Chuyên đề Hoàn thiện xây dựng thương hiệu ô tô khách mang nhãn hiệu Transinco NGT tại thị trường Việt Nam của Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự

tiêu ngắn hạn để phát triển sản xuất chứ chưa chú trọng vào đầu tư chiều sâu, kết quả là công tác đầu tư cho thương hiệu chưa được quan tâm thích đáng như chưa có phòng chuyên trách, mạng lưới truyền thông cũng như mạng lưói phân phối chưa tốt. Hoạt động quảng cáo cũng chiếm vị trí quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nhưng do nguồn tài chính hạn hẹp nên công tác này chưa được thực hiện nhiều. Hoạt động quảng cáo trên truyền hình gần như không có. * Nguồn nhân lực Quá trình phát triển thương hiệu là một quá trình lâu dài, liên tục nên cần có sự chỉ đạo thống nhất. Do vậy có thể nói nguồn nhân lực chính là điều kiện đủ để thực hiện quá trình phát triển thương hiệu. Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Nhà máy còn chưa chuyên nghiệp và tính ổn định không cao. Chức vụ trưởng phòng bán hàng - bộ phận chuyên môn rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động phát triển thương hiệu của Nhà máy - thường xuyên bị thay đổi gây ra sự chệch choạc, thiếu ăn khớp dẫn đến kết quả đầu tư cho thương hiệu giảm hiệu quả và thậm chí là tốn kém về nguồn lực tài chính. Bên cạnh đó, trong quá trình hoạch định các chương trình phát triển thương hiệu thì Nhà máy cũng chưa chú ý đúng mức đến con người ở cấp thấp, tại các điểm tiếp xúc của thương hiệu như bộ phận bảo vệ, nhân viên bán hàng… đã tạo khoảng trống không ăn khớp trong việc triển khai thực thi kế hoạch phát triển thương hiệu. * Nhận thức về vấn đề thương hiệu của Nhà máy Trong những năm gần đây Nhà máy đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của thương hiệu và bắt đầu có chiến lược đầu tư phát triển thương hiệu hợp lý. Tuy nhiên chỉ mấy năm trước đây Nhà máy chưa có chiến lược để phát triển thương hiệu. Các hoạt động để xây dựng thương hiệu như ngày nay khi đó chủ yếu là để đảm bảo tính pháp lý và phân biệt cho sản phẩm. Các hoạt động góp phần xây dựng thương hiệu cho sản phẩm TRANSINCO NGT cho đến bây giờ lại chủ yếu được tiến hành với mục đích là quảng cáo sản phẩm, tăng thêm lượng mua của khách hàng để tăng doanh thu hoặc là phản ứng bị động của Nhà máy. Nhận thức về thương hiệu của CBCNV của Nhà máy đã đúng hơn nhưng chưa đủ. 2.3.2.2. Nhân tố từ bên ngoài Nhà máy 2.3.2.2.1. Nhân tố tác động từ môi trường ngành * Khách hàng và nhà cung cấp linh kiện Khách hàng là đối tượng truyền thông và quảng bá thương hiệu của DN. Họ chính là người cảm nhận và đánh giá sự mạnh yếu của thương hiệu. Tuy nhiên họ cũng tạo cho DN những áp lực nhất định. Mục tiêu chủ yếu trong đàm phán mua hàng của khách hàng là sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá rẻ. Tuy nhiên, để làm ra được một sản phẩm chất lượng cao thì thường đòi hỏi chí phí lớn nên giá đắt hơn. Thương hiệu TRANSINCO NGT được người tiêu dùng yêu mến bởi nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là vì chất lượng và giá cả. Chính vì lý do đó, nếu TRANSINCO NGT giảm giá sản phẩm để cạnh tranh bằng giá, đi kèm là chất lượng sản phẩm không được đảm bảo thì Nhà máy sẽ để mất đi giá trị thương hiệu của mình. Trong thời gian gần đây, giá đầu vào liên tục tăng cao nên Nhà máy phải áp dụng các chính sách tiết kiệm và nâng cao năng suất để vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm vừa không làm tăng giá trên thị trường. Bên cạnh giá và chất lượng thì khách hàng còn tạo áp lực cho Nhà máy về sự cạnh tranh. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều thương hiệu ô-tô nên người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn, vì vậy mức độ trung thành của người tiêu dùng thấp. Trong quá trình quảng bá thương hiệu của mình, Nhà máy không chỉ phải quảng bá tới khách hàng tiềm ẩn và khách hàng của đối thủ cạnh tranh mà còn phải truyền tải được thông điệp tới khách hàng hiện tại của mình để họ thêm yêu mến và trung thành với thương hiệu. Chính những yêu cầu này làm cho việc phát triển và quảng bá thương hiệu của Nhà máy thêm tốn kém và khó khăn. Rất nhiều linh kiện Nhà máy không tự lắp được mà phải nhập linh kiện từ các nhà cung cấp nước ngoài. Vì vậy Nhà máy không chủ động được vấn đề giá cả và chất lượng của sản phẩm. * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Tiềm năng của thị trường ô-tô lớn, Chính phủ thì bảo hộ đã giúp ngành lắp ráp ô-tô trở thành ngành kinh doanh dễ kiếm lời. Với giá xe ở thị trường trong nước cao gấp 1,5-2 lần so với các nước khác, hầu như cơ sở lắp ráp nào cũng có lãi, cho dù có đơn vị chỉ bán được vài trăm chiếc mỗi năm. Điều đó đã kích thích ngành sản xuất lắp ráp ô-tô nở rộ. Vì vậy, khả năng gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai là rất lớn. Để đảm bảo cho sự phát triển và cạnh tranh vững chắc trong tương lai thì Nhà máy cần có biện pháp liên kết tài chính và có chiến lược phát triển thương hiệu bền vững. * Cạnh tranh nội bộ ngành Trong nước có rất nhiều các DN sản xuất lắp ráp ô-tô khách. Thương hiệu TRANSINCO NGT phải đối đầu với những thương hiệu mạnh hơn mình rất nhiều. Chính bởi nguyên nhân này, việc tìm được đúng phân đoạn thị trường mục tiêu hợp lý với TRANSINCO NGT càng trở nên khó khăn, đó cũng là nguyên nhân mà TRANSINCO NGT đang phải “đi tìm hình ảnh đích thực” của mình. Nếu như trước đây, một thương hiệu có thể dễ dàng đạt được hiệu quả qua các phương tiện truyền thông, bởi khi đó chỉ có một số ít các lựa chọn cũng như phương tiện để quảng bá thương hiệu, thì ngày nay mọi thứ đã thay đổi. Các phương tiện truyền thông gồm quảng cáo trên truyền hình, đài, internet, báo hay các hoạt động quan hệ cộng đồng được các công ty cạnh tranh sáng tạo và vận dụng hàng ngày. Vì vậy, việc gửi thông điệp về thương hiệu tới khách hàng mục tiêu không còn dễ dàng như trước đây. