Chuyên đề Hoàn thiện quy trình quản lý đại lý tại công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Tây

sau: Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu (đ) Chi BH Tỷ lệ % Chi/thu Doanh thu (đ) Chi BH Tỷ lệ % Chi/thu Doanh thu (đ) Chi BH Tỷ lệ % Chi/thu BH và tiết kiệm 9514706757 3230148400 33,95 6969023969 13044209800 187,17 5337470933 7264450900 136,10 An sinh giáo dục 15521635648 1570211900 10,12 17540946421 3746688400 21,36 18181072111 6808261405 37,45 An khang thịnh vượng (AKTV) AKTV 5 năm 2059335900 1282800 0,06 1965433809 181050200 9,21 1731634300 452810100 26,15 AKTV10 năm 454075300 0 664482900 40455200 6,09 847465900 106649400 12,58 An gia thịnhvượng( AGTV) AGTV 5 năm 3013049521 0 7360822070 10511200 0,14 9789069287 185425900 1,89 AGTV 10 năm 1237231568 0 3120979217 0,00 4587893734 114618200 2,50 AGTV 15 năm 320091700 0 886969567 0,00 1455049300 42602300 2,93 AGTV 20 năm 144131000 0 365069800 15763400 4,32 514455800 16167100 3,14 An gia tài lộc (AGTL) AGTL 9 năm 0 142370900 0 0,00 416685600 0 0,00 AGTL 12 năm 0 140857500 0 0,00 491217000 0 0,00 AGTL 15 năm 0 87162200 0 0,00 214695700 0 0,00 AGTL 18 năm 0 31573600 0 0,00 35365300 0 0,00 AGTL 21 năm 0 86881600 0 0,00 133844900 0 0,00 Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu (đ) Chi BH Tỷ lệ % Chi/thu Doanh thu (đ) Chi BH Tên sản phẩm Doanh thu (đ) Chi BH Tỷ lệ % Chi/thu BH sinh mạng 19146400 20000000 104,46 12427000 14086800 113,36 7442100 3000000 40,31 BH trọn đời BH trọn đời 69366300 441000 0,64 52635333 3033800 5,76 56611100 14371000 25,39 An khang trường thọ 45131900 7983700 17,69 48207700 4446000 9,22 37673900 7948100 21,10 Niên kim nhân thọ BH niên kim nhân thọ 144192500 17048600 11,82 104556348 78538300 75,12 98204300 68161900 69,41 An hưởng hưu trí 256529600 0 0,00 418103900 12961500 3,10 432595900 4006600 0,93 An bình hưu trí 0 86316000 0,00 91590300 84983500 92,79 Điều khoản riêng 134395874 14770000 10,99 197162574 32340000 16,40 245440200 47032400 19,16 Tổng 32933019968 4861886400 14,76 40281982408 17184084600 42,66 44705477665 15220488805 34,05 Những con số ở bảng trên cho thấy, năm 2002 chi cho bảo hiểm và tiết kiệm chỉ chiếm 33,95% thu bảo hiểm, nhưng đến năm 2003 con số này đã lên tới 187,17% và năm 2004 là 136,10%. Nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ chi/thu bảo hiểm tăng lên đột ngột như vậy là do hợp đồng đến ngày đáo hạn và loại sản phẩm này có nhiều thời hạn khác nhau và thời hạn thấp nhất là một năm, do vậy hàng năm sản phẩm này liên tục có mức chi ra khá lớn. Doanh thu phí của sản phẩm này hàng năm giảm như đã phân tích ở trên nhưng lượng tiền chi ra lại liên tục tăng cụ thể: năm 2002 chi cho bảo hiểm là khoảng 3230,1 trđ đến năm 2003 con số này đã tăng gấp khoảng 4 lần tức là khoảng 13044,2 trđ còn năm 2004 chỉ bằng một nửa năm 2003 tức là 7264,45 trđ. Thực chất những con số này không phản ánh mức lỗ hay lãi của doanh nghiệp mà là kết quả của một quá trình kinh doanh lâu dài theo thời gian của từng hợp đồng. Trong klhoản mục chi phí của doanh nghiệp bảo hiểm có các khoản mục chi như chi trả STBH cho hợp đồng hết thời hạn, cho truờng hợp NĐBH bị tử vong, cho trả giá trị giải ước, cho khách hàng bị TTTBVVvà những khoản thanh toán khác... Những sản phẩm có tỷ lệ chi trả trên doanh thu cao như sản phẩm bảo hiểm và tiết kiệm cũng là một minh chứng cho thấy sản phẩm này đã được triển khai lâu ở công ty còn những sản phẩm hầu như không có chi như sản phẩm An gia tài lộc chúng tỏ rằng đây là một sản phẩm mới được triển khai trên thị trường. Bảng cơ cấu chi/ thu cũng cho thấy rằng công ty ngoài chú ý đến việc tăng doanh thu phí còn phải chú ý tới cơ cấu chi cho các khoản mục của sản phẩm. Nếu như trong cơ cấu chi của sản phẩm khoản chi cho hợp đồng đáo hạn lớn có nghĩa là công ty có khả năng duy trì hợp đồng cho đến khi hết hạn- khách hàng của công ty hài lòng với những gì mà họ nhận được. Công ty cũng cần thực hiện các biện pháp để làm giảm tỷ lệ chi cho giá trị giải ước- số tiền chi cho hợp đồng khách hàng đòi thanh toán trước hạn. Khoản chi cho GTGƯ cao cũng thể hiện một phần về khả năng cũng như trình độ của đại lý, đại lý có thái độ phục vụ không tốt dẫn đến những gì mà khách hàng mong đợi không được đáp ứng. Công ty cũng cần thực hiện tốt công tác đánh giá rủi ro để giảm thiểu những trường hợp trục lợi trong bảo hiểm cũng như giảm tỷ lệ chi cho các rủi rochêt hay thương tật của khách hàng. 5.Tỷ lệ duy trì hợp đồng và lương bình quân cán bộ công nhân viên của công ty: Đối với bất kì một công ty BHNT nào thì việc duy trì hợp đồng là vô cùng cần thiết, hợp đồng BHNT chỉ thực sự có lãi sau 3, 4 năm nữa bởi khi đó công ty mới có đủ thời gian để quay vòng khoản vốn mà mình thu được chính vì thế công ty cần phải có những biện pháp duy trì, giảm tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng. Nhìn chung, từ năm 2000 dến năm 2003 tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng của công ty đã giảm hẳn, cụ thể năm 2000 tỷ lệ này là 8,83% dến năm 2001 còn 6,09%, dến 2002 còn 4.44% và đến 2003 thì chỉ còn lại là 3,73%. Đây là những minh chứng cho sự trưởng thành về nhiều mặt của công ty mà một trong số đó là sự trưởng thành của đội ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng- đại lý bảo hiểm nhân thọ. Công ty đã có những nỗ lực trong việc tuyển dung, đào tạo cũng như hoàn chỉnh những chế dộ, chính sách dành cho đại lý BH nhân thọ đặc biệt là lương dành cho đội ngũ bán hàng này ngày càng cao. Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp bảo hiểm thì tiền lương chi trả cho nhân viên được tính theo hai cách: hoa hồng cho các đại lý và lương cứng cho cán bộ văn phòng công ty. Lương của các đại lý mấy năm gần đây khá cao do khả năng khai thác hợp đồng mới tốt và thị trường còn nhiều tiềm năng còn lương của cán bộ văn phòng vẫn chưa cao, nhưng bình quân con số về lương của cán bộ qua các năm là: Năm 2001: 1.200.000đ/ người Năm 2002: 1.700.000đ/ người Năm2003: 1.300.000đ/người Năm2004: 1.400.000đ/ người (tạm tính) Lương cho đại lý bảo hiểm cao do tỷ lệ hoa hồng tính cho doanh thu phí khai thác cao- thấp nhất là 15% trên doanh thu phí khai thác được và tỷ lệ hao hồng tăng theo doanh thu phí của hợp đồng, hợp đồng có doanh thu cao tỷ lệ hoa hồng cao và ngược lại. Ngoài khoản thu từ hợp đồng bảo hiểm các đại lý còn có nguồn thu từ thưởng, từ lương quản lý, từ lương dành cho người tuyển dụng.... Vì thế nghề đại lý bảo hiểm ngày càng được lựa chọn nhiều hơn... III. Đánh giá thực trạng quản lý đại lý tại công ty BHNT Hà Tây 1. Đánh giá về hoạt động marketing của công ty Chiến lược marketing thường được triển khai từ tổng công ty xuống. Bảo Việt hoạt động theo phương châm “phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. Chính vì vậy mà các hoạt động ngày càng được định hướng khách hàng nhiều hơn thông qua các hoạt động như: Tạo ra nhiều loại sản phẩm mới phù hợp nhu cầu và thu nhập của người dân, đảm bảo dịch vụ khách hàng ngày càng chu đáo, thăm hỏi khách hàng, giải quyết quyền lợi khách hàng đúng và kịp thời, chăm lo đội ngũ tư vấn viên, phát động các phong trào thi đua “Lớn mạnh cùng Bảo Việt”….Các chiến lược này lại được triển khai xuống các công ty thành viên và các công ty con này triển khai và quán triệt cho nhân viên của mình. Nhìn vào cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty ta cũng thấy rằng bộ máy này là nhằm hướng tới khách hàng- “phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. Công ty cũng đã có những kế hoạch thực hiện để có được những thành tựu đáng kể chẳng hạn như công ty đã chỉ đạo các ban, nhóm kinh doanh,chủ động phối hợp với các đơn vị trường học, huyện, phường, xã …để tổ chức hội nghị nhằm tuyên truyền và nâng cao nhận thức của người dân vào sản phẩm và công ty. Xây dựng các kế hoạch tuyển dụng và đào tạo đại lý mới, nâng cao chất lượng tư vấn viên, có kế hoạch hỗ trợ cho đại lý bảo hiểm để công tác phục vụ khách hàng được hoàn chỉnh hơn. 2.Khái quát về kênh phân phối của công ty BHNT Hà Tây Hiện nay trên thị trường xuất hiện thêm một số kênh phân phối BH mới như kênh phân phối BH qua ngân hàng, kênh marketing trực tiếp, nhưng hình thức phân phối qua đại lý bảo hiểm vẫn là chủ yếu. Kênh marketing trực tiếp có thể rút ngắn khoảng cách từ công ty đến khách hàng bằng cách sử dung các phương tiện thông tin hiện đại như Internet, điện thoại nhưng trong điều kiện hiện nay công ty chỉ nên sử dụng những phương tiện này để cung cấp thông tin BH là chủ yếu, ngoài ra là để tiếp nhận những thông tin phản hồi từ khách hàng. Bởi lẽ khi bán hàng qua mạng, công ty BH chưa có đủ khả năng để đánh giá rủi ro của khách hàng để có những quyết định đúng đắn. Kênh phân phối bảo hiểm qua ngân hàng là kênh mới xuất hiện trên thị trường Việt Nam nhưng đã xuất hiện rất lâu trên thị trường thế giới. Qua kênh này công ty không cần nphải trực tiếp bán BH mà do ngân hàng sẽ thay mặt công ty tiếp cận và bán BH cho chính khách hàng của mình. ở đây, lại xuất hiện thêm mối quan hệ giữa công ty BH với ngân hàng, công ty BH cần phải giải quyết quyền lợi cho ngân hàng một cách chính đáng. Mặt khác cán bộ ngân hàng với hiểu biết hạn chế về sản phẩm BH và hạn chế trong việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng nên kênh bán hàng này không thể thích hợp với những sản phẩm phức tạp với nhiều quyền lợi, thời hạn chi trả khác nhau. Hiện tại trên thị trường Hà Tây kênh phối qua đại lý BH vẫn là kênh phân phối duy nhất. Các đại lý được sự uỷ quyền của công ty, hoạt động như một doanh nghiệp độc lập, đại diện cho công ty BH tiếp cận với khách hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng,… là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng, đại diện cho quyền lợi của họ. Trong kênh phân phối này, đại lý là trung gian và cũng có sự hợp tác trong kênh cũng như xung đột trong kênh. Sự hợp tác trong kênh thể hiện ở chỗ hai hay nhiều đại lý kết hợp với nhau khai thác một khu vực hay một khách hàng. Các đại lý này hỗ trợ lẫn nhau cả về chuyên môn nghiệp vụ cả về kinh nghiệm cũng như chi phí tiếp cận khách hàng. Tại công ty BHNT Hà Tây hiện nay tồn tại rất nhiều nhóm kinh doanh như thế này, các nhóm này có thể đi liên hệ tổ chức hội nghị ở các cơ quan, xã, phường, các đơn vị, sau đó lên công ty đăng kí tổ chức hội nghị. Phòng Marketing của công ty đảm nhận nhiệm vụ tổ chức hội nghị khách hàng này. Những hợp đồng khai thác được từ hội nghị này, nhóm kinh doanh có thể tự chia hoa hồng cho nhau, công ty chỉ can thiệp thêm bằng cách đánh giá hoạt động của các nhóm và có thêm các chính sách thưởng, phạt nhất định. Việc cùng khai thác và tư vấn cho khách hàng giúp các đại lý khắc phục được những yếu điểm của nhau trong việc thương thuyết với khách hàng, tạo ra tâm lý tự tin khi cùng nhau làm việc. Vì vậy nếu có sự quan tâm đúng mức của công ty các đại lý sẽ không ngừng hợp tác nhằm tăng doanh thu, tăng số lượng hợp đồng, lại đảm bảo một môi trường đoàn kết, cạnh tranh lành mạnh. Ngoài việc cùng khai thác hợp đồng bảo hiểm các đại lý còn kết hợp trong công tác chăm sóc khách hàng. Đây là sự phối hợp làm việc giữa các đại lý chuyên thu và đại lý chuyên khai thác. Các đại lý chuyên khai thác thực hiện tìm kiếm khách hàng, sau khi kí kết hợp đồng họ chuyển cho đại lý chuyên thu, thu phí định kì và làm công tác chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả nhất. Việc kết hợp này đã tạo ra một sự liên kết mật thiết với khách hàng. Về phía người tham gia bảo hiểm họ càng tin tưởng, trung thành vào công ty cũng như cũng như công ty luôn tạo dựng được uy tín, hình ảnh trước khách hàng. Điều này thực sự cần thiết với một công ty BH cần trụ vững trên thị trường. Giữa các đại lý nhân thọ còn còn có sự chia sẻ về quyền lợi và những lợi ích từ phía công ty dành cho họ. Đó là những khoản tiền thưởng, phụ cấp thêm ngoài hoa hồng dành co đại lý. Việc làm này các đại lý thường không thông qua công ty mà chỉ là sự tự thoả thuận giúp đỡ lẫn nhau. Vì thế tuy công ty có gặp một số những tổn thất nhỏ về tài chính song lại tạo nên một môi trường làm việc tốt có sự đoàn kết tương trợ giữa các đại lý và khiến họ vững tong công ty lâu dài hơn và trung thành hơn. Ngoài sự hợp tác giữa các đại lý với nhau, kênh phân phối này cũng có sự liên kết dọc theo một mức độ nào đó, chẳng hạn công ty luôn tạo điều kiện cho các đại lý được khai thác tốt nhất, cung cấp các trợ giúp về mặt tài chính tổ chức hội nghị … Trong kênh phân phối này không chỉ có sự hợp tác mà giữa các cấp kênh cũng thường xuyên xảy ra mâu thuẫn nhất định. Nguyên nhân của những mâu thuẫn này phải kể đến đó là sự chênh lệch về quyền lợi mà công ty dành cho đại lý. Thông thường, mức thu nhập của các