Chuyên đề Hoạt động bán hàng ở Công ty TNHH Thương mại Phú Đức - Thực trạng và giải pháp

ng và cao hơn hẳn so với năm 2003 nhưng thực tế đạt được 31702663572 đồng vẫn vượt mức kế hoạch đề ra. Chứng tỏ Công ty TNHH TM Phú Đức là một công ty đầy triển vọng và theo đà phát triển này thì doanh thu của công ty sẽ còn tăng trong những năm kế tiếp. Bảng 9: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty kinh doanh qua các năm Đơn vị tính: Cây Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh (%) 2003/2002 2004/2003 - Hộp vuông 80264 84232 90248 104,94 107,14 - Hộp chữ nhật 75921 80951 84327 106,63 104,17 - ống tròn 63586 71226 71185 112,02 110,42 - Con tiện thép 41125 45392 50121 110,38 110,42 - Xà gồ 21367 24816 29964 116,14 120,74 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm Biểu 4: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh qua các năm Đơn vị tính: Cây Từ năm 2002 đến 2004 sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên và tăng lên ở tất cả các mặt hàng. Sản lượng thép hộp vuông năm 2002 là 80269 đến năm 2003 là 84323 tăng 4,94% so với năm 2002. Năm 2004 sản lượng tiêu thụ đạt được là 90248 tăng 7,14% so với năm 2003. Đối với thép hộp chữ nhật sản lượng tiêu thụ năm 2002 là 75912, năm 2003 đạt 80951 tăng 6,63% so với năm 2002. Sang năm 2004 sản lượng tiêu thụ là 84327 tăng lên 4,17% so với năm 2003. Đối với thép ống sản lượng tiêu thụ năm 2002 là 63586, năm 2003 đạt 71226 tăng 2,02% so với năm 2002. Sang năm 2004 sản lượng tiêu thụ là 77185 tăng lên 8,37% so với năm 2003. Đối với loại thép xà gồ năm 2003 có sản lượng tiêu thụ là: 45392 trong khi đó năm 2002 chỉ đạt 41125, năm 2004 đạt sản lượng tiêu thụ là: 50121 tăng 0,74%. Để sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên Công ty đã xây dựng cho mình kế hoạch và chiến lược tiêu thụ tối ưu. Đồng thời liên tục đưa ra các chính sách khuyến khích nhân viên bán hàng thực hiện tốt nghiệp vụ bán hàng tại các cửa hàng. Tuy nhiên công ty vẫn chưa đầu tư hợp lý cho công tác xúc tiến bán hàng và chưa chú trọng đến vấn đề nâng cao nghiệp vụ cho các nhân viên bán hàng. Bảng 10: Doanh thu theo các tỉnh theo các năm Tỉnh Doanh thu năm 2002 Doanh thu năm 2003 Doanh thu năm 2004 Hà Nội 5.484.213.472 5.034.125.774 7.377.264.135 Thái Nguyên 1.826.578.441 3.243.710.511 6.514.674.121 Hải Phòng 1.608.213.054 2.832.645.310 5.734.301.152 Hà Tây 2.517.323.112 4.024.657.234 7.673.280.321 Tỉnh khác 982.494.491 2.194.820.841 5.207.413.846 Tổng 12.418.822.576 17.529.959.674 31.702.663.572 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm Biểu 5: Doanh thu theo các tỉnh qua các năm Đơn vị tính: 1000 đồng Bảng 11: Tỷ trọng doanh thu của các tỉnh qua các năm Đơn vị tính: % Tỉnh Doanh thu năm 2002 Doanh thu năm 2003 Doanh thu năm 2004 Hà Nội 44,16 28,72 23,27 Thái Nguyên 14,71 18,50 20,55 Hải Phòng 12,45 16,16 18,09 Hà Tây 20,27 22,96 24,20 Tỉnh khác 8,41 13,66 13,89 Tổng 100 100 100 Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm Năm 1998 Hà Tây là thị trường ngoại tỉnh đầu tiên mà Công ty khai thác vì vậy tỷ trọng doanh thu của tỉnh này chỉ bằng 8,76% trong tổng doanh thu của Công ty. Trong thời gian này khả năng cạnh tranh của Công ty còn kém và điều kiện kinh doanh còn hạn chế. Tuy nhiên ngoài thị trường trọng điểm là Hà Nội thì hiện nay thị trường này cũng là thị trường chủ chốt của Công ty. Doanh thu đem lại cho Công ty từ thị trường này qua các năm rất cao và không ngừng tăng lên. Năm 2002 là 2517323112 đồng chiếm 20,27% trong tổng doanh thu. Đến năm 2003 là 4024657234 đồng tăng lên 2,69% năm 2004 đạt 7673280321 đồng tăng 1,24% so với năm 2003 và nó chiếm 24,20% trong tổng doanh thu của Công ty. Sở dĩ như vậy là vì Hà Tây là một tỉnh có nhiều làng nghề truyền thống về kim khí như các làng nghề ở Quốc Oai, Thanh Oai. Năm 1999 Công ty quyết định tiếp tục xâm nhập vào 2 thị trường là Thái Nguyên và Hải Phòng. Hai thị trường này ban đầu đã chiếm gần 10% doanh thu của công ty. Chỉ sau 3 năm kinh doanh ở thị trường này doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên. Năm 2002 doanh thu cảu Công ty ở Thái Nguyên là 1826578441 đồng chiếm 14,71% trong tổng doanh thu, Hải Phòng là 1608213054 đồng chiếm 12,45% trong tổng doanh thu. Năm 2003 doanh thu của Công ty ở Thái Nguyên là 3243710511 đồng tăng 3,79% ở Hải Phòng là 2832645310 đồng tăng 3,71% so với năm 2002. Sang năm 2004 doanh thu của Thái Nguyên là 6514674121 đồng chiếm 20,55% trong tổng doanh thu và tăng 2,05% so với năm 2003m, còn ở Hải Phòng là 5734031152 đồng chiếm 18,09% trong tổng doanh thu của công ty và tăng 1,93% so với năm 2003. Qua đây ta thấy sau gần 10 năm chuyển đổi Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại đã rất phát triển quy mô ngày càng được mở rộng ngoài 3 tỉnh Hà Tây Công ty còn vwotj ra nhiều thị trường khác như: Phú Thọ, Cao Bằng… trong đó thị trường Hải Phòng và Thái Nguyên là những thị trường đầy tiềm năng Công ty cần có biện pháp khai thác tối đa tiềm năng của 2 thị trường này. IV. Đánh giá về hoạt động bán hàng 1. Những thành tựu đạt được Qua gần 10 năm chuyển đổi hình thức kinh doanh Công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, từng bước hòa nhập với cơ chế mới thích ứng được với nền kinh tế thị trường trong quá trình kinh doanh do đó doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm và Công ty đã dần khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường. Thành công đó là do Công ty được lãnh đạo bởi một giám đốc giỏi, biết giao đúng người, đúng việc, kiểm soát chặt chẽ công việc của nhân viên, biết ứng phó kịp thời với những thay đổi qua môi trường kinh doanh. Công ty ngày càng bổ sung thêm nhiều mặt hàng và ngành nghề kinh doanh đáp ứng kịp thời và nhanh nhạy nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng đồng thời huy động được tối đa tiềm lực của Công ty tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động và từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho họ. Từ thị trường trọng điểm là Hà Nội Công ty đã vươn xa xâm nhập được thị trường Hà Tây rồi đến Hải Phòng, Thái Nguyên từ đó mở rộng ra nhiều thị trường khác như Phú Thọ, Cao Bằng… do đó quan hệ kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng. Cùng với các doanh nghiệp khác Công ty góp phần giải quyết nạn thất nghiệp và đóng góp vào nguồn ngân sách của nhà nước xây dựng nước nàh ngày càng giàu đẹp. 2. Những tồn tại và nguyên nhân 2.1. Những tồn tại Là một công ty TNHH quy mô nhỏ nên nguồn vốn và