Chuyên đề Hoàn thiện quy chế trả lương tai Công ty TNHH T&T Hưng Yên

giờ. Bảng3 : tình hình thực hiện quỹ lương năm 2005-2006: Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 KH TH TH/KH KH TH TH/KH QTL của khối hưởng lương sản phẩm. 15.209 12.776 0,84 16.286 13.192 0,81 QTL của khối hưởng lương thời gian 1.534 1.350 0,88 1.735 1.510 0,87 QTL làm thêm của khối hưởng lương thời gian 410 374 0,91 428 398 0,93 Tổng QTL toàn nhà máy 17,153 14.500 0,85 18.449 15.100 0,82 Năm 2005, thực hiện quỹ lương chỉ đạt 0,85 hay 85% so với kế hoạch. Do vậy, quỹ lương thực hiện của khối hưởng lương sản phẩm và khối hưởng lương thời gian cũng không đạt chỉ tiêu, kế hoạch đã đặt ra. Cụ thể là, quỹ lương thực hiện của khối hưởng lương thời gian đạt 91%; Quỹ lương thực hiện của khối hưởng lương sản phẩm đạt 84%. Nguyên nhân chủ yếu là sản phẩm xe máy của công ty chất lượng chưa tốt, công nghệ dây chuyền là của Trung Quốc nên sản phẩm trên thị trường bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng xe nổi tiếng như: Honda, Suzuki. Ngoài ra còn một số nguyên nhân khác. Năm 2006, quỹ lương thực hiện cũng chỉ đạt 82% , quỹ lương thực hiện của khối hưởng lương thời gian và khối hưởng lương sản phẩm cũng thấp hơn. Nguyên nhân chủ yếu vẫn là do sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Hơn thế nữa giá nguyên vật liệu đầu vào tăng nên làm cho giá sản phẩm tăng lên. 4. Phân tích sử dụng quỹ tiền lương: 4.1. Phân phối quỹ lương. Công ty phân phối quỹ tiền lương và trả lương gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh cho từng đơn vị, bộ phận và cá nhân người lao động, trên cơ sở phân phối, trả lương do doanh nghiệp xây dựng theo hướng dẫn tại công văn số 4320/ LĐTBXH-TL ngày 29/12/1998 của bộ Lao độngThương binh và Xã hội. Việc quy định trả lương cho từng bộ phận, cá nhân người lao động theo quy chế chủ yếu phụ thuộc vào năng suất, chất lượng, hiệu quả công tác; giá trị cống hiến của từng bộ phận, cá nhân người lao động, không phải phân phối bình quân. Đối với lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, giỏi, giữ vai trò và đóng góp quan trọng cho việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của đơn vị thì mức tiền lương và thu nhập phải được trả thỏa đáng. Quỹ tiền lương được phân phối dựa vào tỷ lệ quyết toán quỹ tiền lương hàng năm của nhà máy. Từ đó, nhà máy xác định được tỷ lệ để phân chia quỹ tiền lương hàng năm. Bảng 5: Phân phối quỹ tiền lương. Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 Quỹ tiền lương 13.967 14.500 15.100 QTL trả trực tiếp cho CBCNV (% so với QTL) 11.858 (84,9%) 12.470 (86%) 12.835 (85%) Quỹ khuyến khích (% so với QTL) 131,3 (0,94%) 123,25 (0,85%) 151 (1%) Quỹ khen thưởng (% so với QTL) 656,449 (4,70%) 604,65 (4,17%) 756.51 (5,01%) Quỹ dự phòng (% so với QTL) 1.182 (8,46%) 1.305 (9%) 1.419 (9,04%) Dựa vào tỷ lệ được quyết toán hàng năm trên, quỹ tiền lương được phân phối: + 85% quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động hưởng lương sản phẩm, lương thời gian, lương khoán. + 1% quỹ khuyến khích người lao động có chuyên môn kỹ thuật cao. + 5% quỹ tiền thưởng trong tổng quỹ tiền lương . + 9% quỹ dự phòng cho năm sau. Quỹ tiền thưởng được sử dụng trên cơ sở sản xuất kinh doanh và tình hình sản xuất lao động của cán bộ công nhân viên công ty. 4.2. Phân tích các hình thức trả lương của Công ty. 4.2.1: Hình thức trả lương theo thời gian. Hình thức trả lương theo thời gian được công ty áp dụng đối với khối quản lý ,các phòng ban .Khi mới thành lập công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian theo cách 2 trong công văn 4320/LĐTBXH. Nhưng sau đó vài năm ,đến năm 2002 công ty thấy hình thức này không phù hợp với công ty nữa và đã thay đổi cách tính lương theo thời gian. 4.2.1.1:Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng từ khi thành lập đến năm 2002. Công ty trả lương theo 2 cách. Trong công văn 4320/LĐTBXH. Ti = T1i + T2i T1i: Tiền lương cơ bản theo NĐ26CP của chính phủ của từng CBCNVkhối thời gian. T2i =. T2i: Tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc cùa từng CBCNV khối thời gian. Trong đó : - Vt: Quỹ tiền lương tương ứng với mức độ hoàn thành công việc của bộ phận hưởng lương theo thời gian . - Vcđ: Quỹ tiền lương theo nghị định 26CP của bộ phận hưởng lương theo thời gian. - ni: Số ngày công làm việc thực tế của người thứ i. hi =. hi: Hệ số tiền lương ứng với công việc đựơc giao. - đ1i: Mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận. - đ2i: Số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. - đ1i+đ2i : Tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong doanh nghiệp. K : Hệ số mức độ hoàn thành được nhà máy chia làm 4 mức. Hoàn thành xuất sắc: hệ số 1,2. Hoàn thành tốt : hệ số 1,1. Hoàn thành : hệ số 1. Chưa hoàn thành : hệ số 0,9; 0,8; 0,7. Tỷ trọng đ1i, đ2i được xác định theo bảng sau: Bảng4: Tỷ trọng đ1i và đ2i Công việc đòi hỏi cấp trình độ đ1i ( %) đ2i ( %) Từ đại học trở lên 45- 70 1 -30 Cao đẳng và trung cấp 20 - 40 1 - 18 Sơ cấp 7 - 19 1 - 7 Không cần đào tạo 1- 6 1 - 2 Bảng5: Tính hệ số hi Chức danh Mức độ phức tạp đ1i Trách nhiệm đ2i Tổng Tỷ trọng k hi Tổng Tỷ trọng Tổng Tỷ trọng Giám đốc 296 65 91 21,5 387 86,5 1,2 10,9 p.giám đốc 260 55,5 75 15,6 335 71,1 1,2 9 Trưởng phòng 165 36,3 43 9 208 45,3 1,0 4,77 Nhân viên 40 6,7 15 2,8 55 9,5 1,0 1 4.2.1.2: Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng từ năm 2002 đến nay. Sau một vài năm, Công ty áp dụng hình thức trả lương theo cách 2 của công văn 4320/ LĐTBXH. Do chính sách tiền lương của nhà nước đã có một số thay đổi, hơn nữa Công ty thấy áp dụng theo cách hai trong công văn 4320/LĐTBXH thì một số hệ số khó xác định được chính xác. Việc xác định điểm cho mức độ phức tạp và yếu tố trách nhiệm là khó xác định và chưa gắn tiền lương với kết quả sản xuất kinh doanh trong Công ty. Do vậy mà tiền lương cho cán bộ quản lý chưa thực sự thúc đẩy sản xuất kinh doanh, đem lai lợi nhận cao nhất cho doanh nghiệp vì cho dù kết quả sản xuất có tăng lên hay giảm đi thì tiền lương của cán bộ nhân viên cũng không thay đổi. Từ đó Công ty thấy hình thức trả lương này không còn phù với nữa nên Công ty đã thay đổi cách tính lương thời gian cho bộ phân cán bộ nhân