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là trong điều kiện giá cả leo thang, cạnh tranh bằng chi phí giữa các công ty trở thành vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ. Giá linh kiện phục vụ sản xuất tăng, giá nhân công cũng tăng… nhưng sản phẩm của Nhà máy không được giảm chất lượng và giá vẫn phải ổn định để đảm bảo cạnh tranh. Đây là một yêu cầu rất khó với các công ty nói chung và Nhà máy nói riêng. Để làm được điều này, Nhà máy đã sử dụng chính sách tiết kiệm triệt để để làm giảm chi phí. Trong điều kiện như vậy, ngân sách dành cho phát triển thương hiệu của Nhà máy vốn đã hạn hẹp thì nay lại càng ít hơn, điều đó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển thương hiệu TRANSINCO NGT. Yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô Yếu tố thể chế, luật pháp Mặc dù hiện nay Nhà nước không can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của công ty nhưng vẫn còn tồn tại một số quy định làm cản trở đến sự phát triển thương hiệu của các công ty nói chung. Ở Việt Nam, Nhà nước quy định ngân sách đầu tư cho quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi không được vượt quá 10% tổng chi phí hợp lý. Đây là một rào cản lớn bởi trong các chiến dịch quảng cáo của Nhà máy, để đạt hiệu quả cao thì nhiều khi phải cần đến chi phí cao hơn thế. Mặt khác, về mặt hình thức Nhà nước là vẫn coi thương hiệu là một tài sản vô hình có giá trị lớn nhưng ngân sách đầu tư cho thương hiệu lại chỉ được tính vào chi phí chứ không phải là khoản đầu tư để tạo thành tài sản nên không được xác định trong vốn của doanh nghiệp. Hơn nữa, các chính sách, văn bản pháp luật về sở hữu nhãn hiệu, kiểu dáng không rõ ràng gây khó khăn trong việc thực thi khi áp dụng để đầu tư. Cho đến nay, trong các văn bản luật của Việt Nam vẫn chưa có định nghĩa cụ thể về thương hiệu mà mới chỉ có định nghĩa về nhãn hiệu hàng hoá và các khái niệm liên quan. Bộ máy bảo hộ cho nhãn hiệu hàng hoá và các thành tố khác của thương hiệu hoạt động không hiệu quả dẫn tới tình trạng hàng nhái, hàng giả chiếm lĩnh thị trường gây thiệt hại cho nhãn hiệu đã được đăng ký. * Yếu tố kinh tế Yếu tố kinh tế ở Việt Nam trong những năm gần đây có những biến động đáng kể, làm ảnh hưởng đến hoạt động phát triển thương hiệu của Nhà máy. Tỷ lệ lạm phát cùng với tỷ giá tăng liên tục khiến cho giá linh kiện nhập khẩu của Nhà máy liên tục tăng. Chi phí dành cho hoạt động sản xuất kinh doanh và quảng bá thương hiệu do đó cũng tăng lên. Tuy nhiên, giá sản phẩm bán ra thị trường của Nhà máy không tăng đáng kể nên lợi nhuận thu được bị giảm đi tương đối. Để cạnh tranh được trên thị trường thì Nhà máy luôn phải áp dụng chính sách tiết kiệm, đó cũng là nguyên nhân làm hạn chế các hoạt động quảng bá thương hiệu của Nhà máy. * Yếu tố văn hoá – xã hội và công nghệ Hiện tượng giao thoa văn hoá đang diễn ra mạnh mẽ ở Việt Nam. Hiện tượng này đem lại cho sự phát triển thương hiệu của TRANSINCO NGT cả thuận lợi và khó khăn. Do người dân ngày càng có lối sống hiện đại, mức thu nhập được tăng cao, mức độ nhận thức và quan tâm về vấn đề thương hiệu của họ cũng được nâng cao. Đây chính là điểm thuận lợi để Nhà máy đầu tư phát triển thương hiệu TRANSINCO NGT có hiệu quả. Tuy nhiên, người Việt Nam có quan niệm “sùng đồ ngoại” mà không đánh giá cao sản phẩm trong nước. Trên khía cạnh tâm lý người tiêu dùng thì TRANSINCO NGT có nhiều khó khăn hơn khi quảng bá thương hiệu. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU Ô-TÔ KHÁCH MANG NHÃN HIỆU TRANSINCO NGT 29 CHỖ TẠI NHÀ MÁY Ô-TÔ NGT 3.1. Cơ hội và thách thức 3.1.1. Cơ hội - Nền kinh tế phát triển, nhiều DN làm ăn có lãi, họ có nhu cầu mua sắm và mong muốn được sử dụng những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả hợp lý. Nắm bắt được tâm lý này Nhà máy tập trung sản xuất những loại xe tiện nghi hiện đại, mẫu mã phong phú phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam. Những năm qua, sản phẩm của Nhà máy đã được sử dụng phổ biến tại thị trường trong nước. Với phương châm chất lượng tốt, giá cả phù hợp Nhà máy đã tạo được uy tín lớn, chiếm được lòng tin của khách hàng. Đó là lợi thế cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong những năm tiếp theo. - Các hình thức truyền tải thông tin tới người tiêu dùng ngày càng phong phú, không còn giới hạn chỉ trong đài, tivi, báo mà còn xuất hiện thêm nhiều phương tiện mới như quảng cáo ngoài trời, sử dụng màn hình lớn, quảng cáo trên internet… Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Nhà máy quảng bá về thương hiệu của mình tới đông đảo người tiêu dùng. - Người tiêu dùng hiện nay quan tâm nhiều hơn đến thương hiệu, thương hiệu trở thành yếu tố quan trọng trong việc quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Đây là yếu tố thuận lợi và là động lực lớn để Nhà máy quan tâm nhiều hơn đến việc phát triển thương hiệu. - Nhà nước tạo môi trường và khuyến khích đầu tư xây dựng, phát triển thương hiệu, đồng thời cũng đã có nhiều hoạt động tích cực thể hiện quyết tâm bảo vệ quyền sở hữu thương hiệu của các DN. - Theo các dự án lớn của Hà Nội, hệ thống xe Buýt trong thành phố sẽ được cải thiện cả về mặt chất lượng và số lượng để vận tải hành khách công cộng trong nội thành và các vùng lân cận, giảm hiện tượng ách tắc giao thông trong điều kiện chưa thể cải tạo dược hệ thống giao thông tại thành phố này: Mục tiêu của Chính Phủ và UBND thành phố Hà Nội là xây dựng mạng lưới xe buýt đạt số lượng 2300 xe vào năm 2010 chạy trên 44 tuyến đường. Đây là một thông tin tốt để Nhà máy đầu tư lắp ráp xe buýt trong thời gian tới. 3.1.2 Thách thức Hiện nay nhà nước chưa xây dựng được môi trường thông thoáng nhằm giúp DN phát triển và cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay, các chương trình đào tạo về công tác xây dựng và quản lý thương hiệu vẫn chưa được phổ biến, và ngay cả thuật ngữ thương hiệu vẫn chưa được sử dụng trong các văn bản chính thức của nhà nước. Về phía bảo vệ quyền sử dụng nhãn hiệu, hệ thống pháp luật xử lý tranh chấp còn mỏng và chưa đủ hiệu quả. Thêm vào đó, nhà nước chưa có những chính sách thực sự khuyến khích doanh nghiệp đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu, mức đầu tư và tiếp thị quảng bá bị khống chế theo một tỷ lệ nhất định. Hai năm gần đây, giá cả trong nước tăng nhanh dẫn đến chi phí đầu vào của DN tăng. Tuy nhiên, do thị trường cạnh tranh khốc liệt, nếu Nhà máy nâng giá sản phẩm lên thì dễ bị thất bại trong cạnh tranh, nếu giảm chất lượng thì mất uy tín. Nhà máy ô-tô NGT thuộc DN Nhà nước vừa và nhỏ, hiện nay chưa thật sự mạnh trong nội địa. Trong nước còn rất nhiều DN mạnh hơn rất nhiều. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang cạnh tranh khốc liệt, các thương hiệu mạnh có tiềm lực kinh tế và đầu tư cho thương hiệu lớn. 3.2. Định hướng phát triển của Nhà máy những năm tới 3.2.1. Mục tiêu - Nhà máy đảm bảo mức tăng trưởng 25% đến 30%/ năm, doanh số tiêu thụ tăng nhanh và chiếm được thị phần lớn trên thị trường. - Hết năm 2010 Nhà máy chuyển đổi từ DN nhà nước thành công ty TNHH. - Xây dựng thương hiệu TRANSINCO NGT ngày càng lớn mạnh. Hình ảnh chiếc xe khách TRANSINCO NGT được đông đảo người tiêu dùng biết đến. 3.2.2. Phương hướng phát triển của Nhà máy - Trong những năm tới, Nhà máy tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh: đầu tư mở rộng diện tích nhà xưởng, tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị hiện đại. - Một chiến lược phát triển hiệu quả, mang lại lợi thế bền vững cho Nhà máy - xây dựng thương hiệu cũng là một đòi hỏi tất yếu cần thực hiện. Trong những năm tới, Nhà máy sẽ đẩy mạnh hoạt động truyền thông, hoàn thiện các yếu tố cần thiết để xây dựng một thương hiệu xe khách TRANSINCO NGT vững mạnh. - Xây dựng mạng lưới đại lý tiêu thụ, củng cố và đẩy mạnh các hoạt động thương mại, dịch vụ. - Tiếp tục duy trì và cải tiến hệ thống ISO 9001: 2000, tiêu chuẩn khí thải, độ an toàn. - Hoàn thiện mô hình tổ chức Nhà máy, tái cấu trúc lại Nhà máy. - Nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo. Xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chính sách lương… - Hoàn thiện quy chế quản lý, các định mức sản xuất, định chế về tài chính… 3.3. Kiến nghị nhằm xây dựng thương hiệu ô-tô khách mang nhãn hiệu Transinco NGT 29 chỗ của Nhà máy 3.3.1. Kiến nghị ở tầm vi mô 3.3.1.1.Về yếu tố con người: Nhà máy cần quan tâm đến vấn đề đầu tư nhân sự cho xây dựng thương hiệu nhiều hơn. Nên coi yếu tố con người như một chữ P thứ năm trong chiến lược Marketing nói chung và chiến lược thương hiệu nói riêng, phải có kế hoạch hoạch định như một P thực sự. Nhà máy nên mời các chuyên gia về trực tiếp huấn luyện, đào tạo về thương hiệu tại chỗ cho tất cả các cấp, các bộ phận và nhân viên trong Nhà máy, đặc biệt phải đào tạo cho được chức danh về quản lý thương hiệu và nhãn hiệu. Nhà máy cần phổ biến chính sách thương hiệu trong toàn thể DN từ các cấp lãnh đạo cao nhất cho đến cấp thấp nhất để có thể đề ra một chiến lược thương hiệu hiệu quả. Thương hiệu có “hồn” hay không? Đòi hỏi rất nhiều ở sự đóng góp chung của tất cả các nhân viên trong Nhà máy. Để TRANSINCO NGT có thể phát triển thành một nét văn hoá, Nhà máy phải khai thác được lòng trung thành và nhiệt tâm từ họ. Điều này rất quan trọng, bởi lẽ một nhân viên làm việc vì đồng lương ắt hẳn mức đóng góp của họ sẽ khác hơn với một nhân viên làm việc vì mục tiêu phát triển Nhà máy. Một chính sách với dày đặc các nội quy chỉ có tác dụng “khởi động con người làm việc như một cái máy”. Nhà máy có thể thay đổi nhân sự khi cần nhưng đó không phải là cách tốt nhất. Vấn đề quan trọng là làm sao để từng nhân viên có thể gắn bó với Nhà máy, xem Nhà máy như “gia đình thứ hai của mình”. Để làm được điều đó, trước hết là bản thân các các cấp lãnh đạo phải tạo được sự thân thiện, không phải quản lý bằng quyền lực và mệnh lệnh, mà bằng uy tín và sự tin cậy mà họ có thể chứng tỏ cho nhân viên thuộc cấp thấy được. Nhà máy nên quan tâm đến đời sống tối thiểu của nhân viên và giúp đỡ họ khi cần thiết, bởi lẽ khi nhân viên thấy được sự quan tâm thực sự từ Nhà máy, họ sẽ làm việc cho Nhà máy với một tinh thần “tự nguyện” và vì sự phát triển chung của Nhà máy. Nhà máy nên tổ chức các cuộc thi “Ý tưởng sáng tạo”, thành lập Thành đoàn Nhà máy để cùng tham gia, giao lưu giữa các doanh nghiệp, giao lưu giữa các nhân viên trong Nhà máy, vừa có thể giúp họ có một môi trường sinh hoạt lành mạnh, vừa qua đó giúp toàn thể CBCNV gần gũi, gắn bó nhau hơn. Hiện tại, Nhà máy chưa có bộ phận Marketing, phòng chuyên trách xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như chua có đội ngũ nhân sự có chức danh quản lý thương hiệu. Nó tạo ra khó khăn lớn cho công ty trong viêc xây dựng thương hiệu. Nhà máy nên thành lập thêm một bộ phận chuyên về công tác Marketing và quản lý về thương hiệu, nhãn hiệu. Tổ chức các lớp huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên, nghiên cứu sử dụng con người theo hướng chuyên môn hoá, phân chia đúng người, đúng việc. Nhà máy phải có chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ từ những kiến thức cơ bản đến những kiến thức chuyên ngành, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, vừa tốn tiền, vừa không tạo ra hiệu quả của việc đào tạo. Nhà máy phải có chính sách tuyển người hợp lý và thực hiện theo công thức 4Đ: Đào tạo, Đào tạo nâng cao, Đào tạo lại và Đào thải để lựa chọn những người có khả năng về nghiệp vụ kinh doanh, phục vụ mục tiêu chung là nâng cao uy tín của DN trên thương trường. Để sàng lọc được đội ngũ cán bộ trẻ, nhanh nhạy, nắm bắt được các bí quyết công nghệ hiện đại, có khả năng sáng tạo thì ngay từ bây giờ, Nhà máy nên quan tâm đến sinh viên các trường đại học, đặc biệt là khối kinh tế, kỹ thuật. Khi các sinh viên này ra trường có thể về làm cho Nhà máy và đây cũng chính là yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của Nhà máy trong tương lai. Đối với các cán bộ đang tại chức, Nhà máy cần tiếp tục mở lớp bồi dưỡng nghiệp vụ về quản trị kinh doanh, pháp luật, ngoại ngữ..., rà soát lại cán bộ hiện có, thay thế những người quá kém, đặc biệt là kém phẩm chất, đồng thời ban hành chế độ quản lý cán bộ, giúp cán bộ làm tốt công tác trong xí nghiệp. Khuyến khích đội ngũ CNV có tay nghề cao, thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề nâng bậc cho nhân viên, tạo ra động lực cho họ phấn đấu. Về kiện toàn tổ chức, mỗi phòng ban, phân xưởng phải được quy định rõ ràng về công việc, trách nhiệm để đảm bảo gọn nhẹ, dễ quản lí, tránh sự chồng chéo. 3.3.1.2. Về hệ thống nhận diện thương hiệu Tên thương hiệu hơi dài và khó đọc. Điều này làm ảnh hưởng phần nào đến việc nhớ và nhận diện tên thương hiệu. Nhà máy có thể rút ngắn tên gọi hoặc thay thế bằng một tên gọi ngắn gọn, dễ nhớ hơn nhưng vẫn thể hiện hình ảnh của Nhà máy. Bộ phận kinh doanh hoặc phòng Marketing (khi được hình thành) sẽ đảm nhận công việc này. Một tên thương hiệu ngắn gọn và dễ nhớ hơn sẽ phần nào giúp thương hiệu ô-tô khách của Nhà máy dễ đến với khách hàng hơn. 3.3.1.3.Về chiến lược 4P: 3.3.1.3.1. Sản phẩm Đầu tiên, để nâng cao chất lượng sản phẩm thì Nhà máy phải dành một lượng vốn đáng kể để mua sắm thêm máy móc thiết bị mới. Bên cạnh đó, Nhà máy cũng nên khuyến khích nhân viên tìm cách cải tiến chất lượng sản phẩm và đề xuất phương án sản xuất hiệu quả, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Tiếp đến, cần hoàn thiện công tác quản lý kiểm tra chất lượng xe sản xuất lắp ráp. Trong thời gian qua công tác quản lý chất lượng của TRANSINCO NGT chưa đạt được mức yêu cầu, tỷ lệ lỗi do lắp ráp gây nên còn nhiều. Chẳng hạn như việc dột nước mưa vào trong xe, gỉ hàn, bụi sơn dính vào xe. Tuy những lỗi kỹ thuật này rất nhỏ và xuất hiện rất ít trên các sản phẩm được bán ra nhưng đã để lại những ấn tượng không tốt cho khách hàng trong thời gian qua. Vì vậy để có thể duy trì tốt chất lượng sản phẩm Nhà máy cần phải tăng cường hơn nữa công tác đào tạo tay nghề cho công nhân lắp ráp. Phải bố trí các chuyên gia có kinh nghiệm cùng với các thiết bị kiểm tra hiện đại để phát hiện và khắc phục kịp thời các lỗi khi xe chưa xuất xưởng đảm bảo 100% xe xuất xưởng đạt tiêu chuẩn của hãng. Nhà máy cũng cần nâng cao công tác quản lý chất lượng sản phẩm theo hệ thống tiêu chuẩn ISO9000. 