nhân lực còn hạn chế, do đó rất khó khăn trong việc mở rộng quy mô hoạt động của Công ty cũng như đa dạng hóa kinh doanh nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu biến đổi thị trường. Vốn ít và nhân lực hạn chế còn làm ảnh hưởng đến công tác khảo sát thị trường, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm để người dân nhận thức rõ ràng hơn về sản phẩm, từ đó tác động đến hành vi tiêu dùng sản phẩm của họ. Trong thời gian qua công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty thực hiện chưa hiệu quả, thể hiện: lượng thép mà Công ty nhập về vẫn chưa sát thực tế với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, có lúc còn xảy ra tình trạng thiếu thép để cung cấp cho khách hàng. Phương pháp nghiên cứu thị trường và thu nhập thông tin mà Công ty áp dụng là phương pháp nghiên cứu tại bàn và thông qua nhân viên bán hàng tại cửa hàng do đó tính chính xác của thông tin và hiệu quả của việc thu nhập thông tin chưa cao, thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh thu nhập được chưa hoàn chỉnh, thông tin về sản phẩm kinh doanh của Công ty và thông tin về Công ty đến người tiêu dùng còn rất hạn chế và chậm. Do đó việc triển khai bán hàng gặp không ít khó khăn, trở ngại. Công tác giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng còn hạn chế, đội ngũ nhân viên bán hàng chủ yếu là trình độ sơ cấp, nhân viên bán hàng có trình độ trung cấp làm công tác bán hàng còn ít, chiếm khoảng 10% đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty. Vì vậy việc tìm kiếm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng… hiệu quả không cao. Doanh thu qua các năm của Công ty có tăng nhưng tốc độ tăng không đều. Đặc biệt, năm 2002 doanh thu lại tăng rất mạnh trong khi đó tốc độ tăng doanh thu trong các năm khác lại chậm hơn. Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa thực sự thuận lợi, phù hợp với điều kiện làm việc của cán bộ, nhân viên trong công ty và trang thiết bị phục vụ cho hoạt động bán lẻ ở các cửa hàng chưa được đầu tư đầy đủ. Công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh dài hạn vì nó phụ thuộc vào hợp đồng kinh doanh được ký kết. Lượng hàng hóa nhập về cũng như bán ra đều phụ thuộc vào hợp đồng ký kết với khách hàng. Khả năng cạnh tranh của Công ty chưa cao do Công ty chỉ mới đáp ứng được một số dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi như: vận chuyển xếp dỡ giao hàng tại địa điểm khách yêu cầu… trong khi dịch vụ khách hàng cạnh tranh khá hoàn hảo. Mặt khác đối thủ cạnh tranh luôn chú ý đẩy mạnh và đầu tư khá lớn cho hoạt động Marketing MIX. 2.2. Nguyên nhân - Cơ chế bán hàng, mạng lưới đại lý được tổ chức chưa thực sự có hiệu quả, không được năng động so với các doanh nghiệp khác. Trong khâu giới thiệu sản phẩm, phương thức thanh toán, vận chuyển nên Công ty không thể nhanh chóng thay thế họ trên thị trường. - Hoạt động Marketing của Công ty chưa được chú trọng đầu tư thích đáng, chi phí cho việc nghiên cứu thị trường và phát triển thị trường, các biện pháp hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, tiếp thị, khuyến trương sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới không đáng kể. - Mức lương của Công ty còn thấp (gần một triệu đồng) chưa hấp dẫn người lao động, giới hạn khả năng thu hút nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên bán hàng chưa được đào tạo bài bản nên không có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về bán hàng, các hình thức giới thiệu sản phẩm còn rất đơn giản: biển báo tại cửa hàng, fax, hoặc thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng, không sử dụng phương tiện thông tin đại chúng như: đài báo, ti vi hoặc panô, áp phích… - Công ty chưa có phòng Marketing riêng và chưa có cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về phân tích kinh doanh và phân tích, nghiên cứu thị trường mà 2 nhân viên phòng kinh doanh cũng là nhân viên làm công tác marketing họ thực hiện các công việc: thu nhập thông tin, nghiên cứu thị trường, phân tích kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh…. Hơn nữa chi phí cho nghiên cứu thị trường quá ít. - Quy mô kinh doanh không lớn, vốn ít, một số lượng vốn còn nằm ở khách hàng do Công ty cho trả chậm quá nhiều, nợ đọng, vốn quay vòng chậm. - Công ty hầu như chỉ giới thiệu sản phẩm thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng và qua các trung gian, không sử dụng nhiều đến phương tiện thông tin đại chúng như: đài, báo…. - Thị trường biến động phức tạp trong khi công tác dựa báo chưa hoàn thành được nhiệm vụ. - Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ thép của tổng công ty thép và thép liên doanh đang là sức ép lớn, trong khi đó quản lý vĩ mô về ngành thép của Nhà nước còn chưa chặt chẽ cho thép nhập lậu, thép tư nhân sản xuất tràn lan như Đa Hội, Bắc Ninh chất lượng thấp và hàng giả các sản phẩm thép của các công ty nổi tiếng. Chương III Phương hướng phát triển và một số giải pháp nhằm đẩy mạnh bán hàng ở Công ty tnhh thương mại phú đức I. Mục tiêu và phương hướng phát triển trong thời gian tới 1. Phương hướng phát triển của ngành thép Trong tháng 10 năm 2004, giá thép xây dựng trên thị trường cả nước gần như không có gì tăng so với trước. Thị trường thép mặt dù có khởi sắc hơn song vẫn chưa thoát khỏi tình trạng ảm đạm. Lượng thép tiêu thụ trong thang 10 tăng 8% so với tháng 9 nhưng chỉ bằng 89% so với mức tiêu thụ bình quân. Điều này trái ngược hẳn so với các năm trước bởi thông thường những tháng mùa khô lượng tiêu thụ sẽ tăng mạnh. Theo hiệp hội Thép Việt Nam nguyên nhân vẫn do giá thép cao trong khi nhiều công trình nhất là những công trình lớn phải xin tăng vốn bù chênh lệch giá. Các công trình xây dựng của nhà nước lại có tốc độ giải ngân nhanh, thanh toán chậm, nhiều công trình giao thông vận tải, công nghiệp và xây dựng dân dụng rơi vào tình trạng nợ đọng vốn. Hiệp hội Thép nhận định: Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng năm 2004 là không khả quan. Từ đầu năm đến nay tổng lượng tiêu thụ đạt trên 1,9 triệu tấn bằng 61% kế hoạch. Thị trường thép ống không thoát khỏi ỳ ạch khiến không ít doanh nghiệp lỗ do giá nguyên liệu cao. Riêng thị trường thép tấm, thép lá trong khi thị trường thế giới có dấu hiệu giảm nhiệt thì thị trường trong nước vẫn giữ mức giá cao do rất ít giao dịch nhập khẩu được thực hiện. Theo dự kiến của Hiệp hội thép thời gian tới phôi thép trên thị trường thế giới sẽ tiếp tục giữ giá, tuy nhiên do giá xăng dầu tăng làm đội chi phí vận chuyển nên giá phôi nhập khẩu sẽ tăng theo. Thép tấm, thép lá cũng ổn định vì sức mua trong nước của các nước xuất khẩu tăng lên. Riêng với thép phế do nguồn cung khan hiếm nên giá tiếp tục tăng đến hết năm 2004. Với lượng tồn kho 21630 tấn tồn trong lưu thông 70.000 tấn, phôi thép tồn kho 26.000 tấn đảm bảo cung ứng đủ nhu cầu nên thị trường xây dựng các tháng cuối năm không có biến động gì đáng kể. 2. Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới - Tăng nhanh doanh số bán, duy trì và khẳng định vị trí của mình trên thị trường. - Mở rộng thị trường tới các tỉnh Lào Cai, Bắc Cạn… và phát triển tới một số tỉnh đầy tiềm năng ở miền Trung. - Giảm chi phí bán hàng. - Tuyển chọn và thu hút những lao động giỏi, có kinh nghiệm, đáp ứng được nhu cầu kinh doanh trên thị trường. - Cải thiện và nâng cao đời sống vật chất của cán bộ Công nhân viên trong Công ty. - Nâng tổng số vốn kinh doanh của Công ty lên 30 tỷ đồng, phấn đấu đạt mức tăng trưởng 5-10%, doanh số đạt 40 tỷ/năm. - Làm tròn nghĩa vụ kinh tế đối với nhà nước. 3. Phương hướng phát triển của Công ty thời gian tới Hiện nay môi trường kinh doanh của Công ty cũng khá thuận lợi do nhu cầu thép sử dụng cho xây dựng, cho kỹ thuật và sản xuất đồ nội thất… ngày càng tăng nên mặt hàng thép tiêu thụ mạnh, hơn nữa sự phục vụ tận tình giữ được uy tín với khách. 3.1. Phương hướng đầu tư và phát triển con người Trong kinh doanh con người là yếu tố hàng đầu để đảm bảo thành công. Vì vậy ngoài đội ngũ lao động giỏi, giàu kinh nghiệm đang làm việc trong Công ty thì Công ty cần tuyển chọn và thu hút những lao động trình độ, nhiệt tình yêu công việc và năng động đáp ứng được nhu cầu kinh doanh trên thị trường. Tuy nhiên, nhân viên sẽ gắn bó và yêu công việc hơn nếu họ được tin tưởng và được trao quyền trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ của mình. Riêng đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, Công ty cần khuyến khích họ tự trau dồi nghiệp vụ, nâng cao trình độ. Mặc dù trình độ đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty khá cao nhưng để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác và có thể đứng vững trên thị trường thì Công ty cần nâng cao hơn nữa chất lượng của đội ngũ này vì chính họ là đầu tàu kéo mọi hoạt động của Công ty, chỉ đạo áp dụng những mục tiêu, triển khai các biện pháp và kế hoạch kinh doanh. 3.2. Phương hướng phát triển thị trường và khách hàng - Công ty đang hoàn thiện mạng lưới đại lý bán hàng phía bắc và mở rộng ở miền trung, nắm chắc những thị phần đang có. Tích cực phát triển thị trường theo chiều sâu, phù hợp đặc thù tiêu dùng của từng đối tượng và từng thị trường ngách. - Củng cố và duy trì thật tốt mối quan hệ với khách hàng truyền thống bằng việc cung cấp đầy đủ, ổn định về số lượng, đảm bảo về chất lượng mặt hàng kinh doanh. Thực hiện chính sách giá cả và chiết khấu cho khách quen. - Tăng cường mở rộng hoạt động dịch vụ, chuyên chở hàng hoá đến địa điểm khách hàng yêu cầu. Lấy chữ tín làm đầu, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng trong thời gian ngắn nhất. - Tiến hành các hoạt động tiếp thị quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, các hoạt động xúc tiến bán hàng. - Trong những năm tới Công ty sẽ hướng tới thị trường còn nhiều tiềm năng khai thác ở miền Nam. 3.3 Phương hướng phát triển nguồn hàng Muốn bán được hàng tốt thì trước hết khâu chuẩn bị hàng hoá cũng phải tốt. Công ty TNHH Phú Đức ý thức rất rõ điều này. Hiện nay hàng hoá của Công ty là nguồn hàng nhập từ nơi sản xuất trong nước là chủ yếu, bao gồm: + Mua và giao nhận trực tiếp với các đơn vị sản xuất kinh doanh theo hợp đồng kinh tế, theo đơn đặt hàng. + Nguồn hàng mua trên thị trường không còn hợp đồng và đặt hàng trước. + Nguồn hàng do làm đại lý bán hàng. Do đó, để tạo cơ sở cho sự phát triển của Công ty trong những năm tới thì Công ty đã định hướng như sau: - Nghiên cứu kỹ nguồn hàng và bạn hàng, trao đổi thông tin chặt chẽ để có cơ sở nghiên cứu và khi xuất hiện thì lập tức có phương án tạo nguồn hàng nhanh nhất. - Duy trì quan hệ với bạn hàng truyền thống (Cẩm Nguyên). Đồng thời kết hợp tìm hiểu thị trường mới nhằm mục đích mua được hàng có giá trị cao, giá rẻ phù hợp với sở thích tiêu dùng. Từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường. - Cơ cấu, tỷ trọng, chủng loại từng mặt hàng nhập khẩu được chú trọng, cân nhắc, đánh giá thường xuyên để có hướng thay đổi phù hợp và tránh tình trạng thừa thiếu. - Ngoài việc phát triển những sản phẩm, lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh phân phối là các mặt hàng thép, nhận làm đại lý bán, đại lý mua, ký gửi hàng hoá, Công ty cần tích cực tìm kiếm và phát triển những hình thức, lĩnh vực kinh doanh khác căn cứ trên chức năng kinh doanh, sở trường và cơ hội. 3.4. Phương hướng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty TNHH thương mại Phú Đức là một Công ty có quy mô nhỏ nên không đủ điều kiện để trang bị đầy đủ trang thiết bị hiện đại. Vì vậy Công ty chỉ có thể từng bước hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị kỹ thuật, mua thêm máy in, máy photo copy… Tạo cho các thành viên trong Công ty một môi trường đoàn kết, thực sự thuận lợi nhất. Điều này sẽ tạo thêm động lực khuyến khích mọi người tích cực làm việc hơn, yêu công việc của mình hơn và từ đó hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác bán hàng ở Công ty TNHH thương mại phú đức "Chúng ta không bao giờ được tắm hai lần trên một dòng sông" có nghĩa là mọi vật không đứng yên mà luôn vận động. Trong kinh doanh cũng vậy, nếu các doanh nghiệp cứ thoả mãn với kết quả hiện tại mà không quan tâm tới sự biến động của thị trường và đến việc đầu tư cho tương lai thì chẳng bao lâu sẽ bị tụt hậu, bị gạt ra khỏi quỹ đạo kinh doanh và thất bại là điều tất yếu đối với họ. Vì vậy với nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải luôn cố gắng và luôn tự đặt ra cho mình những câu hỏi như: "Phải làm như thế nào?, phải bắt đầu/tiếp tục ra sao?..." để từ đó có hướng phấn đấu và có những biện pháp cụ thể cho hoạt động kinh doanh của mình. Qua một thời gian thực tập tại Công ty TNHH TM Phú Đức, xuất phát từ việc nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng của Công ty. Theo chúng tôi Công ty có thể áp dụng những giải pháp sau để đẩy mạnh hoạt động bán hàng và tăng hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. 