Chuyên đề Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin (EMICO)

ý là sự tác động có hướng đúng của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý, nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong diều kiện biến động của môi trường. QLDN là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động từ đó họ tác động đến các yếu tố vật chất của SXKD. 1.2. Quan niệm về tổ chức quản lý: Trong xã hội hiện tại, hình thức tổ chức của con người đi từ ****** nhóm làm thời đến những tổ chức có cơ cấu tổ chức bộ maý chặt chẽ. Hiện nay tổ chức có tất cả trong mọi ngành hoạt động trong xã hội ***** những tổ chức chính quyền là nổi bật về sản lượng quy mô và tác động lên đời sống con người. Chính nhờ có tổ chức mà con người hiện đại đạt được những thành tựu thần kỳ mà không có một cá nhân riêng rẽ nào có thể đạt được, tất cả chúng ta đều có thể chỉ ra một tổ chức trong xã hội. Nhưng về mặt KH, định nghĩa tổ chức là một việc phức tạp. Hầu như mỗi nhà nghiên cứu đều có những định nghĩa của riêng mình. Những định nghĩa này đều hướng đến một khía cạnh nhất định của tổ chức. Qua định nghĩa đó, chúng ta có định nghĩa một cách tóm tắt như sau: Tổ chức là một sự tập hợp nhiều người, một cách có ý thức để nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Tổ chức là một thực tế có mục tiêu phải hoàn thành có đời sống và những hoạt động riêng của nó, để có thể tồn tại và phát triển. Tổ chức bộ máy QLDN là nội dung của công tác tổ chức DN. Nếu hiểu ở mức độ khái quát nhất thì tổ chức DN là tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất vì thế việc nghiên cứu tổ chức DN nói riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia hoạt động lao động của con người thành hai yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động quản lý và lao động thực hiện làm cơ sở cho công tác tổ chức DN nói chung và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nói riêng. 2. Mục đích và ý nghĩa của tổ chức bộ máy quản lý. 2.1. Mục đích của tổ chức bộ máy quản lý Mục đích của quản lý doanh nghiệp là một mặt nhằm đạt được năng suất cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng hoàn thiện tổ chức lao động. 2.2. Mục đích của tổ chức bộ máy quản lý. Điều hành bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, hoàn thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ hệ thống đặt ra, phân công lao động hợp lý, những người có khả năng chuyên môn thuộc lĩnh vực nào được phân công trách nhiệm về lĩnh vực đó, người không có khả năng thì chuyển đến bộ phận thích hợp. 3. Nội dung của tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. 3.1. Chức năng và mối quan hệ. Chức năng quản lý là hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phương thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề cần thiết khách quan để có thể quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên tinh giảm nhẹ và có hiệu lực không thể phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với chức năng quản lý. * Chức năng định hướng: Là chức năng dự kiến trước con đường phát triển trong tương lai của doanh nghiệp mà chủ yếu đề cập đến mục tieu cuả doanh nghiệp và con đường để đạt mục tiêu đó. Trong nền kinh tế thị trường chức năng quyết định sự thành đạt, thất bại hay diệt vong của doanh nghiệp theo quan niệm truyền thống chức năng định hướng chính là công tác kế hoạch hoá dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm để soạn thảo các mục tiêu và phương án hành động hướng mục tiêu. * Chức năng tổ chức: Chức năng bao gồm 2 bộ phận gắn bó cơ hữu với nhau là tổ chức xây dựng và tổ chức quá trình tổ chức xây dựng, bao gồm mọi công việc liên quan đến công tác xây dựng một doanh nghiệp như xây dựng một cơ cấu sản xuất công nghệ ở phương thức sản xuất bao nhiêu bộ máy chức năng. Tổ chức quá trình hoạt động với nội dung cơ bản là tổ chức thực hiện các tư tưởng chiến lược kế hoạch. * Chức năng phân phối: Khi định hướng phát triển thì đòi hỏi trước hết là việc phân phối nhiệm vụ, phân quyền điều hành đường vận động giữa các bộ phận. Đây là nhiệm vụ của công tác tổ chức khi nhiệm vụ đã được phân ra và phân phối cho mọi cấp và đến mọi cá nhân trong tổ chức tất yếu đòi hỏi phải hướng các nhiệm vụ đi theo mục tiêu. 3.2. Bộ máy quản lý. a. Khái niệm bộ máy quản lý: Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con người cùng với các phương tiện của tổ chức đươcj liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. b. Những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp: Bộ máy quản lý doanh nghiệp phải gọn nhẹ, đây là yêu cầu đầu tiên của bộ máy quản lý vì nếu bộ máy cồng kềnh thì mỗi lúc cần sự biểu quyết có nhiều ý kiến điều này làm cho bộ máy quản lý doanh nghiệp có hiệu quả thấp và chậm. Bộ máy quản lý doanh nghiệp hoạt động phải có hiệu lực. Nếu bộ máy quản lý của doanh nghiệp có được yêu cầu là gọn nhẹ nhưng lại hoạt động không hiệu quả thì bộ máy đó vẫn chưa đạt yêu cầu. Mệnh lệnh của chỉ thị đưa ra phải được chấp hành đầy đủ và đúng. Bộ máy quản lý doanh nghiệp còn phải hoạt động có hiệu quả, mỗi hoạt động của bộ máy sau khi thực hiện phải có một kết quả nhất định đồng thời phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp, phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với những đặc diểm kinh tế và kinh tế của doanh nghiệp. Ngoài ra bộ máy quản lý trong tổ chức còn phải đảm bảo sự uyên tinh gọn nhẹ và có hiệu quả, tỷ lệ giữa nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức là nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản lý đồng thời mọi quyết định bộ máy được chuẩn bị chu đáo, khoa học sát với thực tế được mọi người tự giác chấp nhận. c. Phân công bộ máy điều hàh doanh nghiệp. Trong sự nghiệp CNH - HĐH đất nước các doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối đòi hỏi sự phục tùng kỹ thuật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển của bộ máy theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản lý doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm toàn diện về mọi mặt sản xuất kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Giám đốc nên phân công quản lý sản xuất và kỹ thuật cho phó giám đốc. Người này có trách nhiệm tổ chức sản xuất đến khâu bố trí điều hành lao động tổ chức cấp phát vật tư. Tuỳ theo từng mô hình mà mỗi doanh nghiệp có thể bầu 1 đến 2 phó giám đốc trở lên, mỗi phó giám đốc sẽ chịu trách nhiệm một phần trong cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Phó giám đốc kỹ thuật, phó giám đốc sản xuất, từ đó các phó giám đốc phân công công việc đến từng phòng ban, phân xưởng tổ đội (nếu là cơ sở sản xuất) toàn bộ hoạt động tài chính kế toán theo quyđịnh hiện nay được giao cho kế toán trưởng có vị trí như phó giám đốc. d. Lao động quản lý. * Khái niệm lao động quản lý: Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần thiết phải có quá trình quản lý. Trong doanh nghiệp lao động quản lý gồm những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chuức năng quản lý đó là: Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban... các nhân viên làm việc trong các phòng ban chức năng và một số người phục vụ khác. Lao động quản lý đóng vai trò rất quan trọng bởi lẽ chỉ cần một sai sót nhỏ có thể ảnh hưởng đến quá trình lao động. * Nội dung của lao động quản lý: Lao động quản lý gồm nhiều đặc điểm cơ bản kết hợp lại với nhau. Nội dung mang tính chất kỹ thuật thể hiện ở các công việc thiết kế và phân tích chuyên môn, nội dung mang tính chất hành chính thể hiện ở việc thực hiên các công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án, thiết kế, quy định như: Lập kế hoạch, hướng dân công việc, điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc. Nội dung mang tính chất sáng tạo thể hiện ở việc thực hiện những công việc như suy nghĩ, khai thác, tìm tòi và phát minh các sáng kiến mới, các quyết định và các phương pháp để hoàn thành công việc. Nội dung mang tính chất thực hành đơn giản: Đó là thực hiện các công việc đơn giản theo các quyết định hướng dẫn sẵn có. Ngoài ra còn có nội dung mang tính chất hội họp và sự vụ khác như: tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết công việc có tính chất thủ tục. 4. Cơ cấu bộ máy quản lý. 4.1. Khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý: Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những nhiệm vụ nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý trong hệ thống. Cơ cấu bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. 4.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 4.2.1 Cơ cấu trực tuyến: Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến 2 B2 B1 B3 A2 A3 A1 Sơ đồ 1: Kiểu cơ cấu quản lý trực tuyến. Trong đó A1, A2...An; B1, B2... Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. Đây là cơ cấu giản đơn nhất, một cấp dưới có một thủ trưởng cấp trên mà thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Người lãnh đạo trực tuyến phải thực hiên tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ được thực hiện theo chiều dọc. Kiểu cơ cấu này có ưu điểm là quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì tính kỹ thuật và kiểm tra. Người lãnh đạo các tuyến phải chịu trách nhiệm hoàn toàn với các hoạt động của cấp dưới. Chính vì vậy mà duy trì chế độ một thủ trưởng, bên cạnh đó kiểu cơ cấu này có nhược điểm: đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp nó, khuyến khích sáng tạo của cấp dưới, không tận dụng dưới sự giúp đỡ tư vấn của các chuyên gia và khi cần thiết liên hệ giữa 2 thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin theo đường vòng Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tổ chức A2 A1 An A3 Sơ đồ 2: Kiểu cơ cấu quản lý theo chức năng. Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo chức năng, do đó hình thành là những người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm một chức năng nhất định, cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận chức năng mà còn chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp và bộ phận chức năng khác. Ưu điểm của dạng cơ cấu này là: Thu hút các chuyên gia vào công tác quản lý, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. Cơ cấu theo chức năng có những hạn chế và không duy trì được tính kỹ thuật, kiểm tra và phối hợp người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng nhưng do đó giải quyết nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến người thừa hành phải chịu một lúc nhiều mệnh lệnh trái ngược nhau. 4.2.3. Cơ cấu trực tuyến chức năng: Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo tuyến 1 B1 B3 B2 A3 A2 A1 Trong đó A1, A2... An; B1, B2... Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. Kiểu cơ cấu này là sự phối hợp giữa hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. ở đây lao động và tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển, kiểm tra tuyến mệnh lệnh theo tuyến đã được quy định. Người làm lãnh đạo các phòng ban chức năng có quyền ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến, các cơ cấu trực tuyến. Chức năng có ưu điểm: tận dụng được ưu điểm của 2 loại cơ cấu: cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng đó là phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Tuy nhiên dạng cơ cấu này có điểm hạn chế: do có quá nhiều bộ phận chức năng thường phải họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Ngoài ra, còn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa người lãnh đạo và các tuyến với nhau do không thống nhất quyền hành và quan điểm. Trên đây là 3 kiểu cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơ bản, ngoài ra còn có các kiểu cơ cấu trực tuyến tham mưu, cơ cấu hình thức và không hình thức. Xã hội ngày nay càng phát triển dẫn đến biến đổi mạnh mẽ trong các đơn vị. Song sự phát triển gắn liền với quá trình tập trung và chuyên môn hoá cao đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình hoạt động của tổ chức. Vì vậy hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty là một tất yếu. Việc hoàn thiện chức năng làm cho việc thực hiện quản lý lao động có chất lượng cao hơn. 5. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. 