Chuyên đề Hoạt động quản trị nhân sự của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm

Lời mở đầu Một công ty hay một tổ chức nào chỉ có một nguồn tài nguyên dồi dào, một nguồn tài chính phong phú với một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm theo khoa học kỹ thuật thuần tuý đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nhân sự. Thực tế cho thấy con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động hiệu quả. Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của người lao động. Vì vậy quản trị nhân sự là công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Là một nhà máy sửa chữa các đầu máy xe lửa, toa xe thuộc Liên hiệp Đường sắt Việt Nam, trong những năm gần đây nhà máy đã đạt được những thành tựu đáng kể. Thành công này là nhờ họ đã biết giải quyết tốt vấn đề cốt lõi của mọi vấn đề - vấn đề nhân sự - kinh nghiệm của nhà máy sẽ là bài học bổ ích đối với nhiều doanh nghiệp vì thế em lựa chọn vấn đề này để viết chuyên đề thực tập. Dựa trên cơ sở lý luận, đề tài đi vào khảo sát phân tích và đánh giá, tìm hiểu thực tế hoạt động quản trị nhân sự của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm trong thời gian qua. Từ đó, đề tài sẽ đưa ra một số ý kiến cá nhân về công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. Bài viết gồm những nội dung chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự. Chương 3: Phương hướng phát triển và giải pháp thực hiện. Chương 1 Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự 1.1. Quản trị nhân sự. 1-/ Khái niệm: Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều hành, kiểm tra mối quan hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Hay nói cách khác thực chất quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức và đó là sự đối xử của tổ chức đó với con người. Trong đó, chủ thể quản trị (là những người lãnh đạo) tác động nên khách thể nhằm mục đích tạo ra lợi ích chung của tổ chức. 2-/ Vai trò của quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là phải điều hành chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa người và người để đảm bảo cho sản xuất được tiến hành nhịp nhàng, liên hoàn đem lại hiệu quả cao. Vì vậy vai trò của quản trị nhân sự đối với các doanh nghiệp là rất quan trọng. Bởi lẽ, quản trị nhân sự là bộ phận không thể thiếu được của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người lao động cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu đề ra.Tìm hiểu và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời tạo cơ hội để phát triển chính bản thân con người. Một điều nhận ra rằng, quản trị nhân sự chính là để nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động với tổ chức (thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn) nhằm hai mục đích cụ thể: + Sử dụng hiệu quả nhất lực lượng lao động trong tổ chức. + Đáp ứng được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước mắt và tương lai. Nói tóm lại, quản trị nhân sự đóng góp một vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Nó là động lực thúc đẩy quá trình phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ nếu quá trình quản trị nhân sự là tốt và ngược lại. 1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 1-/ Công tác quản trị nhân sự làm việc gì? Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công tác quản trị nhân sự càng ngày càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực doanh nghiệp, người ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân sự mới. Trong đó, nội dung của công tác quản trị nhân sự lúc đầu chỉ tập trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhưng càng về sau càng được mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong thái làm việc của mỗi người. Về cơ bản, quản trị nhân sự cần có những nội dung chính sau: - Phân tích công việc, tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu cầu tính chất công việc. Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Xác định những nhiệm vụ, những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ sở đó người ta xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn lao động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bên cạnh đó việc tuyển mộ và tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai thác được tiềm năng của người lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một cách có hiệu quả. Trong đó quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi, giám sát và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc sẽ giúp cho việc trả công được hợp lý, xác định được chế độ thưởng phạt phù hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng làm việc của người lao động làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công việc. Mục đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc đạt tới các mục tiêu. - Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con người với công việc trước mắt cũng như lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa hoạc - kỹ thuật - công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của người lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực. - Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng lao động. Các hiệu pháp trên nhằm tạo động lực trong lao động, phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động. - Bồi dưỡng tay nghề kết hợp với khen thưởng người lao động đúng lúc, đúng nơi, đúng chỗ. - Tổ chức hệ thống quản trị nhân sự: phòng ban quản trị nhân sự và quản trị viên nhân sự, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bẩy kích thích phát triển tài năng, sáng tạo của từng người. Liên kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra, bất kỳ một nhà quản trị nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những nội dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển. 2-/ Những phương pháp quản trị nhân sự. * Phương pháp kinh tế: Trong quản trị nhân sự, công cụ kinh tế được sử dụng một cách rộng rãi, đặc biệt với công tác quản lý lao động. Chẳng hạn người ta có thể củng cố đội ngũ lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có trình độ tay nghề cao bằng hình thức tăng lương, trả lương xứng đáng cho người lao động. Đối với một tổ chức, công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Người ta có thể củng cố một tổ chức nào đó bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức, có các hình thức khuyến khích vật chất cho những người làm việc trong tổ chức một cách hợp lý. * Phương pháp hành chính: Đó là việc sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người quản lý và người bị quản lý để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc người nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm một phận sự nào đó. Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản trị nhân sự có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị được thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất định. * Phương pháp tâm lý: Bên cạnh hai công cụ trên, trong quản trị nhân sự người ta còn sử dụng công cụ tâm lý. Đây là công cụ nhìn chung rất hiệu quả. Trong một số trường hợp công cụ tâm lý rất có ý nghĩa để giải quyết vấn đề. Việc dùng uy tín, dùng triết lý hay làm gương bao hàm trong phạm trù sử dụng này công cụ này. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống tinh thần của người lao động. * Phương pháp pháp lý: Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản trị nhân sự. Người quản trị muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn. Nắm được nguyên tắc trên đây, trong công tác quản trị nhân sự, nhà quản trị phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động có liên quan đến nhân sự phải được dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho người lao động. Tóm lại, để đảm bảo công tác quản trị nhân sự có hiệu quả từ đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và có liên quan đến các nội dung nhất định. Vì vậy, người quản trị khôn ngoan là luôn biết sử dụng đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác. Chương 2 Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm 2.