Chuyên đề Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

g thực tế công tác này không được thực hiện, mà chỉ có cuối 1 quý hoặc cuối năm các phòng đề xuất lên cấp trên những nhân viên thực hiện tốt công việc (nhưng mang tính chủ quan của người lãnh đạo) để đề nghị khen thưởng, thăng chức, thuyên chuyển. Tại Công ty, mới chỉ có văn bản đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo công ty (Giám đốc), bao gồm các tiêu chí sau: - Quản lý vốn và kinh doanh sinh lời hàng năm. - Công ty có đội ngũ lao động phù hợp với hoạt động của Công ty. - Các chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Công ty. - Có thời gian gắn bó lâu dài với Công ty Các tiêu chí đánh giá thực hiệc công việc của Giám đốc Công ty chưa sâu mang tính chung chung, định tính nhiều hơn định lượng. Lý do của việc này là do công tác phân tích công việc tại Công ty chưa được thực hiện cho nên các tiêu chí đánh giá không cụ thể, không sâu. Như vậy, chính do công tác phân tích công việc không được thực hiện cho nên khi Công ty muốn đánh giá 1 cá nhân hay tập thể lao động đều gặp phải khó khăn dẫn đến một hậu quả là các công tác khen thưởng ở Công ty mang tính chủ quan của người lãnh đạo và rất ít khi công tác này được thực hiện. 3.2. Với lao động trực tiếp Có hai bộ phận lao động trực tiếp là nhân viên bán hàng và nhân viên giao nhận than. + Với nhân viên giao nhận than được đánh giá thông qua năng suất lao động trong từng tháng. Việc tăng lương là do cấp bậc công nhân quyết định và phụ thuộc vào thâm niên công tác. + Với nhân viên trực tiếp bán hàng được đánh giá thông qua sản lượng bán của từng tháng. Việc tăng lương cũng do cấp bậc công nhân quyết định, phụ thuộc vào thâm niên công tác và được hưởng thêm phụ cấp theo doanh thu. Với cả hai loại công nhân này, ở Công ty không có tiêu chí nào đánh giá việc thực hiện công việc nhằm mục đích khen thưởng. Như vậy, việc đánh giá theo tuổi và theo cấp bậc là chưa phản ánh đúng sự thực hiện công việc trong thực tế của lao động trực tiếp, sử dụng hai tiêu thức này để tăng lương cho lao động trực tiếp sẽ dẫn đến người lao động ở trong tình trạng ỷ lại, không chịu khó làm việc vì họ biết dù họ làm tốt hay xấu thì đều được tăng lương theo đúng quy định về cấp bậc và thâm niên. Cuối kỳ đánh giá, ban lãnh đạo sẽ quyết định khen thưởng cho người lao động có thành tích tốt, nhưng việc đánh giá này chỉ mang tính hình thức. Vì mọi hoạt động khen thưởng chỉ do cấp trên quyết định và chỉ có những vị trí chủ chốt mới được khen thưởng. Như vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty được thực hiện chưa hiệu quả, các tiêu thức đánh giá chưa có hoặc nếu có thì không sâu và việc khen thưởng hằng năm mang tính chủ quan của người lãnh đạo. III. Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Vai trò của các bộ phận trong việc thực hiện công tác KHHNNL tại Công ty - Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh năm trước của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội rồi giao nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý về một số phương hướng thực hiện nhiệm vụ. - Giám đốc Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội phối hợp với phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch chung và giao từng nhiệm vụ cụ thể tới từng bộ phận. - Trưởng các phòng căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể về nhu cầu và khả năng cung về nhân lực lập một báo cáo đề xuất lên giám đốc để xin ý kiến cân đối cung cầu. - Ban giám đốc và trưởng phòng Tổ chức hành chính tổng hợp lại và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ thể. 2. Xác định cầu nhân lực Với nhiệm vụ chính của Công ty là kinh doanh các mặt hàng than nên ta xác định lao động gián tiếp là lao động ở khối văn phòng cộng với các trưởng, phó trạm và lao động trực tiếp là lao động trực tiếp bán hàng và giao nhận hàng ở trạm và các cửa hàng thuộc trạm. 2.1. Cầu nhân lực trong ngắn hạn Trong ngắn hạn, Công ty thường thực hiện như sau: 2.1.1 Với bộ phận lao động gián tiếp Công ty xác định cầu lao động gián tiếp dựa vào độ tuổi của người lao động : phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động trong công ty để xác định có bao nhiêu người đến tuổi về hưu để tiến hành công tác dự báo cầu lao động trong năm tới. Bảng 9: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2004 Đơn vị: người <30 31-45 46-55 56-59 60 Tổng số Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 1 1 2 Phòng Kế toán 2 1 1 4 Phòng Kế hoạch thị trường 2 2 4 Phòng Tổ chức hành chính 1 2 2 1 6 Tổ bảo vệ 3 3 1 7 Các trạm 4 7 2 13 Tổng số 5 9 17 2 37 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Theo quy định của Công ty, độ tuổi nghỉ hưu đối với nam là tròn 60 tuổi và với nữ là tròn 55 tuổi. Như vậy, từ bảng 9 ta thấy vào năm 2005 lao động gián tiếp tại Công ty sẽ cần phải bổ sung thêm bốn người mới vì có bốn người đã đến tuổi nghỉ hưu. Bốn người về hưu là trưởng phòng tổ chức hành chính (nam), nhân viên lái xe (nam), 1 trạm phó (nữ), 1 thủ quỹ trạm (nữ). Vì Công ty dự báo cầu lao động gián tiếp dựa theo độ tuổi nên vào năm 2005 nhu cầu về lao động gián tiếp vẫn là 39 người. Số bù đắp ở phòng tổ chức hành chính 1 người và tổ bảo vệ 1 người, Trạm Vĩnh Tuy 1 người, Trạm Ô Cách 1 người. Nhưng trong thực tế lại xảy ra hiện tượng khác. Bảng 10: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2005 Đơn vị: người Nhu cầu tính toán 2005 Số lao động thực tế 2005 Chênh lệch Giám đốc 1 1 0 Phó giám đốc 2 1 -1 Phòng Kế toán 4 5 +1 Phòng Kế hoạch thị trường 4 3 -1 Phòng Tổ chức hành chính 6 6 0 Tổ bảo vệ 7 7 0 Các trạm 15 10 -5 Tổng số 39 33 0 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Từ bảng 10 ta thấy, số lao động gián tiếp trong công ty năm 2005 là 33 người, số lượng này là nhỏ hơn so với nhu cầu tính toán theo phương pháp xác định cầu lao động gián tiếp, đi sâu vào phân tích cụ thể từng phòng ban ta thấy nguyên nhân của hiện tượng này là do có sự thay đổi về cơ cấu lao động ở các phòng, giảm biên chế tại Công ty. Có hiện tượng này xảy ra là do các nguyên nhân sau: Một phó giám đốc là ông Lê Anh Tuấn được chuyển làm vị trí trợ lý giám đốc và chịu sự quản lý của phòng kế toán nên trong công ty giảm 1 phó giám đốc và tăng 1 người