viên trong Công ty. Cách tính lương đó như sau: Ti = T1i + T2i . Trong đó: Ti : Tiền lương mà nhân viên nhận được. T1i: Tiền lương phần cứng theo nghị định 26/CP. T2i: Tiền lương phần mềm. Với T2i được tính như sau: TLPM = . Trong đó: TLPM là tiền lương phân phối theo kết quả sản xuất kinh doanh. A : QTL phần mềm = tổng QTL thời gian – QTL chế độ thời gian. QTL chế độ thời gian chính là quỹ lương trả theo nghị định 26CP. ni : Số ngày công thực tế của người thứ i. hi : Hệ số lương phần mềm được xác định theo chức danh công việc. ki : Hệ số mức độ hoàn thành được xác định như ở phần trên. Ví dụ : Tính lương cho bộ phận lao động gián tiếp trong tháng 12/2006 ở phòng TCNS&HC tại công ty. Trong năm 2006 tiền lương tối thiểu của công ty áp dụng là 650.000/người/tháng. Trong tháng số ngày làm việc của mỗi người là 26 ngày. Tổng quỹ lương thời gian thực hiện năm 2006 của phòng TCNH&HC là : 14,254 triệu đồng( lấy từ tiền lương thực tế của nhân viên nhận được trong tháng) QTL chế độ thời gian : 1.690 +1.495+1.144+1.079+975= 6,383 triệu đồng ( theo như bảng7). QTL phần mềm là : 14,254-6,383= 7,871 triệu đồng. Ki trong phòng đều là 1. Vậy tiền lương phầm mềm của nhân viên trong phòng được tinh như sau : =215,54 Trưởng phòng = *2,28*26*1=2,164 triệu đồng Tương tự ta có kết quả như bảng dưới đây : Bảng 6 : Tính lương cho nhân viên văn phòng TCNS&HC Đơn vị : triệu đồng Chức danh TL theo nghi định 26/CP Tli TL phân phối SXKD T2i Ti = T1i + T2i Hsl cơ bản Tổng TL theo NĐ HSLPH Tli Trưởng phòng 2,6 1,690 2,28 2,165 3,855 Phó phòng 2,3 1,495 1,88 1,784 3,279 Nv tính lương 1,76 1,144 1,53 1,453 2,597 Nv tổng đài 1,66 1,079 1,3 1,234 2,313 Nv phụ trách Xd cơ bản 1,5 0,975 1,3 1,234 2,209 Dựa trên mức độ phức tạp của công việc và trách nhiệm của từng người mà công ty đưa ra các hệ số lương phầm mềm khác nhau : Ví dụ : Trưởng phòng : HSLPM là 2.28 phải đảm bảo các yêu cầu sau : Chức trách : - Tham mưu giúp giám đốc về quản lý nhân sự, quản lý tiền lương, BHXH - xây dựng kế hoạch biên chế lao động hàng năm. - Xây dựng quy chế tuyển dụng lao động và quản lý lao động hàng năm. - Tổ chức điều hành nhân viên dưới quyền. Trực tiếp làm công tác đối nội, đối ngoại. Yêu cầu về trình độ : - Có trình độ quản lý chuyên ngành kinh tế và quản lý lao động tiền lương. - Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, tiếng anh giao tiếp. Bảng7 : Hệ số lương phần mềm trong công ty Chức danh Hệ số Giám đốc công ty 3,0 Phó giám đốc công ty 2,4 Trưởng phòng , quản đốc phân xưởng 2,28 Phó phòng ,phó quản đốc 1,88 Kế toán viên,kế toán tổng hợp,nhân viên tính lương, NV phụ trách XD cơ bản, NV vật tư. 1,5 Kt viên (trình độ dưới đại học), thủ kho,nhân viên tập sự, NV lái xe, NV cơ điện, 1,3 Nhân viên lao động và các nhân viên khác 1,0 Ngoài tiền lương được nhận. Các nhân viên khối hưởng lương thời gian còn được nhận thêm tiền lương phụ cấp và phụ cấp trách nhiệm. Báng 8 : Phụ cấp chức vụ và phụ cấp trách nhiệm trong công ty Tt Chức danh Phụ cấp chức vụ Phụ cấp trách nhiệm 1 TGĐ 500.000đ/t 2 P.TGĐ, KTT TCty 500.000đ/t 3 P.GĐ, KTT Cty thành viên 400.000đ/t 4 Trưởng phòng công ty 300.000đ/t 5 P. phòng Tcty, TP,CtyTV 150.000đ/t 6 Quản đốc phân xưởng 300.000đ/t 7 Phó quản đốc xưởng 150.000đ/t 8 Thủ kho 150.000đ/t 9 Thủ quỹ 150.000đ/t 10 Tổ trưởng tổ xe, Đ.kiểm 150.000đ/t 11 Đội trưởng đội bảo vệ 150.000đ/t 12 Tổ trưởng KCS 150.000đ/t 4.2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm.  Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cho các công nhân trực tiếp sản xuất trong phân xưởng. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất của mỗi phân xưởng mà công nhân được trả lương khác nhau. + Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân công ty áp dụng cho các xưởng. X02, x06, x07, x08. + Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể áp dụng cho phân xưởng x01,x03. + Chế độ trả lương theo sản phẩm khoán : Áp dụng cho tổ bảo vệ & đội bốc xếp trong công ty. 42.2.1 : Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân . Áp dụng rộng rãi đối với người trực tiếp sx trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính độc lập tương đối, có thể định mức kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Hiện nay công ty áp dụng hình thức trả lương này cho đa số công nhân trong công ty. Công thức tính lương : Lspi =Dđgi .Qi. Trong đó : Lspi : Tiền lương người công nhân nhận được khi hoàn thành bước công việc i Đđgi : Đơn giá tiền lương của bước công việc thứ i. Qi : Tổng sản phẩm mà người lao độngẩan xuất được ở công đoạn i. Đđgi = . Li : Lượng công việc. Qi : Sản lượng của công nhân trong ngày tháng hoặc kỳ. Khi xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại công nhân trong các xưởng ,công ty dựa vào phương pháp chụp ảnh bấm giờ để tính ra định mức sản lượng cho 1 giờ tác nghiệp ở mỗi bộ phận. Từ đó tính ra mức sản lượng ca thông qua số giờ tác nghiệp ca, trên cơ sở mức tiền lương tối thiểu của công ty , công ty tính đơn giá tiền lương. Ví dụ : Tính tiền lương cho 1 công nhân đúc áp lực trong phân xưởng x07. Công nhân có cấp bậc 7, có mức lương công việc là 30.000đ/ngày. Trong 1 giờ công nhân sản xuất ra 12 sản phẩm theo định mức, thực tế công nhân sản xuất ra 14 sản phẩm. Tiền lương công nhận của công nhân : Đg = =2.500(đ/sp). Lspi = Đg .Qi = 2500.14 =35000(đ). 42.2.2 : chế độ trả lương sản phẩm tập thể. Chế độ này áp dụng để trả lương cho một nhóm người lao động. Khi họ hoàn thành một khối lượng sản phẩm nhất định. Áp dụng cho những công việc đòi hỏi nhiều người cùng tham gia thực hiện, mà công việc của mỗi cá nhân có liên quan đến nhau. Tính đơn giá tiền lương : Đg = . Đg :đơn giá tiền lương sp trả cho tổ. Lcb : tiền lương cấp bậc công nhân i. n : số công nhân trong tổ. Q0 : mức sản lượng của tổ. Tính tiền lương thực tế: L1 = Đg * Q1. Trong đó : L1: Tiền lương thực tế. Q1: Sản lượng thực tế đã hoàn thành. Ví dụ: dây truyền sản xuất 1 của xưởng x01 sản xuất sản phẩm đạt định mức sản lượng là 93sp/ 1 ngày lao động trong ngày tổ đã sản xuất được 108 động cơ xe. Trong dây truyền các lao động của tổ như sau: 4 công nhân bậc 1 mức lương ngày là 30.000đ. 5công nhân bậc 2mức lương ngày là 33.500đ 5công nhân bậc3mức lương ngày là 38.500đ 3công nhân bậc 4mức lương ngày là 37.000đ. Đơn giá tiền lương của tổ: Đg =. =6194(đ/sp). Tiền lương dây truyền nhận được là: L1 = 6194* 108 = 668952(đ). Sau khi tính lương cho dây truyền sản xuất phải chia lương cho từng thành viên trong tổ việc chia lương cho từng thành viên trong tổ rất quan trọng. Hiện nay công ty áp dụng phương pháp hệ số điều chỉnh chia lương cho cách tính lương tập thể của công ty. Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau: - Xác định hệ số điều chỉnh: Hđc = . Trong đó: Hđc: Hệ số điều chỉnh. L1: Tiền lương thực tế của tổ nhận được. L0: Tiền lương cấp bậc của tổ. Ở ví dụ trên: L1 = 668,952(đg). L0 = 30.000*4 + 33.500*5 + 35.500*5 + 37.000*3 = 576,042 Vậy Hđc ==1,16. - Tính tiền lương cho từng cá nhân: Li = Lcb *Hđc. Trong đó: Li : Lương thực tế công nhân i nhận được. Lcb: Lương cấp bậc cho công nhân i. Trong ví dụ ở trên: L1= 30000.1,16= 34800đ. L2= 33500.1,16 = 38860đ. L3= 35500.1,16 = 41180đ. L4= 37000.1,16 = 42920đ. 42.2.3: chế độ trả lương sản phẩm khoán. Áp dụng cho từng công việc được giao khoán. Được công ty áp dụng cho một số công việc mang tính đột xuất, công việc không thể xác định một định mức lao động một mức ổn định trong thời gian dài. Tiền lương khoán được tính như sau: Li = Đgk . Qi .  Trong đó: Li : Tiền lương thực tế công nhân nhận được Đgk: Đơn giá khoán cho một sản phẩm. Qi : Số lượng sản phẩm được hoàn thành. Trong chế độ trả lương khoán thì xác định đơn giá khoán thường khó chính xác. Hiện nay công ty áp dụng chế độ trả lương khoán cho đội bảo vệ công ty. Hai đội lao động này thì khối lượng công việc không ổn định và liên tục trong một ngày sản phẩm thường không đều và xác định mức thường khó . 5. Phân tích các điều kiện trả lương sản phẩm. Quỹ lương sản phẩm trong công ty chiếm tỷ trọng lớn trong quỹ lương. Là công ty sản xuất, lương công nhân trực tiếp sản xuất lớn ( toàn công ty có 610 người thì 550 người sản xuất trực tiếp). Đây là lý do quan trọng nhất để công ty trả lương theo sản phẩm. Trong hình thức trả lương theo sản phẩm thì hình thức trả lương trực tiếp được áp dụng rộng rãi nhất. hình thức này áp dụng rộng rãi nhất là do các khâu sản xuất trong quá trình sản xuất hoàn thiện và được công ty phân bố rất rõ ràng trong phân xưởng. Trong từng khâu có thể định mức thời gian ,kiểm nghiệm và nghiệm thu sản phẩm một cách riêng biệt. Hơn thế nữa trong công ty có ban định mức riêng. Mặc dù trình độ ban định mức chưa cao nhưng làm việc hiệu quả dưới sự phối hợp của phòng TCNS&HC và chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty. Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm vì công ty xác định được rất rõ ràng các ưu điểm và ý nghĩa cũng như sự phù hợp đối với tình hình sản xuất của công ty hiện nay và tạo được năng suất lao động cao cụ thể như sau: + Trả lương theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích người lao động tạo ra sự học tập nâng cao trình độ lành nghề ,tích lũy kinh nghiệm , rèn luyện kỹ năng phát huy sáng tạo….để nâng cao khả năng làm việc và năng suất lao động. + Có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao và hoàn thiện công tác quản lý , nâng cao tính tự chủ , chủ động trong công tác của người lao động. Bên cạnh đó công ty cũng xác định rằng để hình thức trả lương theo sản phẩm thực sự phát huy tác dụng của nó, công ty cần đảm bảo được các điều kiện sau: + Phải nâng cao được các định mức lao động có căn cứ khoa học , đây là điều kiện rất quan trọng làm cơ sở để tính toán đơn giá tiền lương ,xây dựng kế hoạch quỹ lương ,và sử dụng hợp lý ,có hiệu quả tiền lương của doanh nghiệp. + Đảm bảo tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc. đảm bảo cho lao động có thể hoàn thành vượt mức NSLĐ nhờ vào giảm bớt thời gian tổn thất. + Làm tốt công tác kiểm tra ,nghiệm thu sản phẩm được sản xuất ra theo đúng chất lương đã quy định, tránh hiện tượng chạy theo số lượng đơn thuần. Qua đó tiền lương được trả đúng với kết quả thực tế. + Giáo dục tốt ý thức và trách nhiệm của người lao động, để họ vừa phấn đấu nâng cao NSLĐ, đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư, nguyên liệu và sử dụng hiệu quả máy móc và các trang thiết bị khác. 6. Những đánh giá chung về quy chế trả lương của công ty . Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động 10 năm, nhưng có chính sách quản lý tốt, chặt chẽ, sản phẩm đáp ứng được yêu cầu chất lượng và phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Nên từ khi thành lập công ty liên tục làm ăn có lãi. Công ty đóng góp đầy đủ các khoản thuế cho nhà nước ,tạo được công ăn việc làm cho gần 1000 lao động với mức thu nhập bình quân 1,5 triệu đồng /1 tháng. Nhưng trong công tác quản lý công ty vẫn tìm mọi biện pháp để giảm tối đa chi phí sản xuất. Và coi đó là giải pháp chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua thực tế nghiên cứu quy chế trả lương của công ty cho thấy một số ưu nhược điểm sau. 6.1. Ưu điểm Căn cứ vào quy định của nhà nước và thực tế của công ty như quán triệt quy chế trả lương, trả lương theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công tác của từng người và kết quả sản xuất kinh doanh cuối cùng của công ty việc thực hiện quy chế trả lương đã có những kết quả khá tốt. Năm 2004 thu nhập bình quân của người lao động là 1,4 triệu đồng/1 tháng. Những năm 2005 đã tăng lên 1,53 triệu /1 tháng. Năm 2006 là 1.6 triệu đồng /1 tháng. Với mức thu nhập như hiện nay chúng ta có thể khẳng định được rằng: Công ty đã có những trưởng thành đáng kể, thực sự có thể đứng vững trên thị trường, đời sống cán bộ nhân viên ngày được cải thiện và đi vào ổn định. Việc quản lý và phân phối quỹ tiền lương trong công ty luôn đảm bảo tính công khai dân chủ rõ ràng có sự gắn kết giữa tiền lương tiền thưởng với hiệu quả sản xuất kinh doanh.Chính điều này đã tạo ra một tinh thần hăng hái thi đua sáng tạo trong công ty tạo thêm động lực thúc đẩy sản xuất phát triển giúp công ty đứng vững trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt này. Công ty đã chủ động tìm mọi hình thức để tạo nguồn TL nhằm tăng thu nhập cho người lao động. Các biện pháp được công ty đặt ra rất kịp thời không những tạo thêm việc làm mà còn tăng thêm thu nhập và có thể tạo được quỹ thu nhập cho công