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của Nhà máy. 2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy Xe lửa Gia Lâm nhằm phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xưởng khoảng 4.402m2 có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại công nhân: người Hoa kiều và người Việt. 2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy. Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy được mở rộng, số lượng công nhân tăng lên, máy móc được bổ sung, một số công nhân được đào tạo tại các trường kỹ nghệ. Từ năm 1939-1945: Đây là thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ hai, nhà máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật. Ngày 13-8-1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát xít Nhật và đã giành lại được nhà máy. Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thường xuyên quấy phá và khiêu khích nhưng nhà máy vẫn được an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu cầu của cách mạng. Ngày 20-11-1946: Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích ở Hà Nội. Trước tình hình đó công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm 1949 Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho cuộc chiến tranh xâm lược Đông Dương. Ngày 20-7-1954 Hiệp định Giơnevơ được ký kết vì thế quân địch muốn di chuyển máy móc và vật liệu đưa vào Nam. Nhưng được sự lãnh đạo của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng được toàn bộ máy móc của nhà máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên. Nhưng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa. Khi Hiệp định Paris được ký kết Mỹ buộc phải rút quân về nước, đến năm 1973 nhà máy bước vào khôi phục lại nhà xưởng đưa máy móc về tập trung sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày nay. 2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy. Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp Đường sắt Việt Nam. Với một lệ thế rất to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy được ra đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp Đường sắt. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng mới và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận chuyển hành khách, hàng hoá,... giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với nhau. * Bộ máy tổ chức quản lý. Nhà máy được phân chia ra những phòng ban và phân xưởng. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của nhà máy Giám đốc PhòngTC-CB PhòngKH-ĐT PhòngTC-KT PhòngKD-XNK PhòngTK-TH PhòngKT-CN PhòngAN-AT PhòngĐ.Đảng PhòngĐ.Ngoại PXđầu máy Trung tâm dịch vụ PX cơ khí PX gia công nóng PX giá chuyển PX đóng mới PX xe hàng PX cơ điện PX xe khách Phó Giám đốc Tổng số CBCNV của công ty là 667 người (đến 12/1999) được chia thành 9 phòng ban và 8 phân xưởng và 1 trung tâm dịch vụ. * Chức năng các phòng ban: Để đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho việc hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo mô hình trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở. Nhà máy gồm 667 người (đến 12/1999 được chia ra thành 9 phòng ban. Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các phòng ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám đốc. Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là người chịu trách nhiệm trước Liên hiệp Đường sắt Việt Nam theo đúng qui định hiện hành về mọi hoạt động sản xuất sửa chữa của nhà máy. Là người quyết định và tổ chức thực hiện quyết định một cách có hiệu quả. * Các phòng ban trực thuộc nhà máy: - Phòng tổ chức cán bộ: gồm 05 người. Có trách nhiệm, giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ và tiền lương trong đó trưởng phòng và phó phòng chịu trách nhiệm cao nhất và những công việc ở trên. Còn 03 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ trưởng phòng và phó phòng thực hiện những ý định và phương hướng sản xuất kinh doanh. Tham gia, góp ý và có trách nhiệm giúp đỡ trưởng ban và phó ban hoàn thành tốt công việc mà ban giám đốc đề ra. - Phòng kế hoạch đầu tư: gồm 04 người. + Trưởng phòng và phó phòng chịu trách nhiệm tham mưu, giúp đỡ về công tác kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật (hạ tầng cơ sở) cho toàn bộ nhà máy. Xây dựng chiến lược ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến bổ sung dây