trong phòng kế toán. Phòng kế hoạch thị trường có bà Chử Thị Điệp là nhân viên kiểm định chất lượng sản phẩm được chuyển sang làm công tác làm mẫu than chịu sự quản lý của phòng tổ chức hành chính nên phòng kế hoạch thị trường giảm 1 người.. Trên thực tế phòng tổ chức hành chính có một người mới: Bà Chử Thị Điệp chuyển từ phòng kế hoạch thị trường sang, và phòng không có người mới từ bên ngoài vào để thay thế cho ông Đặng Tiến Dũng đã về hưu. Tại khối Trạm, theo tính toán năm 2005 sẽ cần tuyển mới hai người thay thế cho bà Nguyễn Thị Lan - thủ quỹ Trạm Vĩnh Tuy và bà Cao Thị Minh Châu trạm phó Trạm Ô Cách, nhưng trong thực tế Công ty không hề tuyển thêm người mới mà còn giảm đi thêm 3 người nữa tại các Trạm. Có việc này là do, các Trạm trình lên Văn phòng Công ty là không có nhu cầu tăng thêm người nhưng sẽ thăng tiến cho 2 người khác để làm thay công tác của hai bà. Còn 1 người còn lại là nhân viên đã hết hạn hợp đồng Công ty không có nhu cầu thuê nữa. Rõ ràng, phương pháp dự báo của Công ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất cho năm tiếp theo, khả năng thực hiện công việc, sự thay đổi các công việc trong Công ty, khả năng thăng tiến, số lượng nhân viên hết hạn hợp đồng… Nên dẫn đến có hiện tượng cơ cấu lao động về trình độ, các công việc trong phòng thay đổi như ở bảng 9 đã thống kê. Việc thay đổi cơ cấu lao động trong các phòng là do có sự thay đổi về công việc tại các phòng chứ không phải là do yêu cầu về độ tuổi như công tác dự báo dự kiến. Như vậy, nếu trong tương lai tình trạng này vẫn xảy ra thì sẽ dẫn đến công tác KHHNNL không gắn với thực tế phát triển của Công ty. Có thể dự báo thừa hoặc thiếu lao động theo đòi hỏi thực tế công việc ( các đòi hỏi như: trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm, các công việc phát sinh hoặc mất đi, khả năng thực hiện công việc) trong các phòng ban vì chỉ dựa vào độ tuổi để xác định. 2.1.2. Với bộ phận lao động trực tiếp Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân Q: doanh thu dự tính W: NSLĐ kỳ kế hoạch được lấy theo NSLĐ năm báo cáo Với phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng nhược điểm là không tính trước được những thay đổi của các điều kiện khách quan của môi trường có thể ảnh hưởng đến NSLĐ thực tế và như vậy ảnh hưởng trực tiếp đến cầu lao động và kết quả sản xuất kinh doanh. Năm 2005, Công ty dự báo cầu lao động trực tiếp như sau đồng/người) Khi đó Cầu lao động trực tiếp năm 2005 là: (người) (2) Như vậy, theo dự báo năm 2005 số lao động trực tiếp của Công ty sẽ cần 69 người tăng 11 người so với năm 2004. Nhưng trên thực tế năm 2005 số lao động trực tiếp của Công ty là 61 người, tức là chỉ tăng 1 người so với năm 2004 là 60 người. Có hiện tượng này là do, khi tính cầu lao động trực tiếp Công ty tính theo NSLĐ năm trước mà không tính đến tốc độ tăng NSLĐ nên hiển nhiên nếu dự kiến doanh thu tăng, NSLĐ không đổi thì số lao động cần thiết phải tăng tương ứng. Rõ ràng phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn của Công ty không hiệu quả vì sai số quá lớn so với thực tế. Nếu trong thời gian tới công tác KHHNNL không được thay đổi thì tất yếu là công tác này sẽ không có giá trị gì đối với hoạt động của Công ty. 2.2. Cầu nhân lực trong dài hạn Công ty dự kiến trong thời gian 3-5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế nào, nhưng thường Công ty đưa ra kế hoạch sản xuất dựa trên tỷ lệ là các năm sản lượng kế hoạch đều tăng 10%- 15%. Từ đó dự kiến số lao động tăng theo trên cơ sở của phương pháp tính theo năng suất lao động. Việc này được thực hiện như sau: CNV: số công nhân viên cần thiết kỳ kế hoạch DT: doanh thu hiện tại a: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến thời điểm tính b: hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính W: NSLĐ bình quân của công nhân viên hiện tại Bằng cách tính trên, Công ty sẽ dự tính được số lao động trong thời kỳ tới và từ đó lập kế hoạch để có thể đáp ứng được nhu cầu cho sản xuất kinh doanh. Để hỗ trợ cho phòng Tổ chức hành chính tính ra chính xác số người cần thiết trong thời gian tới, các bộ phận chức năng khác phải thực hiện một số nghiệp vụ sau: Phòng kế hoạch và thị trường thống kê các số liệu về doanh thu và khả năng thay đổi doanh thu trong thời gian tới, tính toán hệ số tăng doanh thu và kết hợp với ban giám đốc lập kế hoạch thực hiện nhiệm vụ sản xuất kh trong thời kỳ tới. Phòng tổ chức hành chính thống kê các số liệu về NSLĐ bình quân qua các năm và tính toán hệ số tăng NSLĐ dự tính. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản, số liệu dễ dàng thu thập Nhược điểm là các tỷ lệ dự tính có thể không đúng trong tương lai từ đó ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đó. Trên thực tế công tác KHHNNL thực hiện chỉ mang tính hình thức trên giấy tờ vì là doanh nghiệp nhà nước chịu sự quản lý của công ty mẹ nên mọi hoạt động của Công ty đều do công ty mẹ quyết định. Công ty tiến hành dự đoán cầu nhân lực cho từ năm 2002 cho năm 2005 tới như sau Công ty dự kiến vào năm 2005 doanh thu sẽ là 80.000 tỷ đồng W= 51.242/98=522,877(triệu đồng/ người) a = (80.000-51.242)/51.242= 0.56 b= 1.3 (người) Như vậy, sau 3 năm do dự kiến doanh thu tăng nên số lao động cần thiết tăng nhanh vì doanh thu dự kiến tăng 56% trong khi đó NSLĐ chỉ tăng 30%. Từ so sánh với thực tế năm 2005 số lao động cần thiết là 94 người, doanh thu là 115 tỷ đồng ta thấy rằng phương pháp dự báo cầu lao động dài hạn, dự báo kế hoạch kinh doanh dài hạn của Công ty là chưa chính xác. Như vậy, công tác dự báo cầu nhân lực dài hạn của Công ty chưa hiệu quả, vì các dự báo đưa ra không đúng với thực tế, do phương pháp tính toán chưa tính hết được các thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả dự báo. Trong thời gian tới nếu Công ty vẫn áp dụng các phương pháp trên để dự báo tất yếu sẽ dẫn đến các kết quả không gắn với thực tế và công tác KHHNNL không có giá trị gì với chiến lược kinh doanh trong thời gian dài của Công ty. 3. Xác định cung nhân lực 3.1. Cung nội bộ Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có, do vậy Công ty quan tâm đến nguồn cung trong Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí thiếu. Công ty dự báo nguồn cung nội bộ căn cứ vào số lao động hiện