Chuyên đề Kênh phân phối các dịch vụ bảo hiểm tại công ty bảo hiểm xăng dầu PJICO

Từ đó dễ dàng kiểm soát nhu cầu bảo hiểm ở các vùng địa lý khác nhau để có kế hoạch điều chỉnh cho phù hợp nhất. Mô hình này có nhược điểm: - Chi phí quản lý cao và trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc. - Thông tin giữa khách hàng và các nhà quản trị cấp cao thường bị chậm trễ và đôi khi thiếu chính xác. - Khả năng cải tiến sản phẩm, khả năng thích ứng với các mối đe doạ của toàn doanh nghiệp bảo hiểm là kém. Mô hình tổ chức theo nhóm đại lý Giám đốc kinh doanh Trưởng phòng khu vực A Trưởng phòng khu vực C Trưởng phòng khu vực B Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Mô hình tổ chức theo nhóm đại lý có thể áp dụng với công tác quản lý công tác đại lý bảo hiểm trên cả quy mô rộng cũng như hẹp. Mô hình này có ưu điểm : Tiết kiệm chi phí quản lý. Mạng lưới đại lý rộng khắp nên có điều kiện bao quát thị trường và tăng doanh thu bảo hiểm. Các tổng đại lý thường được bố trí theo khu vực nên có thể nắm đặc tính từng khu vực, tạo điều kiện khai thác theo chiều sâu và có chiến lược khai thác theo từng khu vực. Dễ nhận ra sự phù hợp của các sản phẩm bảo hiểm trên các khu vực khác nhau. Hơn nữa, còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách và biện pháp đồng bộ trong doanh nghiệp bảo hiểm. Mô hình này có nhược điểm: Thông tin giữa khách hàng và các nhà quản trị cấp cao thường bị chậm trễ và đôi khi thiếu chính xác. Khả năng cải tiến sản phẩm và thích ứng với các mối đe doạ toàn doanh nghiệp kém. Gây trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc. Lực lượng bán hàng bị phân tán. Mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng Giám đốc kinh doanh Trưởng phòng bán hàng thị trường thương mại Trưởng phòng bán hàng thị trường Chính Phủ Trưởng phòng bán hàng thị trường dân cư Trưởng phòng bán hàng khu vực Nhóm đại lý phụ trách thị trường dân cư Nhóm đại lý phụ trách thị trường Chính Phủ Nhóm đại lý phụ trách thị trường thương mại Mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng rất phù hợp trong môi trường cạnh tranh tronh hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Mô hình này có ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hoá trong khâu bán hàng. Nhân viên bán hàng được đào tạo chuyên sâu nên kỹ năng bán hàng sẽ rất cao. Người bán hiểu sâu sắc về các đặc điểm và nhu cầu của khách hàng nên đưa ra các đề nghị xác thực đối với doanh nghiệp bảo hiểm làm cho sản phẩm bảo hiểm có tính hấp dẫn cao hơn đối với từng nhóm khách hàng và gây ấn tượng sâu sắc với họ. Hiệu quả bán bảo hiểm cao và nâng cao khả năng cạnh tranh. Mô hình này có nhược điểm: Khó đạt được sự đồng bộ của cùng một loại sản phẩm bảo hiểm vì với cùng một loại sản phẩm bảo hiểm nhưng yêu cầu của khách hàng trong từng nhóm thị trường lại khác nhau. Khó cải tiến sản phẩm bảo hiểm. Gây căng thẳng trong bộ phận quản lý lực lượng bán hàng khu vực vì cùng một lúc phải chịu sự chỉ đạo của nhiều phòng ban với các thông tin khác nhau và nhiều chiều; Thiếu sự linh động trong việc phục vụ khách hàng và phân công việc khó khăn, có thể gây ra hiện trượng thừa – thiếu nhân lực. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bảo hiểm là vấn đề được các doanh nghiệp bảo hiểm hết sức chú trọng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chiến lược kinh doanh, quy mô hoạt động, số lượng và chất lượng đại lý bảo hiểm… Điều hành, kiểm tra, đánh giá hoạt động của đại lý bảo hiểm Điều hành là một trong các chức năng quản lý nhằm tác động lên hành vi của hệ thống, hướng hệ thống vào mục tiêu quản lý theo đường lối, chiến lược đã định sẵn của doanh nghiệp. Điều hành vừa là một hoạt động, vừa là một quá trình tác động mang tính nghệ thuật của chủ thể quản lý lên con người với những động cơ rất khác nhau sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bảo hiểm và từng bước biến mục tiêu, mục đích quản lý thành hiện thực. Điều hành liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức, truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của đại lý bảo hiểm. Điều hành phải xuất phát từ động cơ và nhu cầu của con người. Để đạt hiệu quả cần sử dụng nhiều phương pháp( hành chính, kinh tế, giáo dục và tâm lý ); phối hợp nhiều công cụ và biện pháp ( thưởng – phạt, khen – chê đại lý đúng lúc, đúng chỗ; đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, tạo bầu không khí vui tươi lành mạnh …) để tác động lên động cơ của con người. Mạng lưới đại lý bảo hiểm thường rất rộng, đặc biệt là đại lý bảo hiểm nhân thọ và họ tạo nên một tập thể. Vì vậy, trong quá trình điều hành cần quan tâm đến đặc tính tâm lý tập thể, đó là tính lây truyền tâm lý, bầu không khí tâm lý cũng như dư luận xã hội trong tập thể, truyền thống tập thể… Đại lý phân phối bảo hiểm thường phải tự quản về thời gian nên doanh nghiệp bảo hiểm áp dụng các biện pháp khuyến khích đại lý sử dụng thời gian sao cho có hiệu quả nhất. Ví dụ, doanh nghiệp bảo hiểm thường yêu cầu đại lý lập lịch trình khai thác hàng tuần hoặc xác định mức bán hàng tối thiểu trong một đơn vị thời gian( hàng tháng, hàng quý…). Nếu hoàn thành tốt các định mức này, đại lý sẽ được doanh nghiệp khen thưởng xứng đáng. Công tác điều hành cũng cần tạo ra bầu không khí thuận lợi trong tổ chức. Bầu không khí trong tổ chức là ý thức của đại lý bảo hiểm về khả năng, về giá trị của mình và về thù lao khi hoàn thành và hoàn thành tốt công việc. Nếu doanh nghiệp bảo hiểm xem trọng công tác này và dành cho đại lý những cơ hội, cũng như tạo cho họ khả năng để có thu nhập thoả đáng và thăng tiến trong nghề nghiệp thì chắc chắn doanh nghiẹp sẽ đạt được mọi mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp bảo hiểm thường sử dụng các biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành. Để khuyến khích các cố gắng của đại lý, các doanh nghiệp bảo hiểm thường sử dụng các biện pháp như tổ chức các hội nghị thương mại thường kỳ nhằm tạo điều kiện cho đại lý giao tiếp, phát biểu ý kiến cũng như khuyến khích các đại lý cố gắng hơn nữa bằng các hình thức khen thưởng nhất định… Kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu và kế hoạch do doanh nghiệp bảo hiểm đặt ra.Thực tế, đại lý thường làm việc tại nơi có thể đón tiép khách hàng hoặc đến nhà khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần kiểm tra hoạt động của đại lý về nhiệm vụ về quyền hạn, sau đó tiến hành đánh giá hoạt động của đại lý. Thông thường việc đánh giá được thực hiện qua các chỉ tiêu như sau: Số hợp đồng khai thác mới, số hợp đồng bảo hiểm đã cấp còn đến cuối năm, số phí bảo hiểm đã thu trong kỳ, tổng số tiền bảo hiểm khai thác được, số đại lý còn hoạt động, số hợp đồng bị huỷ, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng, năng suet khai thác, cơ cấu đại lý, tỷ lệ đại lý vi phạm kỷ luật… Vấn đề xung đột theo chiều dọc và theo chiều ngang giữa các thành viên trong kênh phân phối: Xung đột theo chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia. Xung đột theo chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các mức độ phân phối khác nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh tậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giảI quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự điều hành tốt, nghĩa là cần có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt thành công tốt hơn. Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ở công ty PJICO hiện nay I. Sự ra đời và phát triển của công ty bảo hiểm PJICO 1/Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là doanh nghiệp cổ phần được thành lập theo Giấy phép số 1873/GP-UB ngày 8 tháng 6 năm 1995 do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp với thời gian hoạt động là 25 năm. Vốn điều lệ ban đầu của công ty là 55 tỷ đồng. Công ty được cấp Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 06/TC/GCN ngày 27 tháng 5 năm 1995 của Bộ Tài chính. Ngày 15 tháng 4 năm 2004, PJICO nhận Giấy phép điều chỉnh số 06/GPĐC12/KDBH của Bộ Tài Chính cho phép Công ty bổ sung vốn điều lệ lên 70 tỷ đồng. Ngày 26 tháng 04 năm 2007, PJICO nhận Giấy phép điều chỉnh số 06/GPĐC19/KDBH của Bộ Tài chính cho phép Công ty bổ sung vốn điều lệ lên 140 tỷ đồng. PJICO hoạt động theo Luật Kinh doanh Bảo hiểm và Điều lệ hoạt động đã được Đại Hội đồng Cổ đông thông qua. Doanh nghiệp được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 15/06/1995 và Đăng ký kinh doanh thay đổi lần 4 số 060256 ngày 21/12/2006. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của PJICO gồm Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. Tên đơn vị : CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX Tên giao dịch quốc tế : PETROLIMEX JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt : PJICO Lôgô : Địa chỉ : Số 532 Đường Láng, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại : (04) 776 0865 - (04) 776 0926 Fax : (04) 776 0868 PJICO là công ty cổ phần bảo hiểm đầu tiên tại Việt Nam, do các tổng công ty lớn như Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Tống Công ty Thép Việt Nam (VSC), Công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare), Công ty Vật tư và Thiết bị Toàn bộ (Matexim), Công ty Điện tử Hà Nội (Hanel), Công ty Thiết bị An toàn AT (AT) thành lập từ năm 1995. Với kết quả hoạt động kinh doanh xuất sắc, PJICO đã được bầu chọn Giải thưởng Sao đỏ năm 2003 và Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004. II. Kết quả kinh doanh của PJICO trong các năm qua Trải qua 12 hoạt động PJICO đã thu được thành tựu rất lớn. công ty luôn tự hào là một doanh nghiệp tuổi đời còn non trẻ nhưng những thành tích mà công ty đã đạt được trong những năm tháng hoạt động thì đáng để các công ty khác thèm muốn được như nó. Năm 2004 đã vinh dự nhận được giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2004, thương hiệu mạnh trong năm 2004, giải thưởng Sao Đỏ 2004, thương hiệu mạnh vào 2005. Và là doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam tham gia vào hoạt động tài trợ cho hoạt động thế thao bong đá, chương trình khuyến mại lớn tặng thưởng xe MECEDEZ, Tặng vé xem bong đá Tiger Cup….Sở dĩ doanh nghiệp làm được những việc đó là do doanh thu của PJICO lớn, hoạt động kinh doanh của công ty đang phát triển mạnh mẽ. 1/ Tình hình kinh doanh của công ty từ 2004-2007 Bảng 4:Cơ cấu doanh thu của công ty bảo hiểm PJICO Đơn vị: triệu đồng TT Tên dịch vụ 2004 2005 2006 2007 2004 so 2005 2005 so 2006 1 Thu bảo hiểm gốc 597.884 726.520 667.627 926.242 128.636 21,52% -58.893 8,11% 2 Doanh thu nhận tái bảo hiểm 38.994 38.648 41.341 52.126 -346 0,89% 2.6963 6,97% 3 Doanh thu nhượng tái bảo hiểm 35.431 47.903 45.334 55.543 12.472 35,32% 3167 17,59% 4 Thu khác từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm 3.102 4.111 5.292 4.121 1.009 32,52% 1.181 28,73% 5 Doanh thu đầu tư 20.586 23.111 28.572 61.968 2.525 12,27% 5461 23,63% Tổng 695.997 840.293 788.166 1100.000 (Nguồn: Báo cáo Tài chính có Kiểm toán của PJICO 2004-2006) Từ bảng trên xét thấy rằng doanh thu từ bảo hiểm gốc chiếm tỉ lệ lớn nhất khoảng sấp xỉ 85% và từ hoạt động đầu tư là thấp nhất 2,96 %, có các con số trên vì PJICO là công hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, lĩnh vực kinh doanh chính của họ là bảo hiểm, các hoạt động kinh doanh khác như kinh doangh tái bảo hiểm ... chỉ là sản phẩm đi kèm nên chiếm tỷ lệ nhỏ hơn. Hơn nữa, PJICO luôn tập trung nhiều nguồn lực vào lĩnh vực này, hoạt động đầu tư chỉ là tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi, không sử dụng đến để kinh doanh trong lĩnh vực tài chính.Doanh thu nhượng và bảo hiểm gốc đều tăng trong năm 2005 nhưng đến năm 2006 lại giảm đi, đến năm 2007 lại tăng rất cao 33.441tỷ đồng.Trong khi đó doanh thu từ hoạt động đầu tư và kinh doanh bảo hiểm khác cũng tăng dần qua các năm. Doanh thu có lỉ lệ tăng cao nhất và cố được kết quả này là do một số nguyên nhân sau: Năm 2006, doanh thu phí bảo hiểm gốc của PJICO sụt giảm 8,1% so với năm 2005. Lợi nhuận sau thuế lại tăng trưởng 234% với năm 2005.Nhưng đến năm 3007 lại tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận. Nguyên nhân là do : - Năm 2006 là năm PJICO thực hiện chiến lược kinh doanh ổn định, an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.Vì vậy PJICO đã tập trung nguồn nhân lực và vật lực vào những nghiệp vụ có hiệu quả và không khuyến khích bảo hiểm những nghiệp vụ không có lợi nhuận và tỷ lệ bồi thường cao như bảo hiểm vật chất xe Taxi, Contener..... một số chính sách của Nhà nước thay đổi như không bắt buộc các chủ xe máy mới khi đăng ký kinh doanh phải mua bảo hiểm, do vậy làm cho doanh thu bảo hiểm xe máy năm 2006 giảm 44,78 tỷ đồng làm cho doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm cơ giới của PJICO giảm so với năm 2005 kéo theo tổng doanh thu bảo hiểm gốc của PJICO năm 2006 giảm so với năm 2005. - Đến năm 2007 doanh thu lại tăng cao do doanh thu từ bảo hiểm xe cơ giới tăng cao vì công ty đã dùng các biện pháp để kích thích tiêu thụ và chính sách của nhà nước cũng thay đổi, người tham gia đi mô tô, xe máy bắt buộc phải đội mũ bảo hiểm và có bảo hiểm xe máy. Để hiểu hơn nữa. Ta đi sâu và phân tích hoạt động kinh doanh bảo hiểm của công ty. Bảng 7 : Cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc qua các