Chuyên đề Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dược phẩm trong nước tại xí nghiệp dược phẩm 120

hoáng mát, khô ráo. 2.1.3.2. Địa bàn kinh doanh và khách hàng Xí nghiệp dược phẩm 120 tiến hành sản xuất và kinh doanh trên lãnh thổ nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Khách hàng của xí nghiệp có mặt trên tất cả các tỉnh thành của đất nước nhưng chủ yếu xí nghiệp tiến hành phân phối sản phẩm của mình ở khu vực miền bắc nước ta. Hiện nay xí nghiệp đã xác lập được một hệ thống phân phối phù hợp gồm những đại lý cấp một trong địa bàn thủ đô Hà Nội, Hải Phòng, và một số tỉnh phía Bắc nhưng chủ yếu những đại lý này có quy mô làm ăn nhỏ lẻ đồng thời một lúc buôn bán nhiều loại thuốc khác nhau của nhiều hãng khác nhau. Và khách hàng chủ yếu mà xí nghiệp coi đó là thế mạnh của mình cần được khai thác một cách chiệt để là những đơn vị bộ độ và những bệnh viện quân y. Xí nghiệp đã cung cấp thuốc lâu dìa cho những đơn vị bộ đội sau + Lữ đoàn 164 quân đoàn 2 + Trường Học Viện Quân y + Quân chủng phòng không + Binh chủng pháo binh… Và khách hàng là những bệnh viện và đồng thời là thế mạnh trong việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. + Bệnh viện Quân Y 108 + Bệnh viện Quân y 103 + Bệnh viện 354 + Bệnh viện 175 Và một số bệnh viện bệnh xá khác của quân đội Ngoài ra như những đợt đặt hàng của nhà thuốc bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Thanh Nhàn, Viện mắt Trung ương, bệnh viện Trung ương Húê… Khách hàng của xí nghiệp không phải là những người bệnh mà là những dược sĩ buôn bán thuốc hay những bệnh viện, bệnh xá trực tiếp khám chữa bệnh nên sự am hiểu về sản phẩm là rất rõ ràng. Họ là người bán thuốc cũng là người tư vấn cho người tiêu dùng biết nên sử dụng loại thuốc nào thì phù hợp với bệnh tình của mình đang mang trong người. Vậy để nâng cao hiệu quả của việc tiêu thụ sản phẩm thì xí nghiệp phải nâng cao chất lượng công dụng của thuốc chữa bệnh mà xí nghiệp mình đang sản xuất. Mặt khác phải luôn luôn chú ý đến lợi ích của các đại lý mà họ là những kênh phân phối của xí nghiệp mình, đáp ứng tốt nhất có thể có lợi ích của các đại lý bao tiêu sản phẩm cho xí nghiệp bởi vì vai trò của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm dược phẩm là rất lớn. Xí nghiệp dược phẩm 120 luôn luôn giữ gìn tốt các mối quan hệ với các đại lý và có những mối quan hệ đã gắn bó với xí nghiệp từ khi ra đời như mối quanhệ với bệnh viện Quân Y 108. Khách hàng của xí nghịêp còn là những đơn vị, công ty cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho xí nghiệp. Hiện nay xí nghiệp đã có quan hệ ổn định với 13 đơn vị cung cấp nguyên vật liệu thường xuyên cho xí nghiệp , ổn định được nguồn nguyên nhiên vật liệu đầu vào tiến hành sản xuất một cách ổn định. Quan hệ với những đơn vị trên là những quan hệ mang tính chất ổn định và lâu dài. 2.1.3.3. Môi trường kinh doanh của xí nghiệp Môi trường văn hoá xã hội:Yếu tố văn hoá xã hội luôn ảnh hưởng sâu sắc đến mọi doanh nghiệp nói chung và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp dược phẩm 120 nói riêng. Yếu tố về dân số: nước ta là một nước có quy mô dân số lớn nhu cầu về mặt hàng thiết yếu như thuốc chữa bệnh lớn đây là yếu tố mà xí nghiệp cần nắm bắt để kịp thời có những chiến lược sản xuất kinh doanh cho phù hợp đồng thời tiến hành làm ăn hiệu quả. Mặt khác nhu cầu về việc khám chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ ngày một tăng do sự tăng lên của mức sống dân cư. Trình độ nhận thức của dân cư đối với các loại bệnh tật cũng ngày một tăng đây là yếu tố mà xí nghiệp cần nắm bắt. Yếu tố chính trị pháp luật: Nhà nước ta có xu hướng khuyến khích các ngành nghề kinh doanh phục vụ cho sức khoẻ nhân dân đây cũng là một điều kiện thuận lợi để xí nghiệp phát triển và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xí nghiệp dược phẩm 120 là đơn vị kinh tế nhà nước nên có nhiều điều kiện để phát triển có nhiều sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Bên cạnh đó do ảnh hưởng của cơ chế quản lý cũ mang lại nên trong cách thức quản lý xí nghiệp hiện nay vẫn mang nặng tính bao cấp phong cách làm việc chưa chuyên nghiệp, không khí làm việc chưa kích thích được hết năng lực của người lao động mặc dù đã cố gắng nhưng một số bộ phận người lao động mặc dù đã cố gắng nhưng một số bộ phận người lao động vẫn chưa thực sự cố gắng hết mình trong việc sản xuất kinh doanh của xí nghiệp hiện nay. Các chính sách của Đảng và Nhà nước hiện nay vẫn ưu tiên nhiều đến các doanh nghiệp Nhà nước đây là một yếu tố để xí nghiệp xem xét và tiến hành sản xuất kinh doanh cho phù hợp với tình hình mới. Môi trường kinh tế và công nghệ: Với sự phát triển của nền kinh tế mức sống dân cư tăng lên người dân có điều kiện hơn trong việc tiến hành đi khám chữa bệnh và chi phí về tiền thuốc cũng nhiều hơn người dân có ý thức về mặt sức khoẻ hơn. Mỗi người đều coi những chi phí liên quan đến bệnh tật và thuốc nên là một chi phí thiết yếu (hay phải chi) đây là yếu tố thuận lợi mà không phải mặt hàng nào cũng có đựơc. Yếu tố công nghệ: Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ chất lượng của các sản phẩm nói chung của các loại dược phẩm nói riêng mỗi ngày một tăng các sản phẩm thuốc chữa bệnh ra đời ngày càng nhiều hơn và tính năng tăng lên. Do đó xí nghiệp phải đảm bảo tốt công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm để tránh trường hợp sản phẩm của xí nghiệp lạc hậu không theo kịp đà phát triển chung của sản phẩm dược phẩm. Công nghệ sản xuất ngày càng tiên tiến và hiện đại giúp năng suất lao động không ngừng tăng lên cải tiến trang thiết bị là một nhu cầu bức thiết của mọi xí nghiệp sản xuất điều này cũng là điều xí nghiệp dược phẩm 120 phải luôn luôn chú ý. Cấc lãnh đạo của xí nghiệp phải thường xuyên tham gia các hội thảo, khoa học của ngành mà xí nghiệp mình đang tham gia vào sản xuất kinh doanh nhằm nắm bắt kịp thời trình độ tiến độ của khoa học công nghệ áp dụng khoa học vào sản xuất kinh doanh. Yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường có rất nhiều hãng sản xuất dược phẩm tham gia vào thị trường do đó sự cạnh tranh là tất yếu không thể tránh khỏi. Những công ty Dược: Đông Nam Dược Bảo Long Công ty dược Phẩm Hà Nam Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I …. Nhưng điều quan trọng là xí nghiệp dược phẩm 120 đã xác định được vị trí của mình trên thị trường