có của các phòng ban và các cửa hàng, cụ thể là các báo cáo thống kê lao động của kỳ trước về độ tuổi đối với lao động gián tiếp; còn đối với lao động trực tiếp là báo cáo về độ tuổi và tình hình thực hiện NSLĐ. Các số liệu này được tổng hợp và báo cáo lên phòng Tổ chức hành chính, tại đây người làm công tác KHHNNL sẽ đánh giá khả năng đáp ứng công việc trong kỳ tới về mặt số lượng rồi từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho những vấn đề phát sinh. Căn cứ vào bảng 3 về thống kê lao động theo tuổi năm 2005 ta nhận thấy lao động của Công ty nhìn chung còn tương đối trẻ, cụ thể lứa tuổi dưới 45 tuổi chiếm gần 70% và không có người lao động nào lớn hơn 56 tuổi. Như vậy, ít nhất trong 5 năm nữa Công ty mới có người về hưu. Từ thực tế này, KHHNNL dài hạn của Công ty có thể dự đoán nguồn cung lao động về tuổi tại Công ty là kiểm soát được và không có nhiều biến động. Có thể nói công tác dự báo cung nội bộ của Công ty được tiến hành khá cụ thể và thường xuyên. Các báo cáo thống kê lao động được lập hàng năm phản ảnh khá chân thật về đội ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên ta cũng thấy còn nhiều vấn đề chưa hoàn thiện trong công tác này: - Công ty chưa dự báo số người sẽ rời bỏ Công ty mà coi số lao động hiện có là số lao động chắc chắn sẽ có trong tương lai. Điều này là sai lầm bởi số lao động Công ty đang có chắc chắn sẽ có nhiều biến động do nhiều nguyên nhân như: hết hạn hợp đồng, người lao động có thể không muốn ở lại Công ty và đi tìm công việc mới tốt hơn, người lao động vi phạm kỷ luật hay bị sa thải, thuyên chuyển, đề bạt,… - Việc dự báo cung nội bộ trong Công ty chỉ dựa vào độ tuổi của người lao động mà không tính đến các thay đổi khác như trình độ chuyên môn, khả năng thăng tiến, … - Hệ thống thông tin về người lao động nói chung và hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động nói riêng rất sơ sài, tính ứng dụng không cao. Công ty chưa có hệ thống phân tích công việc hợp lý. Do vậy, trong tương lai việc có được đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh là không dễ dàng. Như vậy, phương pháp xác định cung nội bộ trong Công ty chưa tính hết các yếu tố để dự đoán nguồn lao động trong Công ty có thực sự phù hợp với nhu cầu thực tế trong tương lai của Công ty hay không. Nếu trong tương lại Công ty không có giải pháp để thay đổi tình trạng này thì một lần nữa công tác KHHNNL không có giá trị với hoạt động trong Công ty. 3.2. Cung bên ngoài Phải nhìn nhận một thực tế là lao động quản lý tại công ty tương đối ổn định và sản phẩm của Công ty là sản xuất thường xuyên nên nhu cầu về lao động tại Công ty có thể dự đoán được. Doanh nghiệp có thị trường hoạt động là Hà nội và các tỉnh lân cận là nơi được coi là có nguồn lao động dồi dào, có chất lượng tốt. Hơn nữa, các chế độ tiền lương, phúc lợi của Công ty nhìn chung là tốt do vậy rất nhiều lao động muốn được vào làm việc tại công ty. Chính vì vậy, Công ty luôn tin rằng nguồn cung bên ngoài luôn sẵn sàng và đáp ứng đủ nhu cầu lao động của mình. Khi cần tuyển thêm người lao động từ bên ngoài Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng sau: - Thông báo tuyển người qua 2 cách: Các phương tiện thông tin đại chúng (báo Lao động) và qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty. - Phòng Tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc theo những tiêu chuẩn đã được định ra từ trước và đề nghị lên Ban giám đốc xét duyệt - Tổ chức thi tuyển với những ứng viên đã được sàng lọc - Giám đốc là người quyết định cuối cùng ai là người được chọn - Thời gian thử việc tối đa là 2 tháng - Công tác đánh giá sau thử việc thường chỉ xem xét trên giấy tờ Hoạt động tuyển dụng được thực hiện theo quy định của nhà nước, công tác đánh giá sau thử việc chỉ mang tính hình thức. Như vậy, công tác dự đoán cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh. Công ty chưa có những hoạt động đánh giá thị trường lao động cụ thể mà chỉ thông qua báo chí và các phương tiện thông tin khác. 4. Cân đối cung cầu và thực hiện các giải pháp Bảng 11: Bảng cân đối cung cầu lao động. Đơn vị: người 2004 2005 cung cầu theo tính toán cầu thực tế cung cầu theo tính toán cầu thực tế Lao động gián tiếp 37 37 37 37 39 33 Lao động trực tiếp 59 79 60 60 71 61 Tổng số lao động 96 116 97 97 110 94 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Nhìn vào bảng 11 ta thấy. Năm 2004 Công ty dự báo cầu lao động > cung lao động nên đã áp dụng các giải pháp sau: - Tăng giờ làm: Nếu người lao động trong Công ty sẵn sàng làm thêm giờ thì Công ty sẽ thực hiện biện pháp này. Tuy nhiên biện pháp này chỉ thực hiện trong thời gian ngắn, khi có nhiều đơn đặt hàng về vì nếu để người lao động làm thêm giờ quá nhiều sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ và tâm lý người lao động. Tại Công ty, có quy định mỗi ngày làm 8h, khi Công ty không muốn tuyển thêm người từ bên ngoài và có cam kết sẽ trả công cho những giờ làm thêm theo quy định của nhà nước. - Chuyển từ bộ phận khác sang: Là việc chuyển nhân viên từ bộ phận thừa sang chỗ đang thiếu. Biện pháp này thường được áp dụng đối với nhân viên bán hàng trong trường hợp một số cửa hàng có khối lượng tiêu thụ hàng hoá lớn hơn bình thường. - Thăng chức: áp dụng với những vị trí quản lý còn trống hoặc cần người thay thế. Đây là hoạt động hết sức quan trọng trong mỗi tổ chức. Một mặt nó đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt về nhân lực, mặt khác nó tạo động lực cho người lao động, nâng cao trách nhiệm của họ đối với tổ chức. Và thực tế tại Công ty năm 2004 đã có một lao động trực tiếp tại trạm Vĩnh Tuy được thăng tiến lên làm quản lý là xưởng phó tại xưởng nhập than Cổ Loa. - Tuyển dụng thêm lao động mới: Được thực hiện sau khi các biện pháp trên được thực hiện mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu về lao động. Năm 2004, Công ty có tuyển thêm một lao động trực tiếp mới thuộc Trạm Cổ Loa. Do vậy, tổng số lao động trực tiếp ở công ty tăng thêm 1 người nữa. Nhờ áp dụng các giải pháp trên mà vẫn thực hiện được chiến lược kinh doanh như dự kiến nên năm 2004 Công ty chỉ tuyển dụng thêm 1 lao động bên ngoài. Năm 2005, Công ty Cầu lao động < Cung lao động nên đã áp dụng các biện pháp sau: - Cho công nhân