3.3.1.3.2 Gía cả Để chủ động hơn trong việc đưa ra giá sản phẩm không phụ thuộc vào giá nhập linh kiện từ nước ngoài, Nhà máy cần nâng cao dần tỉ lệ nội địa hoá sản phẩm xe khách TRANSINCO NGT. Hiện nay tỉ lệ nội địa hoá các sản phẩm của Nhà máy là hơn 30%, tỉ lệ này cần được nâng lên trên 70% trong khoảng 3 năm tới. Ban chế thử sẽ đảm nhiệm công tác nghiên cứu, chế thử các linh kiện, bộ phận phục vụ cho việc sản xuất lắp ráp xe khách. Đồng thời, Nhà máy cần nâng cao tinh thần sáng tạo của đội ngũ CBCNV thông qua các cuộc thi chế tạo, sáng kiến hay…được tổ chức thường xuyên. Nguồn kinh phí dự tính là 2tỷ/năm được trích từ lợi nhuận giữ lại của Nhà máy. Đạt được mức tỷ lệ nội địa hoá cao trên 70% không chỉ giúp Nhà máy chủ động trong việc đưa ra giá sản phẩm mà còn giúp giá thành sản phẩm giảm hơn 15% so với giá khi phải nhập linh kiện. 3.3.1.3.3 Kênh phân phối Hiện nay Nhà máy có 7 đại lý nằm tập trung chủ yếu ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Hầu hết các đại lý của Nhà máy đều được Nhà máy cho vay vốn để đầu tư xây dựng cơ sở, nhưng việc đầu tư của Nhà máy chỉ có thể ở một mức nào đó, phải có sự kết hợp với các đại lý. Song hầu hết các đại lý chỉ trông chờ vào nguồn của Nhà máy cung cấp nên việc xây dựng cơ sở đại lý còn nhiều hạn chế chưa đảm bảo để phục vụ cho việc bán và bảo dưỡng xe của Nhà máy. Gây tâm lý nghi ngờ cho khách hàng đối với các đại lý. Nhà máy cần xây dựng thêm hệ thống đại lý ở các tỉnh thành trên cả nước, đồng thời xây dựng và quản lý hệ thống phân phối được tốt hơn. Hình 3.1. Sơ đồ kênh phân phối mới Đại lý Trung tâm giới thiệu SP (4trung tâm) Nhà máy Khách hàng KV M.Bắc (10đại lý) KV M.Nam (8đại lý) Khách hàng Khách hàng KV M.Trung (6đại lý) Khách hàng Nguồn: Tác giả Các đại lý không chỉ tập trung ở khu vực Hà Nội và TP.HCM mà được trải khắp các tỉnh thành 3 miền cả nước KV miền bắc: Thái Nguyên, Lạng sơn, Ninh Bình, Tuyên Quang, Hưng Yên, Quảng Ninh, Sơn La, Phú Thọ, Hà Nội, Hải Phòng. KV miền nam: Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Đồng Tháp, An Giang, Cần Thơ, Bến Tre, TP Hồ Chí Minh. KV miền trung: : Thanh Hoá, Nghệ An, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Đà Nẵng, Gia Lai. Dự tính đến năm 2012 Nhà máy sẽ có 24 đại lý và 4 trung tâm giới thiệu sản phẩm. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm và lựa chọn các đối tác đủ điều kiện để trở thành nhà phân phối cho sản phẩm của Nhà máy đồng thời quản lý hệ thống phân phối một cách hiệu quả. Để làm được, phòng kinh doanh cần chú trọng các điểm sau khi xây dựng và quản lý kênh phân phối : _ Dự báo chính xác số lượng xe có khả năng bán ra trong tương lai theo từng khu vực, tập hợp nhu cầu, thị hiếu theo từng khu vực. _ Lựa chọn đối tác để ký hợp đồng đại lý lâu dài, các đối tác sẽ làm đại lý phải có những điều kiện bắt buộc như sau: Phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng tiếp thị về ô tô hoặc các lĩnh vực tương tự. Phải có khả năng về tài chính, đội ngũ bán hàng tiếp thị do Nhà máy và đại lý tuyển dụng trực tiếp và được đào tạo. Phải có vị trí thuận lợi xây dựng phòng trưng bày, bán sản phẩm và trung tâm bảo hành bảo dưỡng đi kèm. (Tốt nhất là những đối tác có sẵn địa điểm, cơ sở vật chất không phải đi thuê địa điểm). Cam kết chỉ bán loại xe do Nhà máy sản xuất lắp ráp, không bán các loại xe của hãng khác. _ Phải thực hiện chính sách hỗ trợ đại lý trong quá trình hoạt động để nhằm duy trì và phát triển hệ thống đại lý như: Cung cấp xe trưng bày miễn phí, tài liệu liên quan như Catalogue, sổ bảo hành, bảo dưỡng...miễn phí, điều chỉnh tỷ lệ hoa hồng hợp lý cho từng đại lý. _ Thực hiện chặt chẽ chế độ báo cáo định kỳ tình hình hoạt động của hệ thống đại lý ít nhất 01 tuần một lần. _ Kiên quyết huỷ hợp đồng đại lý với những đại lý yếu kém, những đại lý không thực hiện các chính sách chung của Nhà máy quy định gây tổn hại đến uy tín của Nhà máy. Các chi phí cho việc mở rộng mạng lưới phân phối được dự tính là 800 triệu/năm được phân bổ vào chi phí kinh doanh. Mạng lưới phân phố rộng giúp cho khách hàng dễ tiếp cấn với các sản phẩm của Nhà máy đồng thời cũng giúp Nhà máy dễ dàng nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng giúp sản phẩm xe khách của Nhà máy ngày càng hoàn thiện. 3.3.1.3.4 Xúc tiến bán hàng Hiện tại, công tác xúc tiến bán hàng do phòng kinh doanh thực hiện nhưng khi Nhà máy thành lập bộ phận chuyên trách Marketing thì phòng Marketing sẽ chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện công tác này. Chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng được trích từ lợi nhuận giữ lại của Nhà máy và được phân bổ vào chi phí kinh doanh của các kỳ kinh doanh. Quảng cáo -Quảng cáo trên ti vi Quảng cáo trên truyền hình có ưu điểm là sinh động, nhiều màu sắc hấp dẫn và dễ dàng để chuyển các dấu hiệu thương hiệu đến với người tiêu dùng tuy nhiên hoạt động quảng cáo trên ti vi của Nhà máy không có. Nhà máy cần khai thác triệt để hiệu quả của quảng cáo trên ti vi đem lại. Do đặc thù của sản phẩm là có giá trị lớn, đối tượng mua chủ yếu là các DN mua về để đưa đón CBCNV hay là các DN kinh doanh lữ hành. Vì thế Nhà máy nên lựa chọn thời gian mà những nhà kinh doanh có thời gian ngồi xem ti vi. Đó có thể là thời gian từ 11h-12h hay 18-20h. . Tuy nhiên, quảng cáo trên truyền hình có chi phí rất cao và tính chọn lọc khách hàng thấp nên một ngày chỉ nên cho quảng cáo 2 lần trên mỗi kênh, và chọn khoảng 2 – 3 kênh được ưa chuộng nhất vào các thời điểm thích hợp. Hiện tại, Nhà máy chưa có đủ lực lượng để thiết kế mẫu quảng cáo cho riêng mình, để có một mẫu quảng cáo tốt, đảm bảo truyền