truyền công nghệ. + Hai người còn lại có trách nhiệm giúp đỡ, tham gia góp ý, thực hiện những phương hướng ý định của trưởng phòng và phó phòng. - Phòng tài chính kế toán: 07 người. + Trưởng phòng và phó phòng có nhiệm vụ giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý tiền, vốn, tài sản của nhà máy. Trong đó: ã Có 1 kế toán trưởng chuyên chịu trách nhiệm về sổ sách kế hoạch của nhà máy, là người phụ trách chung tổng hợp số liệu và lập báo cáo kế toán định kỳ. ã Có 1 phó phòng kế toán: làm báo cáo tổng hợp toàn nhà máy và quản lý một số tài khoản không phân cấp cho các đơn vị cơ sở. + 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán thanh toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lương và quản lý chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy. - Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: gồm 06 người. Gồm có trưởng phòng và phó phòng có chức năng nghiên cứu tổ chức tốt hợp lý và thực hiện tốt việc ký kết hợp đồng và các bạn hàng, đánh giá thông tin về thị trường. Còn 04 thành viên còn lại trực tiếp điều hành công tác xuất nhập các đầu, toa xe để đưa vào sửa chữa. - Phòng thống kê - tin học: gồm 03 người. Trưởng phòng đứng ra thống kê tổng hợp lượng tài sản hiện có của nhà máy và đưa hệ thống quản lý mọi mặt bằng vi tính. Còn 02 người có nhiệm vụ thực hiện những công việc trên trong máy vi tính. - Phòng kỹ thuật - công nghệ: gồm 04 người. Trưởng phòng và phó phòng có trách nhiệm tham mưu và áp dụng các công nghệ mới vào việc sản xuất và sửa chữa. Còn 02 nhân viên còn lại chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát việc sử dụng các công nghệ mới ở các phân xưởng. - Phòng an ninh - an toàn: 02 người Chịu công tác đảm bảo an ninh, an toàn, phòng cháy nổ trong nhà máy là trưởng phòng. Còn 02 nhân viên còn lại thay phiên nhau túc trực bảo vệ tài sản của nhà máy. - Phòng Đảng - Đoàn: gồm 03 người. Chủ tịch công đoàn có chức năng tham mưu cho Đảng uỷ và Giám đốc nhà máy về công tác Đảng, công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi đua văn hoá, văn nghệ trong toàn nhà máy. Bảo vệ quyền lợi của anh chị em công nhân trong sản xuất cũng như đời sống tinh thần. Còn 02 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ, góp ý, thi hành các biện pháp đề ra. - Phòng đối ngoại: gồm 10 người. Trưởng phòng và phó phòng tham mưu giúp đỡ Giám đốc về công tác quản lý hành chính văn phòng. Còn 08 thành viên còn lại bố trí công tác lịch làm việc: tiếp đón khách và làm các thủ tục quản lý đoàn ra đoàn vào. Để phát triển và sản xuất kinh doanh nhà máy cũng như bất kể 1 doanh nghiệp nào cũng cần đến 1 số lượng vốn nhất định, để hoạt động nhà máy là một doanh nghiệp thuộc ngành cơ khí do vậy nhu cầu vốn để kinh doanh là khá lớn. Bảng cơ cấu và nguồn vốn Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 1996 19997 1998 1999 Tr.đồng % Tr.đồng % Tr.đồng % Tr.đồng % Tổng số vốn 37.643 100% 37.643 100% 38.640 100% 39.727 100% -Vốn cố định 18.821,58 50% 22.585,8 60% 30.525,6 79% 19.863,5 50% - Vốn lưu động 18.821,5 50% 15.057,2 40% 8.114,4 21% 19.863,5 50% Nguồn vốn 37.643 100% 37.643 100% 38.640 100% 39.727 100% - Vốn ngân sách 17.504 46,5% 17.504 46,5% 18.469,9 47,8% 19.466,2 49% - Vốn tự có bổ sung 2.110 5,6% 2.110 5,6% 2.241,1 5,8% 2.343,8 5,9% - Vốn khác 18.029 47,9% 18.029 47,9% 3.455,2 46,4% 17.917 45,1% Tổng số vốn của nhà máy hàng năm được tăng lên từ 37.643 triệu đồng lên 39.727 triệu đồng năm 1999 trong đó vốn cố định từ 18.821,5 triệu đồng năm 1996, tăng lên 22.585,8 triệu đồng năm 1997 và cao nhất vào năm 1998 là 30.525,6 triệu đồng rồi hạ xuống còn 19.863,5 triệu đồng vào năm 1999. Điều đó chứng tỏ nhà máy đã có thời gian (năm 97,98) không đầu tư nhiều vào các phương tiện sản xuất kinh doanh nhưng sau nhà máy đã chấn chỉnh lại cách phân phối vốn để đầu tư nhiều vào lĩnh vực như khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề, đầu tư vào kho tàng, hạ tầng cơ sở làm việc và điều kiện cho việc phát triển sản xuất nhà máy. Do vậy vốn lưu động tăng từ 8.114,4 năm 1998 lên 19.863,5 năm 1999. Doanh thu hàng năm của nhà máy đều tăng lên theo chiều thuận