đại lý hoàn toàn phụ thuộc vào chế độ hoa hồng và kết quả khai thác, duy trì hợp đồng. Đối với những đại lý khai thác tốt, đảm bảo tỷ lệ thu phí cao thì ngoài hao hồng mà họ được hưởng họ còn được nhận thêm những khoản khác như: thưởng tháng, thưởng quý, thưởng cả năm, thưởng phòng và được công ty xem trọng. Trong khi đó đại lý mới vào nghề còn nhiều bỡ ngỡ, thiếu kinh nghiệm, rất khó khăn trong việc khai thác và bị áp lực về số hợp đồng buộc phải khai thác. Từ đó nảy sinh tâm lí so bì, ganh ghét, chán nản trong công việc…. Nguyên nhân thứ đến là do trùng lắp địa bàn khai thác. Tại công ty BHNT Hà Tây đại lý nhân thọ được chia thành các khu vực, các ban kinh doanh trên địa bàn khác nhau nhưng do yêu cầu về công việc các đại lý phải khai thác trước tiên theo những mối quan hệ của mình, họ có quyền tổ chức bán hàng ở mọi nơi, tận dụng mọi mối quan hệ. Chính vì thế, hiện tượng trùng lắp địa bàn thường xuyên xảy ra dẫn đến các đại lý tranh giành khách hàng của nhau. Một nguyên nhân nữa dẫn đến mâu thuẫn trong kênh là do sự khác nhau về nhận thức của đại lý. Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường dẫn đến tình hình khai thác bảo hiểm mới khó khăn hơn nên xuất hiện tâm lý chán nản, bi quan về triển vọng bán hàng. Kết quả của tình trạng này là những tháng hoạt động không có hợp đồng mới và đình trệ trong kinh doanh. Như vậy việc đặt ra các chỉ tiêu khai thác cũng như việc khuyến khích đại lý phải xuất phát từ thực tế tâm lý và khả năng mà mỗi đại lý có thể đạt được. 3. Tình hình quản lý đại lý tại công ty BHNT Hà Tây: 3.1. Vai trò và đặc điểm của nghề đại lý BNNT: Nghề đại lý BHNT (tư vấn viên BHNT) đang được phát triển không ngừng và sẽ ngày càng được xã hội thừa nhận là một nghề thực sự. Tính đến thời điểm hiện nay số người tham gia lĩnh vực đại lý BHNT đã xấp xỉ con số 60000 đại lý và con số này sẽ tăng mạnh trong những năm tới. Công việc của đại lý là tìm kiếm khách hàng, giới thiệu sản phẩm, thuyết phục khách hàng tham gia, thực hiện DVKH và mang lại doanh thu cho công ty BH… Vai trò của nghề đại lý BH cũng ngày càng được khẳng định rõ không chỉ riêng với các công ty BH mà còn có vai trò thực sự ý nghĩa đối với xã hội. Nếu không có những người làm nghề đại lý BH thì xã hội khó có thể có được nguồn thu mổi năm hàng tỷ đồng, số tiền này rất có giá trị trong điều kiện đất nước ta đang trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá. ở cấp độ gia đình những tai nạn bất ngờ không may xảy ra với người trụ cột, nếu không có BH thì gia đình đó sẽ khắc phục khó khăn trong cuộc sống ra sao? Tương lai của con em họ sẽ phát triển như thế nào khi mà chúng không có người nuôi dưỡng và đảm bảo tài chính. Hình ảnh những em nhỏ hôm nay và ngày mai bước vào cổng trường đại học với chính những đồng tiền tiết kiệm nhỏ bé mỗi ngày và rất nhiều ý nghĩa khác… Do vậy, nghề đại lý BH- Tư vấn viên BH còn được coi là nghề tư vấn tài chính thật sự. Trong mỗi con người đều có nhu cầu được bảo vệ nhưng họ lại không nhận thức được điều đó, người tư vấn BH phải có nhiệm vụ khơi dậy nhu cầu đó. Khó khăn ở chỗ là phải tìm hiểu nghiên cứu khách hàng để tìm ra nhu cầu nào là quan trọng nhất và giúp khách hàng thấy được rằng đó chính là nhu cầu không thể thiếu được; đồng thời phải đánh giá, tìm hiểu khả năng tài chính của khách hàng để tư vấn cho họ tham gia với mức nào là phù hợp nhất. Nếu như tư vấn không chính xác và khách hàng tham gia vượt mức khả năng tài chính của mình(theo nguyên tắc an toàn thì phí BH đóng một năm không nên vượt mức quá 15% tổng số tiền tích luỹ mỗi năm của khách hàng sau khi đã trừ đi các khoản chi phí) thì hậu quả sẽ gây khó khăn cho chính khách hàng. Từ đó sẽ dẫn đến nhiều phiền toái như phản ứng tiêu cực từ phía khách hàng, thu phí định kì khó khăn, khả năng huỷ hợp đồng cao… Rõ ràng là để tư vấn cho khách hàng hoạch định có hiệu quả nguồn vốn của gia đình họ đòi hỏi người tư vấn phải thực sự có kiến thức chuyên môn về tài chính và khả năng tư vấn cao. Bên cạnh đó các đại lý BH còn là bộ mặt của công ty BH, bởi chính họ là người tạo nên uy tín, cho công ty, họ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là người cung cấp sản phẩm cũng như dịch vụ cho khách hàng- Công ty BH trao quyền đại diện cho đội ngũ này. Như trên cũng đã chỉ ra, những đại lý BH vẫn là con đường chủ yếu mà công ty đưa sản phẩm ra thị trường. Các công ty BHNT không thể thiếu đi đội ngũ này bởi lẽ BHNT là loại hình dịch vụ đặc biệt, khách hàng phải bỏ tiền ra mua thứ mà họ không thể sờ mó được, không thể cảm nhận ngay được lợi ích nó mang lại chỉ khi gặp rủi ro hoặc hết hạn hợp đồng thì người tham gia mới thấy được hết ý nghĩa của nó. Vì vậy người dân phải có nhận thức đúng và đủ để tin tưởng vào BHNT thì họ mới bỏ tiền tham gia. Đặc biệt là ở nước ta hiện nay BHNT mới được triển khai nên vẫn còn khá mới la, người dân nhận thức về BHNT còn mơ hồ, chưa đúng, chưa đủ. Nhiều người chưa hiểu biết BHNT là gì, việc tham gia BHNT có ý nghĩa, lợi ích gì đối với cuộc sống của mình và gia đình mình dẫn đến họ chưa tin tưởng vào BHNT và có định kiến với BHNT. Công việc của người tư vấn viên BH lúc này là đem đến cho họ những nhận thức đúng, làm cho họ có niềm tin vào BHNT. Nhiều người dân đã có ý nghĩ BHNT là “hình thức lừa đảo, chiếm dụng vốn’’, các công ty BH là các “công ty lừa” nên coi nhân viên tư vấn là bọn “lừa đảo”, có thái độ đề phòng, cảnh giác thiếu tôn trọng nghề này. Để thực sự có khả năng đối phó và khác phục thái độ của người dân, đại lý BHNT cần phải được đào tạo để có tính chuyên nghiệp cao. Tính chuyên nghiệp của đại lý được thể hiện: Trang phục làm việc: Trang phục đảm bảo trang nhã, lịch sự, do phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên cần phải tạo ấn tượng ban đầu tốt. Nam giới thì nên mặc áo trắng hay áo màu nhạt, dài tay, quàn âu, thắt cà vạt. Nữ giới thì nên mặc áo veston, váy hoặc quần đồng bộ sẫm màu. Phương pháp giao tiếp: Thận trọng từng lời nói, do đó trước khi tiếp xúc với khách hàng cần lên kế hoạch nghiên cứu thật kĩ từng đối tượng khách hàng và chuẩn bị sẵn phương án trước khi đến tiếp xúc. Do khách hàng khác nhau về tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị nên yêu câu giao tiếp vơí từng đối tượng khách hàng lại khác nhau. Trước khi tiếp xúc với khách hàng thì cần tìm hiểu thật nhiều thông tin về khách hàng càng