năm (2004 – 2006) Đơn vị: triệu đồng TT Nghiệp vụ 2004 2005 2006 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Kinh doanh BH gốc 597.884 100 726.520 100 667.377 100 1 BH Vận chuyển hàng hoá 75.830 12,68 92.518 12,73 82.466 12,35 2 BH Tàu thuyền 67.369 11,27 85.742 11,80 84.313 12,63 3 BH Xe cơ giới 286.828 47,97 343.830 47,33 280.047 41,96 4 BH Y tế tự nguyện và tai nạn con người 50.171 8,39 61.698 8,49 66.957 10,03 5 BH Cháy và tài sản 50.337 8,42 65.991 9,08 68.983 10,34 6 BH Xây dựng lắp đặt 67.347 11,27 76.480 10,53 84.429 12,65 7 BH khác 261 0,04 179 0,04 (Nguồn: Báo cáo Tài chính đã được Kiểm toán PJICO 2004-2006) Bảo hiểm xe cơ giới Bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc của PJICO, hàng năm chiếm trên 40% tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc. Tuy nhiên, năm 2006, nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới có doanh thu sụt giảm so với các năm 2005 là 44.78 tỉ đồng vì năm 2006 do một số chính sách của nhà nước thay đổi như không bắt buộc các chủ xe máy mới khi đăng ký kinh doanh phải mua bảo hiểm, sang năm 2007 thì ngược lại, do một số chính sách bán hàng của công ty và sự thay đổi chính sách của nhà nược kéo theo doanh thu tăng lên làm cho tổng doanh thu cả năm cũng tăng lên. Bảo hiểm vận chuyển hàng hoá Bảo hiểm vận chuyển hàng hoá của PJICO chiếm tỷ trọng lớn thứ 2 trong cơ cấu doanh thu của PJICO và xếp vị trí thứ 3 trên thị trường bảo hiểm. Với các khách hàng trong và ngoại cổ đông khiến PJICO luôn duy trì được vị trí thứ 3 trên thị trường về doanh thu phí bảo hiểm. Các khách hàng ngoài lớn đó làm ngày càng tin tưởng công ty làm cho doanh thu từ hoạt động này của công ty tăng lên đều đặn theo từng năm và cao nhất là năm… . Bảo hiểm tàu thuyền Doanh thu phí bảo hiểm nghiệp vụ bảo hiểm tàu thuyền có tỷ trọng xấp xỉ bằng bảo hiểm vận chuyển hàng hoá, năm 2006, mảng nghiệp vụ này đóng góp 12,63% trên tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc của PJICO. Nhiều khách hàng có đội tàu với số tấn trọng tải lớn đang tham gia bảo hiểm tại PJICO như Vipco , Vitaco, Vosco, Vinalines, Vinashin, ….. dự kiến doanh thu nghiệp vụ này của PJICO sẽ luôn duy trì tỷ trọng đóng góp cao trong tổng doanh thu của PJICO Các loại hình bảo hiểm khác Các loại hình bảo hiểm khác như bảo hiểm cháy và tài sản, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm y tế tự nguyện và tai nạn con người chiếm tỷ trong doanh thu năm 2006 lần lượt là 10,34% ;12,65% và 10,03 % trong tổng doanh thu của PJICO. III. Thực trạng các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm của công ty PJICO hiện nay: Kênh phân phối với các trung gian phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Nó đóng vai trò rất quan trọng, mỗi công ty đều có chiến lược kênh phân phối riêng phù hợp với doanh nghiệp mình, phát huy được sức mạnh, nguồn lực của chính mình.Công ty PJICO với lợi thế là một công ty nhà nước cổ phần hoá chuyển thành, đã có uy tín trên thị trường, lại được nhà nước nâng đỡ về nhiều mặt nên hệ thông và chiến lược kênh của họ cũng có những đặc điểm riêng. - Chiển lược kênh: phân phối rộng khắp với nhiều đại lý, chi nhánh đến khắp các tỉnh trong cả nước.Hiện nay công ty có 49 chi nhánh ở tất các tỉnh, 10 văn phòng đại diện tại Hà Nội, 1 văn phòng ở Đông Anh và trên 4500 đại lý trong cả nước. - Với định hướng là một Công ty bảo hiểm bán lẻ, PJICO có lượng khách hàng rất lớn với hàng trăm ngàn chủ phương tiện xe cơ giới, hàng triệu học sinh, sinh viên và cán bộ công nhân viên trên toàn quốc. Bảo hiểm là một dịch vụ nên kênh phân phối của công ty này kết hợp cả 2 kiểu: Kênh gián tiến và kênh trực tiếp. Mạng lưới tiêu thụ hàng hoá của công ty dựa trên ba kênh chính. - Kênh trực tiếp thông qua môi giới bán hàng: đó là những tổ chức hay cá nhân làm công tác môi giới bán hàng, tư vấn cho khách hàng và thu xếp bảo hiểm với khách hàng đó. Họ làm cho cung và cầu về sản phẩm bảo hiểm được chắp nối với nhau, đồng thời góp phần làm tăng uy tín cho sản phẩm và doanh nghiệp. Họ được hưởng hoa hồng do đã tư vấn, cung cấp thông tin cho khách hàng và cũng nhận được hoa hồng từ công ty và đã mang khách hàng dến cho công ty, mang lại lợi nhuận cho công ty. - Đại lý bán hàng là lực lượng bán hàng nằm ngoài công ty, chịu sự quản lý và hỗ trợ từ các chinh nhánh và văn phòng đại diện.Mỗi tháng, một đại lý đều nhận được một khoản lương cố định là 600.000đ, ngoài ra, mỗi