhân mới vào làm, công nhân lọc việc còn non tay nghề. Như vậy trình độ chuyên môn tay nghề và cơ cấu tuổi ở công ty May Minh Trí là trẻ nhưng lại phù hợp với hiện trạng ngành may mặc. Của cán bộ quản lý cấp cao. Lực lượng này ( cấp lãnh đạo này) có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Vì họ là lực lượng xương sống của công ty phát triển của công ty nên cấp quản lý nắm bắt nhanh chóng kịp thời những biến động phát trỉên trong và ngoài nước, kịp thời điều chỉnh đội ngũ công nhân viên cho phù hợp với những đòi hỏi của thị trường trong và ngoài nước. 1.1.3. cán bộ quản lý cấp phân xưởng: Đây là đội ngũ có vai trò quan trọng trong công tác điều hành sản xuất trực tiếp của công ty kịp thời truyền đạt đến công nhân sao cho phân phối từng khâu sản xuất kịp thời gian hoàn thành sản phẩm kịp tiến độ giao hàng như quy định STT Chức vụ Trình độ Tuổi Chuyên môn đào tạo 1 Giám đốc Đại học 35 Cử nhân 2 Phó giám đốc kỹ thuật Đại học 38 Kỹ sư 3 Phó giám đốc kế hoạch SX Đại học 35 Kỹ sư 4 Phó giám đốc điều hành nội chính Đại học 42 Thạc sĩ Xét về ban lãnh đạo có thể thấy rằng trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cao.Vì là xương sống phát triển của công ty nên cấp quản lý nắm bát nhanh chóng kịp thời những biến động phát triển trong nước và quốc tế, kịp thời điều chỉnh đội ngũ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với những thách thức đòi hỏi của thị trường trong nước và quốc tế. Tổ chức quản lý này mang tính trực tuyến chức năng mọi hoạt động sản xuất của công ty đều do giám đốc quyết định trên cơ sở có sự tham mưu của 03 phó giám đốc và các trưởng phòng. Ưu điểm là chuyên môn hoá cao, đảm nhiệm phụ trách công việc nhất định của từng thành viên. Các quản lý ở phòng ban và phân xưởng cũng đều có chuyên môn hầu hết được đào ở các trường ĐHKTQD, ĐHTM, ĐHBK, Trường ĐHMTCN và một số trường khác như cao đẳng kinh tế kỹ thuật Công nghiệp 1 Hà Nội là một trong những trường rất có uy tín về đào tạo dệt may. Công ty cũng rất chú trọng trang bị kiến thức về ngoại ngữ, vi tính cho đến các yếu tố vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên, tạo một sự hoà hợp và giữa họ sẽ trở thành nền tảng động lực cho công ty phát triển. Đó chính là yếu tố về kỹ năng kỹ thuật ,là thực hiện thuần thục những công việc chuyên môn và kỹ năng nhân sự là mối quan hệ giữa con người với con người. Ngoài ra công ty nói chung và cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng rất chú trọng đến kỹ năng tư duy. Dự kiến đưa ra mục đích phương hướng mục tiêu qua đó lường trước những khó khăn, thuận lợi và chỉ ra biện pháp khắc phục. Tình hình quản lý NNL tại công ty May Minh Trí trong những năm gần đây. 1. Công tác tuyển chọn: Để đảm bảo chất lượng lao động và việc hoàn thiện NNL công ty Minh Trí rất chú trọng đến công tác tuyển chọc công nhân viên. Do đặc điểm của ngành May nên công nhân chủ yếu là nữ. Tính đến 1/01/2004 tổng số người làm việc tại công ty May Minh Trí là 986 người trong đó lao động nữ chiếm 88.8% và nam là: 11.2% . Như vậy việc bố trí lao động là phù hợp với quy luật. Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính STT Chỉ tiêu Số lượng ( người) Tỷ lệ(%) 1 Lao động trực tiếp 885 89.78 2 Lao động gián tiếp 101 10.2 3 Lao động nữ 876 88.8 4 Lao động nam 110 11.2 Tổng số lao động 986 100 2. Tình hình quản lý NNL tại công ty Minh Trí trong những năm gần đây: 2.1. Công tác tuyển chọn: Để đảm bảo chất lượng lao động công ty rất chú trọng đến việc tuyển chọn nhân viên vào làm, do đặc thù của ngành may mặc nên công nhân tuyển vào công ty đa số là nữ. Công ty thường có ké hoạch tuyển dụng theo một quy trình tỷ mỷ và chi tiết. + Mục đích: Quy trình này được xây dựng nhằm hướng dẫn tuyển dụng lao động đảm bảo cung cấp nguồn lao động phù hợp về số lượng và yêu cầu chuyên môn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Quy trình này được áp dụng trong toàn công ty. + Trách nhiệm và quyền hạn: Phòng tổ chức lao động hành chính và các đơn vị liên quan chịu trách nhiệm thực hiện quy trình này. + Nội dung tuyển dụng: - Xây dựng kế hoạch tuyển dụng Phòng tổ chức lao động hành chính căncứ vào nhu cầu phát triển, mở rộng sản xuất, nhu cầu thay thế bổ xung lao động và theo “Đề nghị duyệt chỉ tiêu tuyển sinh tuyển dụng” của từng đơn vị trong công ty để xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động và trình giám đốc duyệt. -Kế hoạch tuyển dụng lao động được xây dựng trên cơ sở định mức định biên có căn cứ khoa học nhằm sử dụng lao động hợp lý có hiệu quả. -Kế hoạch tuyển dụng hàng năm được xây dựng vào cuối mỗi năm trước, trường hợp có nhu cầu đột xuất sẽ tuyển dụng theo sự chỉ đạo của giám đốc. + Người tuyển dụng: - Theo thứ tự ưu tiên: Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực cho công ty, đạt thành tích xuất sắc trong lao động và công tác. CBCNV từ các đơn vị khác chuyển đến, sinh viên các trường đại học,cao đẳng, trung học kỹ thuật nghiệp vụ có chuyên môn và có tay nghề phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty. Học sinh tốt nghiệp nghề tại các cơ sở đào tạo nghề do công ty đào tạo. + Hình thức tuyển dụng: -Tuyển dụng trong nội bộ: Phòng tổ chức – lao động – hành chính viết thông báo gửi đi các đơn vị phổ biến cho công nhân viên. - Tuyển dụng bên ngoài: Khi có nhu cầu tuyển dụng , phòng TC-LĐ-HC báo cáo lên giám đốc để đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, hoặc thông qua các cơ sở đào tạo trong nước. +Tuyển mới: - Thử việc và ký hợp đồng thực hiện theo quy định số 01/QĐ-TCLĐ những trường hợp có chuyên môn , tay nghề phù hợp với nhu cầu của công ty, đối với những học sinh vừa tốt nghiệp các trường đại học,cao đẳng, trung học dạy nghề. - Tiếp nhận những trường hợp là cán bộ công nhân viên từ cơ quan khác chuyển đến và ký hợp đồng tại công ty. + Tiêu chuẩn tuyển dụng tuyển sinh: - Tiêu chuẩn chung: Tuổi từ 18-35: Trường hợp đặc biệt ( Nếu có nhu cầu công tác cần cán bộ chuyên môn giỏi; thợ bậc cao từ bậc 4 trở lên ) có thể