của từng năm. Tổng nộp ngân sách cũng tăng lên. Đặc biệt lương bình quân một nhân viên cũng tăng lên đáng kể. Bảng kết quả kinh doanh Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 Vốn kinh doanh 24.075 31.963 37.643 38.440 Tổng doanh thu 35.813 38.244 52.752 53.200 Thuế phải nộp 1.920 2.325 2.427 2.435 Lãi ròng 1.986 2.000 2.043 2.050 Tổng số lao động 630 638 633 667 Thu nhập bình quân 1,006 1,106 1,278 1,300 + Vốn kinh doanh tăng dần từ 24.075 năm 1996 tăng lên 38.440 năm 1999. + Tổng doanh thu năm 1997 tăng lên 2.431 triệu đồng so với năm 1996 và tổng doanh thu năm 1998 tăng 14.508 triệu đồng so với năm 1997, và năm 1999 tăng 448 triệu đồng so với năm 1998. + Tổng các khoản ngân sách phải nộp tăng 5 triệu đồng năm 1996 so với năm 1997, tăng 102 triệu đồng giữa năm 1998 so với năm 1997 và tăng 8 tỉ đồng năm 1999 so với năm 1998. + Lợi nhuận ròng từ 1.986 triệu đồng năm 1996 tăng lên 2.050 năm 1999. + Thu nhập bình quân của CNV Nhà máy Xe lửa Gia Lâm từ 1.006.000 đồng lên 1.300.000 vào năm 1999. Như vậy là từ những con số cụ thể về thu nhập bình quân của từng công nhân được tăng lên theo từng năm cũng như tổng doanh thu tăng cho thấy Nhà máy Xe lửa Gia Lâm đã đi đúng hướng phát triển và trong những năm qua Nhà máy Xe lửa Gia Lâm luôn luôn hoàn thành vượt mức % kế hoạch Nhà nước giao cho nhà máy. * Môi trường tác nghiệp của nhà máy. Mặc dù Nhà máy Xe lửa Gia Lâm có lịch sử phát triển lâu đời và có nhiều kinh nghiệm trong công việc sửa chữa và làm mới các đầu toa xe nhưng nó cũng phải cạnh tranh với các nhà máy khác, ví dụ như nhà máy Xe lửa Yên Viên cũng có chức năng sửa chữa và đóng mới toa xe. Chính vì vậy, nhà máy phải không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực sẵn có trong nhà máy như vốn, lao động, uy tín, chất lượng,... thì mới có thể tồn tại và phát triển được. 2.2. Thực trạng quản lý nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. 2.2.1. Cơ cấu nhân sự. + Lực lượng lao động hay nguồn nhân lực của nhà máy là một trong những nhân tố quan trọng quyết định quá trình hoạt động sản xuất. Khi còn trong thời kỳ cơ chế kinh tế bao cấp, các nhà máy đều có bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Bởi vậy, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiệm vụ đầu tiên và đặc biệt quan trọng của nhà máy là cố gắng xếp lại bộ máy tổ chức và lực lượng lao động sao cho hoạt động sản xuất có hiệu quả cao nhất. Một vài năm gần đây cùng với sự phát triển qui mô hoạt động và sự đổi mới thiết bị công nghệ, người lao động tại nhà máy đòi hỏi phải có tay nghề, có trình độ văn hoá ngày càng cao để đáp ứng phục vụ một khối lượng khách hàng lớn trong việc đi lại cũng như vận chuyển hàng hoá. Xuất phát từ công việc nhà máy đã để các công nhân viên được học thêm các lớp để nâng cao trình độ nghiệp vụ như các phòng ban và kế hoạch - đầu tư hay tổ chức cán bộ,... thì được cử đi học các lớp tại chức kinh tế nâng cao trình độ về tổ chức hay về phương hướng phát triển của nhà máy. Còn các công nhân các phân xưởng thì được học thêm các khoá học để nâng cao tay nghề trong việc sửa chữa hay chế tạo máy,... Năm 1999, tổng số lao động của nhà máy là 667 người. Trong đó lao động nữ chiếm 202 người chiếm tỉ lệ 30,3%. Xét dưới góc độ thời hạn hợp đồng bao gồm: + Lao động dài hạn : 420 người chiếm tỉ lệ 63%. + Lao động ngắn hạn : 160 người chiếm tỉ lệ 24%. + Lao động hợp đồng : 87 người chiếm tỉ lệ 13%. Trong đó cơ cấu lứa tuổi và giới tính của nhà máy bao gồm: Tổng số lao động 667 người, trong đó: Lao động nữ 202 người chiếm 30,3% Lao động nam 465 người chiếm 69,7%. Xét về lứa tuổi: Từ 18 tuổi - 50 : 557 người chiếm 83,5% trong đó: Lao động nữ 182 người chiếm 27,2% Lao động nam 375 người chiếm 56,3% Từ 50-55: 110 người chiếm 16,5%, trong đó: Lao động nữ 20 người chiếm 3% Lao động nam 90 người chiếm 13,5% Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong nhà máy: + Thạc sỹ : 01 người chiếm tỉ lệ : 0,1% + Phó tiến sỹ : 01 người chiếm tỉ lệ : 0,1% + Đại học : 40 người chiếm tỉ lệ : 6% + Cao đẳng : 63 người chiếm tỉ lệ : 9,5% + Trung cấp : 200 người chiếm tỉ lệ : 30% + Sơ cấp : 155 người chiếm tỉ lệ : 