Chuyên đề Hoàn thiện Quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần Thiết bị Thực phẩm

khách hàng lớn như: Petro VietNam Gas Company, Total Gas, Shell Gas, Sài Gòn Gas, Elf Gas, VT Gas, Công ty Năng lượng Đất Việt, Ngọn Lửa Thần, Gia Định Gas, CD. Petrol… Thị trường của Công ty cũng đang được mở rộng ra thị trường Quốc tế bằng việc sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm sang Lào, Campuchia… 2.1.5.4 Điều kiện tự nhiên, địa lý. Ngoài trụ sở chính nhà máy tại thị trấn Phú Minh – Phú Xuyên – Hà Nội và văn phòng đại diện tại số 08 Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm – Hà Nội rất thuận tiện cho việc giao dịch, kí kết hợp đồng kinh tế. Mạng lưới các công ty thành viên cũng được đặt tại những vị trí thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của mình. Công ty còn có văn phòng đại diện tại các tỉnh thành rất thuận tiện cho việc giới thiệu sản phẩm, mở rộng thị trường. 2.1.5.5 Môi trường bên trong. Công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh. Điều này là một lợi thế của Công ty. Mọi quyết định trong Công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc. Công ty có một đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt tình, có trình độ cao. Công ty là một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Bầu không khí văn hoá trong Công ty rất tốt. Công ty thường xuyên tổ chức thi đua giữa các công ty thành viên và các phòng ban chức năng để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra Công ty còn có một điểm thuận lợi là công nghệ, máy móc phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đã được hiện đại hoá, do đó, năng suất lao động của công nhân được tăng nhiều so với trước kia. 2.2 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thiết bị thực phẩm. 2.2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2007. Tiếp theo sự phát triển năm 2006 trong năm 2007 đã có những bước thay đổi và phát triển không ngừng. Doanh thu tiêu thụ năm 2007 là 216.065.179.608 VNĐ, so với doanh thu tiêu thụ năm 2006 là 100.887.173.057 VNĐ, tỷ lệ tăng trưởng là 214,17%. Lợi nhuận sau thuế tăng từ 1.015.350.243 VNĐ năm 2006 lên 3.037.271.516 VNĐ năm 2007 tăng gần 3 lần. Công ty đã tạo công ăn việc làm cho 261 lao động, trong đó cán bộ quản lý là 22 người với mức lương trung bình 2.000.000 VNĐ/ người/ tháng. Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 ĐV: VNĐ TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2006 1 Doanh thu bán hàng, dvụ 216.065.179.608 100.887.173.057 2 Các khoản giảm trừ doanh thu - - 3 Doanh thu thuần từ hoạt động tài chính 216.065.179.608 100.887.173.057 4 Giá vốn hàng bán và dịch vụ 191.804.451.965 83.046.277.177 Giá vốn hàng bán thực hiện. 191.804.451.965 83.046.277.177 Giá vốn hàng bán nội bộ - - 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 24.260.727.643 17.840.895.880 6 Doanh thu hoạt động tài chính 430.527.839 439.920.996 7 Chi phí hoạt động tài chính 10.939.810.689 12.023.559.251 - Trong đó: Chi phí lãi vay phải trả 10.769.737.072 11.688.202.377 8 Chi phí bán hàng 2.414.627.374 1.802.474.993 9 Chi phí quản lý doanh nghệp 5.796.676.419 3.123.336.687 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 5.540.096.000 1.331.445.945 11 Thu nhập khác 3.557.435.676 97.355.967 12 Chi phí khác 5.565.820.611 248.162.095 13 Lợi nhuận khác (2.008.384.935) (150.806.128) 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3.531.711.065 1.180.639.817 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 494.439.549 165.289.574 16 Chi phí thuế thu TNDN hoãn lại - - 17 Lợi nhuận sau thế TNDN 3.037.271.516 1.015.350.243 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 2.531 846 ( Nguồn: Báo cáo tài chính 2007 – www.fsec.com.vn) 2.2.2 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008 - 2009. Cùng hoà nhịp với tiến trình hiện đại hoá, công nghiệp hoá của đất nước, năm 2008 Công ty đã sản xuất và tiêu thụ 138.956 bình gas mới, năm 2009 đã sản xuất và tiêu thụ 501.868 bình gas mới, tỷ lệ tăng trưởng là 361.17%; Doanh thu tiêu thụ năm 2008 đạt 238,4 tỷ đồng, năm 2009 doanh thu tiêu thụ đạt 324,854 tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng 137,81%; Là năm công ty đạt sản lượng bình gas và doanh thu cao nhất từ trước tới nay, chiếm > 30% thị trường của cả nước. Mặc dù chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu và khu vực Công ty đã thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước, năm 2008 nộp ngân sách: 5,267 tỷ đồng, năm 2009 nộp ngân sách: 7,218 tỷ đồng, mức tăng trưởng là 137,04%. Công ty đã tạo công ăn việc làm cho hơn 250 lao động trong đó có 80% là lao động tại địa phương; 14% là lao động thuộc diện chính sách trong địa bàn. Mức lương bình quân người lao động năm 2008 là 2.150.000/ người/ tháng; năm 2009 là 3.430.000 người/tháng, tỷ lệ tăng trưởng là 159,53% là đơn vị có mức thu nhập cao nhất huyện Phú Xuyên. Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009. TT Chỉ têu ĐV Năm 2008 Năm 2009 KH TH Tỷ lệ 08/07 (%) KH TH Tỷ lệ 09/08 (%) 1 Tổng CBCNV, LĐ Trong đó: LĐ tuyển thêm Người 200 25 217 30 110 110 230 30 250 33 115 110 2 Tổng doanh thu tỷ đ 220 238.4 107 300 324.9 138 3 Xuất khẩu tỷ đ 4 Lợi nhuận tỷ đ 4 4.459 147.3 4.5 4.838 108.5 5 Nộp NSNN Tỷ đ 5 5.267 110.3 6.5 7.218 137.04 6 Tỷ suất lợi nhuận thực hiện/ vốn chủ sở hữu % 20 20.25 105.5 22.5 25 121.8 7 Tổng mức đầu tư đổi mới công nghệ, cơ sở vật chất, tang thiết bị tỷ đ 2 2.383 107 4 4.5 188.84 8 Vốn chủ sở hữu tỷ đ 18 18 110 21 23 127.8 9 Nợ quá hạn phải trả Trđ 10 Hệ số thanh toán khả năng đến hạn >1 1.02 1.025 101 1.03 1.05 102 11 Thu nhập bình quân người lao động/ tháng. Trong đó: 1000đ 2.000 2.150 110.31 3.000 3.430 159.53 - Lao động có chuyên môn, kỹ thuật. 1000đ 2.500 2.800 110.31 4.000 4.470 159.64 Sản phẩm bình gas của Công ty là mặt hàng công nghiệp chủ lực đã đăng ký của doanh nghiệp thuộc Thủ đô Hà Nội. 2.3 Thực trạng quản lý nhân sự của Công ty. 2.3.1 Tình hình quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm. (Xem mẫu biểu ) Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực. TT Nội dung Đơn vị Số lượng Ghi chú 2008 2009 2010 1 Tổng số lao động Người 217 250 255 Nam Người 203 232 228 Nữ Người 14 18 27 2 Trình độ lao động Người Trên đại học Người 1 1 1 Đại học Người 15 17 19 Cao đẳng & Trung cấp chuyên nghiệp Người 14 16 16 Trung cấp nghề Người 173 206 210 Sơ cấp nghề Người 0 0 0 Lao động phổ thông Người 14 10 9 3 Biến động trong năm Người Chuyển đi 74 0 9 Chuyển đến 30 33 14 4 Các quy định về sử dụng lao động * Thỏa ước lao động tập thể Có Có Có Nội quy lao động Có Có Có Hợp đồng lao động Có Có Có 5 Người đã được đóng BHXH Người 199 204 205 6 Thời gian làm việc trên ngày Giờ/ ngày 7.5 7.5 7.5 Đi ca = 8h Số lượng ngày làm việc trên tháng Ngày 26 26 26 7 Mức lương thu nhập của người lao động VNĐ Mức lương mới tuyển dụng VNĐ/người 1.346.000 1.900.000 2.184.000 Mức lương bình quân VNĐ/người 2.150.000 3.430.000 3.940.000 8 Công tác bảo hộ lao động Quần áo Bộ/năm/người 02 02 02 Khẩu trang Chiếc/năm/người 06 06 06 Găng tay Đôi/năm/người 06 06 06 Giày vải Đôi/năm/người 02 02 02 Mũ mềm Cái/năm/người 01 01 01 Xà phòng Kg/năm/người 02 02 02 9 An toàn VSPCCN Bình chữa cháy Bình 142 146 146 Phi chứa nước Cái 30 30 30 Thang tre 5m Cái 06 06 06 Xô nước 10 lít Cái 32 34 30 10 Số Panơ – Khẩu hiệu. Khẩu hiệu Cái 10 08 12 Qua số liệu ở biểu cho ta thấy, tổng số lao động trong Công ty CP Thiết bị Thực phẩm có sự biến động , cụ thể năm 2009 là 250 người tăng 33 người so với năm 2008; Năm 2010 là 255 người tăng 5 người so với năm 2009. Nguyên nhân của biến động là do một số lao động của Công ty CP Thiết bị Thực phẩm không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm biên chế và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của Công ty nhất là năm 2008 Công ty đã giải quyết chế độ cho hơn 50 cán bộ công nhân viên đã đến tuổi về hưu và tuyển mới gần 30 người, đi sâu vào phân tích ta thấy: + Xét theo trình độ nhân sự. Số lượng cán bộ công nhân viên ở Công ty có trình độ đại học và trên đại học là 16 người chiếm 7.3% (năm 2008); là 18 người chiếm 7.2% (năm 2009) và là 20 người chiếm 7.8% (năm 2010) và thường giữ các vị trí lãnh đạo và quản lý trong Công ty. Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm nhưng mức tăng còn hạn chế, số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp/CNKT cũng tăng nhanh từ năm 2008 là 173 người đến năm 2008 là 206 người tăng 33 người; năm 2010 là 210 người tăng 04 người so với năm 2009 ; còn lao động chưa đào tạo giảm dần. Nguyên nhân là do chất lượng lao động đầu vào được nâng cao. + Xét theo giới tính. Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm: Năm 2008 là 93.5%; năm 2009 là 92.8%; năm 2010 là 89.4%. Lao động nam chủ yếu tập trung ở các phân xưởng sản xuất phù hợp với tính chất công việc. Còn lao động nữ trong Công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 8.1%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. + Xét theo cơ cấu tuổi. Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty. Độ tuổi Số lượng Phần trăm (%) 20 – 30 52 20.8 31 – 40 87 34.8 41- 50 76 30.4 51 – 60 35 14 Tổng 250 100 (Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2009) Đội ngũ lao động của Công ty có tuổi đời còn khá trẻ. Khoảng tuổi từ 20 – 40 tuổi chiếm 55.6%. Do đặc điểm của Công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên độ tuổi từ 20 – 40 chiếm tỷ lệ lớn là phù hợp với nhu cầu sản xuất và kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Độ tuổi lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhanh nhẹn và nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm còn hạn chế cần được bồi dưỡng và đào tạo để đáp ứng được yêu cầu về công việc được đặt ra. Nhóm tuổi từ 51 – 60 còn chiếm tỷ lệ tương đối cao 14% (năm 2009) là những người có đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Cơ cấu độ tuổi trên có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động Quản lý nhân sự của Công ty. 2.3.