5.1. Thống nhất mục đích của tổ chức: Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó như là đối tượng của sự hợp tác. Nói cách khác, khi các cá nhân phải cảm nhận được mục đích của tổ chức là của chung, tất cả các thành viên mới có được sự "đồng lòng hợp tác". Nếu có những khác biệt cơ bản và nghiêm trọng giữa mục đích cá nhân và tập thể thì sẽ có sự ly tán nhân tâm. Mục đích của tổ chức và vận động cơ cá nhân: Mỗi người tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đều có tư cách- tư cách tổ chức và tư cách cá nhân, cần phải phân biệt rõ ràng giữa mục đích tổ chức và động cơ cá nhân vì hai tất yếu không phải là đồng nhất, chúng chỉ đồng nhất khi đạt được mục đích và tổ chức tự nó trở thành nguồn gió của sự thoả mãn cá nhân. Động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan; còn mục đích chung là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân và là cái khách quan. 5.2. Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện mục tiêu: Nguyên tắc này khẳng định bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy. - Cấu trúc các thành phần bộ máy - Cấu trúc cách vận hành - Cấu trúc con người chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy. 5.3. Hiệu quả Bộ máy tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên tinh, gọn nhẹ và giảm thiểu mọi chi phí. 5.4. Cân đối - Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm - Cân đối giữa chức vụ và quyền hành trong bộ máy - Cân đối về công việc giữa các bô phận với nhau - Cân đối nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức 5.5. Linh hoạt và hiệu lực. Bộ máy của tổ chức không được cứng nhắc, cố định mà phải năng động mềm dẻo để đảm bảo sự thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay đôỉ của môi trường.Phần II Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin viết tắt EMICO 2.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Emico Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin được thành lập ngày 28/7/69 với tên đầu tiên là Công ty cung ứng vật tư và thông tin, trực thuộc tổng cục thông tin lúc đó Sau khi thống nhất đước nước vào năm 1976 Công ty được chuyển sang cho uỷ banphát thanh và truyền hình quản lý. Nhà nước ban hành quyết định QĐ /213/ TC ngày 20/5/87 thành lập bộ văn hoá thông tin, Công ty được chuyển về trực thuộc bộ này. Cuối năm 1990 trước yêu cầu cấp bách về phát triển nghành phát thanh và truyền hình, nhằm nâng cao chất lượng tuyên truyền, xét thấy việc nhập khẩu vật tư kỹ thuật, thiết bị truyền thanh, truyền hình và thông tin, qua việc uỷ thác nhập khẩu cho bộ thương mại không còn phù hợp với tình hình phát triển của nghành, gây cản trở cho tiến độ chỗ mới và hiện đại hoá nghành phát thanh và truyền hình. Ngày 12/12/90 Bộ trưởng bộ văn hoá thông tin đã ban hành quyết định QĐ 46/TC cho phép Công ty được quyền xuất nhập khẩu trực tiếp các loại thiết bị đồng bộ, các loại vật tư, linh kiện kỹ thuật chuyên dùng cho nghành phát thanh và truyền hình. Năm 1992 công ty đã được thành lập lại theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng ( nay là Chính phủ). Tại thời điểm thành lập lại nay là Công ty có tổng số vốn kinh doanh ban đầu là 4 .300.000.000 đồng Tổng số các công nhân viên lúc ban đầu là: 35 người, 100% số các bộ công nhân viên của Công ty thuộc biên chế nhà nước. Cũng trong năm 1992, xét thấy chức năng và nhiệm của Công ty vật tư kỹ thuật, theo đề nghị của vụ tổ chức cán bộ, giám đốc Công ty đã ban hành quyết định số 182/TC-QĐ đổi tên Công ty thành: Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin với tên giao dịch tiếng Anh là: EQUIPMENT & Mate Rials of information IMPORT-EXPORT Company (EMICO) 2.2. Chức năng và nhiệm vụ. - Căn cứ vào phương hướng và nhiệm vụ của Bộ, xây dựng và kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn diện nhằm phục vụ yêu cầu củng cố, phát triển sự nghiệp thông tin đại chúng trong cả nước. - Được xuất nhập khẩu trực tiếp các loại thiết bị,vật tư,linh kiện đồng bộ phục vụ nhu cầu trang bị lại và hiện đại hoá nghành phát thanh, truyền hình và thông tin đại chúng. - Tổ chức khai thác mọi tiềm năng trong kinh doanh, liên doanh sản xuất liên kết với các nghành kinh tế trong và ngoài nước để tăng cường khẳ năng sản xuất kinh doanh của Công ty, đẩy mạnh xuất khẩu ngoại tệ đáp ứng yêu nhập khẩu. - Tổ chức sản xuất, lắp giáp, sửa chữa, bảo hành những thiết bị vật tư của nghành và xã hội. Ngày 24/3/1994, căn cứ quyết dịnh và công văn có liên quan, Công ty được chuyển giao sang ĐTNVN quản lý. Từ đó Công ty trực thuộc đài TNVN. Trong các năm tiếp theo, nhằm mở rộng phạm vi và nghành nghề kinh doanh của mình. Công ty đã lần lượt thành lập các đơn vị kinh tế trực thuộc sau: - Chi nhánh của Công ty tại TP.HCM. - Trung tâm tiếp thị và thông tin quảng cáo. - Xí nghiệp sản xuất, lắp đặt thiết bị kinh doanh phát thanh truyền hình. - Trung tâm chuyển giao công nghệ, điện tử tin học, thông tin. Như vậy sau hơn 30 năm hoạt động và phát triển hiện nay EMICO được xác định như sau: Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin, viết tắt là EMICO là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc ĐTNVN. Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân có con dấu riêng, có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng, có trụ sở đặt tại số 5A phố Thi Sách- Quận HBT-HN: - Tổng số cán bộ công nhân viên là 220 người, trong đó: + Biên chế nhà nước 102 người. + Hợp đồng dài hạn 28 người. + Hợp đồng ngắn hạn, thời vụ 90 người. - Tổng nguồn vốn: 65.200.000.000 đồng trong đó: + Vốn chủ sở hữu: 7.900.000.000 đồng. + Vốn kinh doanh: 7.600.000.000.đồng. + Vốn lưu động: 59.100.000.000 đồng. + Tài sản cố định: 6.100.000.000 đồng. - Tổng doanh thu (1998-2001): 357.000.000 đồng. - Tổng kim nghạch xuất nhập khẩu (1998-2001): 50.800.000 USD. - Nộp ngân sách nhà nước (1998-2001): 17.600.000.000 -Tổng quỹ lương (1998-2001): 3.200.000.000 đồng. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên (1998-2001): 1.100.000 đồng/1 người/1tháng. 2.3. Thực trạng kinh doanh nhập khẩu của Công ty. 2.3.1. Thị trường nhập khẩu của Công ty: Trong nền kinh tế thị trường, thị trường có vị trí trung tâm, thị trường vừa là mục tiêu của người sản xuất kinh doanh vừa là môi trường của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hoá. Bởi vậy mà công tác nghiên cứu thị trường đều được chú ý quan tâm nhất định của mỗi doanh nghiệp. Công tác nghiên cứu thị trường ccủa EMICO được thực hiện qua một số bước sau: nghiên cứu và phân loại các nhóm khách hàng, dự báo xu hướng biến động của thị trừng thông qua đó nắm bắt cơ hội kinh doanh,đồng thời hạn chế đến mức tối đa những rủi ro có thể xảy ra. 2.3.2. Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp kà tập hợp tất cả những yếu tố, điều kiện bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong công tác nghiên cứu thị trường, EMICO đã chia môi trường thành hai loại: 2.3.2.1. Môi trường vi mô: - Khách hàng: khách hàng của Công ty là các Công ty lớn các nhà sản xuất, cơ quan nhà nước. Công ty cung cấp các mặt hàng thuộc lĩnh vực thông tin cho những đối tượng khách hàng. Là một Công ty chuyên doanh nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin và hoạt động sản xuất lắp rắp các sản phẩm của nghành phát thanh- truyền hình, thị trường nhập khẩu của Công ty là các nước Đài Loan, Nhật, Hàn quốc, ý, Anh, Pháp. hình thức nhập khẩu sẽ tiến hành theo đúng qui định của nhà nước. 2.3.2.2. Môi trường vĩ mô: a. Yếu tố nhân khẩu: Dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo đồng thời lối sống hiện nay của người dân cũng như việc thu hẹp qui mô gia đình sẽ tạo điều kiện cho nhiều người có nhu cầu nắm bắt thông tin nhanh chóng điều này đòi hỏi thị trường mặt hàng thông tin phải rất phát triển mới đáp ứng được nhu cầu của thị trường, trình độ học vấn, sự gia tăng dân số... Cũng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. b. Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mmặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Hoạt động nhập khẩu của EMICO trong những năm gần đây ngày càng một gia tăng. c. Yếu tố chính trị pháp luật: Đối với doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu thì việc nghiên cứu môi trường chính trị pháp luật là rất quan trọng. Các quốc gia khác nhau về môi trường chính trị pháp luật, do đó tiến hành lập các chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp phải biết các ván đề sau: Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, vai trò chiến lược của Đảng và nhà nước, hệ thống luật pháp có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty như thế nào.Là một doanh nghiệp nhà nước cho nên trong hoạt động kinh doanh của mình Công ty EMICO chú trọng tìm hiểu và thực hiện đúng chủ trương đường lối của Đảng và nhà nước. d. Yếu tố khoa học kỹ thuật: Có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đối với Công ty EMICO thì việc nhập một số dây chuyền lắp ráp các thiết bị do nghành phát thanh truyền hình từ nước ngoài sẽ giúp cho Công ty có khả năng vận duụng thành tựu của khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao được chất lượng hàng hoá và giảm bớt chi phí liên quan đến quá trình lắp ráp các thiết bị thông tin. 2.4. Các mặt hàng kinh doanh của Công ty. Mặt hàng kinh doanh chủ yếu hiện nay của Công ty gồm: - Các loại máy thu, máy phát truyền hình, máy FM,AM, đầu thu chảo tín hiệu vệ tinh,các loại ăng ten thu phát sóng. - Loa, micro, tăng âm. - Thiết bị cho các phòng Studio - Thiết bị điện ảnh, sân khấu. - Thiết bị cho triển lãm. - Thiết bị lưu trữ chương trình. - Thiết bị dậy học. - Hàng tiêu dùng (điện lạnh, điện tử). - Phương tiện giao thông vận tải. 2.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Ngoài trụ sở chính của Công ty đặt tại số 5-Thi Sách- HBT-HN, Công ty còn có các cơ sở vật chất kỹ thuật sau: + Một xí nghiệp sản xuất lắp ráp, sửa chữa, bảo hành các thiết bị nghe nhìn (ti vi, radio), các thiết bị Studio phát thanh- truyền hình và các thiết bị đồng bộ khác cho nghành phát thanh truyền hình với dây truyền công nghệ sản xuất lắp ráp trị giá trên 3 tỷ đồng, cùng với mặt bằng kho xưởng diện tích 6.090 m2 tại số 9 Lạc Trung- Hà Nội. + Một trung tâm chuyển giao công nghệ điện tử tin học chuyên làm các nhiệm vụ chế thử sản xuất, lắp ráp, lắp đặt, chuyển giao công và bảo hành máy phát hình, máy phát FM công suất từ 10W-2000W, ăng ten máy thu phát FM và máy thu phát hình, thiết bị TBR và RRO cụm truyền thanhn không dây... Trung tâm được trang bị dây truyền công nghệ hiện đại với trị giá vài tỷ đồng cũng được đặt tại Hà Nội. Ngoài ra Công ty còn có chi nhánh đặt tại 64 Trương Định- Quận3- TP.HCM và một trung tâm tiếp thị thông tin và quảng cáo tại Hà Nội. 2.6. Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Kết quả kinh doanh là một thước đo quan trọng có tính trực diện nhất phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây là một số chỉ tiêu để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh nói chung của Công ty. Bảng ngang Qua bảng số liệu cụ thể trên ta thấy: Công ty EMICO là một Công ty xuất nhập khẩu có qui mô vừa. Năm 1998 đã thực hiện được tổng doanh thu 86.729.714.485 đồng. Và mức doanh thu như vậy khi trừ đi tất cả cá chi phí và nộp thuế 1.041.457.198 đồng thì lợi nhuận thu dược là: 243.133.635 đồng. Năm 1999 tổng doanh thu của Công ty tăng 5% giá vốn hàng bán tăng 5,4% doanh thu thuần tăng 5,8% nhưng lãi gộp lại tăng chậm tỉ lệ lãi gộp giảm từ 9,l68% xuống còn 9,36% trong đó chi phí lưu thômg tăng rất nhanh 9,5%. Tuy nhiên lợi nhuận ròng của Công ty tăng 31,8% với mức tăng tỷ lệ lãi ròng từ 0,28% lên 0,35%. điều này cho thấy mặc dù chi phí tăng nhưng lợi nhuận ròng thu được của Công ty vẫn tăng và tốc độ quay vòng vốn kinh doanh rút ngắn từ 23,57 ngày xuống còn 20,2 ngày. 2.7. Phân tích tổ chức bộ máy của Công ty EMICO. 2.7.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty EMICO. Trong Công ty, có một giám đốc vừa đại diện cho nhà nước vừa đại diện cho công nhân viên quản lý theo chế độ thủ trưởng có quyền quyết định điều hành hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch, chính sách pháp luật của nhà nước và nghị quyết của đại hội công nhân viên chức chịu trách nhiệm trước nhà nước và tập thể công nhân viên về kết quả sản xuất và kinh doanh của Công ty. Giám đốc do cấp trên bổ nhiệm và giám đốc là đại diện toàn quyền của Công ty trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Trường hợp giám đốc đi vắng được uỷ quyền người thay là phó giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo các phòng ban nghiệp vụ. Ngoài ra Công ty còn có 3 phó giám đốc đó là một phó giám đốc phụ trách kinh doanh, một phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, một phó giám đốc dự án đầu tư và một kế toán trưởng. Trong Công ty có 3 phòng đó là: Phòng kinh doanh XNK, phòng TCTH, phòng KH-TV. Các phòng này là một bộ phận tham mưu giúp việc giám đốc về mặt chuyên môn nghiệp vụ hay hành chính nhằm đáp ứng tốt cho yêu cầu quản lý. Giải quyết những vấn đề phát sinh trong Công ty, trong sản xuất kinh doanh về nghiệp vụ theo phòng mình phụ trách, đồng thời tổng kết báo cáo rút kinh nghiệm thuộc phòng mình, xây dựng mạng lưới nghiệp vụ từ dưới lên để đảm bảo các mặt công tác của phòng mình được trôi chảy, ăn khớp, đồng thời cũng chú ý cải tiến tổ chức, lề lối làm việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Nhiệm vụ của phòng này có liên hệ mật thiết với các phòng khác cho nên khi xây dựng cũng như thực hiện và hướng dẫn thực hiện phải đảm bảo mối quan hệ thực sự bình đẳng nhằm thực hiện tinh thần các nguyên tắc chỉ đạo tập trung thống nhất, cân đối và toàn diện các mặt của Công ty, phải giúp đỡ và tạo điều kiện cho các phòng cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ đã được phân công. Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Giám đốc Kế toán trưởng Phó giám đốc Kinh doanh Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc DA - ĐT Phòng KH- TV Phòng TC - TH Phòng KD - XNK XN SX lắp ráp, lắp đặt thiết bị và KD phát thanh truyền hình Trung tâm tiếp thị và thông tin quảng cáo Trung tâm chuyển giao công nghệ điện tử tin học Chi nhánh tại TP. HCM Cửa hàng Cửa hàng Cửa hàng Nhà kho Cửa hàng 2.7.2. Lực lượng lao động của Công ty Hiệu quả hoạt động kinh doanh của một Công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ năng lực cán bộ công nhân viên đặc biệt là trong lĩnh vực xuất nhập khẩu những mặt hàng phục vụ cho việc thu thập thông tin, phát thanh truyền hình. Khi cơ chế bao cấp không còn tồn tại thì việc chuyển sang nền kinh tế thị trường đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ kinh nghiệm nhất định để đáp ứng với sự phát triển của đất nước và nắm bắt được thông tin kịp thời. Do vậy mà Công ty EMICO rất chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ lao động và nâng cao trình độ cho họ. Công ty cố gắng xắp xếp bố trí lao động sao cho phù hợp và nâng cao được đời sống của họ. Biểu 1: Tình hình lao động của Công ty năm 1997 - 2000 Trình độ 1997 1998 1999 2000 Tổng số % Tổng số % Tổng số % Tổng số % Đại học, cao đẳng 49 54 52 52 63 52,53 63 32,5 Trung cấp 17 19 26 26 28 23,3 54 27 Phổ thông 24 27 22 22 29 24,17 83 41,5 Tổng 90 100 120 200 Nguồn: Thuyết minh báo cáo tài chính các năm 1997 - 2000. Trải qua 7 năm làm công tác xuất nhập khẩu Công ty đã rút ra chưa nhiều kinh nghiệm trong quá trình tổ chức lực lượng lao động, ngày càng phát huy được tình hình chủ động sáng tạo của các phòng chức năng trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý. Đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác xuất nhập khẩu từng bước được nâng cao về ngiệp vụ, chuyên môn và kinh nghiệm kinh doanh. Tuy số lao động có trình độ đại học giảm xuống nhưng vẫn chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của Công ty. Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho nhiều người lao động và mở nhiều lớp đào tạo trình độ nghiêpj vụ cho nhân viên. Điều này cho thấy Công ty cũng rất quan tâm đến tạo việc làm cho người lao động cũng như nâng cao cho họ chuyên môn và năng lực. Với hoạt động tổ chức quản lý lao động như vậy sẽ giúp cho Công ty ngày càng vững mạnh và trở thành một tập thể đoàn kết đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong cơ chế mới. Hiện nay tại trụ sở chính của Công ty có 100 cán bộ công nhân viên làm việc chiếm 46% tổng số nhân viên của toàn Công ty. Hầu hết số lao động này được phân bổ vào các bộ phận sau: Biểu 2: Kết cấu cán bộ công nhân viên của Công ty. Bộ phận Tổng Biên chế Hợp đồng Giám đốc 4 4 - Phòng KD - XNK 30 25 5 Phòng TC - TH 26 20 6 Phòng KH - TV 20 15 5 Phòng kế toán 7 7 - Bảo vệ 13 3 10 Đội xe 10 3 7 Tổng 110 77 33 Qua biểu trên ta thấy số lao động trong biên chế là 77 người chiếm 70% còn lại 33 lao động trong hợp đồng chiếm 30%. Trong số này có 5 người là hợp đồng dài hạn và 28 người là hợp đồng ngắn hạn. Con số này cho thấy lao động của Công ty tương đối ổn định. Trong đó phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng TC - TH, phòng KH - TV có số cán bộ công nhân viên cao hơn các bộ phận khác. Điều này chứng tổ khối lượng công việc của các phòng này chiếm tỷ trọng lớn. Biểu 3: Trình độ của cán bộ công nhân viên Bộ phận Tổng Đại học Cao đẳng Trung cấp Giám đốc 4 4 - - Phòng KD - XNK 30 25 5 Phòng TC - TH 26 12 10 4 Phòng KH - TV 20 8 4 8 Phòng kế toán 7 6 1 - Bảo vệ 13 - - 13 Đội xe 10 - - 10 Tổng 110 55 20 35 Theo biểu 3 Công ty có 55 lao động trình độ Đại học chiếm 50% lao động của Công ty, 20 lao động có trình độ Cao đẳng chiếm 18,18% và trình độ Trung cấp là 35 lao động chiếm 31,82%. Các số liệu này cho thấy, lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ trọng cao nhưng bên cạnh đó đội ngũ lao động có trình độ Cao đẳng, Trung cấp cũng chiếm phần lớn. Thực tế đó đã đặt ra vấn đề là Công ty phải quan tâm hơn nữa đến việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là lao động trẻ và công tác tuyển dụng lao động. Tuy nhiên vấn đề này còn phải xét đến tuổi của lao động. Biểu 4: Kết cấu tuổi của cán bộ công nhân viên. Bộ phận Tổng Tuổi Dưới 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 Trên 60 Giám đốc 4 - 1 2 1 - Phòng KD - XNK 30 2 15 10 3 - Phòng tài chính - TH 2 4 8 12 2 - Phòng KH - TV 20 2 9 7 2 - Phòng kế toán 7 - 3 2 2 - Bảo vệ 13 3 5 3 2 - Đội xe 10 6 - 4 - - Tổng 110 17 41 40 12 0 Qua biểu này ta thấy: độ tuổi 30 trở xuống có 17 người chiếm 15,45% lao động của Công ty. Hai nhóm tuổi 30 - 39 và 40 - 49 chiếm nhiều nhất là 84 người chiếm 43,64%, độ tuổi từ 50 đến 60 là 12 người chiếm 10,91% và trên 60 không có. Đánh giá: Qua số liệu ở các biểu cho thấy cán bộ công nhân viên của Công ty khá đông. Trong đó số biên chế chiếm khá đông, cộng vào đó là số cán bộ công nhân viên có độ tuổi 30 - 49 nhiều. Điều này thể hiện điểm mạnh của Công ty là sự dày dạn kinh nghiệm và chuyên môn của lao động nhưng nó cũng phấn nào bị hạn chế về sự nhanh nhạy trong công việc. Về trình độ: Xét trung bình thì còn thấp, đặc biệt là ở lực lượng lao động trẻ chủ yếu là trình độ Cao đẳng, Trung cấp. Tuy số Đại học chiếm phần lớn nhưng hầu hết tập trung ở cán bộ cao hơn. Công ty hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương đòi hỏi các cán bộ nhân viên đặc biệt là những người làm công tác xuất nhập khẩu phải thông thạo ngoại ngữ và nắm vững nghiệp vụ chuyên môn, hiệu quả kinh doanh của Công ty chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi năng lực và trình độ của đội ngũ lao động. Hơn nữa ngoại thương vốn là một lĩnh vực phức tạp và chịu đựng nhiều rủi ro. Hiểu và nắm vững công việc sẽ làm giảm thiểu mức độ rủi ro có thể xảy ra. Tuy đội ngũ cán bộ của Công ty đều được đào tạo qua Đại học hoặc Cao đẳng nhưng hiểu biết thương mại quốc tế vẫn còn nhiều hạn chế. Do vậy, Công ty phải đưa ra một số giải pháp như mở lớp đào tạo về ngoại ngữ và chuyên môn hoặc đào tạo ngay trong thời gian làm việc những người đã có kinh nghiệm sẽ thuyền cho những người trẻ mới vào làm. Điều này sẽ giúp đội ngũ lao động có trình độ và năng lực để đảm đương được công việc ngày càng phức tạp và khó khăn hơn trong nền kinh tế thị trường. 2.8. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 2.8.1. Cơ cấu chung. Như đã trình bày ở trên, Công ty có 6 phòng chức năng, mỗi phòng có một tổ chức nhất định. Sơ đồ 4: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty (trang 17) Qua sơ đồ 4 ta thấy cơ cấu tổ chức của Công ty thuộc kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu này Giám đốc là người có quyền cao nhất trong đơn vị. Các bộ phận chức năng không trực tiếp ra mệnh lệnh cho các đơn vị. Việc thực hiện theo kiểu trực tuyến chức năng này cần phải kết hợp một cách nhuần nhuyễn giữa các hệ thống trực tuyến chỉ là mối quan hệ lãnh đạo, Công ty và các bộ phận chức năng trong Công ty. Sức mạnh của Công ty phải được thể hiện bằng năng lực chuyên môn, trình độ nghiệp vụ lãnh đạo Công ty và của cán bộ các phòng chức năng trong công tác. 2.8.2. Cơ cấu lãnh đạo Công ty. Đứng đầu bộ máy tổ chức của Công ty là ban giám đốc gồm 1 giám đốc, 3 phó giám đốc (trong đó có 1 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 1 phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, 1 phó giám đốc phụ trách các dự án về đầu tư xây dựng) - Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động của Công ty. Có quyền quyết định xắp xếp, điều động, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên. Biểu 5: Tuổi - Trình độ lãnh đạo của Công ty. Chức danh Tuổi Trình độ Văn hoá Chuyên môn Ngoại ngữ Giám đốc 48 Đại học ĐH ngoại thương 2 PGĐ kinh doanh 55 Đại học ĐH ngoại thương 2 PGĐ kỹ thuật 46 Đại học ĐH Bách Khoa 1 PGĐ dự án đầu tư 35 Đại học ĐH Thương mại 1 Theo biểu trên, ta thấy lãnh đạo Công ty có trình độ Đại học, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, đây là điều kiện quan trọng để hoàn thành tốt công tác lãnh đạo. Về tuổi: Lãnh đạo Công ty có tuổi trung bình là: TTb = 18 + 55 + 46 + 35 = 46 Tuổi 4 Với tuổi trung bình là 46 tuổi, nó đảm bảo sự chín chắn trong công việc. 2.8.3. Cán bộ quản lý các phòng chức năng. Công ty có 6 phòng chức năng, trong đó có 6 trưởng phòng và 3 phó phòng. Như vậy các phòng chức năng hiện có 9 cán bộ trưởng phó phòng. Biểu 6: Tuổi - Trình độ quản lý các phòng Bộ phận Chức danh Tuổi TĐVH KD - XNK Trưởng 36 Đại học Phó 44 Đại học TC - TH Trưởng 53 Đại học Phó 42 Đại học KH - TV Trưởng 50 Đại học Phó 38 Đại học Kế toán Trưởng 51 Đại học Phó - Bảo vệ Trưởng 52 Trung cấp Phó - Đội xe Trưởng 40 Trung cấp Phó - Từ biểu 6 ta có: TTb = 36 + 44 + 53 + 42 + 50 + 38 + 51 + 52 + 40 = 40Tuổi 9 Như vậy với độ tuổi 40 với đa số là cán bộ có trình độ Đại học chứng tỏ đội ngũ cán bộ quản lý đã đủ sức mạnh để điều hành tốt mọi công việc được giao. 2.8.4. Hiện trạng của các cán bộ các phòng chức năng: a. Phòng KD - XNK: + Chức năng và nhiệm vụ cơ bản: Ký kết các hợp đồng kinh doanh và tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh. - Hiện trạng: Phòng kinh doanh XNK có 30 người, trong đó có 02 đồng chí là trưởng, phó phòng và 25 cán bộ là có trình độ Đại học còn lại 5 người có trình độ cao đẳng. b. Phòng Tổ chức - Tổng hợp: + Chức năng cơ bản: Định kỳ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh theo tuần, tháng, quý, năm. Bước đầu thi hành công tác kiểm toán nội bộ, sắp xếp bố trí cán bộ đào tạo và phân loại người lao động để bố trí cán bộ đào tạo và phân loại người lao động để bố trí đúng người đúng việc, đóng dấu và lưu trữ công văn chứng từ XNK. - Hiện trạng: Phòng tổ chức tổng hợp hiện nay có 26 cán bộ công nhân viên, trong đó có 12 người trình độ Đại học, Cao đẳng có 10 người, còn lại Trung cấp chiếm 4 người. c. Phòng Kế hoạch - Tài chính + Chức năng và nhiệm vụ: Cân đối tạo nguồn vốn, quản lý và sử dụng nguồn vốn, giao dịch với ngân hàng, quản lý tài chính, luân chuyển và quản lý chứng từ kinh doanh, tổ chức hạch toán kinh tế tổng hợp, báo cáo kết quả kinh doanh theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước ban hành. - Hiện trạng: Hiện nay phòng có 20 cán bộ công nhân viên số cán bộ công nhân viên có trình độ Đại học chiếm 8 người, còn lại phần lớn là Cao đẳng và Trung cấp. d. Phòng bảo vệ: + Chức năng và nhiệm vụ cơ bản: Đảm bảo an toàn cho cơ quan, phối hợp với lực lượng cảnh sát an ninh thực hiện nhiệm vụ thường trực cơ quan, đảm bảo trật tự và an toàn khu vực nơi cơ quan. - Hiện trạng: Hiện nay phòng bảo vệ có 13 người trong đó: . Biên chế: 3 người, họ đóng vai trò nòng cốt trong công tác bảo vệ và 10 người làm hợp đồng. . Hầu hết cán bộ công nhân viên ở đây đều là bộ đội xuất ngũ có phẩm chất đạo đức và tinh thần trách nhiệm. e. Đội xe: + Chức năng và nhiệm vụ cơ bản: Quản lý xe cộ, phục vụ công tác cho cơ quan. - Hiện trạng: Theo biểu 2 thì đội xe có 10 người, trong đó: . Biên chế: 3 người. . Hợp đồng: 7 người. Hầu hết họ là những lao động trẻ, có tay nghề cao. Đánh giá chung: Phần thứ ba Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xuất nhập khẩu emico I. yêu cầu của sự hoàn thiện - Bộ máy chuyên tinh, gọn nhẹ không cồng kềnh, nhưng đảm bảo thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả. - Cơ cấu bộ máy đầy đủ, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể, tránh chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ. Phương thức tiến hành: - Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy thế mạnh nội tại về con người, mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ trẻ chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. - Rà soát phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi đến hoàn thiện kiện toàn bộ máy cán bộ làm công tác quản lý. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc, bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế, sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường. - Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài cơ quan - Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên đảm bảo tốt mọi nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp bố trí phải có căn cứ khoa học, và thực tiễn, thận trọng không ồ ạt nhưng phải đồng bộ, thống nhất và dứt khoát. II. Các giải pháp Qua tìm hiểu và phân tích tình hình chung, cũng như tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ta nhận thấy được những mặt cạnh tranh và những hạn chế của bộ máy quản lý. Dưới đây tôi xin đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy của Công ty sao cho phù hợp với tình hình hiện nay. 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong tình hình mới, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ công tác. Việc thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo hướng đổi mới và khoa học đảm bảo chuyên tinh gọn nhẹ và hiệu quả là vấn đề phức tạp chưa thể giải quyết trong thời gian ngắn. Thời gian tới Công ty cần thiết thêm bộ phận chức năng bằng cách thành lập bộ phận mới, đáp ứng yêu cầu thể hiện trong chức năng nhiệm vụ, bổ song một số cán bộ lãnh đạo của một số phòng cụ thể. 1.1. Lãnh đạo Công ty Căn cứ vào nhiệm vụ và công việc hiện tại của Giám đốc thì cần có một thư ký giúp việc cho giám đốc thực hiện công việc thu thập, ghi chép thông tin tài liệu phục vụ cho công việc của giám đốc và thực hiện một số công việc khác khi cần thiết. Công việc của thư ký sẽ tạo chủ động cho giám đốc trong công tác. Trong cơ cấu lãnh đạo Công ty gồm một giám đốc và ba phó giám đốc là hợp lý. Như vậy cơ cấu lãnh đạo Công ty gồm có: - 1 giám đốc - 1 phó giám đốc kinh doanh - xuất nhập khẩu - 1 phó giám đốc kỹ thuật - 1 phó giám đốc dự án đầu tư - 1 thư ký giám đốc 1.2. Bổ sung bộ phận chức năng 1.2.1. Cán bộ lãnh đạo các phòng Theo biểu 06 thì Công ty hiện có 9 cán bộ trưởng phó phòng trong 6 bộ phận trong 06 bộ phận hiện tại đều có chức năng, nhiệm vụ tương đối rõ ràng tuy nhiên chỉ mới có văn bản quy định tạm thời chứ chưa có văn bản chính thức. Do vậy cần sớm bổ sung và hoàn thiện để đưa thành văn bản chính thức. 1.2.1.1. Hoàn thiện các phòng. * Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu hiện có 30 người trong đó có 2 đồng chí là trưởng, phó phòng. Theo em việc sắp xếp như vậy là chưa hợp lý, vì hiện tại Công ty có 1 phó giám đốc phụ trách kinh doanh cho nên chỉ cần một phó phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu là đủ. Lúc đó bộ phận kinh doanh - xuất nhập khẩu có: 29 người. * Phòng tổ chức tổng hợp. Hiện tại phòng có 26 cán bộ công nhân viên. Trong đó có một trưởng phòng và một phó phòng. Hầu hết cán bộ công nhân viên ở đây đều có trình độ và năng lực chuyên môn. Vì vậy việc sắp xếp bố trí ở đây là hợp lý. * Phòng kế toán. Hiện tại phòng kế toán có 7 người trong đó có một trưởng phòng kế toán. Còn lại 6 người đều có trình độ đại học và trung cấp. Theo em công việc ở phòng này đòi hỏi sự cẩn thận trong tính toán, đòi hỏi phải có trình độ, năng lực của người thừa hành công việc nhìn chung với trình độ của cán bộ công nhân viên ở đây như vậy có thể hoàn thành tốt công việc được giao. * Phòng kế hoạch - tài vụ: Phòng có hai đồng chí là cán bộ trưởng, phó phòng trong tổng số 20 cán bộ công nhân viên của phòng. Hiện tại phòng có số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học 8 người còn lại phần đông là trình độ cao đẳng và trung cấp. Theo em việc sắp xếp cán bộ công nhân viên ở đây chưa đảm bảo, vì công việc đòi hỏi người có năng lực, trình độ chuyên môn cao mà đại đa số ở đây cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn thấp. Vì vậy cần bổ sung hay đào tạo lại số cán bộ nói trên sao cho hoàn thành tốt với công việc được giao. * Phòng bảo vệ: Đặc điểm của công tác bảo vệ là làm theo ca đảm bảo thường trực 24 giờ trên ngày. Do vậy, phải có số lượng nhân viên để bố trí hợp lý, hiện tại Công ty có 3 địa điểm thường trực, mỗi địa điểm có 2 người trực và tại cổng chính trụ sở có một nhân viên làm thủ tục ra vào cơ quan cho khách đến làm việc với cơ quan. Như vậy mỗi ca trực có 7 nhân viên làm nhiệm vụ, mỗi ngày chưa làm 3 ca. Do đó bộ phận bảo vệ phải có 21 nhân viên thực hiện nhiệm vụ thường trực. Đồng thời phải có chế độ bồi dưỡng cho nhân viên làm ca đêm, đảm bảo sức khoẻ cho các ca trực hoàn thành nhiệm vụ. Đội xe. Tương lai phát triển của Công ty là rất lớn, mọi nhu cầu phục vụ tăng lên trong đó có nhu cầu về phương tiện đi lại, số lượng lao động phụ thuộc vào số lượng xe hiện có. Cán bộ quản lý phòng phải chủ động bổ sung lao động khi số đầu xe tăng lên. Mặt khác, theo đặc điểm công việc đã nêu ở trên thì cần phải có biện pháp quản lý lao động hợp lý, để thuận tiện khi điều động. 2. Những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Lao động là vốn quý nhất, là yếu tố năng động linh hoạt trong sản xuất, thực hiện tốt quản lý và tổ chức lao động trong đơn vị sẽ đi đến thành công, mục đích của quản lý và tổ chức lao động là kết hợp chặt chẽ sức lao động công cụ lao động và đối tượng lao động nhằm đảm bảo tăng hiệu quả hoạt động của đơn vị. Điều dễ nhận thấy là, mặc dù các yếu tố đều đảm bảo tốt và hiện tại những yếu tố lao động không tốt chắc chắn hoạt động không có hiệu quả. Sự đổi mới là cần thiết nhưng phải có tính kế thừa. Đổi mới, hoàn thiện công tác quản lý của Công ty không phải là công việc dễ dàng. Do vậy, những biện pháp để sử dụng tốt những lao động đặc biệt tạo điều kiện để họ tích cực đóng góp sức lao động cho đơn vị là giải pháp trước mắt. Trong công tác đổi mới, sắp xếp lại lao động hầu hết các doanh nghiệp đều có tình trạng vừa thừa thiếu lao động. Thiếu là thiếu lao động có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực, có tính kỷ luật cao, thừa những lao động có trình độ thấp, thiếu năng động, giải pháp tình trạng này là vấn đề hai mặt, có lợi cho bên này nhưng không có lợi cho bên khác chính vì thế đòi hỏi