1. Tăng cường và nâng cao chất lượng Công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường luôn là việc cần thiết và quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Nghiên cứu để xác định khả năng tiêu thụ hay bán sản phẩm thép của Công ty. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường thép, Công ty nâng cao khả năng thích ứng thị trường của mình, từ đó tiến hành tạo nguồn và bán những sản phẩm thép mà thị trường đòi hỏi. Qua nghiên cứu thị trường sản phẩm xác định thị trường khu vực đối với mỗi loại sản phẩm của Công ty. Công ty cần nắm được yêu cầu của thị trường về sản phẩm như: chất lượng, số lượng, mẫu mã, giá cả, phương thức thanh toán. Công ty cần tập trung vào khách hàng lớn để giữ gìn thị phần của mình. Đối với các thị trường ngách có nhu cầu nhỏ lẻ ở xa thì cần phải thiết lập mạng lưới bán hàng có cán bộ của Công ty nằm vùng tại đó để khai thác một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy trong thời gian tới công tác nghiên cứu cần được Công ty quan tâm, chú trọng hơn nữa và tiến hành thường xuyên. Đồng thời lựa chọn được những phương pháp điều tra nghiên cứu thị trường thích hợp, phù hợp với nguồn kinh phí dành cho nghiên cứu thị trường của Công ty. Hiện nay Công ty chưa có nhân viên chuyên môn đảm nhận công tác điều tra, nghiên cứu thị trường, đảm nhận các hoạt động xúc tiến yểm trợ hoạt động bán hàng nên hiệu quả chưa cao. Đặc biệt đối với thị trường tiêu dùng sản phẩm thép có sự khác biệt giữa các tỉnh thành phố lớn, thị xã với vùng nông thôn, tỉnh lẻ… trong quá trình tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường cần nhận biết được những điểm khác biệt này từ đó tiến hành phân loại thị trường và có những biện pháp nghiên cứu thị trường, phù hợp với đặc điểm của từng loại thị trường. Đối với thị trường là các tỉnh, thành phố lớn, các khu công nghiệp… nhu cầu về sản phẩm thép nhiều hơn và đa dạng hơn. Tính đa dạng hơn thể hiện ở nhu cầu và chủng loại và giá cả sản phẩm. Ngoài việc tập trung giữ vững các thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Nguyên… Công ty còn phải phát triển sang các khu vực thị trường mà Công ty nhận định là có xu hướng tăng mạnh nhu cầu sản phẩm như: Vĩnh Phúc, Hưng Yên.. và một số thành phố lớn ở miền Trung. Đối với thị trường vùng nông thôn, tỉnh lẻ: nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thép ở những vùng này khá đồng đều, đa phần họ sử dụng sản phẩm giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Điều này gây cho Công ty gặp phải khó khăn vì chi phí vận chuyển cao nhưng do Công ty tổ chức tốt công tác tạo nguồn nên vẫn có thể đáp ứng được. 2. Tổ chức mạng lưới bán hàng và có các hình thức, phương thức bán hàng hợp lý 2.1. Tổ chức mạng lưới bán hàng Mục tiêu của bán hàng là thực hiện giá trị xã hội của hàng hoá. Nó đòi hỏi phải bán được nhiều, sao cho khách hàng tìm tới mua sản phẩm của Công ty với nhịp độ ngày càng tăng, số lượng ngày càng nhiều. Mạng lưới tiêu thụ bán hàng của Công ty có vai trò hết sức quan trọng. Nó là cầu nối giữa Công ty với người tiêu dùng. Tổ chức tốt sẽ đảm bảo lưu thông suốt, đẩy mạnh hiệu quả của hoạt động bán hàng. Vì vậy Công ty phải có mạng lưới bán háng phục vụ tốt các khách hàng đáp ứng và thoả mãn đủ nhu cầu thị trường, tạo điều kiện thuận lợi, sự tin tưởng, thoả mãn cho khách hàng khi lựa chọn mua hàng của Công ty. Qua đó góp phần mở rộng thị trường của doanh nghiệp, tăng uy tín và khả năng cạnh tranh. Công ty đã xây dựng được mạng lưới bán hàng với các cửa hàng, các đại lý, các hộ kinh doanh nhỏ ở một số tỉnh phía Bắc. Nhờ vậy mà hoạt động tiêu thụ của Công ty đã đạt được một số kết quả khả quan, tại hoạt động Công ty sử dụng kênh phân phối ngắn là chủ yếu, thông qua cửa hàng của Công ty để phân phối cho các đại lý, cho các khách hàng mua lẻ. Ngoài ra Công ty cũng cần quan tâm tới việc phát triển hệ thống đại lý cấp 2 và 3 trên địa bàn Hà Nội, quản lý các đại lý này thực hiện tốt việc thu thập thông tin từ phía các đại lý và người tiêu dùng. Tại các khu vực thị trường các tỉnh, hệ thống phân phối của Công ty hoạt động hiệu quả ở một số tỉnh thông qua các đại lý cấp 1. Công ty thực hiện các chính sách hỗ trợ đại lý để họ thực hiện chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm, thiết lập các hệ thống đại lý cấp 2, cấp 3. Tuy nhiên để hoàn thiện mạng lưới bán hàng Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: - Củng cố hệ thống bán hàng hiện có: Công ty cần nâng cấp các cửa hàng, các điểm bán hàng nhằm thu hút sự chú ý của khách để từ đó tăng cơ hội bán hàng, tăng số lượng khách hàng. Công ty cần xây dựng phương án đầu tư thêm vốn cho các cửa hàng trọng điểm để tạo sự thuận lợi cho giao tiếp với khách hàng và tạo sự tin cậy nơi khách hàng. - Không ngừng xây dựng thêm các điểm bán hàng mới: Công ty cần mở thêm các điểm bán hàng, các đại lý bán hàng, nhất là những nơi có trung tâm xây dựng, khu công nghiệp… giúp cho khách hàng tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyển, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. - Tăng cường quyền hạn cho các cửa hàng. Để phát huy hết năng lực của các cửa hàng. Công ty cần mở quyền hạn cho các cửa hàng. + Để các cửa hàng được uỷ quyền thay mặt Công ty bán những lô hàng lớn và được chấp nhận thanh toán không chỉ bằng tiền mặt mà còn bằng Sec, chuyển khoản. + Khi có nhu cầu mà các cửa hàng có khả năng đáp ứng họ được phép liên lạc với nhau để lấy hàng hoá từ cửa hàng khác đáp ứng nhu cầu tức thời. Vì nếu không sẽ bỏ lỡ mất cơ hội bán hàng. + Tạo cho các cửa hàng hoạt động vừa cạnh tranh vừa thống nhất với nhau. Dùng đòn bẩy kinh tế về thưởng để khuyến khích mọi người tích cực làm việc, phối hợp chặt chẽ với các cửa hàng để chống lại các đối thủ cạnh tranh. - Thường xuyên tiến hành kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống phân phối Công ty. Việc này một phần làm cho các thành viên phải thực sự nỗ lực trong công việc, mặt khác giúp cho Công ty nắm được hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh, từ đó đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời. - Duy trì và củng cố mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống có năng lực bán tốt nhất và các mối quan hệ khác. - Song song với việc tổ chức mạng lưới bán hàng, Công ty cần có biện pháp quản lý mạng lưới bán hàng một cách hiệu quả, không nên mở ồ ạt để tránh tình trạng mất khả năng kiểm soát hoặc không đủ hàng để cung cấp cho các đơn vị phân phối, thị trường sẽ mất ổn định, gây tổn thất cho Công ty. 2.2. Hoàn thiện hình thức và phương thức bán hàng Tiếp tục đẩy mạnh hình thức bán buôn để đẩy nhanh tổng doanh số bán ra và tạo mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Bên cạnh đó tiếp tục phát triển hình thức bán hàng không qua đại lý các tỉnh. Nó có lợi cho Công ty là không phải đầu tư nhiều nhưng vẫn có thể sử dụng hiệu quả mạng lưới phân phối để từ đó khuyếch trương được uy thế của Công ty. Bênh cạnh d dó Công ty cũng phải đẩy mạnh hơn nữa hình thức bán hàng để phục vụ tốt nhu cầu của mọi khách hàng, để thích nghi và phát triển trong điều kiện kinh doanh mới. Phương thức bán hàng theo cách trình bày ngoài cửa hàng trong thời gian qua đã có tình trạng bán hàng chậm phải điều chuyển hàng hoá giữa các cửa hàng, khách hàng phản ánh giá cao, điều kiện phục vụ còn kém, chất lượng hàng hoá còn có lúc chưa đảm bảo, Công ty cần hoàn thiện theo một số hướng sau: - Các cửa hàng trực thuộc cần xây dựng mặt hàng kinh doanh hợp với số lượng, chất lượng, đúng với thị hiếu người tiêu dùng. - Chú trọng việc báo giá giữa các cửa hàng và Công ty bằng điện thoại để nhanh chóng thay đổi giá bán cho phù hợp. - Công ty đẩy mạnh các dịch vụ sau bán hàng như vận chuyển cho khách hàng mua buôn với khối lượng lớn. Các cửa hàng phải thông tin cho nhau về hàng hoá tồn hay bán chậm để xin phép Công ty điều chuyển cho nhau nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Luôn quan tâm đến việc dự trữ hàng hoá, quá trình lưu thông hàng hoá được thường xuyên liên tục tránh tình trạng nhu cầu khách hàng không được phục vụ hoặc còn thiếu. 3. Đẩy mạnh quảng cáo và xúc tiến bán hàng 3.1. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm Quảng cáo sản phẩm là công tác mà Công ty TNHH Thương mại Phú Đức chưa thực sự chú trọng. Hiện nay công tác quảng cáo chỉ chiếm một chi phí rất nhỏ. Thực tế khi tiến hành quảng cáo, doanh nghiệp sẽ đạt được những lợi ích kinh tế như sau: - Đảm bảo vị thế trong kinh doanh - Giữ vững nhu cầu và tạo thêm nhu cầu mới, chiếm được lòng tin của khách hàng, tăng khối lượng và tốc độ tiêu thụ. - Tăng khả năng sinh lãi - Công ty không bị phụ thuộc vào các trung gian - Hướng dẫn và cố vấn cho người tiêu dùng, thu hút khách hàng tiềm năng. Đây là một trong những hoạt động Marketing rất cần thiết cho sự phát triển lâu dài của Công ty. Do đó để thích ứng được với các điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay thì Công ty cần dành cho quảng cáo một phần kinh phí thoả đáng. 3.2. Tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng Hàng năm, mỗi doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh đều phải đầu tư nhất định cho các hoạt động xúc tiến bán hàng như: quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm.. thậm chí những hãng nổi tiếng hàng bán rất chạy cũng không dám ngừng việc thực hiện các hoạt động xúc tiến. Điều này chứng tỏ xúc tiến là một trong các hoạt động cần thiết cho sự phát triển bền vững của Công ty. Đó là sợi dây gắn kết giữa Công ty với các khách hàng truyền thống và là lực hút đối với các khách hàng tiềm năng. Là một Công ty TNHH thương mại quy mô nhỏ, do đó nguồn vốn rất hạn chế nên việc trích một khoản tiền lớn cho hoạt động xúc tiến là không mang tính khả thi. Vì vậy Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau: - Giới thiệu sản phẩm thông qua tiếp xúc trực tiếp các nhân viên bán hàng của Công ty với khách hàng. - Sử dụng công cụ giá một cách linh hoạt, đề ra tỷ lệ chiết khấu hợp lý cho khách hàng quen và khách hàng mua với số lượng lớn. - Quảng cáo qua các báo, tạp chí như: Thời báo kinh tế, Thương mại, Báo Kinh tế và phát triển, Báo công nghiệp… - Sử dụng panô, apphich quảng cáo cho Công ty và sản phẩm của Công ty ở những địa điểm thích hợp, nơi khách hàng dễ thấy, dễ tiếp cận. 4. Giữ vững thị trường hiện có và tìm kiếm thị trường mới Trong giai đoạn hiện nay khi mà tính cạnh tranh trong ngành thép trở nên gay gắt thì mục tiêu giữ vững thị trường, giữ vững mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống trở thành vấn đề sống còn. Thị trường hiện nay của Công ty là Hà Nội, Hà Tây, Hải Phòng, Thái Nguyên và một số tỉnh miền Bắc với sản phẩm kinh doanh là ống thép các loại. Ngoài việc ký kết những hợp đồng truyền thống như: dịch vụ vận chuyển, phương thức thanh toán Công ty còn đảm bảo việc giao hàng đúng tiến độ, đúng cả về số lượng và chất lượng đã giúp Công ty tạo mối quan hệ bền vững với những khách hàng truyền thống. Bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại, Công ty cũng nên tìm kiếm những thị trường mới để tận dụng tối đa năng lực của mình đồng thời để tạo điều kiện để tăng doanh thu tiêu thụ. Thị trường hiện tại của Công ty chỉ giới hạn một số tỉnh miền Bắc. Vì vậy Công ty còn có những biện pháp để mở rộng thị trường tiềm năng có nhu cầu tiêu thụ rất lớn. Mỗi thị trường có những đặc điểm riêng mà Công ty cần phải xác định để có những chính sách cho phù hợp. 5. Nâng cao chất lượng tuyển dụng đội ngũ lao động Đội ngũ lao động là người trực tiếp tham gia vào quá trình kinh doanh của Công ty những gì họ có khả năng và nhận được sẽ quyết định đến hiệu quả công việc trên phạm vi công việc được giao, qua đó ảnh hưởng trực tiếp d đến hiệu quả và kết quả của toàn Công ty. Để nâng cao hiệu quả của toàn Công ty thì những nỗ lực nâng cao hiệu quả của mỗi cá nhân là việc không thể không tính đến. Do đó nhân viên phải được tuyển kỹ càng và ý thức kỷ luật cao, có trình độ năng lực chuyên môn cao, yêu công việc và năng động, sáng tạo xử lý được mọi tình huống mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Điều này đặc biệt quan trọng với các nhân viên bán hàng của Công ty, họ là lực lượng quan trọng để thực hiện mục tiêu và phương án kinh doanh của Công ty. Một nhân biên bán hàng tốt, nhiệt tình trong công việc, có đầy đủ tố chất, kiến thức và kinh nghiệm có thể mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn rất nhiều so với nhiều nhân viên bán hàng không có đủ năng lực. Công ty cần tuyển thêm một số nhân viên giỏi về lĩnh vực Marketing. Với chuyên môn giỏi họ sẽ là những người nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin được chính xác, kịp thời, trên cơ sở đó họ sẽ xây dựng các chính sách kinh doanh như: chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối …. Nhằm phát huy được điểm mạnh, tận dụng được cơ hội và khắc phục được điểm yếu đồng thời né tránh được những nguy cơ để góp phần cùng ban lãnh đạo, giám đốc Công ty ngày càng vững mạnh trong tương lai. Hiện nay Công ty có 2 nhân viên kinh doanh đảm nhiệm luôn cả công