tốt. Kỷ luật công việc: Do đặc trưng của nghề có tính độc lập cao nên người tư vấn bảo hiểm phải luôn tự xây dựng kế hoạch làm việc hàng ngày sao cho khoa học và điều quan trọng là phải thực hiện được những kế hoạch đó. Bất kì một ngoại cảnh nào như thời tiết, ham muốn cá nhân ... cũng đều ảnh hưởng đến kế hoạch này. Các tư vấn viên cần chiến thắng những cản trở này để thành công trong công việc. Kiến thức chuyên môn: Kiến thức chuyên môn là một điều quan trọng số một, đại lý cũng cần có óc linh hoạt để có thể đưa ra những giải pháp xử lý kịp thời đối với từng tình huống. Kiến thức đó được cung cấp từ chương trình đào tạo của công ty, từ sự trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm cùng đồng nghiệp trong các buổi sinh hoạt hàng ngày, sự đúc rút từ thành công, thất bại của bản thân và đồng nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng nhất của nhân viên tư vấn BHNT là tìm khách hàng cho công ty. Để tìm được khách hàng người tư vấn phải tiến hành mộpt trình tự các việc như: tìm kiếm khách hàng tiềm năng; thiết lập cuộc hẹn; tiếp xúc để giải thích sản phẩm, giải toả thắc mắc và củng cố niềm tin cho khách hàng để khách hàng quyết định tham gia. Nhiều người, tưởng như chắc chắn tham gia nhưng lại dao động do có người khác khuyên can, nghe dư luận sai…Các tư vấn BHNT phải coi những lời từ chối là chuyện bình thường và phải kiên trì thuyết phục bởi có những khách hàng phải “săn đón” đến hàng năm trời. Trong ngành BHNT có công thức 10-5-1 có nghĩa là cứ 10 khách hàng tiềm năng, thiết lập cuộc hẹn tiếp xúc được với 5 người, mời được một người tham gia BH là đã thành công rồi. Khi khách hàng đã kí hợp đồng nhân viên tư vấn vẫn chưa yên tâm, vẫn luôn lo họ có thể huỷ hợp đồng bất cứ lúc nào vì những lí do khác nhau, htường thì bị dao động do bạn bè người thân can ngăn hoặc so sánh với công ty BH khác như cho rằng các công ty BH này có nhiều quyền lợi hơn, lãi suất cao hơn chăm sóc khách hàng tốt hơn… Do đó người tư vấn phải thường xuyên chăm sóc khách hàng tặng quà nhân dịp sinh nhật, 8-3, 20-11, lễ tết, việc hiếu hỉ… Để củng cố niềm tin, giải tảo những nghi ngại của khách hàng. Những quà tặng này nhân viên phải tự bỏ tiền ra mua, công ty chỉ hỗ trợ một phần rất nhỏ. Nhân viên tư vấn luôn coi khách hàng là ân nhân của mình cư sử ân cần với khách hàng vì có khách hàng thì mình mới có thu nhập. Người tư vấn ngaòi việc tìm kiếm khách hàng cho công ty còn phải thu phí những hợp đồng mình mang về có thể chuyên việc này cho đại lý chuyên thu nhưng công việc này cũng rất khó khăn do không phải đến thu một lần là được mà còn thường xuyên bị khách hàng gây khó dễ. Ngoài sức ép từ phía công việc như vậy nhân viên tư vấn còn chịu sức ép từ phái công ty. Thu nhập của người tư vấn BHNT chỉ duy nhất là khoản hoa hồng công ty trả từ những hợp đồng mà nhân vieen này mang lại ngoài gia không được trả luơng hay bất kỳ khoản phụ cấp nào khác, toàn bộ chi phí đi lại chăm sóc khách hàng người tư vấn phải chịu. Mặc dù nghề tư vấn BHNT có rất nhiều khó khăn và áp lực như vậy nhưng vãn là một nghề hấp dẫn và ngày càng có sức hút người lao động đặc biệt là với các bạn trẻ những sinh viên mới ra trường muốn thử sức trong lĩnh vực này. 3.2. Công tác tuyển dụng và quy chế thăng tiến của đại lý BHNT ở phần trên chúng ta đã thấy khó khăn áp lực của nghề đại lý BHNT và quy trình để có được khách hàng tham gia BHNT. Quy trình đó được bắt đầu từ việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Để bán một hợp đồng BH bao giờ các tư vấn viên cũng phải thiết lập được một mối quan hệ với khách hàng để khách hàng có thể gửi niềm tin vào tư vấn viên, do đó nguồn khách hàng tiềm năng đầu tiên và hiệu quả nhất mà các tư vấn viên tìm kiếm chính là những ngưòi có quan hệ quen biết với mình . Những tư vấn BHNT nào có mối quan hệ càng rộng thì càng có khả năng bán hàng lớn và ngược lại. Cũng chính vì lẽ đó mà trong bán hàng cá nhân đác biệt là bán BHNT thì công tác tuyển dụng được chú trọng hàng đầu. Đối với công ty BHNT việc tuyển nhân viên mới là một mũi tên mà bắn trúng được nhiều đích : Thứ nhất khi tuyển dụng thêm đại lý mới những đại lý này lại có thêm những mối quan hệ mới, họ chỉ cần khai thác những hợp đồng của người thân người quen là công ty đã có thêm được rất nhiều khách hàng. Thư hai tuyển dụngvà đào tạo cũng là một hình thức tuyên truyền và quảng cáo về sản phảm , vè công ty. Khi những nhân viên mới tham dự khoá học đầu tiên, dù sau khoá học họ làm không làm thì họ cũng đã hiểu rõ hơn về ích lợi của sản phẩm và tầm quan trọng của sản phẩm khi họ hoặc những người khác được sở hữu một trong những sản phẩm đó. Đây là một cách công ty thông tin đến với mỗi cá nhân quan tâm đến BH và sau đó họ lại về quảng cáo tuyên truyền cho những người thân, người quen của mình. Quảng cáo thông quan những nhân viên này là phương thức tốt rẻ nhất. Thứ ba những nhân viên này khi được đào tạo tốt họ lại có thể giới thiệu thêm cho công ty những người có khả năng bán hàng khác nữa mà những người này chưa có điều kiện tìm đến với công ty. Trong những năm gần đây công tác tuyển đụng đại lý của BHNT Hà Tây diễn ra rất sôi động. Hàng tháng phòng quản lý đại lý đều tiếp nhận đào tạo nhưng khoá đạo tạo đại lý, đào tạo thuyết trình viên…Lượng học viên này có được là từ các nguồn khác nhau như thông qua hội trợ việc làm, quảng cáo do họ tự tìm đến và đặc biệt của những nhân viên cũ trong công ty… Do vai trò của tính chuyên nghiệp cũng như công tác tuyển dụng trong hệ thống kinh doanh của công ty mà khi tham gia vào Bảo Việt nhân thọ các nhân viên tư vấn BH có thể đuợc thăng tiến theo hai hướng: hướng quản lý và hướng chuyên môn. Theo hướng quản lý có các cấp bậc sau: Trưởng nhóm kinh doanh dự bị; Trưởng nhóm kinh doanh; Trưởng ban kinh doanh dự bị; Trưởng ban kinh doanh. Trong thời gian thử thách là 3 tháng trên ghế dự bị các trưởng nhóm kinh doanh dự bị sẽ được xét tiếp lên thành trưởng nhóm kinh doanh. Trong quy chế mới này nó bao gồm thời gian gia hạn xét thăng tiến. Sau 3 tháng trưởng nhóm kinh doanh dự bị không đạt các tiêu chuẩn thăng tiến quy định trong quy chế được gia hạn trong 3 tháng. Nếu hết thời gian gia hạn xét thăng tiến trưởng nhóm kinh doanh dự bị sẽ bị hạ bậc thành đại lý. Thăng tiến theo hướng chuyên môn: cấp bậc thăng tiến theo hướng chuyên môn của hệ thống đại lý BHNT của