nghỉ việc tạm thời: Một số lao động có trình độ tay nghề thấp và lao động phục vụ sẽ được cho nghỉ tạm thời, không lương. - Giảm giờ làm: Giảm thời gian làm việc <8h. áp dụng biện pháp này khi công ty muốn cho mọi lao động đều được làm việc nhưng làm không trọn giờ. - Nhận hợp đồng cho thuê cửa hàng với các doanh nghiệp kinh doanh cùng loại mặt hàng: Khi dùng biện pháp này, một mặt doanh nghiệp sẽ có được nguồn thu, một mặt không phải cho lao động nghỉ việc quá nhiều. - Không tuyển dụng thêm lao động mới: Khi có vị trí thiếu người làm mà trong khi công ty đang thừa người thì doanh nghiệp thường không tuyển lao động từ bên ngoài mà chuyển từ bộ phận thừa sang. Biện pháp này có tác dụng điều hoà lại nhân lực trong Công ty cho cân đối hơn, không phải bỏ ra chi phí tuyển người mới. Tuy nhiên biện pháp này không tránh được hạn chế là có thể người được thuyên chuyển sang không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Vì vậy, trước khi tiến hành thuyên chuyên cần nghiên cứu, xem xét kỹ để xác định người phù hợp nhất với vị trí đó. + Cung = Cầu Khi trường hợp này xảy ra, Công ty thường có các biện pháp - Đào tạo để nâng cao trình độ và thăng tiến cho những lao động có khả năng và thành tích làm việc tốt - Tuyển mới thay cho người đến tuổi về hưu hoặc tự thôi việc IV. Đánh giá thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Ưu điểm của công tác KHHNNL tại công ty - Nhu cầu về lao động trực tiếp xuất pháp từ nhu cầu thực tế cho hoạt động sản xuất kinh doanh và để đảm bảo có đủ người lao động khi có người đến tuổi về hưu. - Các phương pháp dự báo cung cầu lao động đơn giản, nhanh chóng, tiết kiệm chi phí. - Các giải pháp cân đối cung cầu tương đối hợp lý 2. Nhược điểm của công tác KHHNNL tại công ty - Các công tác phân tích công việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa có quy định cụ thể của Công ty về công tác này. - Công tác đánh giá thực hiện công việc chủ yếu nhằm mục đích khen thưởng - Các phương pháp dự báo cầu chỉ mang tính hình thức vì không có hiệu quả trong thực tế vì: + Dự báo cầu lao động trực tiếp dựa trên phương pháp tính theo năng suất lao động nhưng chưa tính đến các khả năng làm thay đổi năng suất lao động nên dẫn đến dự báo cầu lao động không chính xác và không gắn với thực tế. + Dự báo cầu lao động chỉ dựa vào kế hoạch về doanh thu mà chưa tính đến các thay đổi khác như tỷ lệ nghỉ việc, khả năng thăng tiến, khả năng đáp ứng công việc của người lao động,… + Dự báo cầu lao động gián tiếp chỉ dựa vào độ tuổi mà không tính đến tình trạng lưu chuyển lao động trong doanh nghiệp, khả năng thay đổi các công việc,… - Các giải pháp cân đối cung cầu đã tương đối hợp lý, nhưng hoạt động đào tạo- phát triển chưa được chú trọng nhiều. - Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực để phát hiện kịp thời các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tế - Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận - Chưa có hoạt động tìm hiểu thị trường lao động bên ngoài để có các biện pháp thu hút người lao động phù hợp nhất với yêu cầu công việc - Trình độ của người làm công tác KHHNNL còn hơi yếu kém, việc phân công người làm công tác KHHNNL chưa hợp lý. Chương 3. Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội I. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khôi phục và tăng doanh thu, trên cơ sở đó phát triển thế lực kinh doanh và nâng cao được đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. 2. Mục tiêu phát triển của công ty -Xây dựng đội ngũ lao động vững mạnh để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao - Xây dựng phòng marketing riêng để nghiên cứu thị trường và phát triển thành một phòng mang tính chuyên môn hoá cao - Sản xuất và cung ứng ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao - Phấn đấu trong năm 2006 thu nhập bình quân đạt 2.8 triệu đồng 3. Giải pháp thực hiện mục tiêu phát triển - Giải pháp về thị trường: Mở rộng thị trường và phục vụ ngày càng tốt hơn thị trường hiện tại. Tiến hành công tác Marketing. - Giải pháp về tổ chức sản xuất: Tổ chức công tác thu mua bán thành phẩm chuyên nghiệp hơn và sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn. - Giải pháp về lao động: Tiến hành rà soát lại lao động và thành lập đội ngũ lao động chuyên trách về các mảng chức năng có trình độ cao, khả năng thích ứng cao với những biến đổi của thị trường. II. Dự báo nhu cầu lao động của Công ty trong thời gian tới Trong thời gian tới, Công ty có chiến lược mở rộng thị trường do vậy nhu cầu về lao động trong mảng thị trường là rất lớn. Đồng thời, nhu cầu sản phẩm tăng sẽ dẫn đến tăng nhu cầu về lao động sản xuất. Như vậy trong thời gian tới, để hoạt động kinh doanh đạt được kết quả như mong đợi, công tác KHHNNL phải được tiến hành và thực hiện có kết quả đảm bảo cho Công ty có được đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. III. Giải pháp cải tiến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác định mức và công tác đánh giá thực hiện công việc 1.1. Phân tích công việc Công tác này ở Công ty chưa được thực hiện, do vậy cần phải tiến hành thực hiện công tác này vì: - Giúp cho Công ty biết được các công việc trong tổ chức và các yêu cầu của công việc đó - Giúp cho người lao động khi vào Công ty hiểu rằng mình phải làm gì - Giúp cho những người đang muốn trở thành người lao động trong Công ty biết mình phải đáp ứng những điều kiện gì và các nhiệm vụ phải thực hiện sau khi vào làm tại Công ty. Khi Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác phân tích công việc ta tiến hành phân tích công việc như sau: Phòng tổ chức hành chính với nhân viên QTNL thực hiện với sự tham gia của các phòng ban liên quan. * Xác định các công việc cần phân tích Danh sách các công việc cần phân tích được xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của Công ty. Với các công việc của lao động quản lý do từng phòng ban xác định, với các công việc của lao động trực tiếp do có sự giống nhau tại các cửa hàng nên sẽ do phòng tổ chức hành chính cùng với trưởng các bộ phận sản xuất khảo sát thực tế để quyết định công việc nào cần phân tích. *Thu thập thông tin Trước khi tiến hành thu thập thông tin, phòng tổ chức hành chính sẽ quyết định phương pháp thu thập thông