hay chưa? đã biết khai thác những lợi thế của mình hay chưa? Môi trường tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không phải là yếu tố có tính chất quyết định đến tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nhưng trong quá trình sản xuất kinh doanh cán bộ quản lý cũng phải lưu tâm nhiều đến yếu tố này. Vì nó là những yếu tố, những biến cố khó lường trước được mà thiệt hại do những tác động xấu lại là lớn và ảnh hưởng mạnh đến những sản phẩm là dược phẩm. 2.1.3.4. Một số kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Dược phẩm 120 Bảng 1: Bảng báo cáo một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Dược phẩm 120 (2004 -2007) STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng doanh thu 20.103.415.739 22.369.215.634 23.854.469.721 26.142.593.427 2 Tổng lợi nhuận 923.146.257 1.029.352.713 1.353.412.825 1.625.718.954 3 Nộp ngân sách 1.240.528.431 1.605.428.321 1.815.634.407 2.295.976.324 4 Tổng CBCNV 130 132 135 1387 5 Tiền lương bình quân 1.462.276 1.590.382 1.657.742 1.984.632 6 Tổng nguồn vốn 4.974.818.453 5.063.712.436 5.394.938.705 5.957.642.028 Nguồn: Phòng kế hoạch Như vậy tổng doanh thu trong 4 năm 2004 – 2007 tăng trung bình 9,17% Tổng lợi nhuận tăng trung bình: 20,03% Đời sống cán bộ công nhân ngày một tăng do thu nhập của họ tăng lên mặt khác mỗi năm xí nghiệp cũng nộp vào ngân sách Nhà nước trung bình khoảng 1,73 tỷ Nguồn vốn của xí nghiệp cũng từng bước được cải thiện từ khoảng 4,9 tỷ năm 2004 lên 5,95 tỷ năm 2007. 2.1.4. Đặc điểm về vốn và công nghệ Trong nhiều năm hoạt động của mình xí nghiệp dược phẩm 120 đã không ngừng tìm hiểu thị trường công nghệ dược phẩm để đưa ra một quy trình sản xuất hợp lý. Xí nghiệp đã liên tục đầu tư trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho sản xuất lao động. Công nghệ được coi là một trong những yếu tố then chốt giúp cho xí nghiệp tồn tại và phát triển. Xí nghiệp đã đàu tư khoảng 20% tổng nguồn vốn của mình cho công nghệ sản xuất tại hai phân xưởng là phân xưởng 1 và phân xưởng 2 trong đó các công nghệ của xí nghiệp như dây xay, công nghệ phu chế, công nghệ cắt ống, công nghệ xấy, công nghệ dập, công nghệ ép vỉ, công nghệ đóng gói, công nghệ cắt ống… Trong nhiều năm qua xí nghiệp cũng duy trì một đội ngũ cán bộ kỹ thuật lành nghề để thường xuyên bảo chì, bảo dưỡng, bổ sung trang thiết bị cho phân xưởng sản xuất. Về tình hình vốn kinh doanh của xí nghiệp với chủ sở hữu là nhà nước và xí nghiệp tiến hành tự hạch toán về vốn tự thu chi tình hình phân bổ diễn ra theo các năm như sau. Nhận thấy vố lưu động chiếm một tỷ trọng khá lớn trong các năm trung bình khoảng 51,3% sau đó là đến vốn cố định chiến khoảng 32,7%, các khoản phải thu chiếm 4,6% hàng tồn kho chiếm khoảng 4,3% đây là số liệu phân bổ vốn trung bình qua 4 năm từ năm 2004 đến năm 2007 của xí nghiệp Bảng 2: Bảng kết cấu nguồn vốn Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Vốn lưu động 2552081866 2501473943 2945636533 2972863372 Khoản phải thu 393010665 420288132 388435587 488526646 Hàng tồn kho 213917193 227867059 221192487 250230975 Vốn lưu động khác 228841649 258249334 242772421 250220965 Vốn cố định 1626765634 1660897679 1596901857 2126878204 Tổng nguồn vốn 1974818453 5063712436 5394938705 5957642028 2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp dược phẩm 120 Là thành viên của Tổng công ty dược quân đội xí nghiệp dược phẩm 120 đã tiến hành sản xuất khoảng 1235 mặt hàng thuốc các loại và được tổng công ty dược quân đội giao cho việc tự mở các kênh phân phối ngoài tổng công ty và việc đáp ứng những đơn hàng trực tiếp từ tổng công ty dược quân đội. Hiện nay số khách hàng có quan hệ làm ăn với xí nghiệp là đối tác tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp có trên 250 khách hàng và được chia làm 4 nhóm: phân phối theo đơn đặt hàng của tổng công ty dược phẩm quân đội, các đơn vị quân đội mà xí nghiệp đặt quan hệ tiêu thụ, các bệnh viện và người tiêu dùng. Khách hàng của xí nghiệp rất đa dạng, thuộc tất cả các ngành nghề các thành phần kinh tế. Để có thể đáp ứng được các nhu cầu một cách nhanh chóng và thuận tiện, xí nghiệp đã xây dựng một hệ thống kênh phân phối khá hoàn chỉnh theo năng lực của xí nghiệp 2.2.1. Thực trạng tổ chức mạng lưới kênh phân phối tại xí nghiệp dược phẩm 120 Việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối của xí nghiệp dược 120 là do phó giám đốc kinh doanh phụ trách. Để phù hợp với đặc điểm xí nghiệp của mình, xí nghiệp đã lựa chọn và sử dụng mô hình kênh phân phối hỗn hợp. Việc tổ chức các kênh phân phối như trên của xí nghiệp là tương đối hợp lý vì như vậy sẽ vừa tận dụng được nguồn lực của xí nghiệp, vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và phát triển được ở những khu vực thị trường xa. Xí nghiệp Dược phẩm 120 Phòng thị trường Đại lý Tổng cty Dược phẩm Quân đội Bệnh viện Quân đội Đơn vị Quân đội Người tiêu dùng Cửa hàng thuốc Người tiêu dùng Bệnh xá Cửa hàng thuốc Người tiêu dùng Sơ đồ 7: Mô hình kênh phân phối dược phẩm tại xí nghiệp dược phẩm 120 Nguồn: Phòng thị trường Kênh thứ nhất: qua phòng thị trường do phó giám đốc kinh doanh của xí nghiệp quản lý sản phẩm sẽ được giao cho các đại lý (cửa hàng thuốc) và đến tay người tiêu dùng. Kênh thứ hai: một số lượng sản phẩm không nhỏ của xí nghiệp sản xuất ra sẽ được chuyển về tổng công ty Dược phẩm và thiết bị y tế quân đội và từ đây tổng công ty sẽ phân phối thuốc đi các nơi qua hệ thống các đại lý và đến tay người tiêu dùng (ở đây đơn đặt hàng cho tổng công ty dược phẩm quân đội phân phối cho đại lý, đại lý có thể là các đơn vị bộ đội) sau đó đến tay người tiêu dùng. Kênh thứ 3: phần không nhỏ lượng thuốc được xí nghiệp phân phối cho các bệnh viện nhất là những bệnh viện quân đội. Bằng các hợp đồng của các bệnh viện này với phòng thi trường, sau đó bênh viện sẽ phân phối sẽ phân phôi cho các bệnh nhân. Kênh thứ 4: Các sản phẩm được luân chuyển xuống các đơn vị quân đội như các quân đoàn, quân khu, quân chủng, các trường sĩ quan… Sau đó các đơn vị này phân phối cho các bệnh xá và đến tay các bệnh nhân. Tình hình phân phối dược phẩm ở các cửa hàng thuốc không thông qua các đại lý (kênh thứ nhất) Xí nghiệp có hệ thống cửa hàng thuốc trên địa bàn Hà Nội để phục vụ cho nhu cầu sử dụng dược phẩm của người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội (liên kết phân phối dọc hợp đồng Xí nghiệp – Đại lý – Cửa