ty. Công ty thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm cho khối công CN trực tiếp đã khuyến khích sản xuất phát triển người lao động làm việc vì kết quả, nên để có thu nhập cao họ phải phấn đấu làm ra nhiều sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật. Ngoài ra thông qua phương thức trả lương theo sản phẩm có thể xác định rõ trách nhiệm của từng người đối với kế hoạch sản xuất của công ty và nhiệm vụ được giao. Phương thức này cũng thúc đẩy sự cải tiến của tổ chức sản xuất. Cải tiến tổ chức lao động làm gọn nhẹ bộ máy quản quản lý, đồng thời làm tăng cường cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Công ty cũng luôn thực hiện đầy đủ các văn bản pháp quy về lao động tiền lương và thu nhập do nhà nước ban hành, thực hiện thỏa ước lao động tập thể, quan tâm đời sống của cán bộ công nhân viên. 6.2. Nhược điểm Trình độ công nhân sản xuất trực tiếp không đồng điều, còn thiếu công nhân có tay nghề cao nên có sự chênh lệch về tiền lương và thu nhập giữa các phân xưởng còn lớn, người lương cao, người lương thấp. Những người hưởng lương sản phẩm phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của họ trong điều kiện việc làm còn phụ thuộc vào nguyên vật liệu và kế hoạch khả năng tiêu thụ của thị trường. Thực tế cho thấy, ở công ty có những bộ phận lương thấp hơn nhiều so với mặt bằng tiền lương của công ty do sự khống chế của kế hoạch chỉ cần sản xuất một số lượng sản phẩm nhất định nhưng lại cần thiết cho công đoạn khác. Do đó, tiền lương người lao động nhận được không phù hợp với khả năng, kế hoạch công việc có thể làm. Công suất sản xuất của nhà máy chưa được khai thác tối đa. Trong một số giai đoạn các phân xưởng chỉ sản xuất một ca. Hơn nữa máy móc thiết bị trong Công ty chưa thực sự đồng bộ, hiệu quả sản xuất của các máy chưa cao nên vẫn còn nhiều sản phẩm chưa đạt yêu cầu dẫn đến chi phí sản xuất cao làm cho giá thành cao và khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại kém, chi phí tiền lương tăng lên. Vì quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty có rất nhiều công đoạn làm cho công tác định mức và xây dựng đơn giá tiền lương là phức tạp. Việc theo dõi một cách chi tiết cho từng công đoạn sản xuất cũng còn nhiều phức tạp và thiếu chính xác dẫn đến việc sử dụng định mức tiền lương sản phẩm chưa thiết thực. Do vậy, việc xây dựng đơn giá không phản ánh được hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cũng như hiệu quả thuê và sử dụng lao động . Điều đó cho thấy Công ty chưa thực sự gắn chi phí với hiệu quả đạt được của sản xuất kinh doanh; chưa thực sự coi lợi nhuận là mục tiêu lớn nhất, quyết định nhất đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quỹ tiền lương của Công ty, Công ty chưa xây dựng quỹ tiền thưởng theo quy định của nhà nước. Nhưng đôi khi vẫn còn chung chung, chưa được chi tiết, cụ thể hóa, chưa thực sự phát huy vai trò thúc đẩy của tiền lương. Tiền thưởng vẫn chưa được xây dựng thành quy chế nên khhi đưa ra những căn cứ để xây dựng các hình thức trả lương thì nhiều nhưng thực hiện các hình thức trả lương thì ít. Có những hình thức tiền thưởng được đưa ra nhưng không được thực hiện như: Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng sáng kiến… Chủ yếu hình thức trả lương của Công ty vẫn là thưởng hoàn thành kế hoạch cuối năm. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG Ở CÔNG TY TNHH T&T HƯNG YÊN I. ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Đứng trước thời cơ và thách thức của nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, nhất là nước ta vừa ra nhập tổ chức WTO , để tồn tại cũng như khẳng định được vị trí của mình trên thị trường, Công ty đã nghiên cứu về thị trường, công nghệ, phương thức quản lý phù hợp nhằm tạo được lợi nhuận cao nhất cho Công ty. Khi nghiên cứu những vấn đề đó, Công ty đã đưa ra một số phương hướng sau: Sản xuất một số loại mô tô mới. Đặc biệt là loại mô tô 3 bánh . 1. Phương hướng mở rộng và cải tiến dây chuyền sản xuất sản phẩm: Hiện tại Công ty đang xây mới thêm 4 xưởng sản xuất với mặt bằng 3 ha để sản xuất một số loại mô tô 3 bánh. Bốn xưởng đang được thi công và dự tính hoàn thành vào tháng 6 tới. Dây truyền sản xuất sẽ được lắp đặt ngay sau đó. Kế hoạch tuyển lao động vào sản xuất cũng đang được công ty tiến hành. Thị trường tiêu thụ loại sản phẩm mới này cũng đang được Công ty khảo sát. Sản phẩm sẽ được tiêu thụ chủ yếu là ở trong nước, ngoài ra còn xuất khẩu sang một số nước trong khu vực. Công ty cũng đang có kế hoạch cải tiến dây truyền sản xuất của một số xưởng hiện tại. Đặc biệt là xưởng X07 và X08. Hai xưởng này là 2 xưởng đúc rót và đúc áp lực. Chất lượng sản phẩm trong 2 xưởng này quyết định rất lớn đến chất lượng của sản phẩm hoàn thiện. Nhận thức được tầm quan trọng của 2 xưởng sản xuất này, Công ty đã luôn tìm cách đổi mới, nâng cao các trang thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm.Từ đây, Công ty đã mời một số chuyên gia nước ngoài để tư vấn xây lại một số lò nấu nhôm cho 2 xưởng. 2. Kế Hoạch Phát Triển Nguồn Nhân Lực : Kế hoạch hóa NNL chính là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó – Nó là yếu tố không thể tách khỏi con đường dẫn tới thành công của các Doanh Nghiệp. Thế tại sao nó lại quan trọng như vậy ? Đó là câu hỏi mà không ít người có thể trả lời được một cách đầy đủ. Ở đây ta có thể giải thích rằng : Kế hoạch hóa NNL có mối quan hệ mật thiết với kế hoạch hóa SXKD. Quy mô, cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do vậy, kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tuyển dụng và giữ chân người tài là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của công ty. Và quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản lý. Một quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để chỉnh. Theo thống kê của các nhà chuyên gia thì chi phí trung bình do “tuyển nhầm” cấp quản lý cao gấp 24 lần mức lương cơ bản của cá nhân đó. Họ đã chỉ ra, chi phí trả cho tuyển dụng ban đầu, lương cho người được tuyển dụng nhầm… không lớn mà cho phí lớn nhất đó chính là sai lầm, thất bại, cơ hội kinh doanh do dùng lầm người ở vị trí quản lý trong nhiều năm. Vì vậy vấn đề đặt ra là tiến hành tuyển dụng như thế nào, làm thế nào