tác nghiên cứu thị trường nên hiệu quả đem lại không cao. Vì vậy Công ty nên tuyển thêm nhân viên giỏi về lĩnh vực Marketing. Khi đó mỗi nhân viên trong Công ty sẽ có điều kiện để tập trung vào nghiệp vụ chuyên môn của mình đem lại cho Công ty kết quả tốt nhất 6. Tăng cường công tác đào tạo và huấn luyện đội ngũ công nhân viên trong Công ty Trong hoạt động kinh doanh thép không thể bỏ qua nhân tố con người, lực lượng lao động chủ yếu tạo nên sự vận hành của bộ máy. Đặc biệt là nhân viên bán hàng, họ có vai trò quan trọng trong việc giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm khách hàng mới. Để đảm bảo thực hiện tốt các mục đích kinh doanh thì Công ty cần thường xuyên đánh giá, điều chỉnh kịp thời từ bộ phận quản lý ở văn phòng Công ty đến các cửa hàng cho phù hợp với yêu cầu mới. Công ty cần chú ý đến công tác đào tạo, huấn luyện và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý về trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, tập huấn nghiệp vụ cho cửa hàng để nhân viên bán hàng hiểu cặn kẽ về tiếp thị, các kỹ năng bán hàng hiện đại cũng như các hiểu biết đầy đủ về sản phẩm. Từ đó góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giữ vững lòng tin của khách hàng đối với Công ty. Các chế độ tiền lương, tiền thưởng cần gắt chặt với kết quả lao động, đảm bảo nguyên tắc trả theo năng lực làm việc, theo cấp bậc. Đồng thời quan tâm giải quyết tốt các chế độ trong trường hợp ốm đau, thai sản… thăm hỏi, trợ cấp cho các gia đình cán bộ công nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống nhằm tạo cho họ tâm lý yên tâm làm việc và không ngừng đẩy nhanh công tác tiêu thụ. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường kiểm tra, xử lý nghiêm túc các hành vi vi phạm quy định bán hàng, quy định quản lý. Duy trì luồng thông tin từ người quản lý đến nhân viên bán hàng để tạo ra hiệu quả cao. 7. Vận dụng linh hoạt các chính sách giá Giá cả bao giờ là một trong những yếu tố quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bán sản phẩm, đến lợi nhuận và sự ổn định trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuỳ từng giai đoạn khác nhau để có thể tiêu thụ sản phẩm với mục tiêu tăng lợi nhuận mà Công ty có thể áp dụng các mức giá khác nhau đối với các mặt hàng khác nhau. Đối với những sản phẩm không có sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Công ty có thể căn cứ vào giá bán của đối thủ cạnh tranh mà định giá cho sản phẩm của mình. Nếu định giá thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh có thể làm cho khách hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm còn nếu quá cao thì sẽ không thể bán được hàng vì đối với người mua giá hàng hoá luôn được côi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần được, chi phí bỏ ra để sử dụng và tiêu dùng thép. Do đó cần vận dụng linh hoạt, hiệu quả chính sách giá. Vì vậy Công ty nên xây dựng một chính sách giá linh hoạt và hiệu quả để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với sự thay đổi về cầu, về chi phí, khai thác tối đa cơ hội và phản ứng kịp thời với những đối thủ cạnh tranh về giá của đối thủ cạnh tranh. 8. Vận dụng các biện pháp làm giảm chi phí nhằm tạo điều kiện giảm giá bán Để đảm bảo được khả năng cạnh tranh sản phẩm và thu được lợi nhuận cao thì hạ giá thành sản phẩm luôn được coi là tiêu chí hàng đầu. Vì vậy, Công ty phải luôn tìm cách để giảm chi phí ở mức thấp nhất. Giá cả phù hợp là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Chính vì vậy mà Công ty phải luôn tìm cách để xây dựng được kế hoạch giá cả phù hợp với thị trường nhằm đạt được doanh thu lớn nhất, phát triển kinh doanh, đồng thời phải có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trong kinh doanh. Để giảm giá thành sản phẩm thì trước hết Công ty phải nâng cao năng suất lao động, thực tế trong những năm qua tăng lên đáng kể cụ thể tính tỷ lệ doanh thu/người: thì năm 2002 một người lao động đem lại 172,56 triệu động. Năm 2003 là 174,22 triệu đồng và năm 2004 là 180,45 triệu đồng. Năng suất lao động năm 2004 tăng nhanh so với những năm trước nguyên nhân chủ yếu là do Công ty đã tuyển dụng được các nhân viên giỏi, có năng lực, năng động, điều đó làm cho chi phí trực tiếp trong tổng chi phí giảm xuống. Như vậy Công ty đã biết tận dụng được vai trò to lớn của đội ngũ nhân viên và điều chỉnh bộ phận này khá hợp lý. Thực hiện tốt công tác nghiên thị trường để thu được những thông tin chính xác, tin cậy nhất để có cơ cấu và khối lượng dự trữ nguyên vật liệu, hàng tồn kho một cách hợp lý, không quá thừa gây ứ đọng vốn. Hàng năm Công ty nên có chính sách đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ công nhân viên để họ nâng cao trình độ chuyên môn. Đồng thời kết hợp giữa việc phát huy kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên lâu năm với khả năng sáng tạo, nắm bắt khoa học kỹ thuật tiên tiến của những cán bộ trẻ. Bên cạnh đó cũng phải khuyến khích họ nâng cao tinh thần trách nhiệm trong lao động để tăng năng suất lao động hạ giá thành cho sản phẩm. 9. Tăng cường các hoạt động dịch vụ Ngày nay, do ứng dụng được những tiến bộ khoa học kỹ thuật nên sản phẩm làm ra có chất lượng càng cao, chi phí càng thấp nên giá thành của mỗi sản phẩm tương đối rẻ. Vì vậy vấn đề chất lượng và giá cả không còn bức thiết như trước. Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt thì sử dụng dịch vụ là một phương tiện hữu hiệu nhất, đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho công ty vì nó ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng. Chính vì vậy Công ty nên sử dụng một số biện phá sau: - Dịch vụ tư vấn cho khách hàng về tính năng, công dụng của sản phẩm, về cách nhận biết sản phẩm kém chất lượng… sẽ tạo cho khách hàng tâm lý yên tâm, tin tưởng khi mua sản phẩm của Công ty. Từ đó gây dựng được hình ảnh tốt về Công ty trong tâm lý khách hàng, mặt khác lại đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, chống được hàng kém chất lượng trên thị trường. Thực hiện dịch vụ vận chuyển đối với khách hàng ở xa hoặc không có điều kiện vận chuyển với mức giá hợp lý. Đây được coi là dịch vụ hấp dẫn khách hàng nhất, họ sẽ đi đến quyết định mua hàng nhanh chóng mà không cần phải lo làm cách nào để đưa hàng về đến địa điểm cần thiết hay phải thuê phương tiện vận chuyển ra sao, giá cả thế nào là hợp lý? Hiện nay, Công ty có hai xe tải loại 1,5 và 2 tấn để vận chuyển hàng cho khách. Công tác vận chuyển được Công ty quy định: nếu khách hàng đặt mua trong