Bảo Việt là: tư vấn viên học nghề; tư vấn viên; tư vấn viên chính; tư vấn viên cao cấp; tư vấn viên ngoại hạng. Hai hướng thăng tiến này khác nhau ở chỗ nếu chọn thăng tiến theo hướng quản lý đại lý phải vừa hoàn thiện kiến thức chuyên môn để đoạt doanh số bắt buộc vừa phải giới thiệu cho công ty những đại lý mới có trách nhiệm với họ trong việc hướng dẫn dậy nghề và khai thác hợp đồng. Và đặc biệt ngoài khoản hoa hồng từ doanh thu phí hơpự đồng của mình những đại lí này còn nhận được thù lao tuyển dụng, kèm cặp đại lý theo tỷ lệ 15% tính trên hoa hồng đại lý mới khoảng thời gian 9 tháng; thù lao phát triển kinh doanh; thù lao phát triển nhóm mới. Nếu chọn thăng tiến theo hướng chuyên môn thì các đại lý này chỉ cần chú ý đến khả năng chuyên môn của mình, tập chung vào khai thác khách hàng tiềm năng làm sao cho tổng doanh thu phí lớn đến một mức nhát định. Ngoài khảo hoa hồng được trả các đại lý này còn được hưởng cấp bậc hàng năm tính trên hoa hồng của năm đó. Nhìn chung quy chế thăng tiến đã đáp ứng được nhu cầu thăng tiến của đại lý đồng thời cũng có những điều khoản mở rộng để giúp các đại lý có khả năng thăng tiến tốt mà không quá khắt khe. 3.3.Chính sách đãi ngộ đại lý BHNT 3.3.1.Chế độ hoa hồng Hiện nay công ty đưa ra các mức hoa hồng khác nhau quy định ở từng trường hợp cụ thể. Đối với các loại sản phẩm BH, thời hạn hợp đồng BH và STBH riêng cho từng hợp đồng thì mức hoa hồng cho các đại lý là khác nhau với các quy định chi tiêt khác. Hoa hồng và phí môi giới dao động ở mức thấp nhất là 10% và cao nhất 35% gía trị phí thu trên một bản hợp đồng được ký kết. Các đại lý không có quyền thoả thuận trao đổi về mức hoa hồng nhận được công ty có quyền đơn phương đưa ra mức hoa hồng cho đại lý như đã thoả thuận trong bản hợp đồng đại lý đã ký với công ty. Mức hoa hồng dành cho đại lý không thay đổi trong suốt thời gian hợp đồng có giá trị bảo hiểm. 3.3.2. Chế độ thưởng của công ty với đại lý: Cùng với những khoản hoa hồng, các đại lý còn được hưởng các khoản tiền thưởng, khuyến khích nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng. Công ty có chế độ thưởng cho các đại lý như sau: Thưởng cho các nhân: Các đại lý được hưởng chế độ thưởng theo tháng, quý và năm hoạt động của mình. Công ty quy định thưởng cho cá nhân có thành tích khai thác giỏi theo định kì và danh hiệu dành cho những người xuất sắc. Qua một quý công ty trao giây khen cho tất cả cá nhân nào xuất sắc toàn diện trong tất cả các mặt. Thưởng cho tập thể: Công ty thực hiện khen thưởng cho tập thể, phòng bảo hiểm đạt tiêu chuẩn bình quân khai thác khoảng trên 7 hợp đồng/ ngươig/tháng trở lên với điều kiện trong tháng tất cả các đại lý đều phải có hợp đồng, không vi phạm các quy định của công ty, doanh thu phí BH đạt 92% trở lên và tỷ lệ huỷ hợp đồng không quá 5%. Trong đợt tổng kết năm, công ty sẽ trao giấy khen phần thưởng cho 3 tập thể khai thác với thành tích cao nhất căn cứ vào xét thưởng thông qua việc xếp loại hàng tháng. Chế độ phúc lợi xã hội: Tất cả các đại lý của Bảo Việt ( trừ tư vấn viên học nghề) đều được hưởng chế độ phúc lợi sau: chế độ bảo hiểm con người, Bh tử kì- Công ty mua cho đại lý của mình với mỗi BH có số tiền phụ thuộc vào cấp bậc của đại lý. Đại lý có cấp bậc càng cao thì thì số tiền BH càng cao và ngược lại; Chế độ hiếu đối với gia đình, chế độ hỉ đối với bản thân; Chế độ phúc lợi các ngày lễ, tết. Chế độ phạt đại lý: ` Dựa trên cơ sở những thoả thuận đã kí kết với BHNT công ty đã đưa ra mức đánh giá về việc xử phạt đối với những vi phạm của đại lý. Mức độ phạt đại lý được phân theo các trường hợp sau: - Trường hợp liên quan đến giấy yêu cầu BH - Trường hợp liên quan đến hợp đồng BH - Vi phạm liên quan đến thu phí BH Trình tự tiến hành xử lý: Hàng tháng, phòng quả lý và phòng khai thác lập danh sách những trường hợp vi phạm đến nghiệp vụ của các phòng với dẫn chứng cần thiết và chuyển đến thường trực hội đồng kỉ luật (phòng quản lý hợp đồng). Riêng đối với những trường hợp nghiêm trọng phải xử lý kịp thời. Thường trực hội đồng kỉ luật xem xét mức vi phạm, thu nhận chứng cứ để đề xuất phương pháp xử lý lên giám đốc. Người có thẩm quyền phê bình bằng miệng là lãnh đạo công ty, trưởng các phòng khai thác. Các hình thức xử lý như phê bình bằng văn bản, trừ điểm thi đua, dừng khai thác mới, phạt tiền, buộc giao bớt hợp đồng, đình chỉ công việc sẽ do hội đồng thường trực kỉ luật của công ty xử lý. 3.3.3. Hỗ trợ các đại lý: Hiện tại ở Hà Tây các nguồn thông tin đại lý thu thập được còn lẻ tẻ, chưa tập trung và mất nhiều thời gian đi lại, tìm kiếm. Việc thực hiện dự án ở một khu vực như xã, phường nào đó gặp nhiều khó khăn. Công ty đã có những trợ giúp nhất định cho các đại lý như cung cấp tờ rơi, thực hiện những chiến dịch quảng cáo nhằm tạo nhận biết và uy tín ở khách hàng để đại lý hoạt động dễ dàng hơn. Thêm vào đó công ty cũng cung cấp những giấy tờ liên quan như văn bản hướng dẫn tổ chức hội nghị tuyên truyền, cử cán bộ có kinh nghiệm xuống tiếp sức trong việc tổ chức hội nghị… Phòng quản lý đại lý còn có trách nhiệm đào tạo lại cũng như hướng dẫn các đại lý trong thời gian đại lý gặp khó khăn, phát động các phong trào thi đua, tổ chức kỉ niệm những ngày lễ lớn… 3.4. Cách thức quản lý, kiểm tra, giám sát đại lý BH: Phòng chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát đại lý là phòng quản lý đại lý của công ty. Hàng tháng, quý phòng có trách nhiệm đánh giá lại công việc của đại lý, các phòng ban để có kế hoạch đào tạo thêm cũng như xét thưởng, phạt, thăng tiến cho các đại lý. Nhìn chung phòng quản lý đại lý quản lý nhận viên của mình chủ yếu thông qua doanh thu phí bảo hiểm . Cán bộ của phòng liên tục được triển khai xuống cơ sở nhằm thu thập thông tin hay phát hiện những xung đột tồn tại giữa các đại lý để có biện pháp xử lý kịp thời. Trên đây là một phần thực tế hoạt động quản lý đại lý tại công ty BHNT Hà Tây. Đây là một quy trình chưa hoàn chỉnh vì các công tác này còn bị chồng chéo, chưa rõ ràng và đật hiệu qủa chưa cao. Bằng chứng là, thời gian gần đây xuất hiện nhiều mâu thuẫn giữa bản thân các đại lý, các dại lý nhiều khi và quá chú ý đến kết quả khai thác mà không làm đúng quy trình đăng kí, tổ chức hội nghị gây nên rất nhiều khó khăn cho công tác của các cán bộ công ty. Chương III. Các giải pháp nâng cao hiệu quả khâu bán dịch vụ BH của công ty BHNT