trên 35 tuổi. Trình độ văn hoá: Có trình độ văn hoá vừa tốt nghiệp phổ thông cơ sở hoặc phổ thông trung học trở lên tuỳ thuộc yêu cầu của từng công việc. Có đầy đủ hồ sơ theo quy định, lý lịch rõ ràng không có tièn án tiền sự. Sức khoẻ đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của y tế. Chuyên môn nghiệp vụ tay nghề đáp ứng được yêu cầu của công việc. + Tiêu chuẩn cụ thể cho ngành nghề tuyển dụng: - Đối với công nhân kỹ thuật điện, cơ khí, bảo toàn động lực phải có bằng chuyên môn đào tạo trong vòng 12 tháng trở lên. - Đối với công nhân may phải có chứng nhận về tay nghề được đào tạo từ 6 tháng trở lên. - Lao động giản đơn phải có trình độ trung học cơ sở trở lên. + Tiêu chuẩn cụ thể về tuyển sinh. - Đối với học sinh học nghề may yêu cầu phải có trình độ từ trung học cơ sở trở lên. - Đối với học viên học nghề cắt, theo yêu cầu trình độ văn hoá trung học phổ thông trở lên. - Thời gian học nghề theo quy định của từng ngành nghề nhưng thời gian đào tạo tối thiểu không dưới 3 tháng. + trách nhiệm của phòng tổ chức lao động hành chính. Công tác tuyển dụng tuyển sinh : - Nghiên cứu hồ sơ, tiếp xúc với đương sự , tìm hiểu khả năng chuyên môn , nghiệp vụ tay nghề để trình giám đốc xem xét giải quyết. -Chuẩn bị các thủ tục và các số liệu về các trường hợp tuyển dụng đẻ báo cáo hội đồng tuyển dụng ( đối với đợt tuyển sinh nhiều lao động ). -Tổ chức thi thử. - Phổ biến đào tạo cho người được tuyển dụng về nội quy , quy chế của công ty. Như vậy trình tự tuyển chọn nhân viên của công ty theo 1 trình tự khoa học chặt chẽ đáp ứng sát với những yêu cầu của công ty nên khi ứngviên đươcj nhận vào làm có thể thích ứng nhanh với công việc được giao. Công tác đào tạo 2.1. Các hình thức đào tạo Đào tạo phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nhu cầu về lao động tại công ty,trong những năm qua công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo . Để đáp ứng nguồn nhân lực cho quá trình đổi mới hoạt động của doanh nghiệp chuẩn bị cho sự hội nhập với nền kinh tế thị trường trong khu vực và thế giới đón bắt cơ hội thị trường xuất khẩu mới nở ra cho việc ký hiệp định thương mại Việt Mỹ. Công ty đã có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao tay nghề tiếp thu công nghệ mới cho cán bộ công nhân viên cụ thể: - Mời chuyên gia nước ngoài, trong nước tập huấn tại công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý về các lĩnh vực quản lý sản xuất, công tác kỹ thuật và quản lý tở chức sản xuất. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001. - Để phục vụ công tác xúc tiến thương mại, công ty đã tổ chức 02 lớp tiếng Anh thương mại cao cấp và sơ cấp tại công ty do chuyên gia người Anh trực tiếp giảng dậy. đào tạo cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý . - Cử người đi học các lớp về nghiệp vụ xuất- nhập khẩu, tài chính kế toán, văn phòng , quản trị kinh doanh. - Đào tạo tại chỗ nâng cao tay nghề cho công nhân, các kỹ thuật giác mẫu trên máy vi tính. 2.2. Các hình thức đào tạo NNL của công ty: - Tuyển công nhân may là lao động chưa có nghề gửi đến trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật công nghiệp I giúp đào tạo trong 06 tháng. - Ký kết một số hợp đồng đào tạo công nhân với trung tâm đào tạo quân khu thủ đô hoặc sở lao động và thương binh xã hội thành phố Hà Nội. - Đào tạo nâng cao tay nghề với một số trường hợp tay nghề còn yếu trong vòng 03 tháng tại công ty. đối với các cán bộ nghiệp vụ: Công ty gửi đi đào tạo thêm về chuyên môn trong vòng 3-5 tháng. Gửi cán bộ đi học thêm tại một số trường có liên quan đến ngành nghề chuyên môn ( các khoá đào tạo ngắn hạn). Tính đến đầu tháng 1 năm 2004 công ty đã cử đi hoặc đào tạo tại chỗ cho trên 750 cán bộ CNV ở từng chuyên môn cụ thể. NĂM SỐ NGƯỜI ĐƯỢC ĐÀO TẠO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN 2000 125 5 120 2001 171 15 166 2002 186 21 207 2003 296 27 269 tổng số người được đào tạo 778 58 762 Chính do công ty đã nhận thức đúng nên mấy năm gần đây trình độ cán bộ công nhân viên ngày một tăng, trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và thợ bậc cao trong công ty ngày một nhiều. Tuy nhiên việc đào tạo thường chưa sát nhu cầu lao động của công ty nên có một số lượng học sinh được đào tạo xong không có việc làm. Nguyên nhân: Do số đơn đặt hàng của khách hàng và do kế hoạch sản xuất của công ty có một số thay đổi trong năm để thích ứng với thị trường nên nhu cầu về lao động thường thay đổi. 3. Phân loại lao động ở công ty Minh Trí 3.1. Mục đích của việc phân loại Để nâng cao yếu tố nguồn nhân lực tại công ty, công ty Minh Trí đã phân nhóm lao động ở các mức độ khác nhau như: + Đánh giá thực trạng và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty + Lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phân công lao động một cách hợp lý. + Có chế độ vật chất phù hợp với từng đối tượng cán bộ công nhân viên trong công ty. + Tạo động lực phấn đấu chung của mỗi cán bộ công nhân viên và giữ được lực lượng quản lý kinh tế kỹ then chốt, công nhân có tay nghề cao trong công ty. 3.2. Tiêu chuẩn phân loại Công ty đã chia thành nhóm theo tiêu chuẩn như sau: 3.2.1. Nhóm I Là nhóm gồm các cán bộ kinh tế kỹ thuật then chốt của công ty và được công ty trực tiếp quản lý. Nhóm này bao gồm những cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi là lực lượng nòng cốt có ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch sản xuất của công ty. * Tiêu chuẩn cụ thể của nhóm này: - Có ý thức kỷ luật tốt. - Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt. - Trình độ kinh tế kỹ thuật giỏi. - Có khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh trong thực tế thuậc phần công việc được phân công. - Có khả năng hướng dẫn, đào tạo các công nhân viên khác. - Có uy tín với mọi người. - Có năng lực điều hành lãnh đạo. Có nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đối với nhóm này ngoài việc đạt mức lượng cao công ty còn có các chế độ đãi ngộ khác ngoài lương. Ngoài ra để