để đạt hiệu quả cao nhất? Đó là câu hỏi mà các nhà quản lý lao động cần phải quan tâm. Ban lãnh đạo công ty xác định nguồn để tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực cho công ty - Đó là nguồn từ bên ngoài và bên trong công ty. Khi đã có được những nhân viên sau khi tuyển dụng thì không phải lúc nào ta cũng có được những nhân viên ưng ý nhất, có trình độ cao. Vì vậy, với những nhân viên chưa đủ kiến thức cũng như kinh nghiệm thì Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL như sau : - Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định dựa theo các điều kiện là : + Định kỳ hàng năm + Khi áp dụng các trang thiết bị công nghệ mới. + Khi triển khai các hoạt động sản xuất và cung cấp các dịch vụ mới. + Khi có nhân viên mới hoặc chuyển đổi vị trí công tác . - Bước 2 : Xác định mục tiêu của đào tạo + Số lượng được đào tạo là khoảng 200 nhân viên + Thời gian đào tạo là tùy vào từng lĩnh vực : 3 tháng, 6 tháng… + Đào tạo bồi dưỡng kỹ thuật ATLĐ cho 100% CNKT. - Bước 3 : Đối tượng đào tạo + Nhân viên thương mại, CNKT + Cán bộ quản lý - Bước 4 : Phương pháp đào tạo + Cử đi học : Ngắn hạn hoặc dài hạn + Đào tạo tại chỗ : Mời các chuyên gia đến giảng dạy tại Công ty . + Đào tạo nội bộ : Do cán bộ có chuyên môn của Công ty trực tiếp giảng dạy. - Bước 5 : Kinh phí đào tạo. Việc đầu tư cho đào tạo nhân viên sẽ đem lại lợi ích tích cực. Thực tế thì hàng năm số tiền mà Công ty chi trả cho công tác đào tạo là khá cao nhưng mà nhờ đó thì chất lương NNL được cải thiện và phần doanh thu do người lao động tạo ra được sau khi được đào tạo lớn hơn ban đầu cộng với cả chi phí bỏ ra khi phải đào tạo họ. Như vậy, có thể nói đào tạo con người là khâu quan trọng – thực tế chỉ ra rằng : Ngày nay, nhiều nhà đầu tư không quan tâm lắm tới việc Công ty của anh lớn hay nhỏ, doanh thu nhiều hay ít mà họ nhìn vào chất lượng NNL của Công ty để thấy được khả năng phát triển của nó sau này để đầu tư. Với toàn bộ kế hoạch cũng như chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như trên thì chúng ta có thể nhìn thấy trước được một đội ngũ lực lượng lao động không chỉ lớn về số lượng mà còn mạnh cả về chất lượng lao động của công ty sẽ được hình thành. Nó chính là điều kiện cơ bản, quyết định tới sự phát triển SXKD của công ty - Thật không quá khi khẳng định rằng: Công ty đang trên đà của sự thịnh vượng và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong tương lai và tạo ra lợi thế riêng cho mình khi cạnh tranh với các công ty khác. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆ QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG TRONG CÔNG TY TNHH T&T HƯNG YÊN. 1. Hoàn thiện các điều kiện trả lương sản phẩm. Quỹ lương sản phẩm trong Công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng quỹ lương. Số lượng công nhân sản xuất trực tiếp cũng chiếm phần lớn do Công ty là Công ty sản xuất. Vì vậy vấn đề trả lương sản phẩm trong Công ty phải được quan tâm hàng đầu trong quy chế trả lương của công ty. Để hoàn thiện được tốt trả lương theo sản phẩm ta cần phải hoàn thiện tốt các điều kiện trả lương sản phẩm. Các điều kiện đó là: 1.1.Tiến hành phân tích và đánh giá thực hiện đánh giá công việc. 1.1.1.Tiến hành phân tích công việc. Mặc dù theo lý luận thì phải căn cứ vào sức lao động để xác định mức tiền lương nhưng thực tế tiền lương mà người lao động nhận được lại căn cứ vào mức lao động đóng góp( căn cứ vào số và chất lượng tiêu hao). Mà thước đo số lượng và chất lượng tiêu hao chính là thời gian lao động, trình độ nghề nghiệp (đối với lao động quản lý và phục vụ) hoặc là số lượng và chất lượng sản phẩm được sản xuất ra( đối với công nhân sản xuất trực tiếp ). Như vậy, để có thể chính xác số lượng và chất lượng lao động tiêu hao, cũng như tạo điều kiện để người lao động nâng cao mức lao động đóng góp thì Công ty cần thực hiện công tác phân tích công việc. Công việc là đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. Phân tích công việc cung cấp cho người lao động nhưng hiểu biết toàn diện trong công việc. Đồng thời xác định những nhiệm vụ năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Phân tích công việc có thể được tiến hành theo các bước sau: - Bước 1: Tìm người có trình độ kinh nghiệm và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu, số liệu, chuẩn bị mô tả công việc những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Bước 2: Lựa chọn các công công việc tiêu biểu. Điều này giúp tiết kiệm thời gian khi phân tích các công việc tương tự nhau. - Bước 3: Lấy thông tin từ người lao động thông qua bảng hỏi, phỏng vấn. Để đảm bảo hiệu quả thì các câu hỏi phải được thiết kế thích hợp và phải có sự hướng dẫn đầy đủ với những người trả lời. - Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc nhằm phát hiện các thiếu sót trong các bước trên. - Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau khi hoàn thành phân tích công việc, người phân tích cần phải đưa ra hai bản sau: Bản tiêu chuẩn công việc và bản tiêu chuẩn thực hiên công việc đối với người thực hiện. Bản mô tả công việc: Là văn bản giải thích các nhiệm vụ, trách nhiệm điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến từng công việc cụ thể, công việc bao gồm những nội dung sau: - Phần xác định công việc là phần đưa ra những nội dung khái quát, sơ bộ về công việc như: Tên công việc địa điểm thực hiện, thời gian hoàn thành, người lãnh đạo trực tiếp công việc . - Phần tóm tắt và về các nhiêm vụ của công việc là phần tóm tắt chính xác về các hoạt động, chức năng nhiệm vụ cơ bản thuộc về công việc như: công việc đó là gì? Nó cần thực hiện như thế nào? - Các điều kiện thực hiện công việc: Phương tiện vật chất cần thiết trong công việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, điều kiệm về thời gian làm việc và nghỉ ngơi… Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện, bao gồm các yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục- đào tạo, các đặc trưng về tinh thần cần có trong công việc. - Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất, nếu thấy cần thiết sẽ tổ chức thảo luận để duyệt lại một lần nữa. Sau đó nộp lại cho các đơn vị có liên quan. Nói chung khi tiến hành phân tích công việc tốn nhiều thời gian song hiệu quả của nó đem lại không nhỏ trên cơ sở phân tích công việc có thể đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, giúp cho việc trả lương được công bằng và hợp lý. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc tức là so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn, yêu cầu đề ra. Do đó, để xây dựng hệ thống đánh giá một cách có hiệu quả và khoa học thì phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được người hoàn thành tốt công việc người không hoàn thành công việc. - Hệ thống đánh giá phải người lao động chấp nhận và ủng hộ. - Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sự nhất quán của kết quả đánh giá. - Hệ thống đánh giá phải đơn giản dễ hiểu, dễ sử dụng. -Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh được hệ thống các công việc đang thực hiện trong công ty. Tùy thuộc mục tiêu, đặc điểm của công việc mà áp dụng phương pháp đánh giá cho phù hợp. Thông thường sử dụng các phương pháp sau để đánh giá: - Phương pháp thang đo đồ họa. - Phương pháp danh mục kiểm tra. - Ghi chép các sự kiệm quan trọng -Đánh giá bằng các thang điểm - Các phương pháp so sánh quản lý bằng mục tiêu. Công tác đánh giá được thực hiện theo trình tự: Bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu, sau đó tiến hành đối chiếu với phân tích công việc, và cuối cùng là thảo luận việc đánh giá này với người thực hiên công việc. Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác thì không chỉ xem người ta đạt được những gì mà còn phải xem họ đạt được trong hoàn cảnh nào, điều kiện như thế nào. Việc đánh là cần phải quan tâm đến hiệu quả chứ không phải là so sánh kết quả và chi phí bỏ ra. Do vậy cần phải bồi dưỡng kiến thức kỹ năng, kỹ thuật cho người đánh giá. 1.2 Hoàn thiện công tác định mức. Đây là một công tác mang ý nghĩa hết sức quan trọng trong tổ chức lao động khoa học và là điều không thể thiếu khi áp dụng hình thức lương khoán cho người lao động. Việc xác định mức lao động không chính xác không có căn cứ khoa học sẽ dẫn tới việc xác định đơn giá tiền lương sai lệch làm ảnh đến công tác trả lương nói chung và việc tính toán tiền lương chính xác cho người lao động nói riêng. Công tác định mức lao động thời gian qua ở Công ty còn được thực hiện chưa tốt dẫn tới việc có những khâu hoàn thành vượt mức, có những khâu không hoàn thành mức, do đó trong thời gian tới Công ty cần thiết phải quan tâm hơn nữa đến công tác này, coi đây là một việc làm cần được thực hiện một cách toàn diện và mang tính thống nhất, cụ thể: Phát triển đội ngũ cán bộ định mức lành nghề: Các mức có chính xác và phù hợp hay không phụ thuộc vào trình độ của những người làm định mức. Các cán bộ định mức không những phải có kiến thức chuyên môn mà còn phải có những hiểu biết nhất định về định mức thông qua học hỏi nghiên cứu, kinh nghiệm. Để có đội ngũ cán bộ định mức lành nghề Công ty cần: Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ định mức; tạo điều kiện cho cán bộ định mức nắm bắt tình hình thực tế, phương tiện thực hiện và các thông tin khác trong quá trình làm việc. Hoàn thiện phương pháp xây dựng định mức: Định mức lao động mới chỉ dựa trên bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm, mà chưa kết hợp giữa bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm và chụp ảnh ngày làm việc thực tế do vậy cần kết hợp cả hai phương pháp. Bởi vì, bấm giờ bước công việc mới chỉ xác định thời gian tác nghiệp ca. Từ đó xây dựng được các mức lao động chính xác. Sự kết hợp hai phương pháp này không những cho phép xác định chính xác các mức lao động mà còn hoàn thiện tổ chức lao động, đúc kết kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất, quản lý để phổ biến trong Công ty. Theo dõi và điều chỉnh mức trong quá trình thực hiện lao động: Do mức được xây dựng có tính không gian và thời gian nên nó chỉ đúng trong những điều kiện nhất định, do vậy mà cần phải tăng cường công tác kiểm tra điều chỉnh việc thực hiện mức cho phù hợp với thực tế( chẳng hạn mức hao phí lao động của quản lý và phục vụ xưởng không phải lúc nào cũng bằng 10% hao phí lao động của công nhân sản xuất). Cán bộ định mức cần chú ý theo dõi thường xuyên, phát hiện kịp thời và tìm nguyên nhân không hoàn thành mức hoặc vượt mức để có biện pháp điều chỉnh nhanh chóng, phù hợp. Việc tiến hành định mức phải được tiến hành dựa trên các tiêu chuẩn phức tạp về mặt kỹ thuật của sản xuất, ngoài ra cũng cần chú ý đến việc phân công, bố trí người lao động phù hợp với mức độ phức tạp của công việc theo hướng cấp bậc công việc cao hơn cấp bậc công nhân để mức được xây dựng nên có ý nghĩa ổn định trong thời gian dài, tránh phải điều chỉnh thường xuyên gây lãng phí công sức, tiền của, đồng thời ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người công nhân, ảnh hưởng đến tâm lý công nhân. Tùy thuộc tình hình thực tế mà điều chỉnh mức có thể tiên hành theo chu kỳ thời gian, cứ khoảng 6 tháng một lần là thích hợp nhất vì trùng với thời gian kết thúc hợp đồng giao khoán, do đó dựa trên số liệu đã ghi chép được trong sổ theo dõi định mức để làm căn cứ cho Công ty quy định mức mới phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại. 1.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Tổ chức và phục vụ nơi làm việc nếu thực hiện tốt tạo điều kiện thuận lợi cho việc thưc hiện công việc của công nhân, giảm được thời gian hao phí, góp phần tăng NSLĐ và do đó tiền lương của người lao động nhận được cũng tăng lên. Bố trí nơi làm việc: Hiện nay việc bố trí các phân xưởng là khá phù hợp với diện tích hiện có. tuy nhiên các xưởng được mở ít cửa sổ nên ánh sáng và gió còn chưa đầy đủ. Đặc biệt là các xưởng X07 và X08 . Đây là hai xưởng đúc nhôm , các lò nấu nhôm tỏa ra nhiều khí độc hại, nên cần phải có hệ thống thông gió tốt, để khoảng khí luôn được lưu thông và đảm bảo sức khỏe cho mọi người. Việc bố trí lao động ở các tổ cũng hầu như đều do các tổ tự xắp xếp. Nó thường được tiến hành theo kinh nghiệm của xưởng trưởng và tổ tưởng. Nên nhiều khi gây nên tình trạng mất cân đối về tỷ lệ giữa công nhân chính và công nhân phụ , bố trí không hợp lí giữa cấp bậc công nhân với cấp bậc công việc để tránh tình trạng trên công ty cần tiến hành xác định tỷ lệ công nhân chính công