23,3% + Công nhân kỹ thuật : 160 người chiếm tỉ lệ : 24% + Chưa đào tạo : 47 người chiếm tỉ lệ : 7% Hầu hết, những cán bộ công nhân viên có trình độ được đào tạo tại các trường kỹ thuật chuyên ngành và chuyên môn nghiệp vụ khác như: kế toán, quản trị kinh doanh, thương mại xuất nhập khẩu,... Họ thường được bố trí vào các phòng ban thuộc khối quản lý trong nhà máy họ là những đối tượng lao động dài hạn. Và một đội ngũ những công nhân viên làm ở phân xưởng là những đối tượng lao động ngắn hạn và hợp đồng. 2.2.2. Phân bố lược lượng lao động của nhà máy Các chỉ tiêu 1998 1999 Chênh lệch 99/98 Số người Tỉ trọng (%) Số người Tỉ trọng (%) Số người Tỉ trọng (%) Tổng số lao động 633 100 667 100 34 5,1 Phòng Tổ chức cán bộ 3 0,4 5 0,7 2 166 Phòng kế hoạch đầu tư 3 0,4 4 0,6 1 133 Phòng tài chính kế toán 5 0,8 7 1,05 2 140 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 4 0,6 6 0,9 2 150 Phòng kỹ thuật công nghệ 4 0,6 4 0,6 0 100 Phòng an ninh an toàn 2 0,3 3 0,45 1 150 Phòng Đảng - Đoàn thể 3 0,4 3 0,45 0 100 Phòng đối ngoại 4 1,1 10 1,5 3 143 Phòng thống kê tin học 3 0,4 3 0,45 0 100 Trung tâm dịch vụ 9 1,4 11 1,65 2 122 8 phân xưởng trực thuộc 213 33,6 224 33,1 11 105,1 Lao động trực tiếp 377 60 387 58,1 10 102,6 Đối với các phòng ban chức năng, các xí nghiệp, văn phòng,... thì số lượng lao động chiếm tỉ lệ thấp trong tổng số lao động xấp xỉ khoảng 40,5%. Cụ thể trong năm 1998 tổng số lao động đó là 256 người chiếm 40,5%, đến năm 1999 tổng số lao động đó là 280 người chiếm 41%. Thời gian làm việc của công nhân viên là 8h/ngày, một tuần 44 giờ. Số giờ làm việc thực tế 2 giờ/ngày. Lý do làm thêm vì nhiệm vụ sửa chữa đầu máy toa xe tháng, quý, năm tiến độ gấp. - Tổ chức làm ca: 3 ca đối với trực trạm điện và bảo vệ tuần tra (5 người). - Thời gian nghỉ giữa ca: thực hiện như chế độ qui định. 2.2.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề đối với công nhân trong nhà máy. Giống như nhiều doanh nghiệp nhà máy hiện nay, Nhà máy Xe lửa Gia Lâm đã sớm nhận thức được vấn đề này một cách đúng đắn. Họ đã tổ chức được một số lớp đào tạo ngay tại nhà máy cho một số công nhân trong các phân xưởng để tiếp tục thêm những công nghệ tiên tiến, kỹ thuật mới để áp dụng vào công việc sản xuất và sửa chữa trực tiếp ở mỗi phân xưởng. Điển hình như công nhân của phân xưởng đầu máy, phân xưởng cơ điện, phân xưởng gia công nóng được đào tạo ngắn hạn 2-3 tháng. Và lệ phí được trích trong quỹ phúc lợi bình quân của nhà máy. Và số tiền bình quân của một cán bộ công nhân viên theo khoá học khoảng 250.000đ-300.000đ/khoá. - Năm 1999 nhà máy đã cử 10 cán bộ theo học ở các trường đại học có khối liên quan đến công việc kinh doanh của nhà máy. Với hình thức này thì thời gian theo học ở các trường là dài khoảng từ 3 năm trở lên chi phí cho khoá học này là cao khoảng 1 triệu đồng/năm. Nhà máy áp dụng những biện pháp tích cực để đảm bảo chất lượng của việc đào tạo như: cần có những hình thức khen thưởng xứng đáng, hợp lý cho những cán bộ công nhân viên có thái độ nghiêm túc và đạt những thành tích cao trong lao động cũng như trong học tập. Đồng thời có biện pháp xử lý thích đáng đối với những vi phạm sai trái. * Công tác tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên. Công tác tuyển chọn nhân lực được giao cho phòng tổ chức cán bộ đảm nhận. Các phòng ban xí nghiệp, phân xưởng nếu cần thêm lao động thì phải báo cáo với phòng tổ chức cán bộ đề phòng có kế hoạch tuyển chọn và phân phối lao động về nơi có nhu cầu. Điển hình như năm 1998 nhà máy có nhu cầu tuyển thêm 20 công nhân viên vào trong các phân xưởng của nhà máy. Quá trình tuyển chọn được qua 2 lần sát hạch: - Lần thứ nhất: sát hạch về tay nghề. - Lần thứ hai: sát hạch bằng những câu hỏi lý thuyết có liên quan đến lĩnh vực chuyên môn mà họ đăng ký. + Đến năm 1999 nhà máy tuyển thêm 50 người trong đó có 5 người về trình độ đại học vào các phòng như: kế hoạch đầu tư, phòng đối ngoại, phòng tài chính kế toán. Và 45 người vào các phân xưởng trực thuộc nhà máy. Đối với những cán bộ phải đòi hỏi có trình độ Đại học, Cao đẳng, có chuyên môn kỹ thuật cao. Đối với công nhân đòi hỏi tay nghề