kích thích sự phấn đấu không ngừng của từng cá nhân trong nhóm này công ty thường xuyên tổ chức giáo dục đào tạo. 3.2.2. Nhóm II Là nhóm công nhân viên lao động chính, nhóm này chiếm đa số trong toàn công ty và là lực lượng đóng vai trò quan trọng đến hoạt động sản xuất và hoạt động tinh thần của công ty. * Nhóm này có tiêu chuẩn cụ thể sau: - Có ý thức kỷ luật tố - Trình độ nghiệp vụ thành thục - Thường xuyên được phân công làm việc hay danh mục các công việc chính do đơn vị xây dựng. - Có khả năng hoàn thành công việc được phân công một cách độc lậo. Nhóm này được công ty đảm bảo hệ số cấp bậc công việc cao, bảo đảm thu nhập cao, đảm bảo công việc phù hợp để giúp cho nhóm này yên tâm lao động sản xuất và đóng góp những ý kiến có lợi cho hoạt động sản xuất của công ty. 3.2.3. Nhóm III Là nhóm mới được tuyển mới vào cr để học việc hoặc tập sự, hoặc thử việc cho nên nhóm này đang trong giai đoạn tự hoàn thiện nâng cao tay nghề qua sự giúp đỡ của các cán bộ và công nhân có tay nghề cao trong công ty. Công ty cũng tạo hướng phấn đấu để từng cá nhân trong nhóm có cơ hội phấn đấu phát triển lên. 4. Các hình thức khuyến khích động viên người lao động Chúng ta đã biết nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả sản xuất và công ty Minh Trí đã ý thức được vấn đề này nên luôn đề ra hình thức khuyến khích người lao động để đạt hiệu quả trong công việc, hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.1. Về công tác tiền lương - Công ty khuyến khích bằng hình thức trả lương theo sản phẩm để khuyến khích tinh thần làm việc của cá nhân hoặc nhóm, tổ, phân xưởng. Khi một mã đơn hàng được hoàn thành nếu vượt thời gian giao hàng sẽ được trích một khoản lợi nhuận thưởng cho nhân viên công ty. Nếu như có nhân viên, cán bộ được cử đào tạo chuyên môn vẫn được hưởng lương theo định mức của công ty. - Ngoài ta vào cuỗi năm hoặc các kỳ nghỉ lễ tết ngoài tiền thưởng theo quy định, công ty còn có một mức thưởng đặc biệt dành cho các cá nhân tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 4.2. Các chế độ đãi ngộ khác Là một doanh nghiệp tư nhân nhưng công ty Minh Trí rất coi trọng vấn đề đóng Bảo hiểm xã hội cho nhân viên. Đặc thù của công ty số lượng công nhân nữ chiếm đa số nên công ty cũng có chế độ riêng cho chị em. - Như vấn đề thai sản, nghỉ đẻ. - Công ty có phòng y tế khámchung cho nhân viên công ty. - Khám sức khoẻ kiểm tra định kỳ cho công nhân. - Hàng năm công ty đều tổ chức cho công nhân đi nghỉ mát theo định kỳ. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY MINH TRÍ 1. Những thành tựu đạt được Sau những nỗ lực về đào tạo quản lý phát triển nguồn nhân lực công ty may Minh Trí đã đạt được những kết quả khả quan như: - Công ty đã xây dựng được quy chế làm việc cho các cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý, tổ trưởng, tổ phó sản xuất ở các tổ. - Hoàn thiện đồng bộ các quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong các phân xưởng sản xuất. - Công ty đã coi trọng công tác tuyển dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất của đơn vị mình. - Tổ chức các cuộc hội thảo ngắn về sản xuất, cử một số cán bộ đi học các khoá ngắn hạn bổ xung kiến thức, thông tin mới cho các cán bộ quản lý. - Bổ xung kiện toàn bộ máy lãnh đạo. - Bồi dưỡng kèm cặp nâng cao tay nghề cho công nhân từ đó phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng đồng bộ cho hiệu quả về sản xuất kinh doanh. 2. Những hạn chế còn tồn tại về quản lý nguồn nhân lực tại công ty Minh Trí Mặc dù công ty Minh Trí đã đề ra các quy định chung trong vấn đề quản lý tuyển dụng nguồn nhân lực tuy nhiên ở một nguyên nhân chủ quan nào đó việc thực hiện triển khai vẫn không tránh khỏi thiếu sót như: - Nguồn lao động mới tuyển vào một số không đáp ứng được những yêu cầu về sản xuất trong công ty. - Trình độ chuyên môn của một số cán bộ còn thiếu hụt. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật còn mỏng nên trong những năm tới công ty cần phải bổ xung thêm. - Do đơn đặt hàng của khách hàng biến động về mẫu mã, chủng loại nên một số lao động dôi dư là không tránh khỏi hoặc thiếu hụt. - Việc ký kết hợp đồng đào tạo giữa công ty với các trường đào tạo vẫn còn một số tồn tại ách tắc do lý thuyết và thực hành về tay nghề không khớp nhau. - Số công nhân có tay nghề bậc cao ở công ty đặc biệt là ít và từ các đơn vị khác chuyển đến. 2.1. Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả - Do các đơn đặt hàng yêu cầu về thời gian rất gắt gao nên công nhân phải làm thêm giờ như vậy ảnh hưởng đến vấn đề tái sức lao động của công nhân. - Một số chính sách về đãi ngộ như y tế. Bảo hộ lao động chưa được chú ý đúng mức. 2.2. Các phong trào văn hoá trong công ty Các phong trào văn hoá trong công ty chưa được chú trọng và quan tâm nhiều. Các hoạt động như văn nghệ, thể thao… còn diễn ra rất hiếm nếu không nói là không có. Do vậy các cán bộ công nhân viên rất ít gặp nhau để trao đổi những thông tin về kiến thức và kinh nghiệm trong xã hôị. Vì phong trào văn hóa này có yếu tố khích thích sự hoà đồng giữa nhân viên và cán bộ trong công ty góp phần trong công tác quản lý nguồn nhân lực. CHƯƠNG III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY MINH TRÍ I. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THỜI GIAN TỚI Năm 2001, 2002 công ty đã tập chung đầu tư để nâng cấp nhà xưởng thiết bị theo hướng hiện đại, tự động hoá điều kiện cần để sản xuất cơ bản đã được đáp ứng, công việc tiếp theo phải tập chung đầu tư vào chiến lược con người để khai thác và sử dụng một cách có hiệu quả việc đầu tư đổi mới hạ tầng cơ sở. Để hoàn thành thắng lợi các chỉ tiêu kinh tế và đời sống năm 2003 công ty tiếp tục thực hiện các biện pháp còn phù hợp, có hiệu quả của năm qua, đồng thời tập chng xúc tiến những biện pháp cơ bản sau: - Đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, song song với việc khai thác các đơn hàng và thị trường Mỹ, quan tâm và chuẩn bị tốt các điều kiện để tìm kiếm và thực hiện các đơn đặt hàng vào thị trường khác. - Tập chung củng cố khâu tổ chức sản xuất, duy trì vận hành có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hoàn thiện các quy định, điều kiện cần để xúc tiến đăng ký cấp chứng chỉ ISO 14001 (Hệ thống quản lý môi trường), SA 8000 (Hệ thống trách nhiệm xã hội). Tập chung củng cố và cải tiến khâu điều hành sản xuất và phục vụ sản xuất, đẩy mạnh việc sử dụng cử cuốn gá lắp và áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thao tác tiên tiến vào sản xuất để tăng năng suất lao động. Sử dụng thời gian lao động có hiệu quả, kiểm soát và giảm đến mức tối thiểu việc giãn ca thêm giờ. Thực hiện tiết kiệm trong mọi lĩnh vực hoạt động, giảm chi phí hành chính để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quy chế tuyển dụng lao động của công ty may Minh Trí trong thời gian tới : Việc tuyển dụng lao động phải căn cứ vào nhu cầu công việc , chỉ tiêu cần tuyển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Người được tuyển chọn phải có ý thức , phẩm chất đạo đức tốt đáp ứng được các tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức tuyển dụng lao động: Căn cứ nhu cầu tuyển dụng phòng tổ chức – lao động – hành chính của công ty phải thông báo công khai về điều kiện tiêu chuẩn, số người cần tuyển trên các phương tiện thích hợp. Người xin vào làm việc tại công ty cần có một số điều kiện sau: + Là công dân Việt Nam, có hộ khẩu thường trú tại Việt Nam. + Có đơn xin dự tuyển, lý lịch rõ ràng, có đủ văn bằng chứng chỉ theo yêu cầu cần tuyển. + Không bị truy cứu trách nhiệm hình sự. Phòng TC- LĐ - HC có nhiệm vụ: + Xem xét các văn bằng chứng chỉ theo yêu cầu cần tuyển. + Phỏng vấn để xác định độ hiểu biết công việc, nhận thức chuyên môn… + Người được tuyển dụng phải qua thời gian thử việc, hết thời gian thử việc căn cứ vào kết quả nhận xét của quản đốc phân xưởng để xem xét. + Nếu đạt yêu cầu trong thời gian thử việc công ty sẽ kí hợp đồng lao động. + trong trường hợp không đạt yêu cầu thì người đứng đầu công ty có quyền huỷ bỏ quyết định tuyển dụng. 2. Phấn đấu nâng cao mức thu nhập cho CBCNV Phấn đấu đủ việc làm cho cán bộ công nhân viên làm cơ sở để đảm bảo đời sống nâng cao thu nhập cho người lao động. Quan tâm chăm lo thực hiện đủ các quyền lợi vật chất và tinh thần cho người lao động theo luật lao động và thoả ước lao động tập thể của công ty. 3.Đối với công tác đào tạo – phát triển, Xây dựng chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ. Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo – phát triển. Xây dựng đội ngũ người lao động có phương thức, phong cách làm việc cho phù hợp, người lao động phải có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005 có định hướng đến 2010, trong đó có kế hoạch đào tạo và phát triển. Với nhận thức nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển nên công ty luôn coi trọng nhân tố con người trong sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp do đó công ty cần nhất quán nhận thức về con người trong công ty. Gắn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với cơ chế, chính sách, phương thức kinh doanh của công ty từng thời kỳ. Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo cho công ty, quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NNL TẠI CÔNG TY MAY MINH TRÍ 1. Về công tác tuyển chọn Việc tuyển dụng lao động phải căn cứ vào nhu cầu phát triển, vào kế hoạch sản xuất của công ty. Nói chung để tiết kiệm thời gian và chi phí cácc nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập chug vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích và xác định yêu cầu và đặc điểm công việc cẩn tuyển mộ. Chất lượng đầu vào là nhân tố quan trọng góp phần tạo nên hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhất là đối với lao động có trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ là một thế mạnh trong cạnh tranh. Để chọn được một nguồn nhân lực giỏi về chuyên môn và nghiệp vụ, gắn bó với công ty, công ty cần thiết lập một cơ chế tuyển chọn thật hợp lý. Công ty nên đăng thông tin tuyển dngj với nội dung rõ ràng lên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng như: vô tuyến, báo, đài, internet… để thông báo tuyển dụng, công ty nên đưa ra những thông báo nhằm hạn chế số lượng thí sinh ở mức cần thiết, tăng chất lượng nguồn nhân lực như đối với nhân viên quản lý trình độ chuyên môn yêu cầu cụ thể như thế nào, ưu tiên những người có kinh nghiệp thu hút lao động giỏi về công ty. Ngoài ra công ty nên phối hợp, liên kết với các trường ĐH, Cao đẳng, Trung cấp nghề để khi có nhu cầu về lao động tiòm ra những sinh viên, học sinh có kết quả học tập và ý thức kỷ luật tốt có nguyện vọng về làm tại công ty. Với hình thức này công ty nên kết hợp hình thức như tặng học bổng cho những sinh viên, học sinh xuất sắc trong học tập, cho những sinh viên này đến thực tập tại công ty… để kết quả học tập của họ được tốt nhất. Trong công tác tuyển chọn cũng cần ưu tiên những con em là thành viên công nhân trong công ty vì họ đều là những người đã ít nhiều đóng góp cho sự phát triển của công ty, ngoài ra những đối tượng thuộc diện chính sách cũng cần được khuyến khích để tạo hình ảnh tốt cho công ty. Sau đợt tuyển dụng, cần đánh giá lại công tác tuyển dụng nhằm tìm ra ưu, nhược điểm, đánh giá những tồn tại cần khắc phục nhằm rút ra kinh nghiệm cho đợt tuyển dụng khác. Đối với công tác đào tạo – phát triển, xây dựng chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ. Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo – phát triển. Xây dựng đội ngũ người lao động có phương thức, phong cách làm việc cho phù hợp, người lao động phải có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005 có định hướng đến 2010, trong đó có kế hoạch đào tạo và phát triển. Với nhận thức nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển nên công ty luôn coi trọng nhân tố con người trong sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp do đó công ty cần nhất quán nhận thức về con người trong công ty. Gắn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với cơ chế, chính sách, phương thức kinh doanh của công ty từng thời kỳ. Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo cho công ty, quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. 2. về công tác đào tạo. 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo: Đây là một trong những giải pháp quan trọng nhất cần được quan tâm trong việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bởi vì: - Nhu cầu đào tạo nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Dựa trên chiến lược này xác định các dạng công việc sẽ được thực hiện, các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việ. Chính vì vậy mà công ty cần xác định rõ hơn nữa nhu cầu đào tạo của mình là đào tạo bao nhiêu người, cho bộ phận nào và khi nào cần đào tạo. Cần phân loại nhân lực có trình độ tay nghề khác nhau để có những nhu cầu đào tạo khác nhau. Khi đã có nhu cầu đào tạo thì cần đặt ra mục tiêu đào tạo, khi đạt được mục tiêu đào tạo tức là việc đào tạo có hiệu quả thì sẽ nâng cao được trình độ tay nghề cho người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hạn chế tình trạng kém năng lực chuyên môn như hiện nay. Việc đào tạo và đào tạo lại sẽ nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý, tăng khả năng thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật và trình độ tay nghề cho người lao động. Tiếp cận ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh. 2.2 Xác định hình thức đào tạo Khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo xí nghiệp nên chọn những hình thức đào tạo cho phù hợp với xí nghiệp mình. Với mỗi phương phá đào tạo thường tương ứng với hình thức đào tạo thích hợp nhất định. Lựa chọn phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng. Ở các phân xưởng nên lựa chọn phương pháp đào tạo tại chỗ, đào tạo trong công việc, phương pháp hội nghị và phương pháp luân chuyển công việc bởi vì khi có nhu cầu cần tuyển nhân lực thì lao động mới sẽ phải làm quen với công nghệ may hoàn toàn mới lúc đó xí nghiệp lại phải đào tạo từ đầu do đó hình thức đào tạo trong công việc là hết sức cần thiết và phù hợp với khả năng tài chính của xí nghiệp vì với hình thức đào tạo này là đào tạo trực tiếp tạo chỗ nơi làm việc trong đó người học sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề từ đó họ sẽ nhanh chóng nắm vững kỹ năng công việc, việc đào tạo mang tính kinh tế cao mà chi phí lại thấp điều này hoàn toàn phù hợp với khả năng của công ty. Với hình thức luân chuyển công việc ở công ty cũng rất quan trọng bởi vì đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo 3 cách: - Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ nghề nghiệp chuyên môn. Hình thức này được áp dụng cho các lao động ở các chuyền may khi cán bộ lãnh đạo điều động họ từ bộ phận này sang bộ phận khác và hình thức này rất phù hợp với phương châm (giỏi một việc, thành thạo nhiều việc khác) của công ty. Áp dụng hình thức đào tạo này sẽ mang lại hiệu quả cao nhất là về năng suất và chất lượng sản phẩm. Đây chính là hai yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty. 2.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ta nhận thấy công tác đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty còn một số tồn tại cần khắc phục. Công ty cần chủ động việc đào tạo đội ngũ lao động đồng thời kết hợp với công ty để có một chính sách đào tạo hợp lý đồng bộ, phù hợp với yêu cầu sản xuất của công ty. Theo tôi, bồi dưỡng cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ một cách chuyên sâu phù hợp với chức năng nhiệm vụ mà họ đảm nhận. Như trên đã phân tích, đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật và nghiệp vụ của xí nghiệp có trình độ nghiệp vụ chưa tương xứng với chức năng và nhiệm vụ của họ. Ở đây đặc biệt lưu ý tới cán bộ quản lý của phân xưởng và tổ may, cụ thể là các cán bộ kỹ thuật, tổ trưởng và các tổ phó của các tổ may. Cán bộ quản lý phân xưởng và cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ chủ yếu được đào tạo ở trình độ trung cấp, cao đẳng cộng với kinh nghiệm làm việc lâu năm. Như vậy, với trình độ này họ chỉ có thể làm việc tốt nhất trong điều kiện sản xuất ổn định với các mã hàng truyền thống, số lượng mỗi mã nhiều. Tuy nhiên trong điều kiện sản xuất không ổn định như hiện nay, để đảm bảo cho sản xuất được liên tục công ty phải nhận nhiều mã hàng cùng một lúc với số lượng mỗi mã hàng ít. Do vậy công việc triển khai đối với mỗi mã hàng sẽ thay đổi liên tục. Trình độ của Ban quản đốc và cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ của phân xưởng không đáp ứng được kịp thời. Xí nghiệp cần phải có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho đối tượng này. Bên cạnh đó, tổ trưởng, tổ phó của các tổ may có tay nghề chủ yếu bậc 3 và hầu như không có kiến thức về tổ chức quản lý là không đảm bảo đáp ứng yêu cầu sản xuất. Nội dung đào tạo cho các đối tượng này cần có: - Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề và bổ xung kiến thức hiện đại về các mặt quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ cho phù hợp với quá trình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty. - Tổ chức tập huấn phổ biến các chủ trương, chính sách, văn bản mới của Nhà nước, các quy định quy chế của công ty có liên quan đến các măth quản lý chung. Về tổ chức thực hiện: - Căn cứ vào tình hình sản xuất của công ty đối với từng thời kỳ mà công ty có kế hoạch mở các lớp bồi dưỡng và đào tạo hoặc gửi đi bồi dưỡng ở các trung tâm hay các trường đào tạo chuyên nghiệp. - Các đơn vị trong công ty lựa chọn, xét duyệt danh sách cán bộ công nhân viên được cử đi học theo thông báo của Phòng Tổ chức lao động, Phòng Tổ chức lao động tổng hợp danh sách và trình duyệt Giám đốc, hoàn tất thủ tục đối với khoá học và đối tượng đi học. Đào tạo công nhân Để đáp ứng nhu cầu đào tạo lao động trong điều kiện phát triển sản xuất kinh doanh, thay đổi cơ cấu sản xuất hoặc công