hợp hồng bảo hiểm họ tìm được đều nhận hoa hồng dựa trên doanh bảo hiểm hợp đồng đó, được hưởng thêm một số loại bảo hiểm như bảo hiểm hưu trí, trợ cấp xã hội. Với các đại lý thuộc khu vực Hà Nội, chịu sự quản lý của công ty và các văn phòng đại diện, cứ 3 ngày một lần, trên công ty lại cử nhân viên xuống thu tiền bảo hiểm gốc, hỏi thăm tình hình bán hàng, những khó khăn, thuận lợi của các đại lý để có hỗ trợ kịp thời, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thông qua các đại lý. Các đại lý ở khu vực Hà Nội có sự quản ly rất chặt chẽ của công ty. Các đại lý ở tỉnh xa, xa sở chính thì khó kiểm soát hơn, sự quản lý lỏng lẻo do nhiều khó khăn, công ty ít đến được các đại lý này để kiểm tra, xem xét. Các đại lý phân phối thường đặt ở những nơi đông người đi lại, các cửa hàng bán xăng dầu …. Bán bảo hiểm cũng là một cơ hội để các cửa hàng xăng dầu kinh doanh. - Các văn phòng đại diện: Là lực lượng bán hàng bên trong công ty, bán tất cả các sản phẩm bảo hiểm của công ty, họ hạch toán phụ thuộcvào trụ sở chính, hàng ngày phải lên trụ sở chính của công ty báo cáo tình hình về doanh số cũng như hoạt động của các đại lý. Họ chỉ thực hiện các hợp đồng bảo hiểm khi giá trị của nó dưới 10 triệu. Mỗi nhân viên trong văn phòng có thể lập cho mình riêng một hệ thống đại lý phụ thuộc vào mối quan hệ của họ và quản lý theo kiểu đó. - Các chi nhánh: Họ có chức năng cũng giống như các văn phòng bán hàng nhưng khác ở chỗ là hạch toán riêng biệt so với văn phòng bán hàng và có thể thực hiện mọi hợp đồng. Chương III.Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm tại PJICO I.Phân tích những khó khăn và thuận lợi đối với công ty PJICO 1.1. Những thuận lợi * Về khách quan. Trong năm 2007, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt trội, tốc độ phát triển GDP 8,4%, FDI đạt 5.835 tỷ USD, khách du lịch quốc tế đạt trên 3 triệu lượt người, du lịch trong nước trên 16 triệu lượt người, thu nhập bình quân 619 USD/năm, đầu tư toàn xã hội 38,2%GDP (tương đương gần 20 tỷ USD), nhiều lĩnh vực tăng trưởng mạnh như đóngn tàu, hàng không, XNK…năm 2007, theo dự báo về triển vọng của kinh tế Việt Nam của ngân hàng phát triển Châu Á (ADB) thì kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng mở mực 7,8% và sẽ đạt mức 8% vào năm 2008. Năm 2008 là năm hội nhập lớn với bối cảnh Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, những rào cản về lĩnh vực bảo hiểm trong thương mại Việt - Mỹ kết thúc. Môi trường kinh doanh được cải thiện, việc thực hiện những cam kết mở cửa thị trường dịch vụ chắc chắn sẽ kéo theo một làn sóng đầu tư nước ngoài vào nhiều ngành kinh tế như sản xuất, phân phối, bảo hiểm, ngân hàng, vận tải, viễn thông…Việt Nam cũng đang tích cực chuẩn bị môi trường đầu tư ngày càng thuận lợi bằng việc tập trung hoàn thiện hạ tầngn cơ sở cho đầu tư như: Xây dựng các khu công nghiệp, khu chế xuất, đường giao thông, thông tin, dịch vụ..Tất cả những yếu tố cho thấy tiềm năng của thị trường bảo hiểm Việt Nam là rất lớn. Trong các năm qua thị trường bảo hiểm phi nhân thọ của Việt Nam phát triển mạnh và tương đối ổn định (khoảng 20%/năm). Năm 2007, tổng phí bảo hiểm toàn thị trường là 5.678 tỷ VNĐ, tuy nhiên con số này mới phản ánh được 50% tiềm năng của thị trường. Tập đoàn xăng dầu là một tập đoàn đa ngành và liên ngành. Hiện tại, Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam chịu trách nhiệm và toàn bộ hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác vận chuyển, dịch vụ và chế biến dầu khí, hoá dầu, tàng trữ, phân phối các sản phẩm khí, xuất khẩu dầu thôi và tham gia một phần kinh doanh các sản phẩm khí. Trong tương lai, Tổng công ty xăng dầu sẽ phát triển đồng bộ tất cả các khâu, thu hút được sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế và hợp tác, đầu tư mạnh mẽ với nước ngoài. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn, Bảo hiểm xăng dầu có được nhiều thuận lợi: Thương hiệu mạnh, sự giúp đỡ của lãnh đạo Tổng công ty. * Về chủ quan - Công ty bảo hiểm PJICO là một trong ba công ty bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam, dẫn đầu thị trường về bảo hiểm năng lượng, đứng thứ hai về bảo hiểm hàng hải bảo hiểm xây dựng lắp đạt. - Kết quả của chiến lược phát triển 5 năm 2001 - 2005 đã khẳng định hướng kinh doanh đúng đắn của công ty, tốc độ phát triển cao liên tục trong các năm, tăng nhanh năng suất lao động, đời sống của người lao động được ổn định ở mức cao. PJICO cũng đã xây dựng được kế hoạch phát triển kinh doanh 5 năm 2006 - 2010 và chiến lược kinh doanh dài hạn đến 2020 với mục tiêu phát triển mạnh, bền vững, nâng cao sức cạnh tranh và sẵn sàng hội nhập thị trường khu vực quốc tế. - Trong quan hệ hợp tác quốc tế, PJICO đã xây dựng được các mối quan hệ tốt và ổn định với các nhà bảo hiểm, tái bảo hiểm và môi giới bảo hiểm có uy tín trên thế giới (Marsh, Lloyd's, Aon, Munich Re, Swiss Re…) và ngày càng khẳng định được thương hiệu mạnh của mình trên thị trường quốc tế. PJICO là công ty đầu tiên của Việt Nam thực hiện "xuất khẩu bảo hiểm" cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho các dự án dầu khí lớn tại nước ngoài với chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hoạt động đầu tư tài chính trong những năm qua đạt kết quả khả quan, lợi nhuận bình quân hàng năm đạt trên 20 tỷ đồng. Từ năm 2006, với số vốn điều lệ, các quỹ dự phòng đạt trên 700 tỷ đồng và các khoản tiền nhàn rỗi trong kinh doanh, PJICO sẽ có nguồn tài chính lớn để tập trung đầu tư vào các dự án lớn trong và ngoài ngành xăng dầu. 1.2. Những khó khăn * Khách quan. - Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong cả những chịu ảnh hưởng của biến động kinh tế thế giới, thị trường bảo hiểm phải đối mặt với nhiều thách thức như bệnh dịch hoành hành, nhiều biến cố thiên tai nặng nề, nhiều vụ tai nạn hàng không thảm khốc… - Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đòi hỏi Việt Nam phải mở rộng hơn nữa thị trường bảo hiểm, bên cạnh những cơ hội thì áp lực cạnh tranh tiếp tục tăng cao. Lộ trình thực hiện rào cản theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ đối với dịch vụ bảo hiểm là 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, kết thúc vào cuối năm 2006. Khi đó dịch vụ bảo hiểm từ Mỹ thực sự là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam, trong đó có PJICO. - Tính cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm diễn ra càng gay gắt: số lượng các công ty bảo hiểm phi nhân thọ tăng lên, các doanh nghiệp đua nhau giảm phí, mở rộng điều kiện, điều khoản bảo hiểm, hạ thấp mức khấu trừ… * Chủ quan - Với xu thế mở cửa hội nhập thị trường bảo hiểm quốc tế thì với 10 năm kinh nghiệm, PJICO vẫn được xem là một công ty còn non trẻ, kinh nghiệm đối với thị trường quốc tế chưa nhiều. - Từ trước tới nay, công ty mới chỉ tập trung vào nhiệm vụ chính là đảm bảo an toàn cho toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh, tài sản, trách nhiệm và con người, kể cả phần vốn góp của Tổng công ty xăng dầu và các đơn vị thành viên trong các dự án ở trong và ngoài nước. Điều này ảnh hưởng đến sức cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm ngoài ngành và kết quả kinh doanh chưa phản ánh đúng tiềm năng của bao hiểm xăng dầu. - Hiện tại ngoài trụ sở chính tại Hà nội công ty mới có 49 chi nhánh đang hoạt động nhưng chủ yếu vẫn đang tập trung ở những thành phố lớn. Số lượng cán bộ tại văn phòng công ty và các chi nhánh còn ít, nên chưa bao quát được hết các khu vực thị trường và một số lĩnh vực bảo hiểm nhiều tiềm năng như bảo hiểm con người, bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm hàng hoá…Mạng lưới bảohiểm còn ít và hoạt động chưa thật có hiệu quả. II. Chiến lược phát triển và chiến lược Marketing của PJICO 2.1. Chiến lược phát triển của PJICO Định hướng phát triển đến 2010 * Mục tiêu của Công ty - Xây dựng Công ty trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường. - Giữ vững vị trí đứng đầu trong lĩnh vực bảo hiểm năng lượng. Phấn đấu đứng hàng thứ hai tại thị trường bảo hiểm Việt Nam về doanh thu. Mở rộng và chiếm lĩnh thị trường ngoài ngành xăng dầu như: Hàng hải, điện - than, xây dựng cơ - ban dân dụng, tài sản, xe cơ giới; trở thành công ty bảo hiểm kinh doanh tài chính tổng hợp trong các lĩnh vực bảo hiểm, đầu tư tài chính. - Xây dựng mô hình doanh nghiệp bảo hiểm chuyên nghiệp, hiện địa với việc áp dụng công nghệ tin học nhằm xây dựng một hệ thống quản lý mạnh, cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh nhất, tiện lợi nhất. - Xây dựng văn hoá công ty theo tiêu chí hiện đại, chuyên nghiệp. - Củng cố vững chắc địa vị của Công ty bảo hiểm năng lượng chuyên ngành: phấn đấu giữ vai trò chủ đạo đối với toàn bộ hoạt động bảo hiểm từ thăm dò, khai thác, tàng trữ, vận chuyển, chế biến xăng dầu; duy trì vị trí hàng đầu trong bảo hiểm hàng hải, xây dựng lắp