hàng). Hiện nay, hệ thống cửa hàng thuốc phân đều trên địa bàn thành phố Hà Nội. Cửa hàng số 34 Ngọc Hồi Thanh Trì – hà Nội Cửa hàng số 7 Định Công – Hoàng Mai- Hà Nội Cửa hàng số 54 Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội Cửa hàng số 132 Nguyễn Lương Bằng – Hà Nội Cửa hàng số 2 Hàng Bài Hà Nội Cửa hàng số 45 Ngọc Khánh Hà Nội Cửa hàng số 83 Nguyễn Công Trứ Hà Nội Cửa hàng số 15 Lý Nam Đề - Hà Nội Cửa hàng số 88 Nguyễn Văn Cừ - Hà Nội Cửa hàng số 81 Thụy Khuê – Hà Nội Cửa hàng số 96 Nguyễn Khang – Hà Nội Cửa hàng số 9 Phan Kế Bính – Hà Nội Cửa hàng số 11A Lương Khánh Thiện – Hà Nội Cửa hàng số 1046 Láng Thương – Hà Nội Cửa hàng số 59 Điện Biên Phủ - Hà Nội Cửa hàng sô 66 Kim Mã Thượng – Hà Nội Ngoài ra xí nghiệp còn có quan hệ phân phối không liên kết của các đại lý liên kết với xí nghiệp phân phối thuốc cho một số cửa hàng của thành phố như cửa hàng ở đường Kim Giang, cửa hàng ở đường Ngọc Lâm, cửa hàng ở đường Nghi Tằm… Các cửa hàng thuốc không thuốc địa bàn Hà Nội như các cửa hàng huyện Lục Nam (Bắc Giang) cửa hàng thuốc ở Uông Bí (Quảng Ninh)… Hàng năm hệ thống các cửa hàng này đem về một tỷ trọng doanh thu đáng kể cho xí nghiệp nó góp phần đẩy mạnh tốc độ lưu chuyển hàng hóa của xí nghiệp. Các cửa hàng có chức năng tham mưu cho lãnh đạo xí nghiệp trong việc định hướng khách hàng, chủ động tìm hiểu các nhu cầu của thị trường, khách hàng, các phương thức kinh doanh thích hợp. Và đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nhiệm vụ của hệ thống cửa hàng - Lập kế hoạch kinh doanh và mục tiêu chất lượng - Thực hiện các hoạt động giới thiệu, bán buôn, bản lẻ thuốc - Kiểm soát và quản lý thuốc theo đúng quy định của xí nghiệp - Lập và duy trì đầy đủ hồ sơ theo quy định - Thực hiện đầy đủ các quy chế chuyên môn của ngành, các quy định của công ty về quản lý chất lượng thuốc và hàng hóa đã lưu hành. - Khai thác và mở rộng thị trường Trong những năm vừa qua xí nghiệp đã thực hiện cách quản lý hệ thống các đại lý cửa hàng này bằng cách giao cho những nhân viên phòng thị trường mỗi nhân viên quản lý một khu vực thị trường nhất định. Và có báo cáo về xí nghiệp một cách trung thực sau mỗi kỳ (thường một tháng báo cáo một lần) Tình hình phân phôi dược phẩm của xí nghiệp qua tổng công ty dược phẩm Quân đội. Xí nghiệp Dược phẩm 120 thường nhận được kế hoạch sản xuất các mặt hàng theo đơn đặt hàng của tổng công ty dược phẩm quân đội trong một thời gian nhất định thường là một năm và sản phẩm từ tổng công ty dược phẩm quân đội sẽ được tổng công ty phân phối đến tay người tiêu dùng qua các kênh phân phối của tổng công ty dược phẩm quân đội. Việc quản lý kênh phân phối này không đồi hỏi nhiều công sức như các kênh phân phối của xí nghiệp ngoài thị trường. Và cũng do phòng thị trường của tổng công ty vào cuối năm xí nghiệp bố trí sản xuất và cố gắng giao hàng đúng kỳ hạn, đảm bảo đủ số lượng. Nhưng doanh thu từ kênh phân phối này chiếu một tỷ trọng không lớn trong tổng doanh thu của xí nghiệp. Tình hình phân phối sản phẩm của xí nghiệp qua các bệnh viện và đến tay người tiêu dùng. Các bệnh viện đặt hàng của xí nghiệp đa số là các bệnh viện trong quân đội, có quan hệ làm ăn lâu dài và ổn định đối với xí nghiệp và một số bệnh viên dân sự ở ngoài quân đội nhưng số những bệnh viện này ít không nhiều nên hàng năm xí nghiệp vấn tập trung vào mở rộng quan hệ làm ăn với các bệnh viện dân sự và củng cố quan hệ làm ăn với các bệnh viện dân sự. Doanh thu từ việc cung cấp dược phẩm qua kênh phân phối này khá lớn và ổn định. Tình hình phân phối sản phẩm của xí nghiệp qua các đơn vị bộ đội và các bệnh xá. Xí nghiệp hàng năm thông qua phòng thị trường nhận được đơn đặt hàng của những đơn vị bộ đội việc cung cấp sản phẩm cho những đơn vị này không nhiều, nó chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong tổng doanh thu của toàn xí nghiệp. Bảng 3: Doanh thu của xí nghiệp từ các kênh phân phối và tỉ trọng doanh thu của từng kênh phân phối trong hoạt động bán hàng của xí nghiệp Đơn vị: đồng Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 2007 Kênh thứ nhất 7334557724 8389232477 8563665215 9279689178 Tỷ trọng % 38,4 41,2 39,6 40,1 Kênh thứ hai 3877383380 3970631876 3979076767 2823247081 Tỷ trọng % 20,3 19,5 18,4 12,2 Kênh thứ ba 6188533080 5803231204 6422748911 8006913854 Tỷ trọng % 32,4 28,5 29,7 34,6 Kênh thứ tư 1699936556 2199119193 2659926317 3031519407 Tỷ trọng % 8,9 10,8 12,3 13,1 Tổng doanh thu 19100410740 20362214750 21625417213 23141369527 2.2.2. Thực trạng quản lý mạng lưới kênh phân phối tại xí nghiệp dược phẩm 120 Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm quản lý mạng lưới kênh phân phối tại xí nghiệp dược phẩm 120. Ta có thể thấy rõ mô hình quản lý này qua sơ đồ tổ chức của xí nghiệp (Biểu 2.1) Sơ đồ 8 : Bộ máy quản lý mạng lưới kênh phân phối tại xí nghiệp dược phẩm 120 Phó giám đốc kinh doanh Phòng thị trường Kênh phân phối thứ nhất Kênh phân phối thứ hai Kênh phân phối thứ ba Kênh phân phối thứ tư Nguồn: Ban giám đốc * Phó giám dốc kinh doanh Từ sơ đồ trên ta có thể thấy phó giám đốc kinh doanh là người quản lý cao nhất, trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh, khối cửa hàng, chi nhánh. Là người phụ trách điều hành chung, phó giám đốc kinh doanh phải chịu trách nhiệm trước giám đốc của xí nghiệp về việc triển khai, tổ chức các hoạt động kinh doanh và phân phối dược phẩm theo kế hoạch và mục tiêu đã đề ra. Để cho hệ thống kênh phân phối được hoạt động thông suốt, phó giám đốc kinh doanh đề ra các chính sách, phương hướng kinh doanh, kịp thời điều chỉnh giá cả mua bán dược phẩm ở các cửa hàng, chi nhánh của xí nghiệp. Để có thể đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của xí nghiệp, phó giám đốc kinh doanh nắm bắt sát sao tình hình hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối để đề xuất với lãnh đạo xí nghiệp giải quyết kịp thời các vấn đề về kinh doanh, công tác tư tưởng, tổ chức, khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc lương… *Phòng thị trường Phòng thị trường chịu sự điều hành trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh, là tham mưu cho phó giám đốc kinh doanh và lãnh đạo xí nghiệp trong công tác định hướng kinh doanh cũng như định hướng khách hàng, trực tiếp triển khai tổ chức các hoạt động kinh doanh theo kế hoạch và mục tiêu đề ra. Trong hoạt động quản lý mạng lưới phân phối dược phẩm của xín