tin. Để có thông tin tốt nhất về công việc các phòng ban có thể chọn phương pháp bảng hỏi đã được phòng tổ chức thiết kế sẵn. Với những công việc chủ chốt (vị trí lãnh đạo, công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm) có thể kết hợp thêm bằng phỏng vấn để có được thông tin đầy đủ nhất. Các thông tin được thu thập - Thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc - Những điều kiện làm việc cần phải có để thực hiện công việc tốt nhất - Các điều kiện về người lao động cần phải có để thực hiện công việc - Các tiêu thức để đánh giá mức độ hoàn thành công việc *Xây dựng các văn bản phân tích công việc Sau khi đã thu thập đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc, phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành xây dựng các văn bản phân tích công việc (công việc này do phòng tổ chức hành chính làm vì phòng này có các cán bộ có trình độ chuyên môn về QTNL sẽ viết được những bản phân tích công việc khoa học nhất). - Bản mô tả công việc: phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin về công việc + Tên công việc, mã số, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… + Tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc + Các điều kiện làm việc: trang thiết bị phục vụ, thời gian làm việc. điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động. - Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin về người lao động làm công việc đó. + Yêu cầu về trình độ văn hoá + Yêu cầu về trình độ chuyên môn + Yêu cầu về các kỹ năng, kinh nghiệm + Yêu cầu về thể lực và tinh thần - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: đảm bảo các tiêu chí đưa ra phù hợp với thực tế sản xuất và khả năng của người lao động làm công việc này Các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành công việc. Ví dụ với công nhân sản xuất là số sản phẩm sản xuất ra,… Sau khi đã phác thảo 3 văn bản trên cho các công việc, phòng tổ chức sẽ tiến hành lấy ý kiến đóng góp của người lao động và người lãnh đạo bộ phận đó. Sửa lại bản thao trên cơ sở các ý kiến đóng góp. Tổ chức hội thảo với giám đốc và những người quản lý cấp cao ra quyết định và đưa các văn bản vào sử dụng. Như vậy, quy trình trên khá khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được các công việc từ đó đưa ra được các giải pháp về lao động cho Công ty. Sau khi đã thực hiện công tác phân tích công việc, Công ty nên yêu cầu các cán bộ làm công tác QTNL phải thực hiện các việc sau: - Định kỳ hàng năm phải lập lại bản tiêu chuẩn công việc cho phù hợp với thực tế - Khi xuất hiện công việc mới cán bộ phụ trách nhân sự cần phối hợp với cán bộ thực hiện công việc đó để phân tích cho phù hợp với thực tế, xác định rõ tính chất và đặc điểm của từng công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu, đồng thời chỉ ra những nhiệm vụ, chức năng của công việc đối với tổ chức và các yêu cầu về năng lực, trách nhiệm đối với người thực hiện công việc. - Phân tích công việc phải căn cứ vào thực tế công việc, đảm bảo yêu cầu: Công việc được xác định một cách chính xác, các kết quả của phân tích công việc phải được miêu tả rõ ràng, các đòi hỏi phải dựa trên thực tế tránh tình trạng phân tích công việc chỉ trên giấy tờ. Ta tiến hành công tác phân tích công việc đối với các vị trí trong phòng tổ chức hành chính. Với vị trí trưởng phòng tổ chức hành chính Bản mô tả công việc: Trưởng phòng tổ chức hành chính là cán bộ được bổ nhiệm theo nhu cầu của Công ty, khả năng làm việc thực tế, có kinh nghiệm trong quản lý trực tiếp giúp lãnh đạo Công ty quản lý, triển khai các công tác hành chính, công tác lao động. Quản lý toàn bộ nhân viên thuộc phòng tổ chức hành chính Đảm nhiệm công tác tổ chức cán bộ: Tiếp nhận, đề bạt, điều động, hợp đồng lao động… Nghiên cứu tổ chức bộ máy và tổ chức mô hình sản xuất kinh doanh Phụ trách công tác kỹ thuật than Duy trì thực hiện các nội quy, quy định trong công ty Quản lý đất đai của Công ty và các trạm Quản lý con dấu của Công ty Điều hành đội xe Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Tốt nghiệp đại học về quản trị, có văn bằng chứng chỉ phù hợp với công tác được giao Trình độ lý luận từ trung cấp trở lên Biết ít nhất 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Biết sử dụng máy tính trong quản trị điều hành Đã qua khoá học về quản lý về hành chính nhà nước Có thâm niên làm công tác quản lý lao động từ 3 năm trở lên Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện: Hoàn thành tốt các nhiệm vụ do lãnh đạo giao và theo đúng bản mô tả công việc Với vị trí phó phòng tổ chức hành chính Bản mô tả công việc Là người được bổ nhiệm vào chức danh phó phòng tổ chức hành chính theo sự bộ nhiệm của lãnh đạo Công ty và sự tín nhiệm của các nhân viên khác. Đảm nhiện công tác hành chính quản trị Thay mặt trưởng phòng giải quyết các công việc thuộc thẩm quyền của trưởng phòng trong các trường hợp khẩn cấp không có mặt của trưởng phòng. Đảm nhiệm công tác an toàn lao động, PCCC, PCBL. Đảm nhiệm công tác thanh tra bảo vệ, quân sự, an ninh trật tự trong văn phòng công ty và các trạm, cửa hàng. Đảm nhiệm công tác văn thể mỹ, thi đua khen thưởng. Phụ trách hoạt động của tổ điện Phụ trách hoạt động của văn phòng Đảng uỷ Công ty. Có thể thay thế trưởng phòng bất cứ lúc nào Bản yêu cầu đối với người thực hiện Tốt nghiệp đại học về quản trị, có các văn bằng chứng chỉ phù hợp với công tác được giao. Có ít nhất 1 năm làm công tác quản lý lao động Trình độ lý luận trung cấp trở lên Biết ít nhất 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao theo quy định của Công ty trong bản mô tả công việc Vị trí chuyên viên lao động tiền lương Bản mô tả công việc Là người đảm nhận chức danh chuyên viên lao động tiền lương theo quy định của Lãnh đạo Công ty và nhu cầu hoạt động của Công ty. Quản lý hồ sơ cán bộ, thống kê lao động. Theo dõi bảng lương hàng tháng, quý, năm và tình hình nâng lương hằng năm Đảm nhiệm công tác BHXH, BHYT Đảm nhiệm công tác thực hiện các chế độ cho người lao động (hưu trí, dưỡng sức, nghỉ ốm, thai sản,…) Đảm nhiệm công tác bảo hộ Bản yêu cầu đối với người thực hiện Tốt nghiệp Đại học về kinh tế lao động Biết ít nhất 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoàn thành báo cáo lao động thường