đạt được thông điệp truyền thông đến với khách hàng mục tiêu, thì Nhà máy nên thuê công ty quảng cáo bên ngoài để thiết kế. Thuê công ty quảng cáo bên ngoài sẽ được lợi cho Nhà máy hơn ở chỗ, mẫu quảng cáo được thiết kế sẽ mang tính chuyên nghiệp cao, dễ thuyết phục khách hàng hơn. Việc chọn và thuê công ty quảng cáo sao cho phù hợp sẽ được giao cho phòng marketing đảm nhiệm. Quảng cáo trên internet: Quảng cáo trên internet có ưu điểm là rẻ nên khá phù hợp với điều kiện tài chính của Nhà máy. Hiện nay Nhà máy cũng đã tiến hành cho quảng cáo trên mạng nhưng chưa có hiệu quả. Khắc phục tình trạng trang Web của Nhà máy với lượng thông tin rất ít, Nhà máy đã có hướng nâng cấp trang Web lên, nhưng cho đến thời điểm này vẫn chưa hoàn thành. Nhà máy nên bố trí một bộ phận truyền thông trực thuộc phòng marketing phụ trách việc thu thập thông tin khách hàng và quảng bá thông tin DN, đặc biệt là quảng cáo qua mạng Inernet, bộ phận này sẽ phụ trách tiếp việc nâng cấp Website của Nhà máy. Làm cho Website thực sự trở thành một nhân viên tốt giúp Nhà máy xây dựng thương hiệu, hơn thế nữa, Website trở thành người phát ngôn viên và là người bán hàng thường xuyên và liên tục cho Nhà máy. Để làm được như trên, Website phải thể hiện được các yếu tố: Tạo trang chủ của Website thật hấp dẫn, hình ảnh và nội dung trên Website phải tạo được sức thu hút, không nên trình bày quá nhiều chữ. Phải thường xuyên thay đổi thông tin, bổ xung những thông tin mới liên quan đến ngành kinh doanh ô-tô, giúp người truy cập trở thành bạn với Website của Nhà máy. Nội dung trên trang Web cần hạn chế đến mức tối đa những sai lỗi. Cấu trúc của Website và các công cụ hỗ trợ cần phải nhất quán, tạo sự dễ dàng nhanh chóng cho người truy cập. Các nội dung trên Website cần thể hiện tính nhất quán trong việc xây dựng thương hiệu, giúp nhận diện thương hiệu và thấy được những cam kết mà thương hiệu muốn nói với khách hàng. Đặc biệt, có hệ thống kiểm soát số lần truy cập vào Website để biết được lượng truy cập hàng ngày. Nhà máy có thể cùng khách hàng thiết kế Website thông qua bảng thăm dò ý kiến trên Website của Nhà máy… Trên Website, khi nhấp chuột vào khung ảnh các sản phẩm xe khách TRANSINCO NGT, người truy cập có thể thấy được hình ảnh sản phẩm, công dụng, đặc tính của từng loại sản phẩm, mức giá cụ thể, nơi phân phối sản phẩm và lệnh đặt mua hàng… Tất cả các nội dung thể hiện trên trang Web tạo cho khách hàng một niềm tin chất lượng và sự hứng thú khi truy cập vào trang Web. Bộ phận truyền thông của phòng marketing có thể tìm hiểu, lựa chọn các Website khác để đặt logo và đường dẫn đến Website của Nhà máy, dĩ nhiên là phải có sự đồng ý của Ban quản trị các Website đó. Không phải bất kỳ Website nào Nhà máy cũng có thể đặt logo và đường dẫn để giới thiệu về Nhà máy, mà cần phải chọn lọc cẩn thận, chỉ nên đặt vào những trang Web có uy tín và phù hợp với đối tượng khách hàng của Nhà máy mà thôi. - Quảng bá sản phẩm thông qua các kỳ hội chợ Giới thiệu sản phẩm bằng cách trưng bày tại hội chợ là một cách hữu hiệu để nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu, tất cả những yếu tố tượng trưng cho Nhà máy, văn hoá kinh doanh đều được bày ra trước mắt công chúng. Để tổ chức thành công một đợt hội chợ và nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu, Nhà máy cần có bộ phận phụ trách thường xuyên theo các kỳ hội chợ. Bộ phận này có thể là bộ phận truyền thông trực thuộc phòng marketing của Nhà máy, vừa phụ trách tìm kiếm và công bố thông tin trên mạng Internet, vừa phụ trách tổ chức và quản lý gian hàng tại hội chợ. Cách trưng bày ở hội chợ phải tạo được tính thống nhất, rõ ràng, tập trung về màu sắc, hình ảnh, cách trang trí, đồng phục của đội ngũ nhân viên bán hàng… làm nổi bật hình ảnh Nhà máy và thương hiệu sản phẩm, tăng giá trị niềm tin cho thương hiệu xe khách TRANSINCO NGT. Để nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu, tại điểm trưng bày sản phẩm trong hội chợ nên trình chiếu những đoạn băng quảng cáo về thương hiệu xe khách TRANSINCO NGT và hình ảnh của Nhà máy. - Quảng cáo trên đài: hình thức này giờ đây ít được sử dụng hơn do số lượng người theo dõi ít hơn trước đây. Tuy nhiên có một số chương trình phù hợp với sản phẩm như “xây dựng thương hiệu” rất được nhiều nhà kinh doanh quan tâm. Hơn nữa, nếu quảng cáo và đi kèm tài trợ cho các chương trình này thì Nhà máy sẽ không tốn nhiều chi phí mà nâng cao được rất nhiều sự tin tưởng và cảm tình với thương hiệu của người tiêu dùng. - Quảng cáo trên báo: quảng cáo trên báo cũng có nhiều ưu điểm như rẻ, có thể đặt ổn định theo quý, chọn lọc được khách hàng… Nhà máy có thể chọn một số báo phù hợp để quảng cáo như tạp chí ô-tô xe máy, Thời báo kinh tế VN, báo Mua và bán… - Quảng cáo trên các màn hình lớn ở các trung tâm thương mại hoặc những nơi khác được người tiêu dùng chú ý nhiều. Bảng 3.1. Chi phí và hiệu quả quảng cáo dự tính 1 năm Phương tiện quảng cáo Tần suất quảng cáo Bảng giá trung bình (triệu đồng) Chi phí 1 năm (triệu đồng) Thị phần tăng (%) * Truyền hình - Kênh VTV1 2lần/ngày 22 7,920 1.5 - Kênh VTC1 2lần/ngày 16 5,760 1 * Đài - Quảng cáo trong chương trình “xây dựng thương hiệu” 1lần/tuần/ chương trình 1.8 187.2 0.25 * Internet Liên tục, tính giá 1tuần/lần 6 936 0.25 * Báo: tạp chí ô-tô xe máy, Thời báo kinh tế VN, báo Mua và bán… Giá tính theo quý 18 72 0.5 * Quảng cáo trên màn hình LCD Quảng cáo trên 300 địa điểm, 420lần/tuần 12.5 650 1.2 Tổng 15,525.2 4.7 Nguồn: Tác giả Quan hệ công chúng - Tổ chức các sự kiện lớn đánh dấu sự phát triển của Nhà máy như kỷ niệm tròn năm thành lập Nhà máy, năm Nhà máy được cấp chứng chỉ ISO. Vào những dịp này, Nhà máy có thể mở tiệc chiêu đãi những khách hàng lớn. - Đầu tư quan hệ báo chí và các chương trình truyền thông như viết các bài báo, làm các phóng sự trên truyền hình, tổ chức các cuộc phỏng vấn, tư vấn tiêu dùng cho khách hàng. Vào các sự kiện đặc biệt, nhất là khi kỷ niệm thành lập Nhà máy thì Nhà máy có thể phát ngôn nhiều trên báo chí, truyền hình để giới thiệu về quá trình hình thành, phát triển cũng như thương hiệu của Nhà máy. - Tích cực tham gia các hoạt động tài trợ cộng đồng. Để làm nổi bật hình ảnh thương hiệu, Nhà máy có thể tài trợ độc lập một chương trình hình như Chắp cánh thương hiệu, Nói chuyện với người nổi tiếng… Bảng 3.2.Chi phí và hiệu quả dự tính của hoạt động PR Các hoạt động Chi phí (triệu đồng) Thị phần tăng (%) Tổ chức sự kiện 600 2 Hoạt động tài trợ 1900 1.5 Quan hệ báo chí 200 0.5 Tổng 2700 4 Nguồn: Tác giả Như vậy, với chi phí đầu tư cho hoạt động quan hệ công chúng 2.7 tỷ đồng, nếu Nhà máy áp dụng được linh hoạt và có hiệu quả công cụ này thì theo ước tính của tác giả, lượng thị phần có thể tăng thêm 4%. Dịch vụ sau bán Đối với các công ty sản xuất, lắp ráp ô tô, dịch vụ sau bán hàng là một công cụ cạnh tranh mới và hiệu quả. Các dịch vụ sau bán của Nhà máy cần tiếp tục được phát huy. Nhà máy có thể tham khảo: + Bán phụ tùng cho đại lý, trả trước 50%, số còn lại trả trong 6 tháng. + Kiểm tra xe miễn phí trong thời gian nhất định trong năm, có thể tiến hành các đợt kiểm tra tập trung. 