nhân phụ căn cứ vào khối lượng công việc cụ thể. Xác định mức độ phức tạp của công việc rồi trên cơ sở đó căn cứ vào trình độ lành nghề của từng công nhân mà phân công lao động sao cho hợp lý. Đảm bảo cấp bậc công viêc công việc phù hợp cấp bậc công nhân. Phục vụ nơi làm việc : Các máy móc ở công ty lam việc với cường độ caonhưng công tác bảo dưỡng xửa chữa không đươc thực hiện thường xuyên mà được thực hiện theo sự cố chưa có kế hoạch chi tiết chủ đông trong việc đáp ứng công tác sửa chữa bảo dưỡng máy móc do vậy công ty cần co kế hoạch bảo dưỡng định kỳ . Hiện nay công ty mới chỉ phục vụ cơm cho lao động quản lý còn công nhân thì chưa được phục vụ cơm. Để giảm bớt sự phân biệt này công ty nên xây dựng nhà ăn phục vụ bữa trưa cho toàn bộ công nhân viên trong công ty nên được thực hiện để tạo điều kiện cho công nhân có thời gian nghỉ ngơi điều độ hồi phục sức khoẻ để bước vào ca làm việc được tốt, nâng cao được NSLĐ giảm bớt được tai nạn lao động khắc phục đươc sự phân biệt giữa công nhân sản xuất và cán bộ công ty. Trang bị nơi làm việc . Trong các xưởng phòng ban tại công ty yếu tố trang bị nơi làm việc là khá phù hợp và đầy đủ. Tuy nhiên trong xưởng X07 và X08 nên trang bị thêm mặt nạ hoặc khẩu trang đặc biệt để giảm bớt lượng khí độc hại công nhân hít phải ngoài ra cần trang bị thêm quạt điện vào mùa hè vì mái nhà xưởng làm bằng tôn nên rất nóng . 1.4. Hoàn thiện công tác nghiệm thu sản phẩm. Công tác nghiệm thu sản phẩm phải được tiến hành rất khắt khe và liên tục phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa tổ trưởng sản xuất giám đốc phân xưởng và cán bộ phòng kỹ thuật – KCS. Hiện nay bộ máy làm công tác này còn chưa đáp ứng được yêu cầu cả về chất lượng và số lượng. Do vậy trong thời gian tới công ty cần hoàn thiện bộ máy làm công tác kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm. Để làm tốt công tác này công ty cần phải tuyển những lao động đã được qua đào tạo một cách cơ bản về lĩnh vực này ngoài ra cần nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác này đa số ở trình độ cao đẳng và trung cấp . Phòng kỹ thuật và ban KCS cũng cần thường xuyên phối hợp với các phân xưởng trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm để tránh sự lãng phí do phải chuyển sang bộ phận tiếp thu của sản xuất nếu như sản phẩm ở một khâu nào đó không đạt tiêu chuẩn theo quy định việc kiểm tra sản phẩm cũng phải được tiến hành thường xuyên theo từng công đoạn tránh phải lãng phí do phải chuyển sang công đoạn tiếp theo mới biết được có lỗi, đồng thời biết được lỗi vi phạm thuộc về phân xưởng nào tránh trường hợp chỉ kiểm tra đối với lô hàng sản xuất cuối cùng rồi quy trung trách nhiệm cho tất cả, dẫn tới bất bình đối với người lao động. 2. Trả lương có gắn với kết quả sản xuất kinh doanh. Để gắn tiền lưong của các bộ phận phòng ban trong Công ty với kết quả sản xuất cuối cùng của phân xưởng, Công ty nên điều chỉnh tiền lương của các phòng ban theo kết quả hoàn thành quỹ lương của xí nghiệp để tăng thêm tính trách nhiệm của các phòng ban đối với việc đưa ra các quyết định quản lý. Đồng thời lại không dẫn tới sự chênh lệch nhiều về tiền lương giữa các bộ phận trong Công ty. Công ty đã ra cách tính lương cho bộ phận hưởng lương thời gian ứng với số ngày làm việc thực tế tại Công ty. Tiền lương thực tế(Ltt) được tính như sau: Trong đó: Ltc: Lương tiêu chuẩn : Là mức lương của từng CBNV khi đảm nhận một chức danh công việc cụ thể với mức độ hoàn thành công việc xếp loại A. P: Phụ cấp chức vụ, hoặc trác nhiệm ( Tuỳ theo từng chức danh công việc mà sẽ có P hoặc không có P). Ntt: Là số ngày công tiêu chuẩn của từng tháng ( Tuỳ theo từng tháng, có tháng 26 ngày, có tháng 24 hoặc 25 ngày công). Ntt: Là số ngày công làm việc thực tế tại công ty của mỗi CBNV Hệ số xếp loại ABC trong tháng của mỗi CBNV cụ thể như sau: - CBNV được xếp loại A: Hxl =1,0 (100% lương) - CBNV được xếp loại B : Hxl=0,9( 90% lương) - CBNV được xếp loại B : Hxl=0,7( 70% lương). - CBNV không được xếp loại xảy ra hai trường hợp sau: TH1: CBNV không được xếp loại do vào Công ty làm việc sau ngày 15 hàng tháng. Đối với TH này trưởng phòng trưởng đơn vị căn cứ vào hiệu quả làm việc thực tế trong tháng của CBNV đó để xác định hệ số xếp loại ABC trong khoảng 0,9 đến 1,0. TH2: Nhân viên không được xếp loại vì không đủ điểm xếp loại thì hệ số lương Hxl=0,4. Các trường hợp khác : + CBNV được xếp loại B tháng thứ 2 liên tục: Hxl=0,7 (70% lương) +CBNV bị xếp loại B tháng thứ 3 liên tục: Hxl =0,5 (50% lương ) + CBNV bị xếp loại B tháng thứ 3 liên tục: Hxl =0,6 (60% lương ) + CBNV bị xếp loại B tháng thứ 3 liên tục: Hxl =0,4 (40% lương ). Và xem xét đình chỉ công tác. Đối với những trường hợp có 50% CBNV xếp loại B và C thì đơn vị đó coi như không hoàn thành nhiệm vụ. Trưởng phòng hoặc phụ trách đơn vị đó bị hạ một bậc xếp loại và hệ số lương với với bậc xếp loại mới. Tháng thứ 2 liên tục đơn vị có trên 30% CBNV xếp loại B và C thì trưởng phòng hoặc phụ trách đơn vị bị hạ 2 bậc xếp loại và hệ số lương sẽ tương ứng với bậc xếp loại mới. Điểm để xét kết quả bình xét CBNV là điểm tổng hợp các tiêu chuẩn nêu trên. - Ngày công : + tối đa là 25 điểm . - Hiệu quả : + tối đa là 15 điểm . - Chấp hành nội quy, quy chế : + tối đa là 5 điểm . Xếp loại đánh giá bình xét CBNX hàng tháng -Loại A : từ 33,0 đến 35,0 điểm -Loại B : từ 30,5 đến dưới 33,o điểm -Loại C: từ 19,5 đến dưới 30,5 điểm Không xếp loại dưới 19,5 điểm . 