Hà Tây I. Quan hệ về hiệu quả và biểu hiện của nó ở khâu bán dịch vụ 1. Những nguyên tắc của bán hàng trực tiếp. Khi huấn luyện cho các đại lý BH người quản lý cần phải biến họ từ một người tiếp nhận đơn đặt hàng một cách thụ động thành một người chủ động dành đơn đặt hàng. Có hai phương pháp cơ bản để trở thành người chủ động dành đơn hàng là phương pháp hướng về bán hàng và phương pháp hướng về khách hàng.Phương pháp hướng về bán hàng là phương pháp huấn luyện cho nhân viên bán hàng cho khách hàng bằng lực ép, lực đẩy sản phẩm đến với khách hàng ví dụ như: thổi phồng sản phẩm, phê phán đối thủ cạnh tranh, sử dụng cách trình diễn khôn khéo và chấp nhận nhân nhượng với giá. Huấn luyện nhân viênbán hàng theo định hướng khách hàng giúp khách hàng giải quyết vấn đề họ đang và sẽ gặp phải. Do vậy kỹ năng của người bán hàng là kỹ năng lắng nghe, biết cách hỏi để phát hiện ra nhu cầu và mong muốn giúp khách hàng tìm ra sản phẩm để giải quyết nhu cầu của họ. Là đại lý bảo hiểm, là nhà tư vấn tài chính mỗi đại lý cần phải bán hàng theo phong cách thứ hai, và thực tế cho thấy rằng chỉ có bán hàng theo phong cách này mới có thể đạt đến thành công. Trong khâu bán DVBH các đại lý phải trải qua các khâu BH chủ yếu sau: Tìm kiếm KH Thiết lập cuộc hẹn Giới thiệu và trình diễn Theo dõi và duy trì Kết thúc thương vụ Khắc phục ý kiến phản đối Phát hiện khách hàng tiềm năng, các đại lý bảo hiềm có thể tìm kiếm khách hàng dựa vào danh sách sau: - Hỏi khách hàng hiện có tên khách hàng triển vọng. - Tham ra các tổ chức có thành viên là khách hàng triển vọng. - Tham ra các hoạt động nói và viết để thu hút sự chú ý - Đến tham các hiệp hội, xã phường( vận động hú hoạ) - Sử dụng điện thoại, thư từ… Thiết lập cuộc hẹn: để thiết lập cuộc hẹn với khách hàng nhân viên tư vấn cần tìm hiểu thông tin về khách hàng càng nhiều càng tốt. Họ là ai? Họ cần gì? và ai là người quyết định mua trong gia đình, đặc điểm cá nhân, đặc điểm riêng của gia đình, tiềm lực kinh tế…Khi đó mới quyết định cách tiếp cận tốt nhất với khách hàng: tiếp cận trực tiếp hay gián tiếp thông qua điện thoại hoặc thư từ. Trong cuộc hẹn đầu tiên với khách hàng nhân viên tư vấn cần chú ý tạo ấn tượng đầu tiên qua cách ăn mặc, cử chỉ lời nói. Giới thiệu và trình diễn : Nhân viên tư vấn cần giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hàng theo công thức : AIDA, tức là thu hút sự chú ý(atractive), duy trì sự quan tâm( interest), gợi lên mong muốn(derise), thúc đẩy hành động mua(action), phải nhấn mạnh được ích lợi của sản phẩm đối với khách hàng. Để làm được điều này nhân viên tư vấn cần soạn sẵn bài giới thiệu được sử dụng khi bán hàng tại nhà và qua điện thoại, nhưng trước hết phải xác định rõ nhu cầu và phong cách mua sắm của khách hàng rồi sau đó mới sử dụng một phương pháp trình bày phù hợp với kiểu người mua đó. Đầu tiên phải gợi chuyện để khách hàng thể hiện nhu cầu và thái độ của mình, sau đó trình bày sản phẩm, chứng tỏ sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhân viên tư vấn phải có kỹ năng lắng nghe và giải quyết vấn đề để khách hàng nói ra càng nhiều càng tốt. Trong khi trình diễn nhân viên bán hàng có thể sử dụng 5 chiến lược sau: - Tính chất hợp pháp : nhấn mạnh danh tiếng và kinh nghiệm của công ty mình. - Trình độ thành thạo - Sức mạnh của nhóm tham khảo: nêu ra những đặc điểm, những mối quan tâm và những người quen biết chung - Gây cảm tình - Gây ấn tượng Khắc phục ý kiến phản đối: nhân viên bán hàng phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị người mua làm rõ ý kiến không tán thành, đưa ra những câu hỏi như thế nào đó để người mua phải tự giải đápý kiến của chính mình, phủ nhận giá trị của những ý kiến phản đối hay biến ý kiến phản đối thành lý do mua hàng. Nhân viên bán hàng cần được huấn luyện kỹ năng thương lượng nhiều hơn trong đó có cách sử lý ý kiến phản đối. Kết thúc thương vụ nhân viên bán hàng cần nhận biết những tín hiệu kết thúc thương vụ của người mua bao gồm những cử chỉ lời nói những nhận xét, câu hỏi. Nhân viên bán hàng có thể đưa ra những tác nhân đặc biệt kích thích người mua kết thúc thương vụ như tặng quà khuyến mãi… Tiếp tục theo dõi và duy trì hợp đồng: thường xuyên viếng thăm khách hàng củng cố niềm tin cho khách hàng, có kế hoạch để giữ khách để đảm bảo rằng không bỏ quên hay để mất khách hàng. 2. Những chỉ tiêu đánh gía hiệu quả của đại lý bảo hiểm: Trong lĩnh vực bảo hiểm các công ty sẽ đánh giá kết quả công tác quản lý của đại lý để trả thù lao cho việc khai thác hay quản lý của đại lý công ty đánh giá trên một loạt các chỉ tiêu, hoàn thành chỉ tiêu nào sẽ được trả thù lao của chỉ tiêu đó tương ứng.Danh sách các chỉ tiêu công ty sử dụng là: Khai thác - Duanh thu khai thác mới trung bình / đại lý/ quý - Tỷ lệ hoàn thành kế hoặch doanh thu trong quý Tuyển dụng, lựa chọn huấn luyện - Số lượng hồ sơ tuyển đạt tiêu chuẩn - Tỷ lệ ứng viên đạt chứng chỉ và được ký hợp đồng học nghề trong tổng hồ sơ - Số lượng khách hàng tiềm năng/ ứng viên - Kết quả khai thác phí BH đầu tiên trung bình /1 đại lý mới/ quý trong giai đoạn học nghề Duy trì hoạt động - Tỷ lệ hoạt động của đại lý/ tháng trung bình trong qúy - Vi phạm của đại lý trong công tác phục vụ khách hàng thực hiện quy định của công ty. Quản lý chất lượng - tỷ lệ duy trì hợp đồng khai thác mới trong qúy - Tỷ lệ thu phí định kỳ theo quý - Hợp đồng tái tục. II. Các giải pháp từ phía công ty BHNT Hà Tây: 1. Kiến nghị các giải pháp về kênh phân phối dịch vụ Để sử dụng được kênh phân phối trực tiếp BHNT thì công ty cần phải trang bị lại hệ thống thông tin của mình một cách hoàn chỉnh hơn. Năm 2005, công ty đã cài đặt lại hệ thống phầm mềm quản lý dữ liệu- Lotus để giảm bớt thời gian lưu chuyển công văn trong công ty. Tuy nhiên để có được một kênh trực tiếp bán bảo hiểm qua mạng, qua internet thì công ty cần có một đường dây nóng hiện đại, hệ thống tiếp nhận và giải đáp mọi thắc mắc cho khách hàng linh hoạt để khách hàng có thể tiện tham khảo, đặt mua BH dễ dàng. Do đặc thù của sản phẩm, chỉ tiêu dùng khi có rủi ro xảy ra nên trước khi quyết định bán BH qua kênh này công ty vẫn phải gửi nhân viên của mình xuống địa bàn của khách để kiểm tra, xem xét tình hình chứ không quyết định vội vàng. Đối với kênh bán BH qua ngân hàng, công ty cũng cần chú trọng kết hợp với ngân hàng để tận dụng mối quan hệ với khách