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm. Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng qua các năm. Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 (hiện tại) * Tổng số lao động 217 250 255 * Tổng số lao động tuyển dụng 16 18 14 Đại học 1 2 2 Cao Đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp 3 2 0 Trung cấp nghề 12 33 4 Lao động phổ thông 0 0 0 Qua biểu ta thấy, tổng số lao động trong 3 năm qua thay đổi từ 217 người năm 2008; tăng lên 250 người năm 2009; tăng lên 255 người năm 2010. Nguyên nhân là do năm 2008 Công ty đã giải quyết chế độ chính sách cho hơn 50 cán bộ công nhân viên về nghỉ chế độ nên cần bổ sung lượng lớn lao động để đáp ứng nhu cầu công việc của Công ty. Năm 2010, số lượng lao động tuyển dụng giảm còn 14 người. Nguyên nhân: Công ty đã có những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của Công ty, do đó công tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, các đơn vị thành viên đã có ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo Công ty trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo cáo và thống nhất với Công ty. Công tác tuyển dụng được Công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước. + Hình thức tuyển dụng của Công ty: Thi tuyển trực tiếp + Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lý tình hình nhân sự nói chung của Công ty có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: Chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ … Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng và thông báo trong nội bộ Công ty. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo, trên truyền hình ... Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho Công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển. Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn tùy vào vị trí cần tuyển dụng: Chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ. Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại. Bước 6: Thử việc. Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động còn nếu không đạt yêu cầu thì sẽ bị loại. Bước 7: Ra quyết định Tổng giám đốc Công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa Tổng giám đốc Công ty và người lao động. 2.3.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm. Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, Công ty đã có những quan tâm nhất định như sau: 2.3.3.1 Đào tạo nhân sự. Những lao dộng có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên tổng công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Do đó trong hơn 10 năm qua, đội ngũ lao động của Công ty đã có bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN. Dưói đây là biểu về trình độ cán bộ công nhân viên: Bảng 2.9: Trình độ cán bộ công nhân viên TT Nội dung Đơn vị Năm 2010 Phần trăm (%) Ghi chú 1 Tổng số lao động Người 255 100 2 Trình độ lao động Người Trên đại học Người 1 0.4 Đại học Người 19 7.5 Cao đẳng & Trung cấp chuyên nghiệp Người 16 6.3 Trung cấp nghề Người 210 82.3 Sơ cấp nghề Người 0 0 Lao động phổ thông Người 9 3.5 (Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng nhân sự năm 2010 – tháng 03) Đánh giá chung + Những mặt làm được: - Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tại các đơn vị cơ sở được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. - Nội dung, chương trình đào tạo ứng dụng các kỹ thuật, công nghệ tiên tiến nhập khẩu từ nước ngoài để đáp ứng được yêu cầu công việc. + Những mặt chưa làm được: - Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ cán bộ quản lý ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý doanh nghiệp. - Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo. - Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành … - Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành. - Do chưa có chương trình đào tạo chuyên nghiệp nên chất lượng đào tạo không cao. - Công ty còn gặp khó khăn trong việc tổ chức nâng bậc cho công nhân. + Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được. - Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của toàn Công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo. - Kết cấu đào tạo của Công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống. - Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì? - Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động. Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá. Một số hình thức đào tạo: Hình thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của Công ty. - Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo theo việc, gồm: + Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở + Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành. + Điều động, luân chuyển cán bộ trong các phòng, ban, đơn vị… Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ - Đào tạo nội bộ: Là hình thức đào tạo do Công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của Công ty. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao, các chuyên viên nghiệp vụ. - Đào tạo bên ngoài: là hình thức đào tạo do Công ty cử cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài ( trong và ngoài nước) tổ chức. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên gia đầu ngành. 2.3.3.2 Phát triển nhân sự. Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong tổng công ty có sự thay đổi nhỏ. Năm 2010, công tác cán bộ đã thực hiện như sau: Bổ nhiệm Tổng giám đốc Công ty: Ông Mai Đức Thành được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc từ ngày 01/01/2010 theo Quyết định số 23/2009/FSEC-HĐQT/QĐ ngày 31 tháng 12 năm 2009 của Hội đồng quản trị Công ty. Bãi nhiệm chức vụ Tổng giám đốc Công ty: Ông Nguyễn Minh Hồng thôi giữ chức vụ Tổng giám đốc Công ty từ ngày 01/01/2010 theo Quyết định số 21/2009/FSEC-HĐQT/QĐ ngày 31 tháng 12 năm 2009 của Hội đồng quản trị Công ty. Bổ nhiệm Phó Tổng giám đốc Công ty: Ông Nguyễn Minh Hồng được bổ nhiệm làm Phó Tổng giám đốc từ ngày 01/01/2010 theo Quyết định số 25/2009/FSEC-HĐQT/QĐ ngày 31 tháng 12 năm 2009 của Hội đồng quản trị Công ty. Bãi nhiệm chức vụ Phó Tổng giám đốc Công ty: Ông Lê Đình Đoàn thôi giữ chức vụ Phó Tổng giám đốc Công ty từ ngày 01/01/2010 theo Quyết định số 03/2010/FSEC-HĐQT/QĐ ngày 27 tháng 01 năm 2010 của Hội đồng quản trị Công ty. + Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: Có đóng góp nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý. + Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, không có đủ năng lực quản lý và điều hành Công ty. Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ Công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong Công ty ủng hộ. 2.3.4 Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm. 2.3.4.1 Đãi ngộ vật chất. Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác. + Tiền lương: Lương của cán bộ công nhân viên đều được quy định rõ trong nội quy của Công ty. Mỗi cán bộ có mã ngạch, bậc lương, hệ số lương tuỳ theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Vòng 1: Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu (áp dụng theo quy định của nhà nước). Vòng 2: Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc + Tiền thưởng: Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của tổng công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng. Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của Công ty như: Trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ. Khen thưởng các ngày lễ 1/5, 2/9 riêng thưởng cuối năm 2009 xấp xỉ 1.7 tháng lương thực lĩnh. + Các phúc lợi: Các cán bộ công nhân viên trong Công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó, Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: Ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai. Xây nhà tình nghĩa. Ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng Xây dựng các công trình phúc lợi trên địa bàn Huyện Phú Xuyên từ năm 2005 đến 2010 là: 527.373.000 đồng. (Xây dựng đường liên xã; Hệ thống cấp điện Tiểu khu cơ khí)… Bảng 2.10: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đơn vị: 1000 Đồng Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 (KH) So sánh (%) 2009/2008 2010/2009 Lương bình quân 2.150 3.430 4.000 59.5 16.6 (Nguồn: Báo cáo thành tích năm 2009 – nguồn nội bộ) Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên trong các năm mặc dù nền kinh tế có nhiều biến động, suy thoái nhưng Công ty vẫn hoạt động tốt và đảm bảo mức thu nhập cho nhân viên. 2.3.4.2 Đãi ngộ tinh thần. Ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, Công ty đã tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước, mỗi năm chi phí gần 200 triệu đồng. Thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới. Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho 100% cán bộ, công nhân viên trong toàn Công ty/năm. Xây dựng Quỹ hỗ trợ giúp với tổng kinh phí 150 triệu đồng ngoài kinh phí Công đoàn Công ty để giúp đỡ các gia đình CBCNV khi gặp khó khăn. 2.4 Tổng hợp đánh giá về quản lý nhân sự tại Công ty CP thiết bị thực phẩm. Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Tổng công ty trong 3 năm qua, ta thấy có những ưu, nhược điểm sau: * Ưu điểm: + Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của Tổng công ty. Thấy hết khó khăn từ tình hình biến động của nền kinh tế thế giới, sự suy thoái của nền kinh tế toàn cầu với những biến động phức tạp, nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của Công ty. - Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. - Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn Công ty. + Đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của Công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tín với khách hàng. - Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo. - Đội ngũ công nhân trong Công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn. + Công tác tổ chức lao động. Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt. + Công tác đời sống. - Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân tăng dần qua các năm, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. - Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đã tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. - Phát động nhiều phong trào thi đua trong Công ty như: Hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. * Nhược điểm. - Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong Công ty vẫn còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động chưa cao. - Một số cán bộ công nhân viên trong Công ty có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động. - Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỰC PHẨM. 3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động. - Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. - Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao. - Hoàn thiện công tác quản lý để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. - Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. - Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua… - Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện. 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty CP Thiết bị thực phẩm. 3.2.1 Các giải pháp đối với Công ty CP Thiết bị thực phẩm. + Giải pháp 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nhân sự. Trong những năm gần đây, với sự phát triển của Công ty thì: Thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hoá nhân sự tại Công ty chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, Công ty cần thực hiện những biện pháp sau: - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Công ty phải cùng với bộ phận quản lý nhân sự thực hiện việc lập kế hoạch nhân sự. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nhân sự. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nhân sự phải phân tích được hiện trạng nhân sự về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc… - Công tác dự báo cầu nhân sự: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân sự. - Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung về nhân sự phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên Công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. - Điều tiết cung cầu nhân sự: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nhân sự. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nhân sự mà Công ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân sự, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. Tóm lại, Công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nhân sự theo một chương trình với các công việc cụ thể: Bước 1: Dự báo cầu nhân sự: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân sự của Công ty và các kế hoạch công tác của Công ty trong năm tới. Bước 2: Dự báo cung nhân sự: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của Công ty. Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nhân sự được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nhân sự phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị, cơ sở trong Công ty. Có như vậy kế hoạch hoá nhân sự mới thực sự đem lại hiệu quả. + Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc Căn cứ vào thực trạng của công tác quản lý nhân sự hiện nay tại Công ty thì đối với việc phân tích công việc Công ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản lý cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản lý cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. + Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Quá trình tuyển dụng thành công Công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tao. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của Công ty cần được thực hiện như sau: - Đối với hoạt động tuyển mộ. Công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ được giao của các đơn vị đó. Nếu các đơn vị không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình Công ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các đơn vị, bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ. Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn Công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho Công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của Công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho Công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để Công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. - Đối với hoạt động tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: + Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì Công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được xét duyệt vào biên chế. + Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, Công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong Công ty. Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Công ty nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhân viên. + Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại Công ty. Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo. Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản lý doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh. Nơi nào có cán bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt được nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. - Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Công ty. Đối với các cán bộ này, Công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả. - Đào tạo và đào tạo lại: Công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. + Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty phải tận dụng tối đa đội ngũ cán bộ hàng đầu hiện có và hệ thống các phòng thí nghiệm đã được xây dựng cho đến nay cùng với phòng đào tạo để phục vụ cho công tác này. Phòng đào tạo phải xây dựng được chương trình đào tạo lại các lĩnh vực khác nhau trong Công ty. Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt được hiệu quả nếu Công ty mời được các chuyên gia đầu ngành về giảng dạy cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Đào tạo ngoài Công ty: Công ty cử cán bộ đi học tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khoá huấn luyện ở các trường, các viện khác. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ tập trung học và nắm bắt được lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Phương pháp náy có thể áp dụng đối với các cán bộ phòng ban chuyên môn, các công nhân kỹ thuật cao, các kỹ sư…Đặc biệt, đối với đội ngũ lãnh đạo kế cận, Công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dưỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về quản lý hành chính và chính trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo kế cận như hiện nay. Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Tổng công ty nắm được chất lượng nhân sự sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo. + Giải pháp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Công ty. Bộ máy quản lý của Công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của Công ty. Vì vậy, để quản lý nhân sự có hiệu quả Công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Công ty cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình và các đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Công ty nên tập trung vào một số công việc như: Quản lý nhân sự là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô của Công ty như hiện nay thì đòi hỏi Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn Công ty. Để đáp ứng được điều này, Công ty nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nhân sự thành một bộ phận chuyên môn riêng khỏi văn phòng Công ty, phụ trách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự nhằm đảm bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản lý nhân sự trong toàn Công ty. Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nhân sự sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của Công ty. + Giải pháp 6: Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách hợp lý. Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức. Công ty cần phải thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời và có phần thưởng xứng đáng với các công trình, đề tài phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh, để kích thích tinh thần nghiên cứu trong toàn Công ty. Công ty cần phải áp dụng và kết hợp hài hoà cả ba phương pháp tác động đến người lao động như sau: - Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của tổ chức, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo tổ chức lên tập thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời và thích đáng. Nó xác lập trật tự kỉ cương nơi làm việc trong tổ chức. - Phương pháp kinh tế: Phương pháp này tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy cao người hăng say lao động. Động lực mang lại hiệu quả cao nhất khi biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi ích khách quan trong tổ chức. Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của cán bộ công nhân viên. Bởi vì, tất cả mọi người làm việc đều có động cơ. - Phương pháp giáo dục: Phương pháp này tác động vào tình cảm, nhận thức của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ. Đây là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên người lao động. Phương pháp này dùng hình thức thuyết phục Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp dụng cả ba phương pháp trên để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức + Giải pháp 7: Tiếp tục đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật. Tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị hiện đại nhằm đảm bảo sự phát triển của Công ty nhằm tạo sự cạnh tranh trên