ghiệp, phòng thị trường có nhiệm vụ hàng năm lập kế hoạch, mục tiêu kinh doanh của xí nghiệp và từng đơn vị để trình lên ban lãnh đạo xí nghiệp xét duyệt. Sau khi được duyệt, phòng sẽ phổ biến kế hoạch bán hàng từng quý đến mỗi thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Ngoài ra phòng còn phải lập báo cáo kinh doanh hàng tháng, hàng quý của phòng cho trưởng phòng để trưởng phòng nắm được tình hình hoạt động. Khi có vấn đề bất thường xảy ra, phòng phải báo ngay với trưởng phòng để có biện pháp đề đạt lên ban giám đốc và ban giám đốc sẽ ra quyết định giải quyết. Trong phòng có 5 phó phòng, họ là những người giúp việc cho trưởng phòng, trực tiếp phụ trách các tổ nhóm theo sự phân công của trưởng phòng, thay mặt trưởng phòng giải quyết những việc được trưởng phòng uỷ quyền. Có các cửa hàng thuốc trực thuộc phòng Kinh doanh. Phòng kinh doanh phải điều hành hoạt động của các cửa hàng này. * Khối cửa hàng Khối cửa hàng gồm những cửa hàng độc lập với nhau, tuy nhiên các cửa hàng này hạch toán phụ thuộc vào xí nghiệp. Mỗi cửa hàng có 1 cửa hàng trưởng, kế toán cửa hàng, các thủ kho, nhân viên bán hàng và nhân viên marketing có trình độ đại học, dược sỹ đại học và dược sỹ trung cấp. Mỗi thành viên trong cửa hàng đều phụ trách một công việc khác nhau. - Cửa hàng trưởng là người phụ trách chung cửa hàng. Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm trước trưởng phòng thị trường về hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Ngoài ra còn phải thường xuyên báo cáo với cấp trên về mọi hoạt động của cửa hàng, đề xuất với xí nghiệp những yêu cầu để phát triển và thực hiện tốt các mặt công tác của cửa hàng. Đồng thời cửa hàng trưởng phải chỉ đạo, quản lý công tác kinh doanh cũng như các vấn đề liên quan đến chuyên môn, tư tưởng, lương thưởng của cán bộ công nhân viên trong cửa hàng. - Thủ kho là người theo dõi sự biến động các mặt hàng dược phẩm của cửa hàng. Thủ kho có nhiệm vụ ghi chép việc xuất, nhập, tồn của thuốc để luôn đảm bảo cơ số thuốc dự trữ không xuống dưới định mức gây thiếu hàng cho cửa hàng. - Nhân viên bán hàng là người trực tiếp bán hàng cho khách hàng. Họ phải luôn có thái độ thân thiện và tận tình giúp đỡ khách hàng. Họ là những người góp phần tạo sự tin tưởng và làm tăng hình ảnh của xí nghiệp trong mắt khách hàng. - Nhân viên Marketing làm nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ và tìm nguồn hàng bổ sung cho cửa hàng khi xí nghiệp không có mặt hàng đáp ứng nhu cầu. Ngoài ra họ còn thực hiện việc giao và nhận hàng cho cửa hàng. 2.3. Đánh giá chung 2.3.1. Những thành công đã đạt được Nhìn chung hệ thống phân phối dược phẩm của xí nghiệp dược phẩm 120được thiết kế khá hợp lý, phù hợp với khả năng của xí nghiệp, khai thác tốt ưu điểm của từng loại kênh và đảm bảo phục vụ các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Nhờ vậy doanh thu và lợi nhuận của xí nghiệp trong những năm qua không ngừng tăng trưởng. Xí nghiệp đã đạt được mục tiêu khẳng định vị trí đứng đầu khu vực phía Bắc và mở rộng thị trường ở khu vực phía Nam. Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống cửa hàng thuốc tốt trên địa bàn Hà Nội với các cửa hàng lớn ở các khu trung tâm, có khả năng cạnh tranh và uy tín cao đối với người tiêu dùng. Việc quản lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm của xí nghiệp cũng được thực hiện tương đối khoa học với mô hình quản lý phù hợp, mức độ kiểm soát kênh của xí nghiệp cao. Các thành viên trong kênh liên kết chặt chẽ với nhau và với xí nghiệp, lợi ích của xí nghiệp chính là lợi ích của các thành viên. Đưa vào áp dụng thành công phần mềm nối mạng giúp cho việc quản lý khách hàng và các kênh phân phối được thuận tiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Đạt được những thành tích tốt như trên là do xí nghiệp đã có chiến lược phát triển và chính sách phân phối đúng đắn. Xí nghiệp đã xác định đúng mức năng lực thực có của mình, cố gắng vươn lên học tập kinh nghiệm từ thực tế cũng như vận dụng tốt những kinh nghiệm ở thị trường vào điều kiện cụ thể của xí nghiệp. Ngoài ra, xí nghiệp đã quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo và chăm lo cho lợi ích người lao động do vậy đã tạo ra lực lượng cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ cao, hăng say lao động. 2.3.2. Một số mặt tồn tại cần khắc phục Dù đạt được kết quả khả quan trong những năm qua nhưng xí nghiệp vẫn còn có những nhược điểm trong công tác tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm cần khắc phục: - Các kênh phân phối của xí nghiệp chủ yếu tập trung ở thị trường phía Bắc, thị trường phía Nam rất rộng lớn nhưng việc khai thác và chiếm lĩnh thị trường này của xí nghiệp còn hạn chế, chưa xứng với tiềm lực. Thị trường miền Trung bị bỏ ngỏ, không có chi nhánh nào của xí nghiệp ở khu vực này, do đó khách hàng gặp khó khăn vì khi muốn mua hàng phải trực tiếp ký hợp đồng với phòng thị trường tại Hà Nội, tốn kém về thời gian, công sức và chi phí. Mặt khác, xí nghiệp mới đầu tư cho thị trường trong nước còn thị trường nước ngoài vẫn còn bỏ ngỏ, chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối phục vụ hoạt động xuất khẩu. - Nhiều khi xí nghiệp thiếu hoặc không có hàng để ký kết hay thực hiện hợp đồng với khách hàng do nguồn cung ứng hàng hoá tuy lớn nhưng thiếu tính bền vững và hiệu quả. Xí nghiệp chưa tìm được nhiều những bạn hàng có mối liên kết chặt chẽ toàn diện mà phần đông chỉ hợp tác trên cơ sở các hợp đồng kinh tế mang tính nguyên tắc, thiếu tính pháp lý bắt buộc, do vậy việc thực thi còn thiếu tính thuyết phục. - Khả năng tiếp thị dược phẩm tới khách hàng còn hạn chế, chủ yếu do nhân viên các cửa hàng và chi nhánh tự làm chứ chưa có bộ phận chuyên môn hoá. Xí nghiệp mới chỉ để ý đến việc giao dịch, tiếp thị cho khách hàng là các doanh nghiệp lớn, còn các chiến dịch quảng cáo về xí nghiệp hay các loại dược phẩm mới nhắm đến người tiêu dùng qua các phương tiện thông tin đại chúng được thực hiện rất ít, nội dung nghèo nàn, không hấp dẫn được người xem. - Nghiệp vụ phân phối tuy tiến bộ nhưng vẫn còn ở giai đoạn thí nghiệm, chưa đồng bộ. - Hoạt động dịch vụ của xí nghiệp không phong phú dẫn đến không thoả mãn được hết nhu cầu khách hàng, vừa bỏ qua cơ hội kinh doanh vừa không tận dụng được các nguồn lực của xí nghiệp. Dịch vụ khách hàng sau bán của xí nghiệp cũng rất kém, khó duy trì được mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các khách hàng. - Các thành viên trong kênh phân phối hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên và Ban Giám đốc. Điều này thuận tiện cho việc quản lý, điều hành nhưng lại không phát huy được sự năng động của mỗi thành viên và thiếu linh hoạt trong việc xử lý các tình huống phát sinh. - Công tác tổ chức cán bộ tuy đã làm được một phần nhưng nguồn kế cận, nhất là cán bộ quản lý còn hạn chế và thiếu cơ sở phấp lý cũng như khó mạnh dạn đề bạt những người trẻ vì số các bộ cũ, lớn tuổi còn nhiều. Trên đây là một số vấn đề còn tồn tại mà xí nghiệp cần khắc phục ngay trong thời gian sớm nhất để cho mạng lưới kênh phân phối của xí nghiệp hoạt động thông suốt và có hiệu quả nhất. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠi XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM 120 3.1. Phương hướng phát triển của xí nghiệp trong những năm tới 3.1.1. Dự báo về tình hình thị trường dược phẩm của Xí nghiệp Việc nghiên cứu và dự báo thị trường thuốc của Việt Nam nói chung và của xí nghiệp Dược Phẩm 120 nói riêng giữ vai trò quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường với sự tham gia quản lý của Nhà nước bằng kế hoạch định hướng. Là một xí nghiệp Nhà nước, xí nghiệp sẽ dựa trên cơ sở kế hoạch định hướng của Nhà nước để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Ngoài ra tình hình thị trường dược phẩm thời gian gần đây biến động phức tạp, tình hình giá cả thuốc trong cả nước, thành phẩm và nguyên liệu những năm gần đây tăng cao bất lợi cho cả nhà sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng nên việc dự báo tình hình thị trường sẽ giúp cho xí nghiệp chủ có hướng đi đúng đắn, luôn chủ động tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh. Việt Nam là một trong số nhiều nước có dân số vào loại cao trên thế giới với dân số hiện nay trên 80 triệu người. Theo dự báo của Tổng cục Thống kê thì đến năm 2010, dân số Việt Nam sẽ là 93 triệu người. Nếu tiền thuốc bình quân đầu người một năm là 15USD thì quy mô thị trường thuốc cho người của Việt Nam đạt tới 1.395 triệu USD. Nếu tính đến 2010 tiền thuốc bình quân đầu người của Việt Nam tương đương với Phillipins năm 1990 là 11USD/người thì quy mô thị trường cũng lên tới một tỷ USD. Như vậy Việt Nam là một thị trường dược phẩm lớn, đầy tiềm năng cần được tổ chức và khai thác tốt. Xí nghiệp cần nắm bắt thời cơ và vươn lên mọi mặt để có thể làm chủ thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đang ngày một tăng cao của khách hàng trong nước. Theo dự đoán về phát triển kinh tế xã hội, đến năm 2010, mô hình bệnh tật của Việt Nam về cơ bản vẫn là mô hình của các nước đang phát triển như các thuốc chống nhiễm khuẩn, thuốc giảm đau hạ nhiệt, vitamin đã và đang chiếm tỷ trọng cao về số lượng, chủng loại và giá trị tiêu thụ tại Việt Nam. Đồng thời thêm vào đó là mô hình bệnh tật các nước phát triển như tim mạch, huyết áp, tiểu đường, bệnh nghề nghiệp…, tỷ lệ người cao tuổi cũng sẽ tăng theo mức sống. Những thay đổi trên đòi hỏi sự đáp ứng của ngành Dược về chủng loại và khối lượng thuốc thích hợp với từng thời kỳ. Đây là những gợi ý cho xí nghiệp trong việc tìm kiếm và mua các mặt hàng thuốc trong thời gian tới. Cùng với sự phát triển kinh doanh đất nước, thu nhập và mức sống dân cư ngày càng cao và người tiêu dùng thuốc sẽ đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng, mẫu mã thuốc. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Dược Việt Nam cần phải phấn đấu đạt tiêu chuẩn GMP, GLP, GSP… và sản xuất những sản phẩm thuốc chất lượng cao tương đương với khu vực và thế giới. Xí nghiệp Dược Phẩm 120 cũng không nằm ngoài xu hướng này. Hiện nay, giá xăng dầu trên thế giới tăng cao làm cho giá thành các nguyên liệu đầu vào và chi phí sản xuất tăng theo, các sản phẩm thuốc cũng vậy. Vì là xí nghiệp kinh doanh dược phẩm nên việc giá cả tăng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của xí nghiệp. Khi giá thuốc tăng, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang dùng những loại thuốc nội có chất lượng tương đương thuốc ngoại mà giá thành rẻ hơn nhiều. Xí nghiệp cũng có xu hướng liên kết chặt chẽ với các xí nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước để luôn chủ động được nguồn hàng phục vụ nhu cầu của người dân. 3.1.2. Chiến lược phát triển và mục tiêu phân phối của Xí nghiệp Dược phẩm 120 * Những định hướng chiến lược lớn - Hoàn thiện nâng cấp phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn: phòng kiểm nghiệm (GLP). - Thực hiện "Thực hành phân phối thuốc tốt" (GLP) với các tỉnh theo định hướng chiến lược của Bộ Y tế. - Thực hiện từng bước xây dựng Nhà thuốc tốt (GPP). - Đầu tư hoàn thiện công nghệ thông tin, mở rộng mạng lưới cung ứng phân phối lưu thông xuống tận tay người tiêu dùng. - Tăng cường liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để giữ vững và mở rộng thị trường cả mua và bán trên tinh thần các bên cùng có lợi. - Duy trì mọi mặt hoạt động khác, giữ vững truyền thống để tăng nguồn lực cạnh tranh, đảm bảo hài hoà lợi ích giữa Nhà nước và Xí nghiệp, người lao động. Mục tiêu phân phối dược phẩm của Xí nghiệp Dược Phẩm 120 Để thành công trong một chiến lược kinh doanh cần thiết phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới, sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, lĩnh vực, chương trình hành động trong toàn Xí nghiệp. Xét trên một khía cạnh nào đó, hoạt động của kênh phân phối đóng vai trò quan trọng cho chiến lược này. Xuất phát từ chiến lược phát triển của Xí nghiệp, mục tiêu phân phối của các kênh phân phối được xác định bao gồm: - Không ngừng nâng cao công tác nghiên cứu thị trường. - Khuyếch trương hình ảnh, uy tín của Xí nghiệp tới mọi khách hàng mục tiêu. - Mở rộng phạm vi thị trường mà các kênh bao phủ và mạng lưới cung ứng phân phối lưu thông xuống tận tay người tiêu dùng. - Thực hiện các hoạt động marketing mix. 3.2. Một số giải pháp cơ bản hoàn thiện quản trị kênh phân phối dược phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm 120 3.2.1. Giải pháp về tổ chức hợp lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm 120 * Duy trì và phát triển các kênh phân phối hiện tại. Trong điều kiện nguồn lực của xí nghiệp có hạn như hiện nay thì việc duy trì và phát triển các kênh phân phối hiện có một cách hợp lý để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ là hết sức đúng đắn, giúp xí nghiệp có chỗ đứng vững chắc và tăng thị phần của mình trên thị trường. Nếu như trong hệ thống kênh, quan hệ giữa xí nghiệp với các chi nhánh, các cửa hàng thuốc là quan hệ hợp tác thì giữa các chi nhánh, các cửa hàng lại chưa có sự liên kết hỗ trợ lẫn nhau. Vì vậy xí nghiệp cần tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, đạt được hiệu quả tăng theo quy mô, khả năng kinh doanh và xoá bỏ những công việc trùng lặp. Rõ ràng sức mạnh tổng hợp của hệ thống kênh phân phối nếu được tận dụng một cách hiệu quả sẽ mang lại lợi thế lớn cho xí nghiệp, điều tiết nhu cầu thị trường và tạo sức ép cho đối thủ cạnh tranh. Do mỗi cửa hàng thuốc có địa bàn hoạt động khác nhau nên sự cạnh tranh và xung đột giữa các cửa hàng là không đáng kể. Tuy nhiên để tránh xảy ra xung đột trong kênh, xí nghiệp cần đảm bảo sự bình đẳng giữa các cửa hàng trong việc cung cấp hàng, xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị cũng như các chính sách khen thưởng, hỗ trợ… Đối với các khách hàng của mình, xí nghiệp cũng cần bảo đảm sự bình đẳng trong giá bán và điều kiện ưu đãi. Các chi nhánh, cửa hàng thuốc của xí nghiệp muốn phát triển cần được sự quan tâm đầu tư của xí nghiệp về cơ sở vật chất và chính sách phù hợp. Ngoài ra, để cạnh tranh được với các cửa hàng thuốc khác trên cùng địa bàn kinh doanh thì các chi nhánh, cửa hàng cũng cần tự nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng các dịch vụ hiện có và mở rộng thêm các dịch vụ mới, nhất là dịch vụ hậu mãi để duy trì và thu hút khách hàng. Xí nghiệp nên lập một danh sách khách hàng mua nhiều sản phẩm cho nhu cầu trực tiếp để đưa thư mời hàng, giới thiệu sản phẩm và có những ưu đãi hợp lý dành cho họ nhằm khuyến khích hoạt động mua lặp lại của họ và duy trì quan hệ với khách hàng. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi cũng cần được tổ chức thường xuyên và phong phú hơn, nhất là quảng cáo về các chi nhánh, cửa hàng thuốc. Thực hiện chiến dịch xây dựng thương hiệu và trang web về Xí nghiệp để người tiêu dùng ngày càng biết đến và mua dược phẩm của xí nghiệp, tăng cường thu hút khách hàng. * Mở rộng thị trường và xây dựng các kênh phân phối cho thị trường mới Để mở rộng các thị trường hiện có, xí nghiệp cần đầu tư củng cố thêm mạng lưới tiếp thị sản xuất trong nước bằng cách nắm được nhu cầu, chủng loại nguyên liệu vật tư của các nhà sản xuất cần dùng cho từng thời gian cụ thể để có thể đi trước và đón đầu trên tinh thần hai bên cùng có lợi, giữ mối quan hệ lâu dài và thường xuyên giữa sản xuất và người phân phối của Xí nghiệp. Phát triển thêm thị trường bệnh viện bằng cách mở rộng mạng lưới trình dược viên, nghiên cứu và tiếp thị tốt hơn nữa để sẵn sàng tham gia đấu thầu và trúng thầu thuốc vào bệnh viện. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các bệnh viện để luôn đảm bảo đủ thuốc phục vụ nhu cầu kịp thời với giá cả cạnh tranh. Tăng cường quan hệ với các xí nghiệp cấp tỉnh trên tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau nhằm cùng giữ thị trường ở các địa phương ngày càng ổn định lâu dài. Hiện nay mạng lưới phân phối của xí nghiệp còn mỏng, chỉ có 16 cửa hàng và 2 chi nhánh. Các kênh phân phối của xí nghiệp chủ yếu tập trung ở thị trường phía Bắc, nhất là Hà Nội. Thị trường phía Nam rất rộng lớn nhưng chỉ có một chi nhánh nên việc khai thác và chiếm lĩnh thị trường này của xí nghiệp còn hạn chế. Thị trường miền Trung bị bỏ ngỏ đã làm hạn chế khả năng tiêu thụ dược phẩm của xí nghiệp. Xí nghiệp cần thành lập thêm nhiều chi nhánh mới ở các tỉnh thành trên cả nước đặc biệt là những thành phố lớn đông dân cư. Đối với các thị trường mới, thị trường đầy tiềm năng như miền Trung và miền Nam và có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng, hiệu quả thì ngoài các chi nhánh, xí nghiệp còn cần xây dựng thêm nhiều cửa hàng mới để lấp đầy các lỗ hổng trên thị trường, góp phần quảng bá hình ảnh xí nghiệp tới khách hàng và phục vụ thuốc đến tận tay người tiêu dùng. Để phát triển các chi nhánh, cửa hàng thuốc một cách hợp lý, xí nghiệp cần tiến hành thật cẩn thận công tác thăm dò, khảo sát thị trường, lựa chọn địa điểm tại trung tâm để thuận tiện cho việc vận chuyển, mua bán dược phẩm. Đội ngũ cán bộ, nhân viên cần có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao và nhiệt tình với công việc. Đối với thị trường nước ngoài đang bỏ ngỏ, xí nghiệp cần xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài và hệ thống phân phối phục vụ hoạt động xuất khẩu. Thị trường mà xí nghiệp có thể hướng tới là các nước Đông Nam á hay các nước nghèo để xuất khẩu các loại thuốc giá rẻ của Việt Nam. Đầu tiên xí nghiệp có thể bán hàng hoá cho các hãng dược phẩm tại các nước đó, tiếp theo là thành lập chi nhánh hay hãng đại diện để tiến hàng xâm nhập thị trường. 3.2.2. Giải pháp tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm 120 * Quản lý các dòng chảy trong kênh Quản lý kênh phân phối bao gồm cả quản lý các dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy trọng tâm của quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Đối với xí nghiệp Dược Phẩm 120, một số dòng chảy chính cần được tăng cường áp dụng các công cụ quản lý khoa học là: dòng thông tin, dòng sản phẩm, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng đặt hàng. * Dòng thông tin Xí nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ xí nghiệp đến khách hàng. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh, giảm chi phí điều hành kênh và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác. Xí nghiệp phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn, phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về khách hàng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh… Xí nghiệp đã đưa vào dụng phần mềm nối mạng những khâu chủ chốt của Xí nghiệp từ năm 2004 và đạt được thành công bước đầu như cung cấp số liệu nhanh, chính xác giúp lãnh đạo ra quyết định chính xác, kịp thời trong kinh doanh. Nhờ nối mạng chia sẻ thông tin giữa các phòng ban đơn vị và việc quản lý thông tin về bạn hàng và khách hàng đã tiết kiệm được nhiều thời gian và công sức của nhân viên, phục vụ đắc lực cho công tác kế toán, mua và bán hàng. Xí nghiệp cần nhanh chóng áp dụng công nghệ này cho tất cả các chi nhánh, cửa hàng trong kênh phân phối để việc quản lý khách hàng, quản lý các thành viên kênh cũng như hoạt động kinh doanh của họ được thuận tiện, chính xác và kinh tế hơn. Từng bước nối mạng nội bộ để tạo mối liên kết liên thông giữa các phòng ban, kho, xưởng với nhau trên tinh thần thi đua đoàn kết cùng tiến bộ. Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, xí nghiệp có thể áp dụng những thành tựu của mạng Internet trong việc giao dịch với khách hàng và điều hành hoạt động của các thành viên kênh như tổ chức các cuộc họp, hội thảo trực tuyến tiết kiệm thời gian và chi phí cho Xí nghiệp. Để thực hiện được những việc trên, Xí nghiệp phải tiến hành phổ cập trình độ sử dụng máy tính cho các nhân viên, nhất là những các bộ quản lý. Đào tạo một đội ngũ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên trẻ có trình độ cao về máy tính và mạng Internet để sau này giúp xí nghiệp trong công tác quản lý điều hành mạng lưới kênh phân phối. * Dòng sản phẩm Việc quản lý sự vận động của dược phẩm trong kênh phân phối cần dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải thuận lợi, lưu kho hiện đại của xí nghiệp. Hàng hoá tại các kho của cửa hàng, chi nhánh hay kho của xí nghiệp phải luôn được giữ ở mức hợp lý, không quá nhiều gây ứ đọng vốn và cũng không được dưới mức dữ trữ tối thiểu vì sẽ gây khan hiếm hàng. Các phương tiện chuyên chở và các nhà kho của xí nghiệp cần được thường xuyên duy tu bảo dưỡng để tăng thời gian sử dụng. Xí nghiệp cần từng bước hoàn thiện hệ thống kho đạt tiêu chuẩn GSP ở tất cả các chi nhánh, cửa hàng thuốc để bảo quản thuốc một cách tốt nhất, tránh việc dược phẩm bị hư hỏng, biến chất. Đối với các đơn đặt hàng lớn, xí nghiệp cần cố gắng thực hiện được dịch vụ chuyên chở để vừa tăng doanh thu, vừa tận dụng được các phương tiện chuyên chở của xí nghiệp. *Dòng xúc tiến Xí nghiệp cần phải xác định hoạt động xúc tiến là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh vì đây là một công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về khách hàng, thị trường và tiềm năng thị trường có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh. Trưởng phòng thị trường là người quản lý kênh cao nhất phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến. Xí nghiệp cần dành ngân quỹ hợp lý cho hoạt động xúc tiến cho các thành viên trong kênh. * Dòng đàm phán Đối với các khách hàng mua lẻ, việc mua bán diễn ra đơn giản ở các cửa hàng thuốc. Nhưng đối với những khách hàng mua thuốc với số lượng lớn, đặc biệt là các đơn đặt hàng quan trọng thì quy trình bán hàng phải tuân theo đúng trình tự đã được quy định dựa theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mà xí nghiệp áp dụng như sau: Sơ đồ 9: Quy trình bán hàng Nguồn: Phòng kế hoạch Trong các công đoạn bán hàng trên, trừ việc cấp phát do phòng Kho vận chịu trách nhiệm thì các công đoạn còn lại đều do phòng thị trường phối hợp cùng các phòng ban khác thực hiện. Các hợp đồng đặt mua hàng đều được nhân viên phòng thị trường giao dịch đàm phán. Việc ký kết hợp đồng có thể được thực hiện trực tiếp hoặc qua Fax, thuận tiện cho những khách hàng ở xa. Trong tương lai, việc này nếu áp dụng các công nghệ thông tin hiện đại như mạng Internet thì sẽ còn nhanh chóng và tiết kiệm hơn cho Xí nghiệp. * Dòng đặt hàng Để thực hiện tốt hoạt động phân phối, Xí nghiệp cần xây dựng một quy trình thu thập, tập hợp và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Đây chính là cơ sở quản lý hoạt động kinh doanh của tất cả các dòng chảy trong kênh cho thông suốt. Xí nghiệp cần xây dựng cho mình một trang web riêng để khách hàng có thể thực hiện việc đặt hàng qua mạng, thuận tiện cho cả khách hàng và Xí nghiệp. Thời gian đặt hàng , chờ đợi và giao hàng cần được rút ngắn hơn nữa. Tăng cường khuyến khích các thành viên trong kênh Để có thể khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt, người quản lý kênh cần tìm ra được những nhu cầu và khó khăn của các thành viên để từ đó Xí nghiệp đưa ra sự giúp đỡ có hiệu quả. Các chi nhánh và cửa hàng của Xí nghiệp luôn tuân theo sự điều hành của xí nghiệp nên nhiều lúc bị động trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh, thậm chí có nơi còn sinh ra tâm lý ỷ nại. Xí nghiệp cần có cơ chế thông thoáng hơn nữa cho các chi nhánh và cửa hàng, để cho họ có thể tự chủ và linh hoạt hơn trong kinh doanh, từ đó phát huy được tính năng động sáng tạo của các thành viên. Về vật chất: Tăng lương, kích thích bằng vật chất cho các thành viên tích cực có đóng góp cho xí nghiệp. Hình thức thưởng hiện vật theo doanh số bán hàng nên thực hiện một cách tích cực và hiệu quả. Về tinh thần: Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh tại xí nghiệp được tổ chức thường xuyên như việc tổ chức tham quan du lịch cho các nhân viên đã tạo điều kiện cho họ tiếp xúc, học hỏi lẫn nhau và tạo mối quan hệ mật thiết giữa xí nghiệp với các thành viên kênh. Đối với các thành viên hoạt động không hiệu quả hay có hành vi xâm hại đến lợi ích chung của các thành viên trong kênh phân phối thì xí nghiệp cần phải có các biện pháp trừng phạt đích đáng để làm gương cho các thành viên khác. Xí nghiệp cần khuyến khích các thành viên qua việc cử họ đi đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ kinh doanh ngắn hạn tại các trung tâm đào tạo chuyên ngành. Đối với các thành viên hoạt động tích cực trong lĩnh vực cung cấp thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh cũng được khen thưởng xứng đáng. Ngoài ra xí nghiệp cần tổ chức và thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ hệ thống kênh phân phối để góp phần giúp các thành viên kênh hoạt động thuận lợi hơn. Ứng dụng Marketing-Mix trong quản lý mạng lưới kênh phân phối * Chính sách sản phẩm Là xí nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm, xí nghiệp Dược Phẩm 120 cần phải xây dựng những chiến lược sản phẩm thích hợp để duy trì lợi thế của mình. Xí nghiệp cần đa dạng hoá các sản phẩm kinh doanh để đáp ứng được mọi nhu cầu về thuốc trên thị trường. Để làm được điều này, xí nghiệp cần tham khảo ý kiến của các cửa hàng và chi nhánh chi nhánh trước khi đưa vào kinh doanh mặt hàng dược phẩm mới. Nhân viên của các cửa hàng, chi nhánh hàng ngày tiếp xúc với khách hàng nên họ hiểu rõ người tiêu dùng trên thị trường hiện nay đang ưa chuộng và có nhu cầu cao về loại thuốc nào. Để đạt hiệu quả cao hơn trong việc sử dụng tham số sản phẩm trong quản trị mạng lưới kênh phân phối thì xí nghiệp cần chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường. Xí