hàng, sử dụng chung dữ liệu về khách hàng… Muốn vậy công ty cần phải hoàn chỉnh chế độ thù lao cho ngân hàng, cho những người bán hàng trực tiếp cho họ. Đối với kênh bán BH qua các đại lý cần hoàn chỉnh lại quy trình quản lý đại lý để có được một đại lý với đầy đủ kiến thức chuyên môn cũng như lòng yêu nghề, gắn bó nhiệt thành với công việc. 2. Các giải pháp về quản lý, tuyển dụng, đào tạo đại lý bảo hiểm 2.1. Tuyển chọn Để chuẩn bị cho công tác tuyển chọn đại lý các cán bộ công ty có trách nhiệm phải tiến hành một loạt các công việc như: Mô tả công việc, chuẩn bị hồ sơ ứng viên, tìm kiếm các nguồn cung cấp các ứng cử viên. Tác dụng của mô tả công việc là, công ty sẽ tìm được một lượng ứng viên phù hợp với công việc và cảm thấy mình có khả năng nên về lâu dài họ có xu hướng gắn bó với công ty. Trong bản mô tả công việc cần chỉ rõ những hoạt động cụ thể mà nhân viên này phải làm, phấn biệt đâu là chỉ tiêu bắt buộc, đâu là phần nên có. Các hoạt động của đại lý bảo hiểm bao gồm: Vượt chỉ tiêu bán hàng, phân phát thời gian, thực hiện tiếp cận khách hàng, quản lý hồ sơ. Đặc biệt các đại lý cần tự quản lý được thời gian, tự tổ chức như lên kế hoạch, gọi điện, ăn mặc, giới thiệu hình ảnh chuyên nghiệp. Nhân viên mới này cũng cần phải có khả năng quản lý để quản lý một số thông tin như bảo lưu hồ sơ về khách hàng, nộp bảng báo cáo hàng tháng, bảng chi tiêu,... Và đặc biệt là những nhân viên này phải thiết lập được một mối quan hệ với công ty. Chuẩn bị hồ sơ cho các ứng cử viên: Trong hồ sơ của những ứng viên này công ty có những yêu cầu gì, yêu cầu nào là bắt buộc và yêu cầu nào là thứ yếu. Để làm một nhân viên tư vấn BH tốt thì cần rất nhiều kĩ năng khác nhau do đó cần quyết định xem yếu tố nào là quan trọng nhất. Trình độ có quan trọng không? kiến thức của người đó về công ty, thị trường cũng như những đối thủ cạnh tranh phải đạt đến một mức nào? Tính cách cần nét tính cách nổi bật nào: ngoại hình, tài ăn nói, sự nhiệt tình, tính độc lập hay nhất quán… Nguồn mà công ty có thể tuyển dụng những đại lý này rất đa dạng. Công ty có thể thông qua khách hàng hiện có. Những khách hàng này họ sẽ giới thiệu ngươig thân, người quen cho công ty nếu như họ thựch sự cảm thấy mình được phục vụ chu đáo và nhận thấy giá trị của nghề đại lý BH. Do trong hệ thống kinh doanh của công ty, tuyển dụng đóng một vai trò then chốt trong việc mở rộng và phát triển thị trường, các đại lý cũ cũng muốn tuyển dung thêm để thăng tiến hay để có thêm thu nhập vì thế mà họ liên tục cung cấp cho công ty những ứng viên mới. Đây là một nguồn vô cùng hữu ích cho công ty. Ngoài ra những ứng viên này còn được tìm thấy trong cơ sở dữ liệu của công ty, thông qua những lần tiếp xúc với các công ty không phải là đối thủ cạnh tranh… Một nguồn cung cấp ứng viên nữa là qua các đợt quảng cáo, qua đợt tổ chức hội chợ việc làm- Công ty đã có thời gian giới thiệu trực tiếp với nhưng đối tượng của mình, giới thiệu để khách hàng lựa chọn. 2.2. Đào tạo (huấn luyện đại lý) Trong hệ thống đào tạo của công ty cũng như trong hệ thống đào tạo của Bảo Việt có 3 cấp đào tạo là đào tạo đại lý cấp 2,cấp 2, cấp 3. Điều đáng quán tâm ở đây là trong quá trình đào tạo cần chú ý cho nhân viên tư vấn này những vấn đề gì . Cần chú trọng đến việc huấn luyện kĩ năng tư vấn cũng như kiến thức về sản phẩm do công ty chủ yếu giao dịch với khách hàng mới và những khách hàng lâu năm khó tính, thời gian mua lại của khách hàng là rất ít. Công ty cũng cần đào tạo cho đại lý cách tiếp cận và duy trì mói quan hệ với khách hàng, kiến thức về khách hàng. Khi công tác huấn luyện tốt sẽ làm tăng hiệu quả của nhân viên tư vấn, mang lại sự tự tin, nhiệt tình. Mục đích của việc đào tạo này chính là đem lại cho nhân viên một động cơ làm việc tốt. Khi học về các kiến thức cần thiết nhân viên mày cũng cần được giao lưu với các nhân viên thành công khác, tham dự hội thảo giải đáp thắc mắc để tạo hứng thú cho nhân viên. Trong quá trình học cán bộ đào tạo cũng cần thực hiện nghiêm ngặt việc kiểm tra các nhân viên này. Khi kiểm tra thì họ mới có đông lực để học tập, mới có sự ganh đua học tập. Khi kết thúc bài kiểm tra cần tặng những món quà nhỏ cho những ai đạt điểm số cao. Danh sách để kiểm tra việc huấn luyên cho nhân viên bao gồm: kiến thức về sản phẩm, kiến thức về khách hàng, kĩ năng bán hàng, giải quyết các xung đột,… Ngoài những sản phẩm của công ty các nhân viên tư vấn này cũng cần phải tham khảo tài liệu về đối thủ cạnh tranh và cách thu thập thông tin về khách hàng như thế nào. Kỹ năng bán hàng cũng là một điều đáng bàn ở đây. Cần huấn luyện cho nhân viên những kỹ năng sau: Đáp ứng nhu cầu của khách hàng; cách có được cuộc hẹn; sử dụng các câu hỏi thăm dò để có được thông tin về nhu cầu của khách hàng; cách để nhận được sự đồng ý; tìm hiểu động cơ của khách hàng. 2.3. Đánh giá kiểm tra, giám sát: Định kì 6 tháng một lần công ty đánh giá lại kết quả hoạt động của đại lý. Thời gian 6 tháng là tương đối dài, có thể chuyển sang định kì quý bởi vì kết quả của đánh giá chính là hoạt động động viên thúc đẩy đại lý bán hàng tích cực hơn, nhưng như vậy những nỗ lực mà đại lý phải bỏ ra để giành được giải thưởng rất lơn, lại lâu dài mói đạt được nên dễ nảy sinh tâm lí chán nản. Cán bộ phòng cũng cần thường xuyên xuống cơ sở tổ chức các buổi nói chuyện, tham gía các hoạt động của ban kinh doanh tại cơ sở để thấy rõ hơn tình hình của đại lý. Trong hệ thóng ghám sát này phần lớn vẫn đầu thông qua doanh thu phí BH là chủ yếu. Nếu ban, nhóm kinh doanh nào có doanh thu không đủ sẽ bị cắt nhiều khoản thi đua khen thưởng. Công ty cũng thực hiện kết qủa đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua những chỉ tiêu đã trình bày ở trên. Các chỉ tiêu này được cho điểm và sau đó được tính theo thang điểm 100. 