thị trường. Tăng cường một số trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho nghiên cứu triển khai và đào tạo cán bộ. Các trang thiết bị dùng trong công tác sản xuất kinh doanh cần phải được bổ sung về số lượng và đồng bộ hoá về chất lượng để giúp các cán bộ nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín với khách hàng. Tuy nhiên, để thực hiện đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật, Công ty phải có kế hoạch kinh phí để cân đối lợi ích và chi phí trong việc đầu tư. 3.2.2 Các giải pháp thuộc về nhà nước. + Giải pháp 1: Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nước. - Tạo môi trường chính trị ổn định để các doanh nghiệp yên tâm trong việc kinh doanh và sản xuất. Vì chỉ có sự ổn định của chính trị mới đảm bảo sự phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. - Chính phủ cần phải tiến hành đổi mới cơ chế, chính sách quản lý điều hành vĩ mô cũng như cách thức điều hành thuế, hạn ngạch để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. - Nhà nước cần phải có những biện pháp hỗ trợ về mọi mặt nhằm thúc đẩy và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển. Giải pháp 2: Giải pháp chung thuộc về giáo dục và đào tạo. Trong sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá hiện nay, nhân tố quyết định thắng lợi là con người tức là nguồn nhân lực (nhân sự). Để có được nguồn nhân lực có trình độ cao, cần phải bồi dưỡng và đào tạo. Việc chuẩn bị cho sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao trước hết là nhiệm vụ trung tâm của công tác giáo dục và đào tạo. Để có được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao phải hết sức coi trọng chất lượng đào tạo trên các mặt: + Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn. - Chất lượng giáo viên: Đổi mới và bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiệp vụ chuyên môn, phương pháp sư phạm, nâng cao hơn nữa tinh thần trách nhiệm của người thầy. Giáo viên phải có trình độ cao học trở lên. - Chất lượng trang bị giảng dạy: Phải đổi mới nâng cấp các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, các thư viện, phòng ban. Trang bị đầy đủ sách, báo, tài liệu, có liên quan tới việc đào tạo giảng dạy và phù hợp với công nghệ kĩ thuật tiên tiến. - Chương trình giảng dạy: Đổi mới nội dung giáo án phù hợp với các nhu cầu hiện tại của cơ quan, xã hội. Tránh tình trạng đào tạo như hiện tại: “tình trang thừa thầy thiếu thợ”, tức là các trường đại học, cao đẳng nhiều hơn cả trường trung cấp và dạy nghề chuyên nghiệp; Coi trọng việc thực hành không kém phần lý thuyết. Phải tăng cường hơn nữa những buổi nói chuyện chuyên đề, nghiên cứu khoa học, những đồ án môn học phổ biến trong sinh viên và có tính bắt buộc sinh viên tham gia… - Thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ chế độ thi cử, bằng cấp, tuyển sinh chặt chẽ, không hạ thấp tiêu chuẩn điều kiện dự thi. Sàng lọc kĩ càng trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn tiếp cận dần với tiêu chuẩn Quốc tế. Tổ chức thi tốt nghiệp theo cơ chế chặt chẽ, đảm bảo chất lượng thực sự của bằng cấp và học vị… + Xã hội hoá sự nghiệp giáo dục đào tạo, tăng cường phát hiện, bồi dưỡng và đào tạo nhân tài. - Tạo một nền dân trí có trình độ tri thức cao để có thể phát hiện ra nhiều nhân tài và bồi dưỡng. - Hình thành các trung tâm đào tạo chất lượng cao, các trường chuyên, lớp chọn để chọn được những người có triển vọng. Đó là hai phương thức nhằm phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, cụ thể của phương pháp này là: + Tạo cơ hội cho đông đảo mọi người lao động tiếp thu học vấn đại học bằng nhiều hình thức như: Đại học tại chức, học văn bằng hai…để giúp người lao động nâng cao trình độ. + Tiếp tục duy trì và nâng cao các biện pháp, phong trào nhằm khuyến khích tài năng trong học tập và nghiên cứu khoa học KẾT LUẬN Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước Công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá, nguồn nhân lực phải được giáo dục, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thoả đáng và phải được tổ chức một cách hợp lý. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng Doanh nghiệp không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nhân sự (nguồn nhân lực) có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên Công ty đã rất chú trọng và quan tâm đến Quản lý nhân sự (quản lý nguồn nhân lực), nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản lý nhân sự tại Công ty đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của Công ty. Qua một thời gian thực tập tại Công ty CP Thiết bị Thực phẩm, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình viết bài còn những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Thầy giáo GS.TS Đàm Văn Nhuệ cùng với các cán bộ nhân viên toàn Công ty CP Thiết bị Thực phẩm đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ em thực hiện đề tài này hoàn thành đúng thời hạn.