thành phố với khối lượng trên 1 tấn hàng hoá tương đương với 9 triệu tiền hàng thì Công ty sẽ chịu chi phí vận chuyển, còn nếu dưới 1 tấn thì thỏa thuận giữa khách hàng và Công ty, thường thì mỗi bên chịu một nửa. Còn vận chuyển hàng ngoài thành phố thì tuỳ vào khoảng cách mà thoả thuận tiền vận chuyển giữa Công ty và khách hàng. Với tốc độ hàng bán như hiện nay Công ty thường xuyên phải thuê ngoài phương tiện vận chuyển, tình trạng đơn đặt hàng của khách hàng thực hiện một cách chậm trễ do thiếu phương tiện vận chuyển thường xuyên xảy ra. Công ty cần đầu tư mua thêm một hoặc hai loại xe khoảng hai tấn để chủ động trong việc vận chuyển theo yêu cầu của khách hàng. - Thực hiện dịch vụ thăm hỏi khách hàng. Thường xuyên thăm hỏi, quan tâm đến khách hàng và kịp thời giải quyết những rắc rối phát sinh khi khách hàng phản ánh sẽ khiến khách hàng hài lòng. Điều đó rất hiệu quả trong điều kiện hiện nay khi mà Công ty phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh và lòng trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Việc này thực ra là không quá khó để thực hiện và cũng không tốn kém nhiều thời gian, công sức, do đó nó mang tính khả thi. 10. Tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật, hoàn thiện cơ sở vật chất của Công ty Một môi trường làm việc tốt với các thiết bị hiện đại vừa giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh vừa tạo cho cán bộ, nhân viên trong Công ty một tâm lý làm việc thoải mái. Càng ngày áp lực công việc càng lớn và môi trường làm việc khiến người lao động quan tâm. Với một Công ty TNHH quy mô nhỏ, việc tạo lập môi trường làm việc với đầy đủ trang thiết bị hiện đại hoàn toàn không đơn giản. Tuy nhiên có thể từng bước hoàn thiện dần cơ sở vật chất kỹ thuật. Mua với những dụng cụ cần thiết phục vụ cho việc kinh doanh như: máy fax, máy in, máy photocopy 11. Một số kiến nghị đối với nhà nước Trong nền kinh tế thị trường hiện nay doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn chịu sự tác động chi phối bởi các yếu tố như: chính trị, luật pháp, kinh tế. Nhà nước với những công cụ trong tay có thể tác động đến nền kinh tế khuyến khích và tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp thông qua các chính sách, các chế độ, biện pháp.. như: Tiếp tục đổi mới các chính sách và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động sản xuất, đầu tư Với những chính sách tích cực được ban hành như: luật thương mại về hoạt động xuất nhập khẩu, gia công, đại lý và mua bán hàng hoá với nước ngoài, triển khai việc dán tem một số mặt hàng tiêu dùng đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát triển sản xuất kinh doanh, khuyến khích tiêu dùng nội địa, chống nạn buôn lậu.. Song những thủ tục hành chính trên rườm rà, phức tạp vẫn làm cho các doanh nghiệp mất không ít thời gian, công sức. Đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi tác phong công nghiệp nhanh chóng. Trong khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nếu cơ chế giấy tờ quá phức tạp sẽ làm mất cơ hội của các doanh nghiệp và làm chậm trễ gây ra những hậu quả đáng tiếc. Tổ chức quá trình thu thập xử lý, dự báo và định hướng về thị trường để từ đó thông tin đến cho doanh nghiệp Việc thu thập các thông tin tin cậy có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nếu không có thông tin về thị trường hoặc các thông tin thu được không xác thực thì không thể đề ra được các quyết định đúng đắn trong quá trình sản xuất, kinh doanh, cũng như những quyết định của các cấp quản lý. Nó có thể đưa ra thành công, cũng như có thể đưa đến những thất bại từ thông tin được sử dụng. Nhà nước sớm ban hành quy định về tiêu chuẩn thép phế nhập khẩu; đơn giản hoá thủ tục hải quan đối với loại hàng này; quản lý chặt chất lượng sản phẩm lưu thông trên thị trường nội địa; tăng cường chống hàng giả… Nền kinh tế mở một mặt giúp cho nhu cầu tiêu dùng được mở rộng sản phẩm đa dạng, phong phú và chất lượng cao… nhưng mặt khác cũng tạo cơ hội cho hàng giả, hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu tràn vào, điều này làm cho các doanh nghiệp kinh doanh thép gặp rất nhiều khó khăn vì chính cáC doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng này không những lấy đi một lượng lớn khách hàng (có giá rẻ) mà còn gây ra cho khách hàng tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng mỗi khi mua phải hàng giả hàng kém chất lượng. Do vậy công tác quản lý thị trường phải được tiến hành thường xuyên, đồng thời nhà nước phải có những chính sách bảo hộ đối với mặt hàng thép trong nước, xử lý nghiêm khắc những trường hợp nhập lậu hàng giả, trốn thuế. Giải quyết vốn cho các doanh nghiệp Hiện nay đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các Công ty tư nhân thì vốn vẫn còn là vấn đề bức thiết. Nhà nước cần có những chính sách tài chính tín dụng ngân hàng hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp vay vốn đầu tư để doanh nghiệp nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Xây dựng tổ chức thực hiện các công tác xúc tiến thương mại Công tác phát triển thị trường hiện nay ở doanh nghiệp chủ yếu do các doanh nghiệp tiến hành. Vì với điều kiện, quy mô và khả năng tài chính hiện nay của các doanh nghiệp thì không có đủ điều kiện để đầu tư cho phát triển thị trường. Do đó muốn có hiệu quả cao trong công tác này thì phải có một tổ chức có điều kiện tài chính cho phép thực hiện mới tiến hành được. Hiện tượng tăng giá bất thường của các Công ty độc quyền hay phá giá của các đối thủ cạnh tranh lành mạnh (đó là hàng giả, hàng kém chất lượng…) còn tồn tại không ít trên thị trường làm cho các doanh nghiệp kinh doanh theo luật gặp không ít khó khăn. Các doanh nghiệp thực sự trông chờ sự quan tâm, can thiệp của bộ chủ quản và nhà nước. Nhà nước không phải tự tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, mà trước hết phải tạo ra một "Sân chơi lành mạnh", phải ban hành và thực thi luật 'khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền" thuộc bộ kế hoạch và đầu tư để tham mưu cho chính phủ thực hiện các chiến lược cạnh tranh và độc quyền. Nhà nước cần lập Quỹ dự trữ phôi thép quốc gia Thép là mặt hàng quan trọng cần lập Quỹ dự trữ quốc gia Nhà nước cần giao cho Tổng Công ty thép Việt Nam bố trí lực lượng dự trữ (tầm chiến lược quốc gia) về phôi thép để khi có biến động về giá phôi thép, Nhà nước sẽ tung lượng phôi dự trữ này bán ra theo giá thị trường chứ không phải giá bao cấp. Tiếp tục quy định giá trần hoặc giá sàn đối với