2.4. Động viên đại lý BH Công ty cần tạo động cơ cho đại lý, có hai loại động cơ cơ bản: Động cơ bên trong (mục tiêu, gia đình,…) và động cơ bên ngoài (thi đua, tiền thưởng,..). Động cơ bên ngoài tồn tại trong thời gian ngắn còn đọng cơ bên trong tồn tại lâu hơn và sẽ giữ cho con người đạt được mục tiêu của cuộc sống. Người bán hàng không dụa vào người quản lý để tạo động cơ làm việc. Cách tốt nhất là ngưòi quản lý chỉ nên tạo ra không khí làm việc vui vẻ, thoải mái. Thực tế chứng minh rằng những phòng đại lý có môi trường làm việc tích cực thì địa lý thì đại lý tự lập cho họ những động cơ, sự ganh đua như là cách để họ tăng năng suất bán. Các chiến lược tạo động cơ: Tham gia các cuộc thi đua của phòng, công ty là một biệ pháp: Việc tổ chức các cuộc thi đua tôt sẽ đẩy mạnh năng suất bán hàng. Việc giúp đại lý có đọng cơ làm việc còn là trách nhiệm của những người quản lý đại lý, làm sao truyền đạt cho đại lý một quan điểm tích cực đối với nghề đại lý cũng như BHNT. Nhiều người thành công có quan điểm tích cực đối với chính hoạt động BH, đối với sự phát triển chung của ngành và với những người bán BH khác. Bên cạnh đó một quan điểm tích cực là lý do cơ bản đầu tiên dẫn đến sự thành công của đại lý và là lý do tại sao họ luôn đứng vững ở vị trí thành công không bị tác động lên xuống bởi sự thành công nào. Hầu hết những đại lý thành công hoạt động hiệu quả, vững vàng không chỉ nhận thức được điều này mà họ đồng thời nhận thấy rằng bỏ qua những tự ti hay những ý nghĩ tiêu cực, với một thái độ tích cưc sẽ tạo ra cho họ một sự hoàn thành công việc là điều cần thiết trong quá trình bán hàng. Một biện pháp khác để tạo ra động cơ cho đại lý là bản thân người quản lý sẽ giúp đại lý thành lập các mục tiêu trong khai thác, làm sao đánh giá sự hợp lý của các mục tiêu phấn đấu trong khai thác, làm sao đánh giá được sự hợp lý của các mục tiêu. Các đại lý tự thiết lập mục tiêu phấn đấu và không thoã mãn với những kết quả tầm thường (Đặt kế hoạch hàng tháng). Mỗi đại lý tự định ra mức độ “tầm thường” cho bản thân chẳng hạn mức độ “tầm thường” về klhai thác ( doanh số, hợp đồng) taoj cho mình một mục tiêu phấn đấu làm sao thành công ở top dẫn đầu doanh thu trong công ty và phòng đại lý. Vấn đề động cơ làm việc của đại lý có thể bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn định trong công việcvà đình trệ trong bán hàng sau khi trải qua một thời gian làm việc. Muốn duy trì được động cơ làm việc phải tự thoát ra khỏi vấn đề đó. Ngoài nỗ lực của bản thân, người quản lý cũng có vai trò quan trọng trong việc giúp đại lý thoát khỏi vấn đề này. Đối với vấn đề đình trệ bán hàng bán hàng và những đình trệ bên ngoài và như những vấn đề cá nhân làm cho đại lý rời xa công việc bán hàng, mỗi vấn đề như vậy sẽ cắt bớt phần thời gian và làm giảm đi ý chí vươn lên thành người bán hàng có hiệu quả của đại lý. Người quản lý có thể chủ động đưa ra lời đề nghị giúp đỡ khi đại lý gặp phải những vấn đề cá nhân gây ảnh hưởng tới quan điểm làm việc của đại lý chẳng hạn, những vấn đề liên quan đến gia đình đại lý, vướng mác trong quan hệ đồng nghiệp giữa các đại lý… Nếu vấn đề đại lý gặp phải là sự bất ổn định trong công việc thì động cơ làm việc sẽ bị suy giảm và là thách thức lớn cho thành công của đại lý. Những đại lý làm việc từ 2 đến 3 năm thường gặp phải trạng thái bất ổn định. Đại lý bất ổn địnhđã và đang mất mất đi nền tảng của quá trình bán hàng bởi vì họ đã không tiếp tục phát triển khách hàng mới và sợ đi vào những thị trường mới hay thiếu đi niềm tin tiến lên và bán hàng. Khi doanh số của đại lý lên rất cao đại lý bắt đầu có ý nghĩ tìm kiếm sự thay đổi: thay đổi công ty, thay đổi về cách nghĩ, .. Bắt đầu không muốn tìm kiếm thêm khách hàng vì tìm kiếm khách hàng làm họ mệt mỏi, họ cảm thấy buồn chán và khônghưng phấn trong công việ, không nhận được khuyến khích, môi trường làm việc không hiệu quả có thể bùng nổ sự “nổi loạn”. Để thoát khỏi tình trạng này và có thể tăng nhiệt huyết và hiệu quả trong công viẹc, có các biện pháp sau: - Quan tâm đến chương trình đào tạo bán hàng của tổ chức. - Giúp đỡ đại lý trong quá trình giới thiệu sản phẩm - Tạo vai trò lãnh đạo - Phát triển một thị trường mới cho các đại lý này thử sức -Tham dự các chương trình đào tạo - Bỏ thời gian tìm kiếm các ý tưởng bán hàng mới - Thiết lập lại các quan hệ trước đó - Nhận thức ra những vướng mắc và xử lý - Đánh gía lại các mục tiêu phấn đấu và các quyền lợi của bản thân và thiết lập lại kế hoạch phát triển cá nhân…. Từ những đề xuất này, với một đại lý có thể nhận thúc được các quyết định của bản thân khi muốn thành công trong nghề đại lý còn đối với người quản lý, có thể nhận thức được rằng muốn thành công trong nghề quản lý đại lý thì hãy tạo cơ hội thành công cho đại lý của mình thông qua việc tạo ra các chương trình phát triển, khả năng cho đại lý, tạo nhiều cơ hội bán cho đại lý và đặc biệt là tạo ra một môi trường làm việc tốt cho đại lý phát huy những động cơ làm việc. Kết luận Chắc có lẽ sẽ không có khi nào BHNT lại không cần có người tư vấn trực tiếp, những nhân viên tư vấn này không chỉ mang lại nguồn thu cho công ty mà còn mang lại nhiều ích lợi cho khách hàng. Công ty BHNT Hà Tây đã và đang có những chính sách thiết thực để khuyến khích cũng như động viên đội ngũ đại lý của mình nhằm giành thị phần lớn trên thị trường Hà Tây. Công ty cũng đang chuyển mình theo quan điểm marketing, coi khách hàng là đối tượng của mình là người phải toàn tâm, toàn ý phục vụ. Đồng thời coi đội ngũ đại lý của mình cũng giống như khách hàng, hướng vào giải quyết những vấn đề đại lý gặp phải để thoả mãn chứ không chỉ hướng vào việc quản lý đơn thuần. Một cách gián tiếp công ty BH chỉ có thể thành công nếu như họ có những chính sách đãi ngộ cũng như khuyến khích đại lý kịp thời. Sau thời gian được thực tập tại công ty BHNT Hà tây em càng ý thức hơn được về một nghề nghiệp mới- đại lý BHNT. Đây là một công việc đầy thủ thách và chắc chắn sẽ thu hút được một lực lượng lao đồng đông đảo. Cũng trong thời gian này em đã phần nào hiểu một cách sâu sắc hơn những kiến thức mình đã hoc về marketing khi được ứng dụng trong thực tế. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Tiến sỹ Nguyến Hữu Lai cùng toàn thể các cô chú anh, chị trong công ty BHNT Hà Tây đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Hà nội ngày tháng 4 năm 2005 Sinh viên Nguyễn thị Huyền Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Marketing căn bản -PGS TS Trần Minh Đạo - NXB Thống Kê -1999 2. Tạp chí bảo hiểm (các số năm 2002,2003,2004) 3.Tài liệu tập huấn BHNT của tổng công ty BH Việt Nam 4. Quy chế thăng tiến của đại lý BHNT 5. Các báo thông tin hoạt động nội bộ năm 2003, 2004 6. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2002,2003,2004 7. Giáo trình quản trị marketing- Philip Kotler - NXB Thống Kê năm 2000 8. Nghệ thuật quản trị bán hàng – Robert-J.Calvin-NXB Thống Kê Mục lục