Chuyên đề Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

nghiệp căn cứ vào nhu cầu đào tạo của người lao động, nhu cầu đào tạo của công ty lập danh sách đào tạo gửi phòng Tổ chức quản trị hành chính. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo cũng xuất phát từ nguyện vọng của người lao động, họ làm đơn đề nghị đào tạo theo biểu mẫu BM.06A.08 (phụ lục 8). Như vậy, các đơn vị sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình và gửi về phòng Tổ chức quản trị hành chính. Phòng sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị và lập kế hoạch đào tạo cho toàn công ty trong năm theo biểu mẫu BM.06A.05 (phụ lục 5) bao gồm nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, dự kiến nơi đào tạo, dự kiến kinh phí. Đối với đối tượng đào tạo theo quy hoạch cán bộ, phòng Tổ chức quản trị hành chính lập báo cáo kế hoạch đào tạo cán bộ theo quy hoạch năm trên cơ sở chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và Công ty mẹ, hướng dẫn về kế hoạch đào tạo nguồn cán bộ của Ủy Ban Nhân Dân thành phố, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hàng năm của công ty mẹ. Tiếp theo tiến hành báo cáo trình Tổng giám đốc phê duyệt theo biểu mẫu BM.06A.05 (phụ lục 5). Đối với đào tạo đột xuất theo nhu cầu riêng của đơn vị hoặc cá nhân, công ty thực hiện như sau: Các cá nhân, đơn vị có nhu cầu riêng về đào tạo, nâng cao trình độ gửi đơn đề nghị đào tạo theo biểu mẫu BM.06A.08 (phụ lục 8) và các thông báo, hồ sơ liên quan như thông báo tuyển sinh, chương trình học tập tới Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính. Sau đó phòng xem xét, đề xuất ý kiến và trình Tổng giám đốc phê duyệt. Thông báo cho những cá nhân, đơn vị kết quả phê duyệt của Tổng giám đốc. Đối với đào tạo đột xuất theo nhu cầu của Công ty mẹ thì giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện như sau: Trước tiên, Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính thông qua thông báo mở lớp tập huấn, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các cơ quan quản lý nhà nước, các trường đại học, cao đẳng và trung tâm đào tạo lập đề xuất và trình Tổng giám đốc phê duyệt. Các đơn vị, cá nhân lập và gửi thông báo về đào tạo tới các đơn vị trong Công ty mẹ. Sau đó tổng hợp số liệu về nhu cầu đào tạo đột xuất tới các đơn vị, lập các chương trình đào tạo đột xuất theo biểu mẫu BM.06A.03 (phụ lục 3) và trình phê duyệt. Sau khi phê duyệt phòng Tổ chức Quản trị Hành chính thông báo kết quả phê duyệt tới người lao động và các đơn vị. Với phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như trên, công ty mới chỉ xác định được cần đào tạo bao nhiêu lao động, loại lao động nào và những nội dung đào tạo liên quan đến công việc của người lao động mà không xác định được thực sự người lao động thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng nào cần được đào tạo. Nhìn chung, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty vẫn chưa sát với nhu cầu thực tế của người lao động và của công ty, là do những nguyên nhân sau: Một số cán bộ Trưởng bộ phận không thực sự am hiểu về công tác đào tạo, họ chưa tham gia bất cứ khóa học nào về quản trị nhân lực, do đó họ chưa được trang bị về kiến thức, kỹ năng đào tạo nguồn nhân lực. Cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo. Họ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm tính chủ quan, dẫn đến kết quả nhu cầu đào tạo chưa thực sự sát với yêu cầu thực tế. Các căn cứ để Công ty xác định nhu cầu đào tạo như phân tích công việc, và đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa hoàn chỉnh. Một số cán bộ cho rằng việc phân tích nhu cầu đào tạo là một hình thức khích lệ tinh thần làm việc của người lao động mà không quan tâm đến việc người lao động có áp dụng được kiến thức, kỹ năng đã học được vào công việc hay không. Công ty mới chỉ xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh, bản tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật và bản tiêu chuẩn viên chức nghiệp vụ. Công ty chưa xây dựng được bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh công việc. Do đó, chưa có cơ sở để xác định người lao động thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng gì cần đào tạo để thực hiện hiệu quả công việc. Công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng cách cuối tháng các đơn vị họp và xếp loại nhân viên. Căn cứ vào thời gian hoàn thành công việc, tình hình chấp hành nội quy, quy chế của công ty. Phương pháp đánh giá này chịu ảnh hưởng nhiều vào những ý kiến chủ quan của cán bộ quản lý. Quá trình phân tích con người chưa đi sâu vào tìm hiểu người lao động thiếu gì, cần gì về kiến thức và kỹ năng. Tức là tổ chức chưa tiến hành xác định khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động. Về phía người lao động, khi có nhu cầu đào tạo đột xuất thì mới gửi đơn đề nghị đào tạo, một số cá nhân không chủ động đưa ra yêu cầu được đào tạo. Mặt khác, khi xác định nhu cầu đào tạo của người lao động công ty chưa tìm hiểu mong muốn được đào tạo của họ. Công ty chưa tiến hành điều tra nhu cầu đào tạo của người lao động, xem họ có nhu cầu đào tạo về những kiến thức, kỹ năng gì, có phù hợp với mục tiêu của công ty hay không. Trong giai đoạn này, công ty đã xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo cùng một lúc. Nhìn chung, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo của công ty bộc lộ nhiều hạn chế về phương pháp và các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo. Do công ty đã xây dựng quy trình đào tạo, quy chế đào tạo khá đầy đủ và chi tiết hướng dẫn đến các phòng ban thực hiện theo các biểu mẫu đã thiết kế sẵn. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo không được thực hiện đầy đủ theo các bước trong quy trình đào tạo.Vì vậy, công ty nên tiến hành xem xét và khắc phục để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo người lao động. 2.4.2.2 Tổ chức đào tạo Thực chất giai đoạn này là giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch bao gồm các nội dung: Xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, lựa chọn người đào tạo, xây dựng khung chương trình, chuẩn bị thông tin đào tạo và thực hiện chương trình. Công ty đã thực hiện giai đoạn này với các nội dung sau: * Lập chương trình đào tạo Công ty căn cứ vào báo cáo tổng hợp nhu cầu đào tạo được duyệt, Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính lập chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo như sau: - Đối tượng trong diện nâng lương, nâng bậc: Xây dựng nội dung và kế hoạch đào tạo phù hợp với đối tượng này. Tổ chức thi nâng bậc thợ đối với công nhân đủ điều kiện, tiêu chuẩn. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính dự kiến thời gian, địa điểm tổ chức đào tạo và kinh phí đào tạo đối với các khóa thi nâng bậc thợ, nâng ngạch, chuyển ngạch. Công ty chịu trách nhiệm thành lập hội đồng thi nâng bậc thợ. - Đối tượng đào tạo theo quy hoạch cán bộ: Hàng năm công ty dự kiến nguồn nhân lực kế cận tham gia khóa đào tạo, dựa vào kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, có chính sách đối với cán bộ, viên chức đi học. Chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng đào tạo được lập theo biểu mẫu BM.06A.03 (phụ lục 3). Chương trình này được thông báo tới các đơn vị, cá nhân có nhu cầu đào tạo sau khi đã được phê duyệt. Việc lập chương trình đào tạo được thực hiện đối với đào tạo định kỳ và đào tạo đột xuất. Các nội dung đào tạo được tiến hành đào tạo căn cứ vào những quy định của Công ty về các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ của các phòng ban. Nội dung đào tạo mới chỉ tập trung đào tạo những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà chưa đào tạo các kỹ năng mềm cho người lao động. Việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo được tiến hành chưa khoa học. Chủ yếu do cơ sở đào tạo tiến hành, nội dung đào tạo chưa căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty, những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động. * Tổ chức lớp đào tạo Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành triển khai các hoạt động đào tạo, các lớp học phù hợp với chương trình đào tạo đã được phê duyệt. Đối với đối tượng trong diện nâng lương, nâng bậc: Công ty thông qua các văn bản thông báo về các nội dung chương trình đào tạo từ các trường, trung tâm đào tạo gửi về, duyệt các chương trình đào tạo. Công ty hầu như không xây dựng chương trình đào tạo mà liên hệ với các cơ sở đào tạo để thông qua giáo trình, tham gia soạn thảo đề thi, đáp án chấm điểm. Phối hợp với cơ sở đào tạo, chuẩn bị, tổ chức học tập và kiểm tra đánh giá học viên. Theo dõi, kiểm tra học viên trong quá trình học tập của các lớp đào tạo. Đối với đối tượng đào tạo theo quy hoạch cán bộ: Việc tổ chức đào tạo được thực hiện tại các cơ sở đào tạo chuyên ngành. Công ty lựa chọn phương pháp đào tạo trong giai đoạn tổ chức đào tạo. Công ty đang áp dụng các phương pháp đào tạo do các tổ chức bên ngoài tổ chức. Đó là gửi đi đào tạo ở các trường Đại học xây dựng, Cao đẳng cộng đồng Hà Nội, Công ty sở hữu trí tuệ quốc tế, Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính căn cứ vào yêu cầu nội dung đào tạo do các trường, trung tâm ở trên gửi về và đề xuất danh sách cá nhân tham gia đào tạo theo biểu mẫu BM.06A.09 (phụ lục 9), dự tính kinh phí và chế độ chính sách đối với học viên trình Tổng giám đốc phê duyệt. Soạn thảo các quyết định cử đi học trình Tổng giám đốc ký ban hành và tổ chức thực hiện. Trong giai đoạn này, Công ty chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo còn chung chung là nhằm nâng cao trình độ con người lao động phù hợp với tình hình của công ty và đáp ứng được yêu cầu của công việc. Công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể cho từng khóa học. Chủ yếu chỉ thông qua trách nhiệm của cán bộ viên chức đi học. Đó là cán bộ viên chức được cử đi học phải đạt kết quả tốt, hết thời gian học được cấp giấy chứng nhận, chứng chỉ hoặc bằng tốt nghiệp của chương trình đào tạo. Các thông báo về khóa học gửi đến công ty mới chỉ có trên khóa học, thời gian, địa điểm, kinh phí, nội dung đào tạo. Những khóa học đó chưa nêu được mục tiêu cụ thể của việc đào tạo là cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, yêu cầu của khóa học đối với đối tượng đào tạo… Do không có mục tiêu đào tạo cụ thể nên công ty không có cơ sở cho việc xác định chính xác và phù hợp giữa đối tượng đào tạo và nội dung đào tạo. Bên cạnh đó, không có cơ sở để đánh giá chất lượng đào tạo của khóa đào tạo. Giai đoạn tổ chức đào tạo của công ty chưa thực hiện đủ các bước, có một số bước còn trùng nhau, không được thực hiện một cách khoa học theo đúng trật tự của nó. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được xác định gộp vào giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo. Chủ yếu là đối tượng trong diện nâng lương, nâng bậc và đối tượng đào tạo theo quy hoạch cán bộ được tạo điều kiện đi học. Đối với đối tượng trong diện thi nâng lương, nâng bậc, Công ty có điều kiện cụ thể trong quy chế nâng bậc lương. Đối với đối tượng đào tạo theo quy hoạch cán bộ, Công ty có quy chế đào tạo, đề bạt, bổ nhiệm người lao động. Công ty sử dụng chủ yếu phương pháp cử đi học, do đó việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo dường như không có. Nội dung chương trình đào tạo được xây dựng bởi các cơ sở đào tạo, bộc lộ những hạn chế như không sát với tình hình thực tế tại công ty và nhu cầu của người lao động. Đội ngũ giáo viên giảng dạy ở mỗi khóa học hầu như của các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm đào tạo. Mặc dù họ được đánh giá là có chất lượng cao, nhiệt tình nhưng không có kỹ năng sư phạm và họ ít tiếp cận với tình hình thực tế của công ty nên một phần nào nội dung đào tạo không sát với nhu cầu đào tạo của người lao động. Sau khi được ban lãnh đạo phê duyệt những đề xuất của Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính thì tiến hành triển khai đào tạo và theo kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính thông báo tới các đơn vị, nhân viên, nội dung chương trình đào tạo, theo dõi kiểm tra các khóa đào tạo. Việc thực hiện đào tạo hầu như do cơ sở đào tạo tiến hành. Công ty tạo thuận lợi về mặt thời gian cho những đối tượng đào tạo nhưng vẫn không tránh khỏi sự không cân bằng giữa thời gian học tập và thời gian làm việc của học viên. Công tác thực hiện đào tạo chủ yếu được thực hiện thông qua tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm đào tạo nên việc tổ chức thực hành gặp nhiều khó khăn. Trong quá trình thực hiện đào tạo, Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành theo dõi quá trình học tập của nhân viên, thực hiện theo biểu mẫu BM.06A.07 (phụ lục7). Việc theo dõi cung cấp những thông tin về nội dung, thời gian, địa điểm đào tạo và phân loại các bằng chứng chỉ thành