mặt hàng sắt thép Quy định này phải bám sát diễn biến của thị trường từng nơi, từng lúc nhằm giải quyết hài hoà lợi ích của người tiêu dùng, người cung ứng và người sản xuất. Cần tăng cường công tác chống đầu cơ với hai biện pháp hành chính và kinh tế Cần thành lập nhóm kiểm tra liên ngành kiểm tra tình hình cung ứng và phân phối thép trên thị trường (đặc biệt ở miền Bắc), qua đó đảm bảo ngăn chặn hiệu quả hoạt động đầu cơ, tích trữ trái phép làm xáo trộn thị trường. Trong trường hợp cấp bách có thể nghiên cứu hỗ trợ lãi vay đối với lượng thép và phôi nhập khẩu nhằm tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp. Đồng thời từng doanh nghiệp sẽ phải cam kết duy trì giá bán thép trong thời gian này, không tăng giá để giảm thiểu cơn sốt. Nhà nước sớm xây dựng quy chế điều hành thị trường trên cơ sở tôn trọng hệ thống phân phối hiện có, tạo điều kiện cho mọi tổ chức, cá nhân được kinh doanh nhưng kiểm soát được việc lợi dụng biến động giá để găm hàng, đầu cơ, gây mất ổn định thị trường. Kinh doanh theo luật là một trong những đòi hỏi bức thiết. Hiện nay có nhiều tiêu cực trên thị trường là do sơ hở về luật pháp, hơn nữa trong điều kiện hợp tác và hoà nhập với thị trường quốc tế xu hướng đa dạng hoá các thành phần được tham gia hoạt động mọi lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi nhà nước ta xây dựng hoàn thiện sớm hệ thống văn bản phát huy quy định, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có đức có tài, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TNHH Thương mại Phú Đức nói riêng hoạt động có hiệu quả. kết luận Khoa học kỹ thuật càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng đa dạng làm cho danh mục các mặt hàng ngày càng gia tăng, sự xuất hiện các mặt hàng mới trên thị trường ngày càng nhiều, hoạt động thương mại trên thương trường ngày càng trở nên sôi động và cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Vì thế bán hàng không còn là vấn đề mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, trở thành vấn đề sống còn và mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Thực hiện tốt công tác bán hàng mới đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thu hồi vốn nhanh, phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Thị trường luôn biến động, thay đổi không ngừng nên đem lại không ít khó khăn, thử thách cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Song Công ty TNHH thương mại Phú Đức trong những năm qua đã sớm tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, thích ứng tích cực năng động với điều kiện kinh doanh để vươn lên trụ vững trên thị trường, đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường. Sau một thời gian thực tập ở Công ty TNHH thương mại Phú Đức và 4 năm học tập tại trường em đã hoàn thành đề tài "Hoạt động bán hàng ở Công ty TNHH Thương mại Phú Đức - thực trạng và giải pháp", đã nêu lên lý luận và thực trạng tại Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp. Em mong muốn rằng những giải pháp đưa ra có thiết thực đối với Công ty. Tuy nhiên nghiêm túc học hỏi và cố gắng tìm tòi nhưng vì kinh nghiệm thực tế còn hạn chế chắc chắn bài viết này của em sẽ mang tính lý luận nhiều và các giải pháp đưa ra còn mang nhiều tính chủ quan. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ dẫn của các cán bộ của Công ty TNHH Thương mại Phú Đức và các thầy cô giáo trong khoa để nâng cao kiến thức của bản thân và góp phần nâng cao chất lượng của bài viết này. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Thị Xuân Hương cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Thương mại, các anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Tài liệu tham khảo 1. Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty TNHH Thương mại Phú Đức 2. PGS. TS. Hoàng Minh Đường - TS. Nguyễn Thừa Lộc (1998), Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Giáo dục, Hà Nội 3. Huy Hoàng (2004), "Thép tiếp tục ảm đạm", Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 189, trang 10. 4. TS. Nguyễn Xuân Quang (1999), Giáo trình Marketing Thương Mại, NXB Thống kê. 5. TS. Nguyễn Thị Xuân Hương (1998), Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam, NXB Thống kê. 6. TS. Nguyễn Xuân Quang - TS. Nguyễn Thừa Lộc (1999), Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại (dành cho cao học), NXB Thống kê. 7. Jamconer (1997), Quản trị bán hàng, NXB Thống kê. 8. Philip Kotler (1999), Quản trị Marketing, NXB Thống kê. IBảng danh mục biểu mẫu Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty qua các năm 38 Bảng 2: Số lao động của Công ty qua các năm 40 Bảng 3: Cơ cấu lao động của Công ty 40 Bảng 4: Bảng kê hàng hoá nhập qua các năm 51 Bảng 5: Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty 54 Bảng 6: Thu nhập bình quân đầu người/tháng 56 Bảng 7: Kế hoạch tổng doanh số của Công ty qua các năm 58 Bảng 8: Doanh thu thực hiện qua các năm của Công ty 58 Bảng 9: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty kinh doanh qua các năm 59 Bảng 10: Doanh thu theo các tỉnh theo các năm 61 Bảng 11: Tỷ trọng doanh thu của các tỉnh qua các năm 62 Hình 1: Kênh phân phối gián tiếp 46 Hình 2: Kênh phân phối gián tiếp có một khâu trung gian 47 Hình 3: Kênh phân phối trung gian có 2 khâu trung gian 48 Biểu 1: Doanh thu của Công ty qua các năm 55 Biểu 2: Chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách của Công ty qua các năm 55 Biểu 3: Doanh thu thực hiện qua các năm của Công ty 58 Biểu 4: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty kinh doanh qua các năm 60 Biểu 5: Doanh thu theo các tỉnh qua các năm 61 `Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc --- o0o --- Nhận xét của đơn vị thực tập Sinh viên: Hoàng Thị Hằng Lớp: QTKD Thương Mại 43B Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội Thực tập tại Công ty TNHH Thương Mại Phú Đức từ ngày 10/01/2005 đến ngày 07/05/2005. Trong quá trình thực tập sinh viên Hoàng Thị Hằng đã chấp hành đầy đủ nội quy của Công ty, tích cực tìm tòi học hỏi. Chuyên đề với đề tài: "Hoạt động bán hàng ở Công ty TNHH Thương mại Phú Đức - thực trạng và giải pháp". đã đáp ứng được mục tiêu của đề tài đặt ra, số liệu sử dụng trong đề tài là số liệu phản ánh thực tế thực trạng hoạt động của Công ty và những giải pháp sinh viên Hoàng Thị Hằng đưa ra mang tính khả thi, Ban lãnh đạo Công ty sẽ nghiên cứu xem xét để áp dụng trong thời gian tới. Hà Nội, ngày …. tháng…. năm 2005 Giám đốc Công ty Nhận xét của giáo viên hướng dẫn mục lục