kỳ Đảm bảo tính đúng, tính đủ lương cho người lao động Đảm bảo công tác BHXH, BHYT được thực hiện vì quyền lợi của người lao động Hoàn thành tốt các công việc do cấp trên giao cho Vị trí chuyên viên Quản trị nhân lực Bản mô tả công việc Là người được bổ nhiệm chức danh chuyên viên QTNL theo yêu cầu hoạt động và phát triển của Công ty Quản lý hồ sơ lao động. Nghiên cứu và xây dựng hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong Công ty Thực hiện các hoạt động QTNL trong Công ty Phụ trách hệ thống phản hồi từ người lao động đối với tình hình hoạt động thực tế taị Công ty Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Tốt nghiệp đại học chuyên ngành QTNL Đã hoàn thành các khoá học về tâm lý người lao động, văn hoá doanh nghiệp, … Trình độ lý luận trung cấp trở lên Biết ít nhât 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện Đảm bảo các hoạt động QTNL được thực hiện thường xuyên Đảm bảo văn hoá doanh nghiệp lành mạnh Hoàn thành các nhiệm vụ do cấp trên giao cho Vị trí văn thư lưu trữ Bản mô tả công việc Là người được bổ nhiệm vào chức danh văn thư lưu trữ theo yêu cầu hoạt động của Công ty Đảm nhận công tác văn thư lưu trữ Đánh máy văn bản Quản lý thư từ, xăng xe, điện nước văn phòng Công ty Trực nhật các phòng ban Bản yêu cầu đối với người thực hiện Trình độ vi tính thành thạo Biết tiếng anh trình độ B Có thái độ cởi mở, dễ chịu Bản tiêu chuẩn thực hiện công viêc Hoàn thành các nhiệm vụ được giao theo yêu cầu của cấp trên và theo bản mô tả công việc Vị trí nhân viên y tế Bản mô tả công việc: Là người được bổ nhiệm vào chức danh nhân viên y tế theo yêu cầu hoạt động của Công ty Đảm nhiệm công tác y tế cơ quan Phụ trách các vật dụng (khăn, nước, …) của nhà vệ sinh Trực nhật các phòng làm việc Bản yêu cầu đối với người thực hiện Có trình độ y tế trung cấp trở lên Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoàn thành các nhiệm vụ được giao và theo bản mô tả công việc Như vậy, qua phân tích công việc tại phòng tổ chức hành chính thì có 6 chức danh cần có trong phòng. Đối với các phòng ban khác cũng thực hiện theo phương pháp như trên sẽ xác định được số chức danh cần thiết ở mỗi phòng. Sau khi đã thực hiện toàn bộ Công ty ta sẽ xác định được tổng số vị trí công việc trong Công ty cần có là bao nhiêu để Công ty hoạt động tốt. 1.2. Công tác định mức Căn cứ vào thực trạng công tác định mức lao động tại Công ty là chưa được thực hiện ta có thể đưa ra định hướng cho công tác định mức như sau: - Định mức lao động trực tiếp phải được thực hiện trên cơ sở đòi hỏi của công việc chứ không chỉ dựa vào khối lượng sản phẩm bán ra. - Định mức lao động quản lý là các bản phân công nhiệm vụ cho từng vị trí được thực hiện trên cơ sở các kết quả của công tác phân tích công việc. - Định mức lao động phải có căn cứ khoa học, dựa trên thực tế hoạt động tại Công ty. 1.2.1. Với lao động sản xuất trực tiếp Hiện nay, do đặc thù của hoạt động Công ty là kinh doanh nên việc tính ra mức lao động cho một ca làm việc là khó khăn vì công việc của lao động trực tiếp phụ thuộc vào khối lượng đơn đặt hàng, khối lượng than mua về, công tác vận chuyển,… Nên khi định mức cho lao động trực tiếp ta có thể căn cứ vào NSLĐ bình quân cuả một lao động dựa trên các số liệu thực tế qua 1 thời kỳ. Cụ thể: Bảng 12: Thống kê NSLĐ lao động trực tiếp 2002 2003 2004 2005 Sản lượng bán (tấn) 234.000 285.000 336.000 340.000 Số lao động trực tiếp (người) 59 59 60 61 Tổng số lao động (người) 98 96 97 94 NSLĐ (tấn / người) 3.966 4.831 5.600 5.574 Từ bảng 12, ta có được NSLĐ bình quân thời kỳ 2002-2005 là 5000 tấn/ người và xu hướng NSLĐ năm sau tăng hơn năm trước, tốc độ tăng NSLĐ bình quân là 12% tức là năm sau NSLĐ lớn hơn năm trước 12%. Như vậy, công tác định mức cho lao động trực tiếp khi tính theo NSLĐ bình quân sẽ là mỗi người lao động bán được 5000 tấn than. Trong thời gian tới, Công ty có xu hướng tăng NSLĐ cao hơn, bán nhiều hàng hơn, cắt giảm lao động, sử dụng máy móc trong kinh doanh,…nên ta dự đoán rằng NSLĐ của lao động trực tiếp sẽ cao hơn. Tuy nhiên nó chỉ có thể tăng đến một mức độ nhất định phụ thuộc vào tình hình thực tế tại Công ty. 1.2.2. Với lao động gián tiếp Công tác định mức khó định lượng được nên ta căn cứ vào các kết quả của công tác phân tích công việc để xác định số lao động cho các vị trí quản lý như đã đưa ra trong phần phân tích công việc. 1.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác này ở công ty chưa được đánh giá đúng mức Công ty cần hoàn chỉnh công tác này bằng cách: - Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc bằng cách tiến hành công tác phân tích công việc ở tất cả các phòng ban, trạm, cửa hàng và dựa vào các kết quả đó để xây dựng hệ thống. - Bản đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện trên cơ sở thảo luận của hai bên lãnh đạo công ty và người lao động. - Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi cho từ trên xuống. - Gắn công tác đánh giá thực hiện công việc với công tác thù lao, khen thưởng, đề bạt, đào tạo phát triển, thăng tiến, thuyển chuyển,… 2. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân 2.1. Công tác dự báo cầu nhân lực 2.1.1. Trong ngắn hạn Đối với lao động trực tiếp, trong trường hợp sản phẩm sản xuất năm kế hoạch không có nhiều thay đổi về chất lượng thì Công ty có thể sử dụng cách thức tính như hiện nay là tính theo NSLĐ bình quân nhưng có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi NSLĐ. Đối với lao động gián tiếp, khi dự báo cầu lao động ta tính đến các yếu tố sau: độ tuổi của người lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến, tỷ lệ định biên giữa lao động gián tiếp trên tổng số lao động (thông thường tỷ lệ này chỉ khoảng 10-15%),… Với lao động trực tiếp Ta sử dụng phương pháp tính theo NSLĐ Do dự báo trong ngắn hạn, để con số tính toán chính xác và không chịu ảnh hưởng bởi số liệu từ các năm trước, ta lấy NSLĐ năm báo cáo để tính cho năm kế hoạch, khi dự báo từ 2 năm trở lên ta sẽ tính cả tốc độ tăng NSLĐ vào dự đoán. Khi đó ta có bảng sau Bảng 13: Bảng dự báo lại nhu cầu lao động trực tiếp 2004 2005 2006 2007 Dự báo Thực tế Dự báo Thực tế Dự báo Dự báo Sản lượng (tấn) 300 336 350 340 400 450 NSLĐ (tấn/người) 4.831 5.600 5.600 5.574 5.574 6.131 Số