xuất sắc, giỏi, khá, trung bình và không đạt yêu cầu. Trong quá trình tổ chức đào tạo, căn cứ vào chương trình đào tạo, xác định được kinh phí đào tạo đối với từng nội dung đào tạo để tiện cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc thực hiện chương trình đào tạo chủ yếu do cơ sở đào tạo thực hiện nên công ty không cần chuẩn bị nhiều tài liệu, phương tiện đào tạo, mà chỉ cần sắp xếp thời gian đào tạo phù hợp với điều kiện công việc. * Theo dõi và xác nhận kết quả đào tạo Kết thúc khóa đào tạo, người lao động gửi kết quả học tập và bản báo cáo kết quả đào tạo của mình về phòng Tổ chức Quản trị Hành chính theo biểu mẫu BM.06A.06 (phụ lục 6). Công ty thực hiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo lồng vào giai đoạn tổ chức đào tạo, mà không tách ra thành giai đoạn riêng. Đối với việc tự đào tạo, đối tượng đào tạo tự đánh giá kết quả đào tạo của mình mà không có sự tổng hợp về số liệu đã báo cáo. Đối với các khóa đào tạo so bên ngoài tổ chức, các học viên có thể được đánh giá thông qua các chứng chỉ, bằng sau khi kết thúc khóa đào tạo. Công ty lập hội đồng chấm thi xem xét và chấm điểm phần bài thi lý thuyết của học viên. Các học viên thi đạt phần lý thuyết thì mới được tham gia dự thi, kiểm tra thực hành. Việc kiểm tra đánh giá trình độ thực hành của học viên tại cơ sở đào tạo theo đề bài thi do công ty soạn. Kết quả thi được xác định bằng điểm (điểm lý thuyết và thực hành) theo biểu mẫu BM.06A.04 (phụ lục 4) để trình duyệt hội đồng xét duyệt nâng bậc lương của công ty mẹ. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính theo dõi tổng hợp kết quả đào tạo trong năm của Công ty mẹ. Kết quả đào tạo được ghi vào phiếu theo dõi đào tạo cá nhân theo biểu mẫu BN.06A.07 (phụm lục 7). Phòng kiểm tra quá trình học và tổng hợp kết quả học tập của các học viên để báo cáo cho Ban lãnh đạo. Sau thời gian quy định (định kỳ hoặc xác định tùy theo nội dung đào tạo) Trưởng phòng Tổ chức Quản trị Hành chính phối hợp cùng với các trưởng đơn vị đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo. Căn cứ vào phiếu theo dõi đào tạo cá nhân (phụ lục 7), báo cáo kết quả đào tạo năm đối với đào tạo nâng lương, nâng bậc (phụ lục 4) và báo cáo kết quả đào tạo đối với khóa đào tạo do bên ngoài tổ chức (phụ lục 6) để thực hiện việc đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành căn cứ vào kết quả, tiến bộ của người được đào tạo thông qua thi sau đào tạo, báo cáo kết quả đào tạo từ phía người học. Phương pháp này là thiếu khoa học do không có sự đánh giá của trưởng bộ phận quản lý người được đào tạo sau khóa học. Trong mỗi chương trình đào tạo công ty định kỳ theo dõi mức độ chuyên cần của học viên thông qua các phiếu điểm danh. Nhưng vẫn tồn tại tình trạng một số học viên khi được cử đi đào tạo, chưa thực hiện đúng quy chế học tập. Một số người lúc đầu tham gia đầy đủ, sau vì lý do không sắp xếp được thời gian làm việc phù hợp với thời gian học tập tại lớp nên đã bỏ học, gây tổn thất về mặt kinh phí cũng như thời gian đào tạo. Công ty đã xây dựng được quy chế đào tạo, quy định đối với cán bộ, viên chức đi học. Về trách nhiệm của cán bộ, viên chức như sau: Cán bộ, viên chức được cử đi học phải thực hiện đầy đủ các quy định của đơn vị đào tạo, trong quá trình học tập phải đạt kết quả tốt, hết thời gian học được cấp giấy chứng nhận, chứng chỉ hoặc bằng tốt nghiệp của chương trình đào tạo. Họ phải có cam kết gắn bó làm việc có thời hạn với công ty tùy theo chi phí mà công ty đã chi trả cho cán bộ, viên chức đi học, mức độ và chuyên ngành đào tạo. Nếu cán bộ, viên chức được đi đào tạo mà không thực hiện đúng cam kết thì phải bồi hoàn toàn bộ kinh phí (bao gồm cả lương và các khoản hỗ trợ khác). Quy định này cũng là một trong những căn cứ để đánh giá hiệu quả thực hiện công tác đào tạo tại công ty. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của công ty không xây dựng dựa trên một mô hình đánh giá cụ thể nào mà chỉ căn cứ vào kinh nghiệm và cảm tính của người lãnh đạo. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty thiếu tính hệ thống và khoa học. Tuy nhiên, công ty cũng đã sử dụng cấp độ 2 trong mô hình Kirkpatrick để tiến hành công tác đánh giá. Mặc dù việc đánh giá chưa tiến hành một cách đầy đủ trong từng cấp độ, công ty mới chỉ tiến hành tổ chức thi sau đào tạo. Việc này nhằm tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức của người được đào tạo bằng phương pháp thi, kiểm tra lý thuyết – thực hành và chấm điểm. Cấp độ này được tiến hành sau mỗi khóa đào tạo, nhưng công ty đã không sử dụng các tiêu thức để đánh giá hiệu quả đào tạo khác. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở cấp độ này mới chỉ tổ chức thi sau đào tạo mà không tổ chức kiểm tra kiến thức, kỹ năng của học viên tham gia trước khi khóa đào tạo bắt đầu. Công ty nên tiến hành so sánh giữa kết quả kiểm tra trước và sau khóa đào tạo để nhận thấy những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người được đào tạo làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo của khóa sau. Một thiếu sót trong quy trình đào tạo của công ty là chưa xây dựng được phương pháp định lượng đánh giá hiệu quả đào tạo. Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo mới chỉ tiến hành ở khâu kiểm tra sau khóa học và căn cứ vào kết quả kiểm tra để cấp chứng chỉ, bằng tốt nghiệp. Mà công tác này lại do cơ sở đào tạo thực hiện, công ty chỉ tham gia ra đề thi và đáp án đề thi. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo không căn cứ vào ý kiến phản hồi của người tham gia khóa đào tạo, quan sát sự thay đổi hành vi của người được đào tạo và kết quả sau đào tạo. Do đó không tìm hiểu được thái độ, ý kiến của người được đào tạo về khóa đào tạo, không đánh giá được mục tiêu đào tạo có hợp lý hay không, nội dung đào tạo có thiết thực hay không, phương pháp đào tạo có là tốt nhất hay không. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của công ty cũng không đánh giá được sự thay đổi hành vi (thái độ làm việc, tính quy phạm trong công việc, độ thành thạo kỹ năng thao tác…) của người được đào tạo sau khi kết thúc khóa đào tạo. Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo này cũng không phân tích được những kiến thức, kỹ năng người được đào tạo học được từ khóa đào tạo có ứng dụng được vào thực tế công việc hay không mà chỉ thông qua đánh giá sau đào tạo của cá nhân người lao động (phù hợp hay không phù hợp với công việc). Hàng năm, Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính lập báo cáo thực hiện đánh giá lại tình hình đào tạo và lập kế hoạch, phương hướng đào tạo năm sau trình lãnh đạo xem xét, phê duyệt. Kết quả đào tạo của mỗi học viên được lưu trong hồ sơ cá nhân và được trả lại khi họ chấm dứt hợp đồng với công ty tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động khi tìm kiếm một công việc mới. 2.4.3 Những hạn chế và nguyên nhân Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế, xây dựng quy trình đào tạo tương đối hợp lý với hai giai đoạn lớn (xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức đào tạo). Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn còn tồn tại một số thiếu sót cần được bổ sung trong việc tiến hành áp dụng quy trình đào tạo như sau: Thứ nhất, Công ty không xây dựng mô hình đánh giá dựa trên một mô hình đánh giá cụ thể nào. Do đó, một số bước trong quy trình đào tạo còn bị bỏ qua như xác định mục tiêu đào tạo, xác định phương pháp đào tạo, xác định đối tượng đào tạo, chuẩn bị thông tin đào tạo. Đáng quan tâm hơn cả là giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo lại gộp vào giai đoạn tổ chức đào tạo thực chất là giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo. Thứ hai, Công ty chưa chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn nên chưa có cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong dài hạn. Hiện nay, các kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn trong một năm. Thứ ba, các cán bộ, trưởng bộ phận các đơn vị khi xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự hiểu về công tác đào tạo. Họ đều là những lãnh đạo ở các đơn vị kiêm nghiệm, chưa được đào tạo chuyên môn đào tạo nguồn nhân lực. Do đó, việc xác định nhu cầu đào tạo hoàn toàn chỉ dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan. Thứ tư, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo mới chủ yếu dựa vào chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Công ty mẹ, yêu cầu nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty mẹ. Giai đoạn này chưa dựa vào việc so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đạt được, do đó chưa có cơ sở xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Chỉ có Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành việc phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp một cách chi tiết, còn việc tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo công việc và phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên không được chú trọng. Do đó, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính hệ thống và khoa học. Trong giai đoạn này công ty thực hiện xác định đối tượng đào tạo mà không căn cứ vào yêu cầu của công việc, mục tiêu, nội dung đào tạo và động cơ đào tạo của người lao động. Nguyên nhân là do hiện tại công ty vẫn chưa sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc cho từng chức danh trong việc phân tích nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn sơ sài, chưa hiệu quả. Ngoài ra khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo công ty không tiến hành điều tra ý kiến của người lao động xem họ mong muốn được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chủ yếu do người lãnh đạo đơn vị quyết định dựa vào tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc và quy hoạch cán bộ của công ty. Do đó, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố chủ quan, mang tính giải quyết quyền lợi. Nguyên nhân là do công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn đối với đối tượng được đào tạo để làm căn cứ cho việc lựa chọn chính xác đối tượng cử đi học. Thứ năm, giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch được tiến hành khá sơ sài, thiếu đồng bộ. Mục tiêu đào tạo của công ty còn chung chung, chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể cho từng khóa học, từng nội dung chương trình đào tạo, dẫn đến chưa xác đinh được mục tiêu phấn đấu của người học và chưa có căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu đào tạo chủ yếu là sau khi đào tạo, người được đào tạo phải cấp chứng chỉ hoàn thành tốt khóa học. Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp đào tạo cử đi học tại các trường, trung tâm đào tạo, do đó nội dung đào tạo chủ yếu là do cơ sở đào tạo thực hiện. Đội ngũ giáo viên của các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo hầu hết chưa tiếp cận với công ty trước khi giảng dạy để nắm rõ tình hình thực tế của công ty, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo của công ty. Vì vậy, bài giảng của đội ngũ giáo viên này còn nặng về lý thuyết, ít thực hành, nhiều khi bài giảng không phù hợp với đối tượng được đào tạo, dễ gây tâm lý chán nản trong khi học. Việc thông báo chương trình đào tạo cũng do cơ sở đào tạo thực hiện một phần. Họ lựa chọn thời gian, địa điểm đào tạo rồi gửi thông báo tới công ty. Thứ sáu, giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty tiến hành thực hiện còn sơ sài, lồng vào giai đoạn tổ chức đào tạo. Công ty chưa xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo, đánh giá chủ yếu dựa vào kết quả điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Công ty chưa tiến hành điều tra phản ứng của học viên sau khóa học xem nội dung của khóa học có phù hợp với nhu cầu đào tạo hay không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, ý kiến đối với đội ngũ giáo viên giảng dạy, ý kiến đối với sự cần thiết của khóa học. Công ty cũng chưa tiến hành điều tra sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khóa học (thái độ làm việc, độ thành thạo kỹ năng…). Điều quan trọng hơn đó là sự vận dụng của những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tiễn công việc, sự thay đổi về kết quả công việc dựa vào ảnh hưởng của các yếu tố doanh thu, lợi nhuận, chi phí đào tạo. Sau mỗi khóa học, Công ty không tiến hành xác định các chỉ số tài chính như tỷ suất thu hồi vốn ROI để đánh giá một đồng chi phí đầu tư cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tóm lại, việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải có những giải pháp để hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ 3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 3.1.1 Thuận lợi Các công trình đã thi công của Tổng công ty luôn đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao nhờ đó đã chiếm lĩnh được thị phần trên thị trường cũng