nghiệp nên tăng cường ngân sách và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu thị trường. ở mỗi chi nhánh, và một số cửa hàng nên có một bộ phận nghiên cứu thị trường riêng gồm những người có trình độ và kinh nghiệm về marketing. Bộ phận này phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác và là tham mưu cho ban lãnh đạo xí nghiệp trong việc ra các quyết định về sản phẩm như có nên đưa vào bán mặt hàng mới không hay nên ngừng kinh doanh loại thuốc nào. Để duy trì và nâng cao uy tín trên thị trường, xí nghiệp cần đầu tư nhiều hơn nữa cho công tác kiểm nghiệm, bảo quản thuốc để bảo đảm chất lượng thuốc mua vào và bán ra của xí nghiệp, tránh trường hợp lưu hành thuốc không đủ tiêu chuẩn gây thiệt hại cho xí nghiệp về nhiều mặt. * Chính sách giá cả Với lợi thế về tiềm lực tài chính lại được Nhà nước và Bộ Y tế có các ưu đãi về vốn, chính sách, xí nghiệp nên duy trì chiến lược giá cạnh tranh nhằm mục đích mở rộng thị trường của mình, nhất là ở thị trường miền Trung và miền Nam, nơi thị phần của xí nghiệp còn nhỏ, khả năng bao quát thị trường không cao. Xí nghiệp vẫn nên tiếp tục giữ mức giá bán bằng nhau cho các khách hàng mua thuốc với số lượng lớn để tạo sự bình đẳng giữa từng loại khách hàng. Giá bán ở các cửa hàng thuốc cao hơn giá bán buôn nhưng phải thấp hơn giá của các cửa hàng khác trên thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh. Đối với các bệnh viện, tuỳ loại thuốc mà xí nghiệp có thể đưa ra mức chiết khấu hợp lý cho họ để cạnh tranh với các hãng dược phẩm khác và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Đối với các khu vực thị trường xa như miền Trung và miền Nam, xí nghiệp cần có những biện pháp giảm chi phí lưu thông như xây dựng hệ thống kho thuốc trung chuyển giữa các vùng, sử dụng phương tiện vận tải của xí nghiệp, tranh thủ các nguồn hàng sẵn có trên thị trường… để giảm giá bán, từ đó nâng cao sức cạnh tranh cho dược phẩm của xí nghiệp. Xí nghiệp cần kiểm soát giá bán của các cửa hàng và chi nhánh một cách chặt chẽ để tránh việc bán phá giá hay nâng cao giá gây xung đột trong kênh và làm ảnh hưởng đến uy tín của xí nghiệp. Nhà nước đang soạn thảo và chuẩn bị ban hành luật Dược và chính sách giá thuốc trong thời gian tới. Xí nghiệp cần nghiên cứu kỹ các luật, chính sách và các thông tư hướng dẫn thi hành của Nhà nước để xây dựng chính sách giá cả phù hợp và không vi phạm pháp luật của Nhà nước. * Chính sách xúc tiến hỗn hợp Ngân sách dành cho quảng cáo và khuyến mại của xí nghiệp phải được sử dụng một cách hiệu quả nhất và được chủ động trích ra từ hoạt động kinh doanh của xí nghiệp với một tỷ lệ nhất định như một khoản đầu tư tất yếu. Các chương trình quảng cáo về các chi nhánh, cửa hàng thuốc của xí nghiệp cần được thực hiện thường xuyên hơn trên các phương tiện thông tin đại chúng hướng tới người tiêu dùng để quảng bá cho hình ảnh xí nghiệp chứ không phải chỉ với đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp. Việc xây dựng trang web cho xí nghiệp cũng cần được nhanh chóng thực hiện để thuận tiện cho việc quảng cáo và quản lý mạng lưới kênh phân phối. Cần nghiên cứu và tiến hành quảng cáo qua các trang web nổi tiếng trong và ngoài nước để thu hút nhiều khách hàng nước ngoài, phục vụ cho việc xuất khẩu thuốc. Khi mở một chi nhánh, cửa hàng hay đưa vào kinh doanh một loại dược phẩm mới, xí nghiệp cần in và phân phát rộng rãi các tờ rơi để giới thiệu cho khách hàng và người tiêu dùng. Xí nghiệp cũng cần phát hành các catalogue về các loại dược phẩm mà mình kinh doanh để dễ dàng trong việc tiếp thị sản phẩm cho khách hàng mới. Tăng cường quan hệ với các xí nghiệp cấp tỉnh trên tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để cùng giữ thị trường ở các địa phương ngày càng ổn định lâu dài. Xí nghiệp nên thường xuyên tham gia các hội thảo, hội chợ triển lãm giới thiệu thuốc trong và ngoài nước, qua đó có thể tìm được nhiều bạn hàng, đối tác kinh doanh, các tổ chức có nhu cầu liên kết liên doanh hoặc có nhu cầu mua hàng của xí nghiệp. Hiện nay bộ phận marketing của xí nghiệp đã được hình thành nhưng vẫn còn nhiều khó khăn phải đương đầu vì mới được thành lập thành lập. Để hoạt động marketing có hiệu quả, xí nghiệp cần xây dựng một đội ngũ các nhân viên được đào tạo chính quy về chuyên ngành này. Đội ngũ này sẽ giúp cho công tác quản lý thị trường, quản lý hệ thống kênh phân phối được tốt hơn. KẾT LUẬN Trong hoàn cảnh hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt thì việc tiêu thụ sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thực tế đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết rằng họ không chỉ chinh phục khách hàng bằng cách đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn phải biết chinh phục khách hàng bằng cách đưa sản phẩm đó ra thị trường như thế nào. Do đó việc tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đây là một công việc thực sự khó khăn và phức tạp vì đòi hỏi cần phải vận dụng những lý luận khoa học vào điều kiên thực tế cụ thể nhằm phát triển kênh phân phối. Với mục tiêu hoàn thiện việc tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm tại xí nghiệp Dược Phẩm 120, chuyên đề đã đi sâu vào thu thập các thông tin về hoạt động kinh doanh của xí nghiệp và quá trình tổ chức, quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm của xí nghiệp.Từ đó đề tài phân tích và đánh giá các mặt tồn tại trong mạng lưới phân phối này, cuối cùng chuyên đề đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện việc tổ chức và điều hành các kênh phân phối với mong muốn trong thời gian tới khối lượng dược phẩm tiêu thụ của xí nghiệp không ngừng tăng lên. Tuy nhiên các giải pháp được đưa ra trên cơ sở nghiên cứu trong một thời gian ngắn và do khả năng hạn có hạn nên còn có nhiều thiếu sót. Để hoàn thiện và được áp dụng vào thực tế thì chuyên đề này cần được góp ý và hướng dẫn nhiều hơn nữa của thầy cô giáo và các bạn đọc. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO a.Giáo trình Marketing thương mại (ĐH kinh tế quốc dân) b. Giáo trình Marketing căn bản (ĐH kinh tế quốc dân) c. Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh doanh (ĐH kinh tế quốc dân) d. Chiến lược cạnh tranh của Meach Poter e. Giáo trình quản trị chiến lược (ĐH kinh tế quốc dân) f. Thời báo kinh tế Việt Nam g. Thời báo kinh tế Sài Gòn h. Giáo trình quản trị kinh doanh thương mại I, II