không quá cao nhưng phải có được yêu cầu chung sau: + Có sức khoẻ tốt đảm bảo làm việc lâu dài trong nhà máy với nhiệm vụ được giao. + Có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của nhà máy. + Có lý lịch rõ ràng. Nhà máy có chính sách ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đã tốt nghiệp phổ thông trung học. 2.2.4. Trả lương và các biện pháp kích thích vật chất. Tình hình trả lương cho nhân viên của nhà máy trong năm 1997,1998,1999: Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 Chênh lệch 98/97 Chênh lệch 99/98 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng chi phí tiền lương tr.đồng 8.282,6 8.789 9.071 +506,4 106,1 +282 103,2 Lao động bình quân người 638 633 667 -5 99,2 +34 105,4 Tiền lương bình quân một nhân viên/tháng tr.đồng 1.006 1.278 1.300 +0,172 115,6 +0,022 101,7 Qua số liệu bảng biểu trên ta thấy được tình hình trả lương của nhà máy năm 1999; 1998 so với năm 1997 có xu hướng tăng tốt. Cụ thể tiền lương bình quân 1 tháng của nhân viên năm 1998 tăng 172 nghìn đồng tăng 15,6%. Năm 1999 tăng lên 22 nghìn đồng so với năm 1998. * Về hình thức trả lương: Nhà máy áp dụng hình thức trả lương theo ngày công, phương thức phân phối tiền lương được xác định theo 2 kỳ: - Lương kỳ I: Căn cứ vào hệ số lương theo Nghị định 26/CP (kể cả phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại và giờ làm thêm). Cách tính lương kỳ I như sau: = x + + - Lương năng suất kỳ II: a. Đối với hợp đồng 1 năm. TL = K1 x NT x K3 x K1 TL = (K1 + K2) x NT x K3 x K4 b. Đối với hợp đồng 3 năm: Trong đó: - TL : tiền lương năng suất kỳ II của 1 người trong 1 tháng. - K1 : hệ số trách nhiệm cá nhân. - K2 : hệ số bổ sung K1 - K3 : hệ số tiền lương, tiền công (đơn giá 1 điểm) - K4 : hệ số phân loại chất lượng công tác A,B,C - NT : ngày công làm việc thực tế trong tháng. Năm 1999, nhà máy có 49 CN được nâng bậc và 33 CBCNV được nâng lương. Cách sắp xếp bậc lương dựa theo trình độ của mỗi người công nhân qua từng đợt thi tay nghề lên bậc. - Lương công nhân viên lao động trực tiếp có trình độ kỹ thuật thấp: lương cơ bản 350.000đ - Lương công nhân bậc 5 : 550.000đ - Lương công nhân bậc 6 : 650.500đ - Lương công nhân bậc 7 : 780.000đ - Lương kỹ sư : 1.050.000đ Nếu công nhân viên làm việc ở môi trường độc hại sẽ được hưởng thêm phụ cấp độc hại tuỳ từng mức độ khác nhau. Cơ sở tăng lương được dựa vào những đợt thi nâng bậc và những công nhân viên đã hoàn thành tốt vượt mức kế hoạch được giao. Và đặc biệt những nhân viên có sáng kiến sáng tạo trong lao động sản xuất. Ngoài việc trả lương nhà máy còn thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào như: tham quan, du lịch, nghỉ mát,... hay các hoạt động văn hoá khác. Tổ chức văn hoá văn nghệ quần chúng giữa các phân xưởng nhà máy. chương 3 Phương hướng phát triển của nhà máy và các giải pháp thực hiện 3.1. Phương hướng phát triển và một số mục tiêu cụ thể. Để duy trì tốt những thành tích mà nhà máy đã đạt được trong những năm qua, năm 2000 và những năm tới bên cạnh đầu tư chiều sâu, mua sắm thêm tài sản cố định nhằm đổi mới các trang thiết bị, nhà máy còn chú trọng tới việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của đơn vị mình, tạo điều kiện để thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Mở rộng thêm địa bàn, đất xưởng rộng rãi để công nhân có chỗ làm việc rộng rãi và nghỉ ngơi thoáng mát. Năm 2000, nhà máy phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu về sản xuất - kinh doanh năm 2000 đã đề nghị ngành giao: Doanh thu đạt : 45.000.000.0000đ Các khoản phải nộp : 3.000.000.000đ Và kế hoạch nâng cao mức thu nhập lên: Thu nhập bình quân : 1.500.000đ Năm 2000 nhà máy đề ra kế hoạch tuyển thêm 70 lao động chiếm khoảng 10% lao động có tay nghề vững để thay thế những cán bộ CNV về hưu, mất sức. Không những thế nhà máy phấn đấu đạt tỉ trọng khai thác tiềm năng trên 20% doanh thu, đảm bảo lo đủ việc làm cho CNVC, duy trì thường xuyên các hoạt động tuyên truyền giáo dục nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết cho người lao động có tinh thần khắc phục khó khăn, lao động có kỷ cương chất lượng và hiệu quả làm ra sản