các doanh nghiệp phải giảm dần sự thừa thiếu đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 2.1. Sắp xếp bố trí lao động hợp lý. Để tiến hành công việc này có hiệu quả cần phải: - Đánh giá lại lao động về các mặt như: trình độ chuyên môn, năng lực sở trường, tuổi đời, giới tính. - Tổ chức phân tích, đánh giá từng công việc về mức độ phức tạp và số lượng. - Qua đó xem xét thực tế công việc mà từng cá nhân, bộ phận đảm nhiệm đã phù hợp hay chưa. Nếu phù hợp thì giữ nguyên, nếu chưa thì: + Tổ chức cho họ học tập để đảm bảo trình độ mà công việc đó yêu cầu + Hoặc là bố trí vào công việc khác phù hợp hơn. + Cũng từ việc khảo sát, xác định số lao động cần thiết để thực hiện công việc, hay phần công việc đó. Bộ phận tổ chức lao động chịu trách nhiệm thực hiện công tác này. 2.2. Quản lý lao động Cán bộ lãnh đạo các bộ phận thực hiện nhiệm vụ quản lý cán bộ công nhân viên chặt chẽ thông qua việc kiểm tra, đôn đốc nhân viên trong quá trình công tác áp dụng nhiệm vụ, nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy năng lực của mình cho sự phát triển của đơn vị. Đồng thời sử dụng hình thức cảnh cáo kỷ luật khi họ phạm nội quy, quy chế chung và riêng nhằm đảm bảo tính nghiêm minh trong Công ty. Bổ sung hoàn thiện các nội quy, quy định và lề lối làm việc trong cơ quan, chỉ đạo việc thực hiện các nội quy, quy định một cách nghiêm túc và đồng bộ. 2.3. Công tác đào tạo và tuyển dụng lao động + Về công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Trên cơ sở phân loại lao động theo trình độ, tuổi đời, đồng thời xem xét về điều kiện gia đình, bản thân và thời gian còn có thể công tác ở đơn vị từ đó xây dựng quy hoạch đào tạo cán bộ cho phù hợp. Hình thức đào tạo Đối với cán bộ công nhân viên tuổi đời đã cao nên bố trí hình thức đào tạo ngắn hạn cuốn chiếu tổ chức tại cơ quan Đối với cán bộ công nhân viên trẻ, cần bố trí theo học chương trình dài hạn ở các trường đại học, cao đẳng. Đặc biệt, khuyến khích loại lao động này tự chủ động học tập nghiên cứu để nâng cao trình độ. Kinh phí đào tạo: có thể đơn vị bao cấp toàn bộ, hoặc chỉ trợ giúp một phần. Ngoài ra hiện nay hầu hết các bộ phận trong Công ty đều được trang bị máy vi tính, cùng với yêu cầu của công việc đòi hỏi cán bộ công nhân viên phải biết sử dụng. Vì vậy Công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên theo học các lớp tin học do cơ quan tổ chức và khuyến khích họ học thêm ở bên ngoài. + Công tác tuyển dụng. Công tác này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng lao động, để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ năng lực, trình độ thì việc tuyển chọn lao động ở Công ty cần phải được quan tâm đúng mức. Cụ thể: - Thứ nhất: phải xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn: trình độ văn hoá trình độ chuyên môn, trình độ tin học ngoại ngữ, tuổi đời, sức khỏe, thậm chí cá giới tính. Tuỳ theo công việc khác nhau mà có tiêu chuẩn khác nhau. - Thứ hai: đảm bảo thực hiện đúng quy định của Nhà nước về công tác tổ chức thi tuyển, hợp đồng thử việc... đối với lao động được tuyển dụng. III. Một số kiến nghị để tiến hành tốt công tác hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin (emico) Phần trên là một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty EMICO. Sau đây tôi xin nêu ra một số kiến nghị để đảm bảo thực hiện công tác hoàn thiện đó là: + Lãnh đạo Công ty phải là người đề ra và chỉ đạo tiến hành công tác này. Phòng tổ chức tổng hợp cụ thể là bộ phận tổ chức lao động thực hiện công tác tổ chức, đôn đốc, kiểm tra các bộ phận, cán bộ quản lý và phòng phải có trách nhiệm cao trong quá trình thực hiện. + Phải làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty phải hiểu rõ ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý đơn vị, được sự đồng tình và ủng hộ của từng cá nhân và tập thể lao động, thu hút họ tham gia vào công tác quản lý. Đây là yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công. Bởi lẽ, công tác hoàn thiện không chỉ là trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo đơn vị mà còn là trách nhiệm của cả tập thể. + Phải xây dựng được kế hoạch, mục tiêu cụ thể cho công tác này. Trong quá trình thực hiện phải bám sát kế hoạch mục tiêu đã đề ra, điều chỉnh kịp thời những vấn đề không phù hợp. + Cuối cùng, việc tiến hành công tác hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải thận trọng không ồ ạt, đảm bảo thống nhất và hiệu quả. Kết quả đạt được phải khớp với yêu cầu đề ra, hợp tình hợp lý, là bộ máy năng động và linh hoạt, không cồng kềnh. Kết luận Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan, phù hợp với xu hướng phát triển. Trên cơ sở được hoàn thiện, bộ máy quản lý sẽ phù hợp và năng động hơn, có tác dụng thúc đẩy sự phát triển. Sau một thời gian tìm hiểu thực tế hoạt động của Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư thông tin (EMICO) kết hợp với kiến thức đã học ở nhà trường tôi mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đây là một vấn đề phức tạp, nhưng thời gian thực tập cũng như kiến thức hạn chế nên chuyên đề này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế lao động I Giáo trình tổ chức lao động khoa học I, II Khoa kinh tế lao động - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2. Nghị định 72/HĐBT, Nghị định 52/CP quyết định 260/TC - TNVN 3. Tạp chí quản lý Nhà nước 1998, 1999 4. Tạp chí lao động xã hội năm 1999, 2000. Bảng 1: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty EMICO STT Các chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện So sánh 2000/ 1999 1998 1999 2000 Tiền % Tiền % 1 Tổng doanh thu đồng 86.729.714.485 91.081.005.376 111.601.167.927 4.351.290.891 105 20.520.162.551 122,5 2 Giá vốn hàng bán đồng 78.328.444.594 82.552.768.376 101.165.968.185 4.224.323.782 105,4 18.613.119.809 122,54 3 Doanh thu thuần đồng 85.688.257.287 90.660.086.760 109.597.060.380 4.971.829.473 105,8 18.934.973.620 120,88 4 Lãi gộp Tỷ lệ lãi đồng % 8.401.269.891 9,68 8.528.237.000 9,36 10.435.119.742 9,35 126.967.109 101,5 1.906.962.742 122,36 5 Chi phí lưu thông Tỷ suất phí đồng % 6.917.751.540 7,97 7.573.436.193 8,31 8.265.294.461 7,32 655.684.653 109,5 591.858.268 107,8 6 Lợi nhuận ròng 243.133.635 320.564.746 345.538.605 77.431.111 131,8 24.973.859 107,8