như nâng cao uy tín của Tổng công ty đối với khách hàng. UDIC có nhiều thuận lợi cho đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh như: tài sản lớn, nguồn vốn lớn, cơ sở vật chất sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ cao, có đội ngũ cán bộ quản lý nhiệt tình sáng tạo, tâm huyết, có đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao và kỷ luật lao động tốt. Bên cạnh đó, Tổng công ty được sự giúp đỡ có hiệu quả của các cấp, các ngành như Thành ủy, Ủy Ban Nhân Dân Thành phố, Bộ Xây Dựng và trực tiếp là Sở Xây Dựng Hà Nội. 3.1.2 Khó khăn Cơ chế chính sách thiếu đồng bộ nhất là về cơ chế để phát huy vị thế đặc thù của Thủ đô cho phát triển và hội nhập quốc tế. Năng lực quản lý điều hành của các cấp chính quyền điều hành còn nhiều mặt hạn chế. Rào cản về thủ tục hành chính và cơ chế chính sách đang hạn chế sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự đột biến tăng giá của hầu hết các vật liệu chính cho xây dựng như: thép, xi măng, xăng dầu…trong khi Nhà nước chưa kịp thời đưa ra những chính sách điều tiết phù hợp đặc biệt là đối với công trình ký hợp đồng trọn gói đã gây khó khăn lớn cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ. Tiến độ thực hiện các dự án phụ thuộc rất nhiều vào tiến độ phê duyệt của các cơ quan quản lý Nhà nước. Quy mô trình độ lực lượng sản xuất còn thấp, trình độ khoa học công nghệ trình độ quản lý còn yếu, kém. Hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn chưa tương xứng với tiềm năng sẵn có của Tổng công ty thể hiện ở một số cán bộ công nhân viên mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng thực sự chưa chuyển biến mạnh về lề lối làm việc trong công tác quản lý, điều hành, thay đổi tư duy phù hợp với yêu cầu công việc ngày càng đòi hỏi tâm huyết, trí tuệ. 3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012 Tổng công ty Đầu tư phát triển Hạ tầng Đô thị đã đề ra chiến lược phát triển từ nay đến năm 2012 như sau: Phấn đấu duy trì ổn định sản xuất, đảm bảo mức tăng trưởng hợp lý. Tích cực mở rộng ngành nghề và thị trường, chủ động tìm kiếm việc làm và khai thác, đổi mới công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, triển khai đầu tư kinh doanh có chọn lọc và bước đi thích hợp, tiếp tục xây dựng thương hiệu UDIC. Tiếp tục củng cố, hoàn thiện tổ chức và hoạt động của Tổng công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con, sửa đổi Điều lệ hoạt động, Quy chế tài chính theo Luật Doanh nghiệp, xây dựng và hoàn thiện các quy chế sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hoàn thành cổ phần hóa công ty mẹ vào năm 2010. Công ty phấn đấu đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án đầu tư chưa hoàn thành. Tổng công ty tiếp tục tăng cường đào tạo nâng cao năng lực quản lý chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên chức, công nhân kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tập trung đầu tư phát triển các nguồn lực bao gồm: nhân lực, cơ sở vật chất, đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ trong toàn doanh nghiệp. Thực hiện đầu tư thiết bị, con người để làm chủ các công nghệ tiên tiến phù hợp với điều kiện phát triển của từng giai đoạn, đầu tư và hiện đại hóa các trang thiết bị tương thích với công nghệ tiên tiến, tạo sự đột phá về kỹ thuật công nghệ trong đầu tư xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và tư vấn, tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt, đủ sức cạnh trên thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn. 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó ảnh hưởng đến cả công tác đào tạo và hiệu quả của công tác đào tạo. Nếu xác định chính xác nhu cầu đào tạo sẽ là cơ sở để công tác đào tạo đạt kết quả cao. Nếu xác định sai nhu cầu đào tạo sẽ khiến cho những giai đoạn sau đi chệch hướng, lãng phí công sức, thời gian và tiền bạc. Như thực trạng đã phân tích ở trên, hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do đó, để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, công ty cần dựa vào các căn cứ sau: Thứ nhất, để xác định nhu cầu đào tạo cần dựa vào cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo của công ty là đối tượng lao động nào, số lượng bao nhiêu, đào tạo tập trung vào những nội dung gì nhằm hoàn thành kế hoạch của công ty. Căn cứ vào các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cần thiết để thực hiện và hoàn thành kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty. Công ty nên xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn và dài hạn. Việc phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp nên so sánh giữa nhu cầu đào tạo về lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu kế hoạch và thực tế chất lượng người lao động. So sánh giữa số lao động hiện có trong công ty và nhu cầu lao động cần thay thế như về hưu, chuyển công tác… để xác định những vị trí công việc còn thiếu, bỏ trống trong thời gian đào tạo. Từ đó, công ty cân nhắc xem nên tuyển dụng nhân lực mới hay đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong công ty để bổ sung vào vị trí đó. Thứ hai, để xác định nhu cầu đào tạo chính xác thì nên dựa trên cơ sở phân tích công việc. Việc này nhằm xác định những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cách thực hiện công việc, và xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc. Công ty nên đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động để xác định được trình độ hiện có của người lao động. Từ đó tiến hành so sánh giữa trình độ hiện có của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định khoảng cách tồn tại. Nguyên nhân có thể do cá nhân người lao động (thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng đối với công việc) thì công ty nên tổ chức đào tạo nhằm bù đắp những kiến thức, kỹ năng còn thiếu của ngườu lao động, giúp họ hoàn thành tốt công việc. Đối với những nhân viên có những kết quả thực hiên công việc tốt thì công ty nên xem xét khả năng phát triển của họ để tiến hành đào tạo nâng cao trình độ, giúp họ đảm nhận được những công việc cao hơn trong tương lai. Dựa vào căn cứ trên, xác định được cần phải đào tạo ở mức độ nào cho người lao động. Nguyên nhân cũng có thể xuất phát từ doanh nghiệp do chế độ tiền lương chưa hợp lý, tiêu chuẩn quy định chưa thỏa đáng, các biện pháp tạo động lực lao động chưa nhiều. Công ty xác định nhu cầu đào tạo vào bản mô tả công việc mà chưa căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc. Vì vậy, tác giả xin kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp phân tích nhu cầu công việc như sau: Công ty nên kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như: Phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát. Phương pháp điều tra phỏng vấn: Dùng những câu hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo của nhân viên trong công ty. Qua phỏng vấn người lao động, người phỏng vấn sẽ thu được những thông tin về những nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện, những kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần có, mức độ khó dễ, phức tạp của từng nhiệm vụ, điều kiện làm việc. Người phỏng vấn căn cứ và tính chất đặc điểm công việc để liệt kê nội dung cần điều tra, hỏi trong quá trình phỏng vấn. Phương pháp bảng hỏi: Người lãnh đạo căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc thiết kế một danh sách các câu hỏi có liên quan đến kiến thức, kỹ năng trách nhiệm, các điều kiện liên quan đến công việc đưa cho người lao động trả lời trong bảng hỏi. Phương pháp quan sát: Người lãnh đạo trực tiếp sẽ quan sát người lao động do mình phụ trách và ghi chép những thông tin liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động xem người lao động làm như thế nào. Từ đó đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động, đưa ra nhu cầu đào tạo chính xác. Từ các phương pháp trên thu thập được những thông tin nhằm xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc: gồm ba phần: Phần xác định công việc: Khi xác định phần này, công ty phải nêu rõ chức danh công việc, tên bộ phận thực hiện công việc, người lãnh đạo trực tiếp là ai, những nhân viên dưới quyền (nếu có).Có thể tóm tắt về mục đích, chức năng công việc. Phần nội dung công việc: Phần này mô tả chính xác các nhiệm vụ và trách nhiệm của chức danh công việc. Các điều kiện làm việc: Phần này bao gồm thời gian làm việc, các tài liệu liên quan, các trang thiết bị được sử dụng, các điều kiện lao động khác. Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Công ty nên xây dựng bản yêu cầu công việc để nhằm xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Nội dung của bản này cần liệt kê những kiến thức, kỹ năng, trình độ, năng lực phẩm chất… người lao động cần thực hiện tốt công việc. Nội dung đưa ra phải rõ ràng và liên quan tới công việc, không nên đưa ra các yêu cầu quá cao. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Khi xây dựng bản này cần phải xem xét bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đưa ra các tiêu chuẩn thể hiện yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.Yêu cầu đưa ra mang tính chất định lượng cao. Tóm lại, so với việc sử dụng các căn cứ để phân tích nhu cầu đào tạo công việc mà công ty đang áp dụng thì phương pháp trên đã hoàn thiện cả ba bản trên nhằm phục vụ cho giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và hai giai đoạn còn lại của quy trình đào tạo. Qua việc so sánh giữa bản yêu cầu mô tả công việc với các thông tin thực tế về người lao động sẽ xác định được khoảng cách cần đào tạo cho người lao động. 3.2.2 Hoàn thiện giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo Trong giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo còn tồn tại một số hạn chế. Một số bước trong giai đoạn này còn chưa được thực hiện hoặc thực hiện lồng vào nhau, cụ thể như bước xác định mục tiêu đào tạo, xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi tiến hành lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo. Thực tế, công ty vẫn chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo. Để nâng cao hiệu quả công tác, công ty cần cụ thể hóa mục tiêu cho từng khóa đào tạo. Mục tiêu này phải có tính khả thi, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo của người lao động. Công ty nên cụ thể hóa mục tiêu đào tạo như sau: Đào tạo thành công cho 100% cán bộ quản lý và công nhân sản xuất khi tham gia bất cứ khóa đào tạo nào. Sau khi đào tạo, nhân viên phải nắm vững những kiến thức, kỹ năng đã học được từ khóa đào tạo và vận dụng tốt vào công việc của mình. Đối với khóa đào tạo nâng bậc lương, thì 100% công nhân kỹ thuật đạt yêu cầu và được nâng bậc. Sau khi thi đỗ nâng bậc phải thực hiện tốt công việc đúng cấp bậc và đỗ. Đối với khóa đào tạo lại và đào tạo thêm nghề mới thì 100% học viên phải thi đỗ và được cấp chứng chỉ nghề. Đối với khóa đào tạo bồi dưỡng kỹ thuật vận hành máy, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. Mặt khác, mục tiêu đào tạo của mỗi chương trình đào tạo phải cụ thể chỉ rõ sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động và sau khóa học họ sẽ đạt được những gì. Mục tiêu cũng phải chỉ rõ yêu cầu đối với đội ngũ giáo viên giảng dạy. Để thực hiện được những mục tiêu này đòi hỏi sự nỗ lực thực hiện của người lao động và công tác tổ chức của lãnh đạo công ty. Đối với một chương trình đào tạo, việc xác định đúng đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp là rất quan trọng. Thực tế, công ty không quan tâm nhiều đến việc xác định đối tượng đào tạo, chỉ xác định dựa trên tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc và quy hoạch cán bộ. Hiện tại, công ty vẫn chưa xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng đào tạo. Cần phải dựa vào xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động và khả năng nghề nghiệp của họ, tác dụng của đào tạo đối với người lao động. Từ đó, công ty xây dựng được các tiêu chuẩn cụ thể trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo. Công ty cũng nên sử dụng thêm nhiều phương pháp đào tạo có hiệu quả khác như kèm cặp, chỉ bảo tại nơi làm việc. Do tính chất hoạt động sản xuất của công ty là ngành nghề xây dựng, đòi hỏi số lượng công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất rất lớn. Việc tận dụng những kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của những người lao động có trình độ cao là rất cần thiết đối với công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Công ty nên căn cứ vào nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo để xác định phương pháp xác đinh nhu cầu đào tạo phù hợp nhằm giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp cử đi học các trường, trung tâm nên nội dung đào tạo chủ yếu do các cơ sở đào tạo gửi về. Việc làm này bộc lộ nhiều hạn chế, trước khi cử người đi học công ty nên xác định nội dung đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo và nhu cầu đào tạo. Sau đó, tổng hợp những nội dung đào tạo cần thiết gửi cho cơ sở đào tạo yêu cầu họ đào tạo những môn học phù hợp với nội dung đào tạo trên. Đội ngũ giáo viên giảng dạy cũng do người của cơ sở đào tạo do người của cơ sở đảm nhiệm. Vì vậy, bộc lộ nhiều hạn chế trong quá trình giảng dạy. Do đó, trước khi giảng dạy, phòng Tổ chức Quản trị Hành chính cần trao đổi với giảng viên tại các cơ sở đào tạo về mục tiêu đào tạo, đối tượng tham gia đào tạo, cung cấp cho họ những tài liệu về công ty để họ hiểu rõ hơn về nhu cầu đào tạo của công ty mình. Việc làm này tạo điều kiện cho giảng viên giảng dạy tốt hơn và quy trình đào tạo được thực hiện một cách bài bản. Hoặc tạo điều kiện để họ tiếp cận với công ty, tìm hiểu về đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó lựa chọn nội dung đào tạo, phương pháp giảng dạy nội dung đào tạo. Khi ký kết hợp đồng đào tạo cần phải có điều khoản quy định về chất lượng của khóa đào tạo và trách nhiệm của cơ sở đào tạo. 3.2.3 Hoàn thiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo Hiện nay ở công ty việc đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn chưa được quan tâm và thực hiện còn sơ sài. Hiệu quả đào tạo mới chỉ được đánh giá qua kết quả kiểm tra thi sau đào tạo của học viên. Do đó, chưa phản ánh chính xác hiệu quả của công tác đào tạo tại công ty. Để đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo, ngoài phương pháp đánh giá thông qua nhận thức của người lao động, công ty nên áp dụng những phương pháp sau: Đánh giá thông qua phản ánh của học viên: Những người tham gia khóa đào tạo sẽ hình thành nên những thái độ, ý kiến về khóa đào tạo trong và sau khi khóa đào tạo kết thúc. Thông qua việc điều tra ý kiến phản ánh đào tạo của người được đào tạo sẽ biết được họ có ưa thích khóa đào tạo không, nội dung khóa đào tạo có phù hợp không, chất lượng của giảng viên đào tạo có cao hay không… Từ đó sẽ biết được những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đào tạo, việc hoàn thành công việc của người lao động. Một khóa đào tạo càng được nhiều học viên đánh giá tốt thì chứng tỏ khóa đào tạo đó càng hiệu quả. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo. Có thể dựa vào các phiếu khảo sát phát cho học viên và phỏng vấn trực tiếp những người tham gia đào tạo để có được những thông tin liên quan đến chương trình đào tạo. Việc điều tra sự phản hồi của người học cần được tiến hành vào cuối mỗi khóa học nhằm đảm bảo tính chính xác của những thông tin cần thu được. Phiếu khảo sát bao gồm các thông tin cá nhân (chức vụ công tác, thuộc bộ phận nào) và các câu hỏi nhằm thu thập các ý kiến về chương trình đào tạo. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo: Đây chính là sự thay đổi hành vi của người được đào tạo. Thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi khóa đào tạo kết thúc và so sánh với kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo, để đánh giá những kiến thức kỹ năng học được của học viên có ứng dụng được vào những thực tế công việc hay không. Việc đánh giá xem xét ở các khía cạnh: thái độ làm việc, sự thành thạo kỹ năng, những thiếu hụt về mặt kiến thức của người lao động có được cải thiện hay không. Nếu sau khóa đào tạo những vấn đề trên được khắc phục chứng tỏ chương trình đào tạo đã đạt hiệu quả. Phân tích đầu vào và đầu ra của chương trình đào tạo: Công ty có thể sử dụng các chỉ số tài chính như tỷ suất thu hồi vốn đầu tư ROI để xác định một đồng chi phí đầu tư cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROI (%) = Lợi nhuận x 100 Vốn đầu tư 3.2.4 Một số giải pháp khác Ngoài những giải pháp được nêu trên công ty có thể sử dụng một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Thứ nhất, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo. Đội ngũ cán bộ đào tạo là những người trực tiếp xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo. Vì vậy, chất lượng của đội ngũ này có ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo (hay việc thực hiện quy trình đào tạo). Hiện nay, một số trưởng phòng các đơn vị khi xác định nhu cầu đào tạo không chủ yếu nhiều vào nhu cầu đào tạo của nhân viên, do họ không hiểu biết về lĩnh vực đào tạo nên việc xác định nhu cầu còn hạn chế. Do đó, thời gian tới công ty cần có những biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ này như sau: - Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về quản trị nguồn nhân lực, kinh tế lao động cho các cán bộ phụ trách công tác đào tạo để họ thực hiện đúng và chính xác quy trình đào tạo nguồn nhân lực. - Đào tạo cho đội ngũ này những quy định, chính sách của Nhà nước, công ty trong lĩnh vực đào tạo. - Đào tạo cho họ những kỹ năng mềm như kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức sắp xếp chương trình, sự kiện, kỹ năng tin học. - Công ty cũng nên tổ chức những buổi tham quan, học tập kinh nghiệm về công tác quản lý, đào tạo ở các công ty, doanh nghiệp cùng lĩnh vực xây dựng. Quan tâm đến chính sách sau đào tạo: Đối với những người hoàn thành tốt các khóa học mà có nguyện vọng học lên cao hơn, công ty nên quan tâm đến việc bố trí công việc phù hợp với ngành nghề họ được đào tạo để họ có thể vận dụng những kiến thức, kỹ năng học được vào công việc. Khuyến khích người lao động tham gia đào tạo: Công ty nên có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích những người lao động đạt kết quả cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo. Công ty nên có những phần thưởng dành cho những cá nhân có kết quả học tập cao nhất như bằng khen, quà lưu niệm. KẾT LUẬN Trải qua hơn 40 năm thành lập trưởng thành và phát triển, Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị ngày càng khẳng định được vị trí của mình trong thị trường xây dựng và bất động sản. Có được sự thành công này phải kế đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên. Công ty nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức đào tạo, coi đây là một trong những chiến lược phát triển của công ty. Tuy nhiên, qua thời gian thực tập, tìm hiểu và nghiên cứu về việc áp dụng quy trình đào tạo tại công ty, tác giả nhận thấy bên cạnh những kết quả đã đạt được thì vẫn còn những tồn tại về trật tự và nội dung các bước khi thực hiện quy trình đào tạo. Vì vậy trên cơ sở phân tích thực trạng việc áp dụng quy trình đào tạo tại công ty, chuyên đề tập trung xây dựng một mô hình giới thiệu về quy trình đào tạo làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá hiệu quả vận dụng quy trình đào tạo Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị. Chuyên đề cũng đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập vừa qua, được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Đức Kiên và sự giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi của các cán bộ phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tác giả đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Tuy nhiên chuyên đề cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy, tác giả mong nhận được sự đóng góp của bạn đọc để tác giả có thể hoàn thiện chuyên đề. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT Business Edge (2006), Đào tạo nguồn nhân lực “ Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ?”- NXB Trẻ. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền và Nguyễn Thị Mai, “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” (2005), NXB lao động xã hội – Hà Nội PGS.PTS Phạm Đức Thành (1998), “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực”- NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình Quản trị nhân lực” - NXB Lao động - Xã hội. Trần Kim Dung (2003), “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. TIẾNG ANH David M.Harris& Randy L.DeSimone (2002), Human Resources Development & Training. Rbode Island College. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ Mã hiệu: BM.06A.01 Đơn vị:…………………… Ngày ban hành: 26/11/2005 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NÂNG LƯƠNG, NÂNG BẬC NĂM…….. Kính gửi: - - - Căn cứ vào chế độ, hướng dẫn nâng bậc theo quy định của Nhà nước và thông báo của công ty. - Căn cứ vào nhu cầu được đào tạo, nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên trong đơn vị đã được xem xét phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị và định hướng bố trí sắp xếp nhân lực trong bộ máy của đơn vị - Xí nghiệp………………………đề nghị Tổng giám đốc và Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính xem xét và bố trí cho số cán bộ công nhân viên của đơn vị được đào tạo trong năm theo danh sách sau: TT Họ và tên Năm sinh Nghề nghiệp, công việc đang làm Bậc lương, hệ số hiện giữ Ngày tháng lên lương năm trước Bậc lương, hệ số mới Ghi chú 1 2 3 ….. Ngày …. tháng …. năm …. PHỤ TRÁCH ĐƠN VỊ NGƯỜI LẬP PHỤ LỤC 2 TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ Mã hiệu: BM.06A.02 Ngày ban hành: 26/11/2005 BẢNG TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM… Kính gửi: Tổng giám đốc Căn cứ vào thông báo số: …. ngày …./…/… của Tổng công ty và bản kế hoạch đào tạo nâng lương, nâng bậc của các đơn vị. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tổng hợp nhu cầu đào tạo nâng lương, nâng bậc của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty đủ tiêu chuẩn được tham gia đào tạo nâng lương, nâng bậc năm…. Danh sách cụ thể như sau: TT Họ và tên Năm sinh Nghề nghiệp, công việc đang làm Bậc lương, hệ số hiện giữ Ngày tháng lên lương năm trước Bậc lương, hệ số mới Ghi chú 1 2 3 ….. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính kính đề nghị Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. Ngày …. tháng …. năm …. PHÊ DUYỆT PHỤ TRÁCH P.TCQTHC PHỤ LỤC 3 Mã hiệu: BM.06A.03 Ngày ban hành: 26/11/2005 CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Kính gửi: Tổng giám đốc Căn cứ vào kế hoạch đào tạo năm….đã được Tổng giám đốc phê duyệt. Căn cứ bảng tổng hợp danh sách cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính dự kiến chương trình đào tạo năm…. 1. Nội dung đào tạo như sau: TT Yêu cầu đào tạo Nội dung đào tạo Thời gian Đơn vị đào tạo Hình thức kiểm tra 1 2 3 ….. 2. Những yêu cầu đào tạo riêng: - Lý thuyết (Nêu nội dung chính): - Kiểm tra: - Thực hành (Nêu nội dung chính): - Kiểm tra: Để việc triển khai thực hiện được kịp thời theo kế hoạch đã đề ra phòng Tổ chức Quản trị Hành chính kính đề nghị Tổng giám đốc xem xét và phê chuẩn chương trình trên. Ngày …. tháng …. năm …. TỔNG GIÁM ĐỐC PHÊ DUYỆT PHÒNG TCQTHC PHỤ LỤC 4 Mã hiệu: BM.06A.04 Ngày ban hành: 26/11/2005 BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÀO TẠO NĂM… (Chỉ áp dụng cho đào tạo nâng lương, nâng bậc) Kính gửi: Hội đồng duyệt nâng lương Tổng công ty Thực hiện chương trình đào tạo đã được Tổng giám đốc phê duyệt, Hội đồng thi nâng lương đã tổ chức thi lý thuyết và kiểm tra thực hành tay nghề cho cán bộ công nhân viên đã đăng ký tham gia. Kết quả đào tạo của cán bộ công nhân viên như sau: TT Họ và tên Đơn vị Nghề nghiệp Bậc thợ dự đào tạo Điểm thi Ghi chú Lý thuyết Thực hành 1 2 ….. Ngày …. tháng …. năm …. TM. HỘI ĐỒNG CHẤM THI PHỤ LỤC 5 Mã hiệu: BM.06A.05 Ngày ban hành: 26/11/2005 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM… TT Nội dung đào tạo Số lượng Thời gian Dự kiến nơi đào tạo Dự kiến kinh phí Ghi chú 1 2 ….. Ngày …. tháng …. năm …. TỔNG GIÁM ĐỐC PHÊ DUYỆT ĐƠN VỊ…. PHỤ LỤC 6 Mã hiệu: BM.06A.06 Ngày ban hành: 26/11/2005 BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÀO TẠO (Đối với các khóa đào tạo do bên ngoài tổ chức) Kính gửi: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Căn cứ vào thông báo cử đi đào tạo số…/…ngày…/…/… của Tổng công ty. Tôi tên là…………………….. đơn vị công tác (chức vụ)…………… đã tham gia khóa đào tạo…………………………………………(nội dung)… Thời gian từ ngày……………..đến ngày…………………………………. Đơn vị tổ chức Địa điểm (tổ chức) - Nhận xét về nội dung đào tạo: - Kết quả đào tạo: - Phương hướng ứng dụng: Ngày …. tháng …. năm …. NGƯỜI LẬP BÁO CÁO PHỤ LỤC 7 Mã hiệu: BM.06A.07 Ngày ban hành: 26/11/2005 PHIẾU THEO DÕI ĐÀO TẠO CÁ NHÂN Họ và tên: Năm sinh: Ngày vào Tổng công ty: Trình độ chuyên môn: Nội dung đã được đào tạo: TT Nội dung đào tạo Thời gian Nơi đào tạo Bằng chứng chỉ Ghi chú 1 2 ….. PHỤ LỤC 8 Mã hiệu: BM.06A.08 Ngày ban hành: 26/11/2005 ĐƠN ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO Kính gửi: Họ và tên: Thuộc đơn vị: Nghề nghiệp, chuyên môn, nghiệp vụ: Công việc đang phụ trách: Chuyên môn, nghiệp vụ đề nghị đào tạo: Thời gian: Loại hình đào tạo: Ngày …. tháng …. năm …. Ý KIẾN CỦA ĐƠN VỊ NGƯỜI ĐỀ NGHỊ Ý KIẾN CỦA PHÒNG TCQTHC TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ LỤC 9 Mã hiệu: BM.06A.09 Ngày ban hành: 26/11/2005 DANH SÁCH THAM DỰ KHÓA ĐÀO TẠO Nội dung đào tạo: Thời gian: Địa điểm: TT Họ và tên Đơn vị Ký xác nhận Ghi chú 1 2 ….. Ngày …. tháng …. năm …. PHỤ TRÁCH ĐƠN VỊ NGƯỜI LẬP