3. Hoàn thiện mức độ đóng góp của người lao động trong tập thể : Đặc điểm của xí nghiệp đó là sản phẩm đầu ra cuối cùng của từng công đoạn của sản xuất, cũng như của quá trình sản xuất đó là sự phối hợp của một tập thể lao động. Do đó kết quả làm việc cuối cùng của các phân xưởng là sự nỗ lực của các thành viên trong tập thể. Sản lượng trong tháng cao thì các thành viên trong tập thể cũng được hưởng lương cao và ngược lại. Điều này đã dẫn tới tình trạng trông chờ ỷ lại vào người khác . Để khắc phục được nhược điểm này công ty nên sử dụng hệ số đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc được chọn sẵn trong bảng lập hệ số h mà hiện nay các doanh nghiệp đang áp dụng. Công ty cũng có thể áp dụng phương pháp cho điểm thay vì theo bảng lập sẵn như trên. Việc đánh giá cho điểm có thể được tiến hành như sau : Công nhân được chấm 10 điểm trong một ngày công khi đảm bảo đầy đủ các tiêu chuẩn sau : + Chấp hành nghiêm chỉnh sự phân công lao động của giám đốc phân xưởng khi không đảm bảo thì bị trừ từ 1đến 2 điểm + Đảm bảo chất lượng sản phẩm khi không đảm bảo bị trừ từ 1 đến 2 điểm . + Tiết kiệm vật tư đảm bảo khi lao động khi không đảm bảo bị trừ từ 1 dến 2 điểm . + Làm việc ở khâu công việc nặng nhọc, độc hại nhất trong đó nhóm được cộng thêm từ 1đến 2 điểm . + Làm việc trong điều kiện không đủ người bố trí trong dây truyền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm được cộng thêm từ 1 đến 2 điểm . + Làm những công việc có cấp bậc công việc cao hơn cấp bậc công việc công nhân mà vẫn hoàn thành tốt thì được cộng từ 1 đến 2 điểm . Hệ số hi được tính như sau : j=1,n . Trong đó : hi : Hệ số mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thứ i . i: Là chỉ tiêu đánh giá cho điểm nếu độ đóng góp để hoàn thành công việc . : Là tổng số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thứ i theo các chỉ tiêu j. : Là tổng số điểm đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người thấp nhất trong tập thể theo các chỉ tiêu j 4.Hoàn thiện hình thức trả thưởng. Để động viên khuyến khích CBNV tích cực hoàn thành vượt mước khối lượng công việc được giao hoặc có sáng kiến cải tiến trong công việc đem lại lợi ích cho công ty, công ty cần có nhiều chính sách đãi ngộ cho CBNV; hiện nay ở công ty hình thức lương còn chưa phong phú. Chủ yếu chỉ là tiền thưởng cuối năm vì vậy, trong thời gian tới công ty nên xây dựng các hình thức tiền lương như thưởng sáng kiến, thưởng công nhân có trình độ, có tìm tòi sáng tạo để sản xuất đạt năng xuất cao . Việc khen thưởng đối với tập thể cũng phải được quy định rõ ràng về điều kiện xét thưởng, mức thưởng. Việc đánh giá các chỉ tiêu xét thưởng nên được tiến hành hàng tháng. Để đảm bảo khen thưởng đúng đối tượng phải có sự kết hợp chặt chẽ với bộ phận kiểm tra nghiệm thu sản phẩm để biết được bộ phận nào làm tốt bộ phận nào làm chưa tốt . Tiền thưởng có thể tính như sau : Tt = Ltt . Ht Trong đó: -Tt : Tiền thưởng -Ltt : Tiền lương thực tế trong tháng của CBNV được xét thưởng . -Ht : Là hệ số thưởng, Ht dao động từ 0,01 đến 0,02 < mức thiền thưởng từ 1% đến 20% tiền lương tháng của CBNV được xét thưởng Hệ số thưởng do trưởng phòng trưởng bộ phận sau khi tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm sẽ đưa ra và đề xuất lên giám đốc công ty xem xét quyết định . 5. Nâng cao hiệu quả hoạt động của công đoàn : Trong nền kinh tế thị trường công đoàn có vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh các mối quan hệ lao động và người sử sụng lao động xác định các mức tiền lương tình trạng việc làm và các lợi ích khai thác theo luật định để xây dựng thỏa ước lao động tập thể và hợp đồng lao động. Mức tiền lương trong các doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào khả năng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và tổ chức công đoàn hoặc người lao động (cơ chế hai bên ) trên giác độ vĩ mô có sự can thiệp của nhà nước (cơ chế 3 bên ). Theo quy định hiện nay công đoàn công ty còn được quyền tham gia vào quá trình xây dựng và phân bố đơn giá tiền lương. Ban chấp hành công đoàn tham gia vào quá trình xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức, định mức lao động, đơn giá tiền lương, thang bảng lương, quy chế trả lương ... Ban chấp hành công đoàn sẽ buộc nhà máy phải cam kết thực hiện các mục tiêu về phân phối, thu nhập về thỏa ước lao động đã ký. Trên thực tế cho thấy công đoàn có thể đảm bảo việc tăng tiền lương mà không gây lạm phát thông qua khuyến khích cho người lao động làm tăng NSLĐ. Việc tăng NSLĐ trong việc giáo dục tính kỷ luật, tính trách nhiệm. Tác động để nhà máy tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, thực hiện phân phối có hiệu quả trong phạm vi doanh nghiệp. PHẦN KẾT LUẬN: Tiền lương vừa tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc vừa là một chi phí của doanh nghiệp. Sự cân bằng giữa chi phí và lợi ích này được phản ánh trong quy chế trả lương. Do vậy, xây dựng và hoàn thiện quy chế trả lương là một đòi hỏi tất yếu đối với doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH T&T Hưng Yên nói riêng. Qua thời gian thực tập tại công ty, tôi thấy Công ty có những chính sách phù hợp trong sản xuất, kinh doanh. Thực tế cho thấy Công ty luôn làm ăn có lãi trong thời gian qua, giải quyết công ăn việc làm cho gần 1000 công nhân với mức thu nhập khá. Tuy nhiên để ngày càng thích ứng hơn với các chính sách của nhà nước, của thị trường đòi hỏi Công ty phải luôn đổi mới trên mọi phương diện đặc biệt quy chế tiền lương của Công ty. Với mong muốn góp phần vào hoàn thiện quy chế trả lương tại Công ty, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy chế trả lương tại Công ty. Hy vọng quy chế tiền lương tại Công ty ngày càng hiệu quả. Qua chuyên đề em xin được chân thành cảm ơn thầy PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân người đã hướng dẫn em rất tận tình trong xuất thời gian thực tập và hoàn thành bài chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty TNHH T&T Hưng Yên đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập và cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thanh chyên đề. Tôi xin cảm ơn các anh, các chị trong phòng TCNS&HC đã chỉ bảo tôi rất tận tình trong thời gian qua. Xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Kinh Tế Lao Động – Bộ môn Kinh Tế Lao Động – Nhà xuất bản giáo dục 1998. Giáo trình kinh tế chính trị - Mac Lênin – bộ môn kinh tế chính trị học – nhà xuất bản giáo dục. Giáo trình phân tích lao động xã hội – khoa kinh tế lao động và Dân Số - Nhà xuất bản Lao động – xã hội. Giáo trình phân tích lao động xã hội – Khoa kinh tế lao động và dân số - Nhà xuất bản lao động - Xã hội. Giáo trình quản trị nhân lực – Khoa kinh tế lao động và dân số - Nhà xuất bản lao động – xã hội. Các văn bản quy định chế độ tiền lương mới – Tập VII – nhà xuất bản Lao động - xã hội. Nội quy, quy chế của công ty TNHH T&T Hưng Yên. Quy chế trả lương của công ty TNHH T&T Hưng Yên. Thông tin thu thập trên mạng. Một số sách báo, tạp trí khác. MỤC LỤC