lao động (người) 62 60 64 61 71 73 Ở đây ta vẫn áp dụng cách tính của Công ty là tính theo NSLĐ của kỳ trước, nhưng Công ty dùng doanh thu để tính còn giải pháp tôi đưa ra là tính theo sản lượng. Tính theo sản lượng không chịu ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả còn tính doanh thu, chịu ảnh hưởng bởi giá cả, nếu giá cao mà NSLĐ thực tế cao thì không sao, nhưng NSLĐ thấp sẽ dẫn đến dự báo cầu lao động ngắn hạn sai thực tế. Như vậy sau khi tính toán lại theo phương pháp mới thì số lao động trực tiếp được dự báo đã gần với thực tế hơn so với phương pháp cũ mà doanh nghiệp áp dụng. Kiến nghị trong tương lai, để công tác dự báo cầu lao động trực tiếp thực sự có hiệu quả Công ty nên sử dụng phương pháp dự báo cầu lao động trực tiếp tính theo NSLĐ và NSLĐ tính theo sản lượng. Với lao động gián tiếp Căn cứ vào báo cáo về nhu cầu nhân lực của các phòng ban gửi cho phòng tổ chức hành chính, nhưng cần xem xét nhu cầu đó có thực sự cần thiết hay không. Để dự báo được chính xác số lao động quản lý cần thiết thì trước tiên công tác phân tích công việc phải được tiến hành. Căn cứ vào kết quả của công tác phân tích công việc đã được tiến hành như trên ta có thể so sánh như sau: Cụ thể, tại phòng tổ chức hành chính Bảng 15: Cầu lao động gián tiếp tại phòng tổ chức hành chính năm 2005 Đơn vị: người Chưa có phân tích công viêc Đã phân tích công việc Chức danh Số lượng Trình độ Số lượng Trình độ Trưởng phòng 1 Đại học 1 Đại học Phó phòng 1 Đại học 1 Đại học Nhân viên lao động tiền lương 1 Đại học 1 Đại học Nhân viên QTNL 0 1 Đại học Nhân viên văn thư lưu trữ 1 Chứng chỉ 1 Chứng chỉ Nhân viên y tế 1 Trung cấp 1 Trung cấp Nhân viên vệ sinh 1 Không qua đào tạo 0 Tổng số 6 6 Như vậy, nếu chỉ dự báo cầu lao động gián tiếp theo độ tuổi thì năm 2006 Công ty không cần có lao động thêm lao động khác. Nhưng nếu tiến hành phân tích công việc thì rõ ràng số lượng người trong phòng hành chính là không đổi nhưng có sự thay đổi về cơ cấu. Theo bảng 15, việc giảm một nhân viên vệ sinh và tăng một nhân viên QTNL là thực sự cần thiết đối với sự tồn tại của Công ty. Vì như ta đã phân tích ở trên các hoạt động QTNL ở Công ty hầu như không được thực hiện, hoặc có chăng chỉ là “cưỡi ngựa xem hoa”. Khi công tác phân tích công việc được tiến hành ở tất cả các phòng ban thì nhu cầu lao động quản lý năm 2006 của Công ty sẽ là 21 người. Cụ thể như sau: Bảng 15: Nhu cầu lao động quản lý năm 2006 Đơn vị: người Phòng ban Cũ Mới Tăng/ giảm Ban giám đốc 2 2 0 Phòng kế toán 5 5 0 Phòng tổ chức hành chính 6 6 0 Phòng kế hoạch thị trường 3 3 0 Tổ bảo vệ văn phòng 7 5 -2 Tổng số 23 21 -2 Từ bảng 15 ta thấy có sự khác biệt giữa cầu lao động quản lý 2006 cũ và mới. Theo cách cũ, Công ty tính cầu lao động năm sau dựa trên độ tuổi trong khi đó theo cách mới có dựa trên phương pháp lao động định biên trong từng phòng ban dựa vào phân tích công việc nên ta thấy số giảm là do khi phân tích công việc ta thấy tại tổ bảo vệ văn phòng có quá nhiều người nên đã giảm số lượng người làm và tăng nhiệm vụ cho những người khác. Trong các phòng ban khác, do các công việc kế hoạch, thị trường, kế toán đã thực hiện tốt và bố trí người tương đối phù hợp nên không có thay đổi về cơ cấu tại các phòng này. Khi dự đoán cầu lao động quản lý, Công ty nên xem xét đến cả tỷ lệ định biên giữa lao động quản lý và tổng số lao động. Hiện nay, theo số liệu năm 2005 tỷ lệ này ở Công ty là 35%, đây là tỷ lệ khá cao đối với một công ty trực tiếp kinh doanh. Trong thời gian tới Công ty nên giảm tỷ lệ này xuống khoảng 15-20%. Nếu tỷ lệ này là 15% thì năm 2006 số lao động quản lý cần thiết là Lao động trực tiếp 2006= 71 (tính theo bảng 13 ) Lao động quản lý = 71/0.85- 71= 13 (người) Nếu tỷ lệ này là 20% thì năm 2006 số lao động quản lý cần thiết là Lao động quản lý = 71/0.8- 71= 18 (người) Như vậy, nếu tính theo tỷ lệ định biên 15-20% thì số lao động quản lý cần thiết năm 2006 là khoảng 13-18 người. Trên thực tế tỷ lệ này là không dễ dàng đạt được nhưng trong tương lai phát triển công ty nên cân nhắc đến tỷ lệ này. Theo phương pháp dự báo cầu lao động quản lý tôi đưa ra ở trên thì tỷ lệ định biên năm 2006 là 21/92= 22.8% Nên ở Công ty việc đạt được tỷ lệ định biên như theo thống kê là có thể thực hiện được trong tương lai. 2.2.2.Trong dài hạn Có nhiều phương pháp có thể sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Phương pháp của Công ty áp dụng chưa hợp lý. Để có thể dự đoán được cầu lao động trong dài hạn mà vẫn sử dụng phương pháp Công ty áp dụng Công ty cần đưa ra được những số liệu về chiến lược kinh doanh gắn với thực tế và công tác tính NSLĐ bình quân được thực hiện thường xuyên, có tính toán đến các yếu tố có thể làm thay đổi NSLĐ trong tương lai. Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích xu hướng phát triển của công ty và phương pháp chuyên gia để xác định nhu cầu nhân lực dài hạn. - Phương pháp phân tích xu hướng phát triển Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: sản lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần sản xuất, doanh số bán ra, ước tính tăng NSLĐ, ước tính những thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty,…so với kỳ hiện tại, từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của Công ty trong các thời kỳ đó. Xu hướng phát triển của Công ty trong khoảng thời gian 3 năm từ 2005-2008 như sau: Doanh thu dự kiến 2008: 150 tỷ đồng Sản lượng dự kiến 2008: 500.000 tấn than Xu hướng là sản lượng tăng, nên có thể trong thời gian tới sẽ cần thêm nhiều lao động trực tiếp, còn lao động quản lý sẽ áp dụng theo tỷ lệ định biên và định mức tính theo kết quả của công tác phân tích công việc. - Phương pháp chuyên gia (delphi) Đây là phương pháp sử dụng nhóm chuyên gia (có bao gồm các vị trí lãnh đạo chủ chốt của Công ty và cán bộ phòng tổ chức hành chính) có sử dụng mẫu điều tra. Các bước thực hiện cụ thể như sau: + Xin ý kiến của các chuyên gia theo mẫu sẵn. + Tổng hợp viết báo cáo (người viết báo cáo là người chịu trách nhiệm trong công tác KHHNNL) + Gửi báo cáo tới các chuyên gia và yêu cầu họ giải thích ý kiến + Tiếp tục tập hợp ý kiến mới và gửi lại cho các chuyên gia Quá trình này có thể thực hiện 4-5 lần để cho kết quả chính xác và khoa học. 2.2.Công tác dự