nghệ của công ty, công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động. Công tác này phải được thực hiện thường xuyên với các hinhf thức đào tạo như: đào tạo mới, đào tạo kiêm nghề chuyển nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu, bồi dưỡng nâng cấp, nâng bậc cho công nhân hàng năm. - Đào tạo mới + Hình thức đào tạo: Đào tạo kèm cặp tại chỗ do các phân xưởng trong công ty đảm nhận kết hợp với hình thức gửi đi bồi dưỡng tại các trường công nhân kỹ thuật. Có thể nhà trường vừa đào tạo lý thuyết, vừa đào tạo thực ành hoặc phần thực hành kết hợp với phân xưởng kèm cặp tạo doanh nghiệp. + Về tổ chức thực hiện: Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh từng thời điểm công ty ra quyết định tuyển sinh đào tạo tay nghề, căn cứ vào nhu cầu và khả năng đào tạo, xí nghiệp quyết định thời gian và hình thức đào tạo cho phù hợp. Trong quá trình đào tạo kèm cặp, các đơn vị chủ động tổ chức, kết hợp với các phân xưởng có liên quan cùng theo dõi, kiểm tra tay nghề cho học sinh. - Đào tạo lại Việc đào tạo lại nguồn nhân lực là một việc làm quan trọng và rất cần thiết đối với công ty bởi các lý do sau: Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống do công nhân nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác. Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho công ty hoạt động trôi chảy. Thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và công nghệ mới tạo ra. Thứ ba: Để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). Việc đào tạo lại nguồn nhân lực có tác dụng rất lớn đến sản xuất kinh doanh và sự phát triển của công ty. Đó là: + Giảm bớt được sự giám sát của cán bộ lãnh đạo vì đối với người lao động được đào tạo họ là người có thể tự giám sát các thao tác nghiệp vụ của mình. + Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của các thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc bởi vì khi được đào tạo họ được trang bị về những kỹ năng, kiến thức, chuyên môn, vận hành quy trình công nghệ một cách thành thạo do đó sẽ giảm tới mức tối thiểu các tai nạn có thể xảy ra do các nguyên nhân khách quan. + Đào tạo sẽ làm cho sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của công ty ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. - Đào tạo kiêm nghề: Đối tượng đào tạo là công nhân đã được đào tạo một nghề trong dây chuyền sản xuất, cần phải đào tạo thêm một đến hai nghề phù hợp để đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động khi cần thiết. Hình thức đào tạo là kèm cặp trong dây chuyền sản xuất. Các đơn vị căn cứ vào nhu cầu sản xuất, lao động thực tế, lập kế hoạch đào tạo kiêm nghề, báo cáo Giám đốc xí nghiệp xét duyệt. Khi có quyết định đào tạo, các đơn vị bố trí sắp xếp công nhân đi học, bố trí người kèm cặp, kiểm tra sát hạch tay nghề công nhân. - Đào tạo chuyển nghề: Đối tượng được đào tạo là những người lao động không đảm đương được công việc đang làm do không phù hợp với khả năng, trình độ tay nghề và không thể bồi dưỡng đào tạo lại, phải bố trí chuyển nghề khác cho phù hợp. Hoặc do sau khi sắp xếp lại lao động sản xuất, một số lao động dôi dư phải chuyển nghề khác, công ty cần phải tổ chức đào tạo tay nghề mới cho số công nhân này để phù hợp với sự bố trí sử dụng lao động hiệu quả, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. * Đào tạo nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu: cần có kế hoạch đào tạo một cách toàn diện về kiến thức chuyên môn cũng như tay nghề đối với các đối tượng công nhân tay nghề yếu kết hợp đào tạo nâng cấp, nâng bậc cho công nhân bậc thấp nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất. Hình thức đào tạo ở đây chủ yếu nên áp dụng phương pháp bồi dưỡng, kèm cặp trực tiếp trong dây chuyền sản xuất. Tóm lại, kết quả, năng suất, chất lượng sản phẩm của công ty chắc chắn sẽ khả quan hơn nhiều nếu như công tác đào tạo của công ty được quan tâm đúng mức. 3. Tăng cường hơn nữa kỷ luật lao động Như chúng ta đã biết kỷ luật là nền tảng để xây dựng xã hội. Không có kỷ luật thì không thể điều chỉnh được mối quan hệ giữa người với người trong sản xuất và các hoạt động của họ trong tổ chức xã hội. - Về mặt lao động: Kỷ luật lao động là sự chấp hành và thực hiện một cách tự nguyện và tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên (thơì gian bắt đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi, sử dụng triệt để thời gian làm việc vào mục đích sản xuất sản phẩm, quỹ thời gian làm việc trong tuần, tháng, năm…) - Về mặt công nghệ: Kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc của máy móc, thiết bị, quy trình vận hành. - Về mặt sản xuất: Kỷ luật lao động là thực hiện một cách nghiêm túc nhiệm vụ sản xuất được giao, có ý thức bảo quản giữ gìn máy móc, thiết bị, dụng cụ, vật tư…, là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị mệnh lệnh về sản xuất của lãnh đạo. tuân theo các chế độ bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn và vệ sinh sản xuất. Chấp hành tốt kỷ luật lao động sẽ làm cho thời gian lao động hữu ích tăng, các quy trình công nghệ được đảm bảo, máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu được sử dụng một cách hiệu suất. Tất cả những cái đó làm tăng số lượng và chất lượng sản phẩm. Tăng cường kỷ luật lao động sẽ giúp cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục và tạo điều kiện cho việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, những kinh nghiệm tiến tiến vào sản xuất. Ngoài ta tăng cường kỷ luật lao động còn là một biện pháp để giáo dục rèn luyện con người mới, phát huy tinh thần trách nhiệm ý thức tập thể để góp phần xây dựng một tổ chức kỷ cương trật tự. Kỷ luật lao động phải kết hợp với bầu không khí lao động thân thiện, hợp tác đồng thời rèn luyện tác phong công nghệip trong hoạt động sản xuất. Kỷ luật lao động được công ty áp dụng tương đối nghiêm. các hình thức kỷ luật thường được áp dụng là khiển trách, hạ loại, chuyển làm công tác khác, đình chỉ và buộc thôi việc. Do ban hành các