3.3.1.2 Tăng cường đầu tư bảo vệ thương hiệu - Thường xuyên rà soát tình trạng vi phạm bản quyền trên phạm vi cả nước hay từng địa phương, trên cơ sở phối hợp chặt chẽ với thanh tra Bộ khoa học công nghệ và môi trường, Cục quản lý thị trường… để đánh giá tình trạng vi phạm và xử lý kịp thời các vi phạm về bản quyền sở hữu nhãn hiệu của công ty. - Cập nhật thường xuyên các thông tin pháp luật có liên quan đến thương hiệu thông qua các hình thức như tham dự các buổi hội thảo, các khoá huấn luyện về luật sở hữu trí tuệ do các cơ quan chức năng của Nhà nước tổ chức hoặc thuê các chuyên gia tư vấn, đào tạo. 3.3.2. Kiến nghị ở tầm vĩ mô 3.3.2.1.Xây dựng một hệ thống pháp luật đồng bộ hoàn thiện Nhà nước cần tạo ra một hành lang pháp lý về tài chính rộng hơn, coi chi phí đầu tư cho thương hiệu là một khoản đầu tư cho tài sản vô hình. Hiện nay, theo quy định của Nhà nước thì chi phí quảng cáo, tiếp thị phải nhỏ hơn 10% chi phí hợp lý. Quy định này gây khó khăn rất lớn cho DN trong việc đầu tư phát triển thương hiệu. Để các DN có thể đầu tư nhiều hơn cho phát triển thương hiệu thì Nhà nước cần để việc này cho các DN tự hoạch định chứ không nên quy định ngặt nghèo như vậy. Nhà nước cần cải tiến hơn nữa thủ tục đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa, đồng thời sớm cải cách tư pháp để việc tố tụng được nhanh chóng và hiệu quả, việc thi hành thực sự được đảm bảo hiệu lực. Cụ thể, cần thực hiện chính sách một cửa trong việc giải quyết khiếu nại vi phạm quyền sở hữu công nghiệp. Nên thành lập một bộ phận thường trực chuyên tiếp các đơn thư khiếu nại vi phạm quyền sở hữu công nghiệp và chống sản xuất, buôn bán hàng giả. Để các DN bị vi phạm nhãn hiệu yên tâm theo kiện, cần có chế tài quy định về mức đền bù chi phí tiến hành các biện pháp xử lý vi phạm quyền sở hữu công nghiệp, cần tăng mức phạt vi phạm quyền sở hữu công nghiệp vì mức hiện nay quá thấp để nó thực sự có đủ sức mạnh răn đe, ngăn chặn. Cũng cần có chế tài xử phạt đủ mạnh đối với những người thực thi luật sở hữu công nghiệp không tốt để ngăn chặn cách làm việc tùy tiện, không thực hiện đúng và đầy đủ chức năng của một số cán bộ thuộc các cơ quan chức năng. 3.3.2.2. Trừng phạt nghiêm khắc những vụ vi phạm quyền sở hữu nhãn hiệu Nhà nước phải đưa ra chính sách rõ ràng, thực thi nghiêm khắc, sử phạt thích đáng nạn hàng giả, nhái nhãn hiệu. Theo quy định hiện nay, chế tài phạt cảnh cáo đối với những trường hợp vi phạm quyền sở hữu nhãn hiệu chỉ là từ 5 đến 10 triệu đồng. Mức chế tài phạt nặng hơn, cao nhất là 100 triệu. Nhưng số tiền phạt này thực tế chỉ là 20 triệu, một con số quá ít ỏi so với những hậu quả của nạn ăn cắp nhãn hiệu mang lại. Vì thế, trong thời gian tới, các cơ quan chức năng cần có biện pháp cứng rắn hơn trong việc xử phạt những kẻ làm hàng giả, kể cả cán bộ tiếp tay cho bọn chúng để giảm mức phạt cũng cần xử lý thật nghiêm, tránh tệ nạn tham nhũng xảy ra làm ảnh hưởng không nhỏ đến quyền lợi của nhiều bên liên quan. 3.3.2.3. Tổ chức các kênh thông tin hiệu quả đến DN, người tiêu dùng Việc cung cấp thông tin từ phía các cơ quan chức năng chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của các DN. Các cơ quan chức năng mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp các thông tin chung chung mà chưa có những thông tin chuyên sâu, cụ thể để giúp các DN đưa ra các quyết định của mình. Các cơ quan chức năng cần xem xét, điều chỉnh, tăng cường hoạt động của các kênh thông tin thương mại để chúng hoạt động thật sự hiệu quả, đem đến cho DN những thông tin cần thiết, kịp thời. Cụ thể, chúng ta cần tăng cường việc thành lập những sàn giao dịch điện tử để trưng bày, giới thiệu sản phẩm trên mạng Internet như trang web vừa được hoàn thiện năm 2003 đó là: www.thuonghieuviet.com. Đây sẽ là đầu mối cung cấp thông tin về thị trường, doanh nghiệp, sản phẩm và là nơi hỗ trợ giao dịch trực tuyến qua đó DN và mọi tầng lớp nhân dân đều có thể cập nhật các thông tin liên quan đến nhãn hiệu trên thị trường Việt Nam như những khái niệm cơ bản nhất về thương hiệu các thủ tục đăng ký nhãn hiệu, cập nhật hàng tuần những nhãn hiệu mới được đăng ký, hỏi đáp thông tin liên quan đến nhãn hiệu… Mặt khác, đây cũng là kênh thông tin giúp các DN tìm kiếm đối tác bởi khi tham gia vào trang web này, các DN không những có thể quảng bá tuyên truyền về nhãn hiệu của mình mà còn cung cấp các thông tin cần thiết như thông tin về sản phẩm, chất lượng, năng lực xuất khẩu, khả năng cung cấp hàng, thời gian giao hàng… Hàng năm, Cục Sở hữu công nghiệp nên có bản thông báo tương tự như niên giám để công bố tất cả những nhãn hiệu, kiểu dáng, mẫu mã đăng ký trong năm đó. Vậy, nên quảng bá các nhãn hiệu rộng rãi đến tận các DN thì mới thực sự phát huy được tác dụng vì nhiều khi DN muốn biết về các nhãn hiệu đã đăng ký trước khi đăng ký nhãn hiệu của mình để tránh trùng lặp cũng không biết lấy thông tin ở đâu. Một việc cấp thiết nữa phải làm là Nhà nước đầu tư và mời chuyên gia tổ chức ngay những đợt tập huấn rộng rãi cho các DN về pháp luật sở hữu công nghiệp, về xây dựng và bảo vệ nhãn hiệu trên thị trường đồng thời tăng cường quảng bá, kêu gọi “người Việt dùng hàng Việt”.. 