phẩm ngày càng đẹp, đáp ứng đòi hỏi của khách hàng và xã hội. * Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. - Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân viên cho một số bộ phận, giảm bớt biên chế dư thừa khoảng 110 người chiếm 16,4% số lao động. Đây là vấn đề trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. Năm 2000 dự kiến của nhà máy sẽ tuyển thêm 70 người chiếm khoảng 10% số công nhân có chuyên môn và thay thế những CNV đến tuổi về hưu và những người làm việc không có hiệu quả cao. Nếu phân bổ, bố trí lao động hợp lý, đúng chức năng sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh ở nhà máy và ngược lại. - Không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho nhân viên. Năm 2000 kế hoạch của nhà máy sẽ cử đi học và nâng cao tay nghề cho 6% CNV trong nhà máy (trong đó 2% CNV theo học các trường đại học có khối ngành có liên quan đến công việc các phòng, ban và 4% CN được học những khoá ngắn ngày để nâng cao chuyên môn và tay nghề. Nhà máy vẫn tiếp tục tổ chức tốt phong trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi: + Tổ chức hội thi “Thợ hàn giỏi, thợ gò giỏi, thợ mộc giỏi”. + Hội thảo chuyên đề nâng cao chất lượng sửa chữa đầu máy, đóng mới toa xe. - Cải thiện hệ thống tiền lương, trả lương tương xứng với cống hiến của người lao động, đáp ứng nhu cầu cuộc sống và nâng cao mức sống của CNV trong nhà máy. Năm 1999 mức bình quân thu nhập của CNV là: 1.300.000đ dự kiến năm 2000 sẽ tăng lên 1.500.000đ và phụ cấp cho các công việc nặng, độc hại, phụ cấp làm thêm giờ,... cũng được tăng lên. Năm 1999, nhà máy tiến hành công khai tài chính, thực hiện phát huy quyền làm chủ trực tiếp của CNV nhằm xây dựng và đưa nhà máy đi lên đúng hướng với chính sách của Nhà nước. - Có chế độ thưởng phạt rõ ràng, chính sách thưởng phạt được phổ biến tới từng nhân viên để họ phấn đấu trong công tác và các hạn chế vi phạm. - Xây dựng phương pháp đánh giá lao động hợp lý, áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời nhằm kích thích người lao động sáng tạo trong quá trình làm việc. - Khám sức khoẻ định kỳ cho CNV để giảm được mức độ độc hại cho người lao động và đảm bảo cho nhà máy có đội ngũ CNV khoẻ mạnh,... 3.2. Một số giải pháp và kiến nghị. Mặc dù thời gian qua Nhà máy Xe lửa Gia Lâm có nhiều cố gắng và đã đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục: - Chất lượng sản phẩm có tiến bộ hơn năm trước nhưng kiểu dáng công nghiệp của sản phẩm và trình độ tay nghề của một số công nhân chưa tương xứng với đòi hỏi của xã hội. - Một số đơn vị trong nhà máy chưa quan tâm phát huy sáng kiến. - Nhà xưởng, máy móc thiết bị vẫn còn bẩn, số ít công nhân vẫn chưa nghiêm túc mang đầy đủ trang bị bảo hộ lao động khi làm việc. Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của nhà máy, em xin nêu một số kiến nghị đối với ban giám đốc của nhà máy: + Hàng năm theo định kỳ kiểm tra trình độ tay nghề của người lao động thông qua các cuộc thi tay nghề, nâng bậc lương hàng năm, từ đó có đánh giá chính xác về năng lực của họ. + Đào tạo chuyên sâu tay nghề cho công nhân, cử cán bộ ở các phòng kỹ thuật đi học tập thể nâng cao trình độ quản lý và sản xuất. + Cải thiện hệ thống lương, trả lương tương xứng. + Xây dựng các quỹ khen thưởng, trích từ các hoạt động sản xuất - kinh doanh để khen thưởng cho CNV có sáng kiến, có thành tích cao trong công việc. + Tinh giản bộ máy quản lý gọn nhẹ bớt cồng kềnh, chồng chéo trong phòng ban. Điều quan trọng là từ cán bộ quản lý đến công nhân phải có ý thức làm việc với tinh thần - trách nhiệm nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất trong nhà máy. kết luận Qua việc nghiên cứu và khảo sát tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm cho thấy công tác quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp rất là quan trọng bởi nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp. Vì thế Nhà máy Xe lửa Gia Lâm đã rất quan tâm đến công tác này và chính những thành công trong công tác quản trị nhân sự là nguyên nhân quan trọng làm cho Nhà máy Xe lửa Gia Lâm trở thành một nhà máy sửa chữa toa xe có uy tín trong ngành. mục lục