quy chế, quy định và nội quy lao động đã rõ ràng và được phổ biến thường xuyên nên việc vi phạm kỷ luật là tương đối ít, số vụ vụ phạm không đáng kể, chủ yếu là các lỗi kỹ thuật với các hình thức kỷ luật là khiển trách, hạ loại. Tuy nhiên, ngay cả những lỗi này cũng không đáng kể và được giải quyết nhanh gọn. Như vậy bên cạnh việc vẫn duy trì chế độ và phương pháp kỷ luật như hiện nay, công ty cùng ban lãnh đạo cần có biện pháp tích cực trong việc đôn đốc động viên và có chính sách khuyến khích thoả đáng để người lao động tích cực làm việc. Bên cạnh việc tạo ra bầu không khí tích cực trong lao động ban giám đốc cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cần thường xuyên phát động phong trào thực hiện tác phong công nghiệp trong lao động sản xuất. Rèn luyện ý thức tự giác trong hoạt động sản xuất của mình vì mục tiêu và lợi ích chung của công ty. Thực hiện được điều này đồng nghĩa với việc xoá bỏ triệt để tình trạng lãng phí thời gian do nói chuyện riêng do không nhiệm vụ sản xuất gây ra trong thời gian gần đây. Kỷ luật lao động trong công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty. Chính vì vậy mà người lao động phải thực hiện tốt các nội quy của công ty. Công ty cần áp dụng chế độ thưởng phạt phân minh đối với những trường hợp thực hiện tốt hoặc vi phạm nội quy của công ty. Tóm lại, công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa trong việc xây dựng một đội ngũ lao động, một tập thể sản xuất gắn kết, hoạt động vì mục tiêu chung của công ty, tăng cường hơn nữa chế độ kiểm tra, kiểm soát và giáo dục người lao động về tinh thần trách nhiệm đối với công việc. 4. Áp dụng các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích trước hết là lợi ích kinh tế thể hiện rõ mối quan hệ giữa những người lao động với nhau, giữa người sử dụng lao động và người lao động trong quá trình sản xuất ra sản phẩm. Lợi ích cá nhân có tác động trực tiếp tới người lao động và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn ở người lao động. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người, do đó lợi ích ta ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu. Như vậy, nhu cầu của người lao động ta ra động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động. Để kích thích lợi ích người lao động, công ty cần dùng nhiều phương pháp khác nhau như bố rí lao động phù hợp với trình độ tay nghề, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, bên cạnh việc kích thích lợi ích vật chất còn phải quan tâm tới các chính sách khuyến khích về tinh thần và tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân. Về việc bố trí lao động phù hợp với trình độ tay nghề: Vấn đề quan trọng đầu tiên là xí nghiệp phải xác định đúng trình độ tay nghề của công nhân và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp sẽ dẫn đến: - Người công nhân sẽ nhận được tiền công phù hợp với khả năng trình độ tay nghề của họ. - Khai thác được tiềm năng trong công nhân. Để bố trí công nhân đảm nhận công việc phù hợp với trình độ tay nghề của họ, trước hết xí nghiệp cần phải bố trí sắp xếp và xác định mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu trình độ tay nghề của công nhân. * Các chính sách về tiền lương: trước khi xây dựng các chính sách về tiền lương (trả công lao động) xí nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công việc của công nhân. Vì việc đánh giá kết quả lao động của công nhân cũng được coi là một đòn bẩy tạo động lực trong lao động. Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp. Điều đố có tác động trực tiếp đối với người lao động. Để đánh giá kết quả công việc thường được tiến hành theo hai bước: - Xác định chỉ tiêu đánh giá phù hợp: + Chỉ tiêu hiện vật + Chỉ tiêu giá trị + Chỉ tiêu tính bằng lượng lao động chi phí - Tiến hành đo lường kết quả lao động theo những chỉ tiêu đã định sẵn. Khi đã xác định được hiệu quả công việc thì xí nghiệp bắt đầy xây dựng các chính sách về trả công lao động. Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc trả công lao động cần phải dựa trên những nguyên tắc sau: 1. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động vì tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy, độ lớn tiền lương không những phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình họ. 2. Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động song mức độ tiền lương luôn phải lớn hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu. 3. Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của người lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong ba nguyên tắc trên công ty nên áp dụng nguyên tắc 1 khi được trả lương xứng đáng với công sức lao động thì người lao động sẽ làm việc với một tinh thần và trác nhiệm cao. Nếu đáp ứng được điều đó sẽ tạo ra được động lực mạnh mẽ cho người lao động. * Các chính sách về tiền lương Bên cạnh các chính sách về tiền lương, xí nghiệp cần phải xây dựng chính sách về tiền thưởng điều này đã góp phần thúc đẩy tăng năng suất lao động trong công nhân và cũng phần nào thúc đẩy thi đua trong sản xuất. Về công tác xếp loại lao động: Bầu lên một hội đồng bình bầu danh hiệu ABC trong đó Giám đốc công ty làm chủ tịch hội đồng. Việc xếp loại lao động theo thứ tự ABC là để làm cơ sở cho việc: - Xét việc tăng lương - Nâng bậc - Khen thưởng cuối năm (tiêu chuẩn thợ giỏi xét theo ABC) Công ty cần thường xuyên tổ chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho những đơn vị, cá nhân xuất sắc. Xen giữa các chiến dịch này là các đợt tổ chức thi đua trong phân xưởng sản xuất do công đoàn và đoàn thành niên phát động. Các hình thức thi đua như đạt sản lượng mức kế hoạch, ngày công cao, sản phẩm đạt chất lượng cao, thi bàn tay vàng phải được thường xuyên phát động trong các tổ đội sản xuất. Cần phải có những đợt tổng kết các phong trào thi đua từ đó sẽ có những hình thức thưởng cho các tổ, cá nhân xuất sắc tạo động lực cho họ làm việc phát huy tính sáng tạo công việc cao hơn nữa. Chính sách khuyến khích về tinh thần và tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động. Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn vì vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con người, mà phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc. Muốn vậy công ty phải: - Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động. Cụ thể việc sử dụng âm nhạc trong sản xuất có chức anưng kích thích hoạt động lao động, giảm mệt mỏi và tăng khả năng làm việc. Việc đưa âm nhạc vào tác động quá trình sản xuất có ba điều kiện sẵn có: Thứ nhất: phân xưởng đã được trang bị hệ thống âm thanh gồm micrô, amly, loa, đài cassette… chất lượng tốt. Thứ hai: Lứa tuổi của công nhân trong phân xưởng tương đối đồng đều và ở độ tuổi còn rất trẻ từ 20 – 30 tuổi. Thứ ba: Môi trường và điều kiện sản xuất trong phân xưởng hết sức thuận lợi cho việc đưa âm nhạc vào sử dụng. Nó được thể hiện ở chỗ tính đơn điệu trong dây chuyền, điều kiện tiếng ồn trong phân xưởng cũng hết sức thuận lợi. Tuy nhiên sử dụng âm nhạc chức năng trong sản xuất phải dựa trên cơ sở khoa học, nếu không thì không có hiệu quả hoặc có thể bị tác động ngược lại. Chúng ta có thể sử dụng các loại nhạc trong thời điểm như sau: - Vào thời điểm bắt đầu ca làm việc nên phát các loại nhạc hành khúc, nhạc múa hoặc các bài hát thể thao có nhịp điệu rộn ràng, nốt nhạc trong sáng có tác dụng gây cảm xúc tích cực, phấn chấn làm cho công nhân nhanh chóng có nhịp độ hoạt động phù hợp với nhịp độ của sản xuất. - Vào thời điểm khoảng giữa nửa đầu ca làm việc, thời điểm mà người công nhân bắt đầu xuất hiện sự mệt mỏi thì cần phải phát bản nhạc có tiết tấu êm dịu, nhịp điệu chậm nhằm đề phòng sự xuất hiện trạng thái mệt mỏi, kích thích thần kinh để kéo dài thời gian có khả năng làm việc cao của con người. - Thời điểm trước lúc nghỉ giữa ca và trước lúc kết thúc ca làm việc được mở các loại nhạc có tác dụng kích thích công nhân làm hết thời gian ca. Thời điểm này cũng nên sử dụng các loại nhạc nhẹ, chậm khoan thai. - Thời điểm kết thúc ca làm việc nên sử dụng các loại nhạc mạnh rộn ràng, nhịp điệu vui nhộn nhằm làm cho người lao động cảm thấy vui vẻ khi hoàn thành công việc và háo hức đón chờ ngày làm việc mới. Thời lượng phát có thể kéo dài từ 10 đến 15 phút mỗi lần với âm lượng phù hợp. Việc sử dụng âm nhạc hợp lý như trên chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ, kích thích người lao động làm việc và tạo ra cho họ một bầu không khí làm việc vui tươi trong sản xuất. - Ngoài việc đưa âm nhạc vào tác động quá trình sản xuất cần tạo ra bầu không khí dân chủ trong các phân xưởng, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo và công nhân, giữa những người lao động với nhau, để người lao động thấy mình được tôn trọng, do đó phát huy được hết tiềm năng của mình. Việc khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Không nên quá coi trọng khuyến khích vật chất hoặc khuyến khích tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ giữa hai loại khuyến khích đó, kết hợp chặt chẽ giữa thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ. Tuy nhiên ngoài các chính sách khuyến khích để tạo động lực cho người lao động công ty cần quan tâm đến vấn đề phúc lợi cho người lao động. Về phía công ty thì công ty cần phải lập chương trình và kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho công ty nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới. Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn giúp cho công ty dự kiến được số cán bộ công nhân viên cần được bổ xung, do yêu cầu của sản xuất và số lượng người cần được thay thế do các nguyên nhân để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục. Ngoài ra, việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn giúp cho công ty xác định được số tiền công trả cho cán bộ công nhân viên và sử dụng nó một cách có hiệu quả. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường cạnh trạnh gay gắt các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải thực hiện đồng bộ các nguồn lực. Ngoài việc thực hiện chiến lược kinh doanh, công ty không thể không chú trọng tới công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hình thức khuyến khích khác vì đó là những yếu tố hết sức quan trọng nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của nền kinh tế nói chung hơn nữa sản phẩm của đào tạo tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài. Do vậy để nâng cao các công tác đó đạt được những mục tiêu cơ bản về kinh tế, sản xuất, trước hết công ty may Minh Trí phải xây dựng được chiến lược hoàn thiện nguồn nhân lực nhanh chóng triển khai thực hiện đồng bộ những giải pháp đưa ra chắc chắn trong một tương lai không xa, may Minh Trí sẽ có một vị trí xứng đáng trên thị trường may mặc trong và ngoài nước. Chuyên đề đã hoàn thành nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các cô chú, anh chị trong Ban lãnh đạo công ty đã cung cấp tài liệu và chỉ bảo từ chỗ mơ hồ trở thành rõ ràng. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng vẫn có những hạn chế chưa thể khắc phục được như còn nhiều ý kiến chủ quan của cá nhân trong khi đó thời gian nghiên cứu lại hạn hẹp khiến cho bài làm có thể thiếu tính logic. Do vậy rất mong sự chỉ bảo của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Ban lãnh đạo công ty may Minh Trí, phòng tổ chức lao động Hành chính công ty may Minh Trí đã tạo điều kiện thuận lợi hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Hà nội, ngày… tháng… năm 2004. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý – trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS Đoàn Thị Thu Hà NXB Khoa học kỹ thuật - 2002 - Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.PTS Phạm Đức Thành - Nhà xuất bản GD 1995. - Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Trân, NXB Thống kê - 1996 - Quản trị nguồn lực, Paul Hersey – Kenblanchard NXB Chính trị Quốc gia 1995 (sách dịch). Quản trị nhân sự, TS Nguyễn Hữu Thân NXB Giáo dục – 2003