3.3.2.4. Nâng cao trình độ của các cán bộ cơ quan chức năng Hiện tại, có nhiều cơ quan cùng tham gia việc thực thị bảo hộ thương hiệu như cục sở hữu trí tuệ, quản lý thị trường, công an kinh tế, thanh tra khoa học công nghệ, toà án… Khi có vi phạm, các công ty thường nhờ đến toà án. Tuy nhiên, các thẩm phán thường thiếu kiến thức chuyên môn về sở hữu trí tuệ nên khi xét xử phải phụ thuộc vào ý kiến của nhiều cơ quan khác trước khi đưa ra phán quyết, kết quả là quy trình xử lý vi phạm của toà án kéo dài và không hiệu quả. Yêu cầu đặt ra là làm sao để nâng cao trình độ cũng như đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ trong các cơ quan chức năng. Nhà nước cần tuyển dụng những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, đề ra những tiêu chuẩn mà các cán bộ phải đáp ứng tương đương với vị trí, nhiệm vụ của họ. Sau đó, phải thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ của các cán bộ này bằng cách tổ chức các lớp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ. Ngoài việc trau dồi nghiệp vụ, Nhà nước cũng cần quan tâm đến đời sống của các cán bộ, có chế độ thưởng phạt thích đáng, một mặt để răn đe từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ trong công việc, tránh tình trạng tham ô, móc nối với kẻ làm hàng giả, hàng nhái, một mặt khuyến khích tinh thần họ để họ có thể tâm huyết với nghề hơn. KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, mỗi DN đang đứng trước ngưỡng cửa mới mà chỉ DN nào “biết thế” và sớm tự khẳng định tên tuổi mình trên thương trường thì mới có thể vượt qua cánh cửa ấy. Nhận thức được điều đó, Nhà máy ô-tô NGT đã bắt đầu xây dựng những nấc thang đầu tiên cho việc tạo dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh trong tương lai. Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng, hoạt động Marketing xây dựng thương hiệu của Nhà máy trong thời gian qua chưa được quan tâm thực hiện một cách sâu sắc có khả năng gây nguy hiểm cho Nhà máy trước những thách thức mà các đối thủ mang lại. Khi thực hiện đề tài này, tôi mong muốn giúp Nhà máy có cơ hội nhìn lại quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu của mình trong thời gian qua, đồng thời cũng có một vài góp ý giúp hoàn thiện xây dựng thương hiệu ôtô khách của Nhà máy. Tuy nhiên đề tài còn mang nặng tính lý thuyết hơn là tính thực tế, những dữ liệu thu thập được chủ yếu theo các nguồn tin từ Nhà máy và trên mạng Internet nên độ tin cậy chưa cao. Để áp dụng được vào thực tế cần thiết phải lập ra những kế hoạch cụ thể dựa trên cơ sở chiến lược này và có thể chỉnh sửa, bổ xung thêm trong quá trình thực hiện. Do tầm hiểu biết của bản thân còn hạn chế nên còn nhiều thiếu sót, vì thế kính mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô cùng các bạn đọc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Hoài Dung, cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân viên Nhà máy ô-tô NGT đã hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để em có thể hoàn thành bài chuyên đề thực tập này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Xuân Tùng (2005), Xây dựng và phát triển thương hiệu. NXB Lao Động Xã Hội. Lưu Thanh Đức Hải (2007), Quản trị tiếp thị, NXB Giáo Dục. Trương Đình Chiến (chủ biên) (2005), Quản trị thương hiệu hàng hóa – Lý thuyết và thực tiễn. NXB Thống Kê, Hà Nội. Richard Moore (2004), Thương hiệu dành cho lãnh đạo - Những điều cần biết để tạo được một thương hiệu mạnh, NXB Trẻ. Nguyễn Thị Kim Tuyến (2008),“Giải pháp phát triển thương hiệu Diana ở thị trường Việt Nam”, luận văn tốt nghiệp. Tạp chí con số và sự kiện số tháng 3 năm 2010 www.ngt.com.vn www.vietnamenterprises.com.vn www.thuonghieuviet.com.vn www.vneconomy.com.vn www.vietnamnet.vn www.trangvangthuonghieu.com.vn PHỤ LỤC Tác giả cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng kinh doanh thực hiện điều tra với: Quy mô mẫu: + Phiếu thăm dò ý kiến lãnh đạo Nhà máy: 18 phiếu + Phiếu thăm dò ý kiến nhân viên trong Nhà máy: 247 phiếu Phương pháp điều tra: toàn bộ Đối tượng điều tra: lãnh đạo và công nhân viên trong Nhà máy ôtô Ngô Gia Tự Thời gian điều tra: từ ngày 5/4/2010 đến ngày 12/4/2010 Tổng số phiếu phát ra: 265 phiếu Tổng số phiếu thu về: 265 phiếu. Phụ lục 1: Phiếu thăm dò ý kiến lãnh đạo Nhà máy. PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN Phục vụ đề tài: Hoàn thiện xây dựng thương hiệu ô-tô khách mang nhãn hiệu Transinco NGT tại thị trường Việt Nam của Nhà máy ô tô NGT Xin chào anh/chị! Tôi tên là: Bùi Lệ Thuỷ, hiện tôi đang thực hiện đề tài: “Hoàn thiện xây dựng thương hiệu ô-tô khách mang nhãn hiệu Transinco NGT tại thị trường Việt Nam của Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự ”. Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài thì ý kiến phản hồi của anh/chị đối với các vấn đề sau đây là hết sức cần thiết. Do vậy, tôi rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị! Câu 1: Anh/chị đánh giá mức độ quan trọng của các công việc sau đối với việc xây dựng thương hiệu trong DN, bằng cách chọn 1 trong các số từ 1 đến 5 theo quy ước sau: Rất không quan trọng Trung hòa Rất quan trọng Không quan trọng Hơi quan trọng 1 2 3 4 5 Yếu tố Mức độ quan trọng Nghiên cứu thị trường 1 2 3 4 5 Thiết kế sản phẩm/ bao bì 1 2 3 4 5 Thiết kế nhãn hiệu 1 2 3 4 5 Dịch vụ khách hàng 1 2 3 4 5 Xây dựng chiến lược cho DN 1 2 3 4 5 Các hoạt động quảng cáo 1 2 3 4 5 Phát triển hệ thống phân phối 1 2 3 4 5 Các thủ tục pháp lý 1 2 3 4 5 Xây dựng các đặc tính của sản phẩm 1 2 3 4 5 Quan hệ công chúng 1 2 3 4 5 Các hoạt động khuyến mãi 1 2 3 4 5 Xác định vị thế sản phẩm của DN so với đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 5 Câu 2: Anh/chị đã có kế hoạch xây dựng thương hiệu cho sản phẩm xe khách của Nhà máy không? 1. Có 2. Không Nếu có, xây dựng theo hướng nào: ..…………………………………… Nếu không, tại sao không: Câu 3: Ở Nhà máy anh/chị hiện đang sử dụng hình thức nào cho việc quảng bá thương hiệu của mình? Câu 4: Theo anh/chị, quảng bá thương hiệu TRANSINCO NGT theo hình thức nào là tốt nhất? …..………………………………………………… Tạisao?……………………………………………………………… Câu 5: Theo anh/chị, việc xây dựng và phát triển thương hiệu trong Nhà máy là trách nhiệm của: 1. Ban Giám Đốc 2. Phòng kinh doanh, bán hàng. 3. Phòng marketing 4. Tất cả các phòng ban trong Nhà máy 5. Khác: ………………………….. Câu 6: Theo anh/chị việc xây dựng và quảng bá thương hiệu TRANSINCO NGT tại Nhà máy đang gặp phải những khó khăn gì? Câu 7: Anh/chị có định hướng hay kế hoạch cụ thể gì trong xây dựng và quảng bá thương hiệu xe khách TRANSINCO NGT của Nhà máy không? Câu 8: Anh/chị vui lòng cho biết ngân sách sẽ đầu tư hàng năm cho xây dựng thương hiệu xe khách TRANSINCO NGT tại Nhà máy là bao nhiêu? (%/doanh thu) 1. Không có đầu tư 2. Từ 1 – 3% 3. Từ 3 – 5% 4. Từ 5 – 10% 5. Trên 10% Câu 9: Anh/chị vui lòng cho biết một số thương hiệu cạnh tranh của Nhà máy trong lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô-tô khách: STT Tên thương hiệu Điểm mạnh Điểm yếu Sau cùng, xin anh/chị vui lòng cho biết một vài thông tin cá nhân: Họ & Tên: Giới tính: Điện thoại: ………........ BP đang công tác: …………Chức vụ: Số năm làm việc: .......... XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ CHÚC ANH/CHỊ LUÔN KHỎE VÀ THÀNH ĐẠT Phụ lục 2: Phiếu thăm dò ý kiến nhân viên trong Nhà máy. PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN Phục vụ đề tài: Hoàn thiện xây dựng thương hiệu ô-tô khách mang nhãn hiệu Transinco NGT tại thị trường Việt Nam của Nhà máy ô tô NGT Xin chào anh/chị! Tôi tên là: Bùi Lệ Thuỷ, hiện tôi đang thực hiện đề tài: “Hoàn thiện xây dựng thương hiệu ô-tô khách mang nhãn hiệu Transinco NGT tại thị trường Việt Nam của Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự ”. Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài thì ý kiến phản hồi của anh/chị đối với các vấn đề sau đây là hết sức cần thiết. Do vậy, tôi rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị! I. Nhận thức về thương hiệu Câu 1: Anh/chị vui lòng cho ý kiến về mức độ đồng ý của mình đối với 16 phát biểu dưới đây: HD: Chọn 1 trong các số từ 1 đến 5 theo quy ước sau: Hoàn toàn phản đối Nói chung là phản đối Trung hòa Hoàn toàn đồng ý Nói chung là đồng ý 1 2 3 4 5 Theo anh/chị thương hiệu là: 1 Dấu hiệu nhận biết sản phẩm 1 2 3 4 5 2 Tài sản của DN 1 2 3 4 5 3 Đặc trưng hàng hóa của DN 1 2 3 4 5 4 Hình ảnh của DN 1 2 3 4 5 5 Tên gọi của sản phẩm 1 2 3 4 5 6 Chất lượng sản phẩm của DN 1 2 3 4 5 7 Khả năng cạnh tranh của DN 1 2 3 4 5 8 Tên DN 1 2 3 4 5 Lợi ích của thương hiệu: 9 Giúp sản phẩm bán với giá cao hơn 1 2 3 4 5 10 Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn 1 2 3 4 5 11 Khách hàng trung thành hơn 1 2 3 4 5 12 Dễ thu hút khách hàng mới hơn 1 2 3 4 5 13 Dễ thuyết phục trung gian bán sản phẩm hơn 1 2 3 4 5 14 KH yên tâm hơn khi sử dụng sản phẩm 1 2 3 4 5 15 KH tin tưởng vào chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5 16 Phân biệt sản phẩm với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 5 Câu 2: Anh/chị đánh giá mức độ quan trọng của các công việc sau đối với việc xây dựng thương hiệu trong doanh nghiệp, bằng cách chọn 1 trong các số từ 1 đến 5 theo quy ước sau: Rất không quan trọng Trung hòa Rất quan trọng Không quan trọng Hơi quan trọng 1 2 3 4 5 Yếu tố Mức độ quan trọng Nghiên cứu thị trường 1 2 3 4 5 Thiết kế sản phẩm 1 2 3 4 5 Thiết kế nhãn hiệu 1 2 3 4 5 Dịch vụ khách hàng 1 2 3 4 5 Xây dựng chiến lược cho DN 1 2 3 4 5 Các hoạt động quảng cáo 1 2 3 4 5 Phát triển hệ thống phân phối 1 2 3 4 5 Các thủ tục pháp lý 1 2 3 4 5 Xây dựng các đặc tính của sản phẩm 1 2 3 4 5 Quan hệ công chúng 1 2 3 4 5 Các hoạt động khuyến mãi 1 2 3 4 5 Xác định vị thế sản phẩm của DN so với đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 5 II. Nhận thức về thương hiệu của Nhà máy Câu 3: Anh/chị có nghe hay biết việc xây dựng thương hiệu tại Nhà máy mình không? Có 2. Không (bỏ qua câu 10) Câu 4: Theo anh/chị việc xây dựng thương hiệu tại Nhà máy hiện nay là: 1. Rất cần thiết 2. Tương đối cần thiết 3. Không có ý kiến 4. Không cần thiết 5. Rất không cần thiết Câu 5: Anh/chị có nhận biết được thương hiệu của Nhà máy không? Có 2. Không Câu 6: Theo anh/chị ý nghĩa của tên thương hiệu TRANSINCO NGT là gì? Câu 7: Xin anh/chị cho biết logo của Nhà máy gồm những gì? Hình ảnh: Màu sắc: Câu 8: Theo anh/chị, logo của Nhà máy có ý nghĩa gì?: Câu 9: Anh/chị có biết Nhà máy hiện đang sử dụng hình thức nào cho hoạt động quảng bá thương hiệu không? 1. Quảng cáo trên báo (ghi rõ tên báo): 2. Quảng cáo trên ti vi (Kênh nào?) 3. Sử dụng pano, apphich, tờ rơi 4. Công bố thông tin trên mạng Internet. 5. Hình thức khác (ghi rõ) Câu 10: Khi nói chuyện với bạn bè hay đồng nghiệp anh/chị có thường nói về thương hiệu của Nhà máy không? Có 2. Không Nếu không, thì tại sao: Câu 11: Theo anh/chị việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của Nhà máy đang gặp phải những khó khăn gì? Câu 12: Anh/chị có ý kiến đề xuất gì cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu cho Nhà máy không? Câu 13: Theo anh/chị, việc xây dựng và phát triển thương hiệu là trách nhiệm của: 1. Ban Giám Đốc 2. Phòng kinh doanh, bán hàng. 3. Phòng marketing 4. Tất cả các phòng ban trong công ty 5. Khác: ………………………….. Câu 14: Anh/chị vui lòng cho biết một số thương hiệu cạnh tranh của Nhà máy trong lĩnh vực sản xuất ô-tô khách mà anh/chị biết: STT Tên thương hiệu Điểm mạnh Điểm yếu Sau cùng, xin anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân: Họ & Tên: Giới tính: Điện thoại: ……............ BP đang công tác: ……Chức vụ: Số năm làm việc: .......... XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ CHÚC ANH/CHỊ LUÔN KHỎE VÀ THÀNH ĐẠT MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng 1.1. Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Nhà máy 4 Bảng 1.2. Kết quả kinh doanh của công ty cơ khí NGT 4 Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu so sánh ôtô Transinco NGT và ôtô Đồng Vàng 8 Bảng 2.2. Doanh thu tiêu thụ các dòng xe khách của Nhà máy 8 Bảng 2.3. Số lượng CBCNV của Nhà máy qua các năm 9 Bảng 2.4. Các máy móc thiết bị đang được sử dụng tạo Nhà máy 13 Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu về vốn qua các năm 14 Bảng 2.6. Vận tải hành khách và hàng hoá của cả nước 23 Bảng 2.7. Chiến lược xây dựng thương hiệu xe khách giai đoạn 2008-2012 26 Bảng 2.8. Giá một số sản phẩm của Nhà máy hiện nay 30 Bảng 3.1. Chi phí và hiệu quả quảng cáo dự tính 1 năm 57 Bảng 3.2.Chi phí và hiệu quả dự tính của hoạt động PR 58 Hình 2.1. Các model mới nhất của Nhà máy 7 Hình 2.2. Biểu đồ lao động của Nhà máy qua các năm 9 Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động của Nhà máy 10 Hình 2.4. Biểu đồ trình độ lao động của Nhà máy 11 Hình 2.5. Mô hình tổ chức bộ máy 16 Hình 2.6. Biểu đồ nhận thức về thương hiệu 19 Hình 2.7. Biểu đồ nhận thức về lợi ích của thương hiệu 20 Hình 2.8. Sơ đồ định vị sản phẩm xe khách trên thị trường hiện tại 25 Hình 2.9. Logo của nhà máy ô-tô NGT 27 Hình 2.10. Kênh phân phối của Nhà máy 33 Hình 2.11. Chi phí cho hoạt động truyền thông của Nhà máy 35 Hình 3.1. Sơ đồ kênh phân phối mới 51 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN GVHD Ths. Nguyễn Thị Hoài Dung Sinh viên: Bùi Lệ Thuỷ Mã SV: CQ482815 Lớp: Quản trị kinh doanh công nghiệp và Xây dựng 48A Khoa: Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Điểm: - Bằng số: - Bằng chữ: Hà Nội, ngày …. tháng…. năm 2010 Người nhận xét