báo cung nhân lực Theo dự đoán của cán bộ phòng tổ chức hành chính thì công tác dự đoán cung nhân lực bên với Công ty là không cần thiết vì Công ty được đặt tại thị trường lớn, nguồn cung dồi dào, ngành nghề của Công ty khá phổ biến, sản phẩm của Công ty có vị trí vững chắc trên thị trường, nhu cầu lao động của Công ty là dài hạn. Nhưng theo tôi Công ty vẫn cần thực hiện công tác dự đoán cung nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp để xác định được nguồn cung đó có thể đáp ứng được ở mức độ nào? Công ty cần có những biện pháp gì để thu hút được nguồn lực đó? từ đó đưa ra các giải pháp cho phù hợp. 2.2.1.Cung nội bộ Để xác định cần phải căn cứ vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực, để có được thông tin đầy đủ trước hết Công ty phải xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ nhân sự đồng bộ cho các bộ phận, thông tin phải chính xác. Các thông tin cần thu thập: - Trình độ tay nghề, kỹ năng của người lao động - Số lao động hiện có - Dự đoán di chuyển lao động trong Công ty - Đánh giá về tiềm năng của người lao động - Thu nhập của người lao động. Sau khi có các thông tin cần thiết, tiến hành phân tích về nguồn nhân lực hiện có. - Phân tích cơ cấu tuổi của lao động. - Phân tích về trình độ văn hóa - Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu. - Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và khả năng đáp ứng của người lao động trong hiện tại. Phương pháp phân tích: - So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh. - So sánh tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề… Sau khi phân tích các thông tin cần thiết người làm công tác KHHNNL tại Công ty sẽ đưa ra các kế hoạch để có thể thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh. Khi này, hệ thống thông tin nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng không chỉ với công tác phân tích tình hình nhân lực mà còn dựa vào thực trạng nguồn nhân lực công ty đưa ra kế hoạch sản xuất, thị trường, tài chính cho Công ty trong thời gian tới. 2.2.2.Cung bên ngoài Công ty nên tiến hành các hoạt động tìm hiểu thị trường lao động, đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực bên ngoài, số lượng, chất lượng lao động. Thu thập các thông tin về dân số, xu hướng đào tạo, tình hình di dân, xu hướng nghề nghiệp. Đánh giá vị trí của Công ty trong thị trường cùng ngành và toàn nền kinh tế để từ đó đánh giá được kỳ vọng của người lao động về công ty. 2.3. Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực Nhìn chung, các biện pháp Công ty sử dụng để cân đối cung cầu nhân lực tương đối hợp lý với điều kiện thực tế của mình. Để công tác đạt được hiệu quả tốt hơn, Công ty phải nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công tác KHHNNL của người lao động trong tổ chức. 2.4. Tiến hành đánh giá công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Công tác KHHNNL sẽ được thực hiện tốt hơn nếu sau mỗi bước, mỗi giai đoạn nhà quản trị tiến hành xem xét lại cách thức thực hiện, các kết quả có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không để từ đó tiến hành điều chỉnh kịp thời nhằm hoàn thiện công tác này và rút kinh nghiệm cho các lần sau đồng thời góp phần hoàn thiện công tác QTNL của công ty mình. 2.5. Nâng cao trình độ đội ngũ chuyên gia nhân lực Công tác có thành công hay không phụ thuộc vào năng lực của người cán bộ, trong thực tế Công ty đang thiếu cán bộ làm công tác QTNL nên các hoạt động QTNL chưa được chú trọng thực hiện và công tác KHHNNL không đạt hiệu quả. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần có những kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ và có thể tuyển mới đặc biệt là tuyển thêm người làm công tác QTNL tại công ty. Trên đây là các giải pháp của cá nhân tôi, tôi hy vọng rằng nó có thể góp phần nào đó giúp cho công tác KHHNNL của Công ty trở nên hiệu quả hơn và trở thành công cụ phục vụ đắc lực cho chiến lược phát triển của Công ty. KẾT LUẬN Qua thực tế tìm hiểu, ta có thể khẳng định công tác KHHNNL là công tác hết sức quan trọng, là cơ sở cho thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Việc đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng lao động giúp cho doanh nghiệp chủ động về nguồn lực con người trong tiến trình phát triển. Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội là được đánh giá là công ty làm ăn có hiệu quả, để phát huy được thành tựu này, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng hơn nữa vào công tác KHHNNL nhằm duy trì và phát triển nguồn lực lao động và phát huy tối đa lợi thế trong kinh doanh. Trong thời gian thực tập, chưa thể gọi là nhiều do vậy việc phân tích thực tế cũng như đưa ra các giải pháp cho đề tài này không tránh khỏi thiếu sót và có thể mang tính chủ quan tôi rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn để đề tài thêm hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc sỹ Vũ Thị Uyên cùng các anh chị trong Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này Sinh viên Đặng Thị Thu Hiền DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực- Khoa Kinh Tế Lao động và Dân số - NXB Lao động – Xã hội – năm 2004 Giáo trình Quản trị nhân sự - Ths. Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê – năm 2003 Giáo trình Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung – NXB Thống kê – Năm 2005 Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội – NXb Hà Nội – Năm 1998 Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - Bộ môn Kinh tế lao động - Trường Đại học Kinh tế quốc dân – năm 1994 Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn - Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân- NXB Khoa học xã hội - năm 2004 Bài giảng QTNL của Thạc sỹ Vũ Thị Uyên – năm 2005 Tài liệu của các phòng ban Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch thị trường Phòng kế toán thống kê DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT KHHNNL: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực QTNL: Quản trị nhân lực NSLĐ: Năng suất lao động ĐH, CĐ, TH: Đại học, Cao đẳng, Trung học CB&KD: Chế biến và kinh doanh BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế PCCC: Phòng cháy chữa cháy PCBL: Phòng chống bão lụt D: Cầu nhân lực MỤC LỤC