đặt; tham gia tích cực vào các lĩnh vực bảo hiểm khác trong nước và quốc tế; tập trung đầu tư và phát triển; liên doanh liên kết để khai thác các dịch vụ sinh lợi cao. - Áp dụng các giải pháp có thể nhằm tăng sức mạnh tài chính và nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. - Hợp tác đa phương với hình thức khác nhau trên nguyên tắc cùng có lợi, bình đẳng với các Công ty bảo hiểm khác. - Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách tăng bình quân hàng năm từ 10 - 15%. * Chiến lược phát triển đến năm 2010 Xăng dầu là ngành kinh tế trọng điểm quốc gia, có vốn đầu tư lớn và độ rủi ro cao, vì vậy Công ty bảo hiểm xăng dầu phải đảm bảo đủ năng lực kinh doanh để xây dựng các chương trình bảo hiểm, quản lý rủi ro, đảm bảo tài sản, hoạt động an toàn của ngành dầu khí. Với xu thế hội nhập thị trường khu vực và quốc tế, để đáp ứng được nhu cầu ngày càng lớn, đa dạng của thị trường bảo hiểm Việt Nam và tính cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, bên cạnh việc đáp ứng và khai thác triệt để các dịch vụ bảo hiểm trong ngành, Bảo hiểm xăng dầu trong thời gian tới cần tăng cường đẩy mạnh khai thác các dịch vụ bảo hiểm ngoài ngành, tập trung vào một số ngành bảo hiểm còn yếu so với thị trường như: bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người, bảo hiểm hàng hoá.. Mục tiêu đặt ra ra là xây dựng được thương hiệu mạnh trên thị trường bảo hiểm trong nước và quốc tế, kinh doanh an toàn và phát triển bền vững. *Mục tiêu tổng quát. Bắt đầu năm 2006. Công ty đặt ra kế hoạch mở rộng thị trường, tăng doanh thu đạt trên 100 tỷ đồng/năm, tạo quỹ dự phòng và vốn kinh doanh ở ở mức 1000 - 1200 tỷ đồng vào cuối năm 2010 và phấn đấu là Công ty bảo hiểm đứng thứ hai trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam sau Bảo Việt - Tận dụng các thế mạnh có là thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam để khai thác thác triệt để các dịch vụ bảo hiểm trong ngành. - Dẫn đầu thị trường về các nghiệp vụ bảo hiểm năng lực, bảo hiểm xây dựng lắp đặt và bảo hiểm hàng hải. Áp dụng các giải pháp tăng sức mạnh tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty: đảm bảo bồi dưỡng kịp thời, đúng điều điện, điều khoản đơn/hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng, phát triển mạng lưới đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp, duy trì hệ thống quản lý kinh doanh theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, hoàn thành xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin và ứng dụng phần mềm tin học trong quản lý kinh doanh… - Phấn đấu chỉ tiêu doanh thu và nộp ngân sách tăng bình quân hàng năm 10 - 15%, lợi nhuận vựơt mức kế hoạch đặt ra. - Mở rộng thị trường bảo hiểm ra nước ngoài, tăng cường "xuất khẩu bảo hiểm", trước mắt các dịch vụ trong ngành xăng dầu, hàng hải và xây dựng lắp đặt. * các mục tiêu cụ thể Trên cơ sở các mục tiêu tổng quát, Công ty PJICO đặt ra các mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2006 - 2010 như sau: STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu (Tr.đ) 950 1.100.000 1.250.000 1.450.000 1.700.000 Tăng trưởng doanh thu (%) 115,79 113,64 116,000 117,24 2 Lợi nhuận (Tr.đ) 60.000 70.000 76.000 105.000 110.000 Tăng trưởng lợi nhuận (%) 116,67 108,57 138,16 104,76 3 Nộp NSNN (Tr.đ) 85.147 95.508 104.508 121.560 234.5333 Tăng trưởng nộp NSNN (%) 112,17 109,42 116,32 110,67 4 Vốn CSH (Tr.đ) 500.000 538.880 584.240 700.000 768.040 Tỷ suất lợi nhuận / vốn chủ sở hữu (%) 12,00 12,99 13,01 15,00 14,32 5 Vốn điều lệ (Tr.đ) 500.000 700.000 1.000.000 6 Cấp bổ xung vốn (Tr.đ) 350.000 115.760 231.960 (Nguồn: Chiến lược phát triển công ty PJICO giai đoạn 2006 - 2010) 2.2.Chiến lược Marketing của PJICO Công ty bảo hiểm PJICO với khách hàng là các cá nhân hay tổ chức có nhu cầu được được bảo hiểm. Chiến lược định vị của họ tập trung vào 2 yếu tố: Một là công tác giải quyết bồi thường khi khách hàng có rủi ro xảy ra hay khi khách hàng khiếu nại rất nhanh chóng, chính xác, thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Thứ hai là công tác chăm sóc khách hành của công ty rất tốt, họ luôn quan tâm đến khách hàng trước, trong cũng như sau khi bán hàng làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm hơn khi sử dụng sản phẩm của công ty. Bảo hiểm là một sản phẩm vô hình, khó nhận biết, vì vậy nó mang đầy đủ tính chất đặc trưng của một dịch vụ: tính vô hình, tính không lưu trữ được, tính không đồng nhất và đồng thời giữ sản xuất và tiêu dùng. * Chiến lược sản phẩm mũi nhọn Tận dụng ưu thế là một doanh nghiệp đang có thị phần lớn trên thị trường, doanh nghiệp đã tạo được niềm tin và uy tín cho khách hàng. Sản phẩm kinh doanh chính của công ty chính là kinh doanh bảo hiểm xe cơ giới. Với sản phẩm mũi nhọn này công ty đã đầu tư phát triển cơ sở vật chất để tạo lòng tin cho khách hàng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Thực tế hiện nay đã chứng minh được như vậy, đây là sản phẩm mũi nhọn của công ty, tỉ lệ doanh thu chiếm trên 40% phí bảo hiểm gốc. * Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Ngoài nghiệp vụ chính là bảo hiểm xe cơ giới, công ty còn chú trọng phát triển các sản phẩm khác để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, bù đắp được rủi ro khi có rủi ro xảy ra như: - Bảo hiểm vận chuyển hàng hoá: Hàng xuất nhập khẩu, vận chuyển hàng hoá nội địa. - Bảo hiểm tàu thuyền với sản phẩm như thân tàu, trách nhiệm, trách nhiệm của chủ tàu rủi ro của các nhà thầu đóng tàu và các loại tàu khác nhau. - Công ty cũng trú trọng đến việc nhận và nhượng tái các các hợp đồng bảo hiểm nhằm san sẻ rủi ro cho các doanh nghiệp khác khi nguy cơ rủi ro đối với sản phẩm này là cao. - Các hoạt động đầu tư của công ty cũng được định hướng phát triển nhằm sử dụng nguồn vốn nhàn rỗi để đầu tư, tạo được thêm thu nhập cho công ty và tăng tiềm lực của chính mình, đáp ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. * Các chính sách về nhãn hiệu - Nhãn hiệu của dịch vụ ngày càng quan trọng và được các doanh nghiệp coi trọng. Nó giúp khách hàng phân được dịch vụ của doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác cùng loại, nhất là khi trong thời điểm hện tại, khi mà tất cả các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đều tương tự nhau thì nhãn hiệulà cái để khách hàng phân biật, tạo được uy tín cho sản phẩm của công ty và thuhút được khách hàng. - Công ty bảo hiểm xăng dầu PJICO lấy cùng một nhãn hiệu cho tất cả các sản phẩm của mình là PJICO với khẩu hiệu “PJICO, nhà bảo hiểm chuyên nghiệp” và chính trên logo của công ty cũng thể hiện được mặt hàng kinh doanh của công ty một cách ấn tượng “insurance” với ý nghĩa là bảo đảm, công ty quyết tâm đem đến cho khách hàng một sự đảm bảo tốt nhất, tạo được lòng tin cho khách hàng trong cũng như ngoài nước. * Chiến lược về chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ trong bảo hiểm là một yếu tố rất quan trọng nhưng khách hàng lại khó đánh giá và so sánh vì không có một tiêu chuẩn đúng, chính xác nào để só sánh. Bảo hiểm rủi ro là một dịch vụ không mong muốn và khách hàng không muốn có rủi ro xảy ra. Ngược lại, nếu rủi ro xảy ra, doanh nghiệp thực hiện được nghĩa vụ và những cam kết của mình với khách hàng thì khi đó, khách hàng mới thấy được rõ nhất chất lượng của dịch vụ. Sự duy trì chất lượng đồng đều giữa các sản phẩm mà công ty cung cấp cũng rất khó vì nó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như trình độ của nhân viên công ty, sự hợp tác giữa khách hàng và công ty. - Chiến lược dịch vụ bảo hiểm mà công ty cung cấp cho khách hàng nhìn chung là tương đối đồng đều, nhưng vẫn mắc phải một số nhược điểm vì đội ngũ cán bộ nằm ngoài công ty, ít chịu sự chi phối và kiểm soát của công ty hơn nên nhiều khi vẫn chưa đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. *Chiến lược giá cả Giá cả phải trang trải được chi phí, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu về cạnh tranh và quản lý của nhà nước. Nó là chi phí mà khách hành phải bỏ ra để có được sản phẩm. Với doanh nghiệp bảo hiểm, giá cả là mức phí mà khách hàng phải đóng để mua được sự đảm bảo khi mình có rủi ro. - Khách hàng khi sử dụng sản phẩm bảo hiểm thường ít nhạy cảm về giá cả, do đó công ty áp đụng chính sách giá linh hoạt. Với mỗi sản phẩm khác nhau lại có mức phí đóng bảo hiểm khác nhau. - Các sản phẩm cố định: Bảo hiểm các loại xe cơ giới (ô tô, xe máy), học sinh-sinh viên, bảo hiểm kết hợp con người, trách nhiệm với người thứ 3 thì công ty sử dụng mức giá cố định theo quy định của nhà nước và công ty đã đề ra. Mức giá này tương đươngvới mức giá cảu các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường như Bảo Việt, Bảo Minh, PVC... - Các loại sản phẩm như bảo hiểm thân tàu, công trình xây dựng, các máy móc công nghệ lắp đặt thì công ty sử dụng giá đấu thầu khi công ty mua hợp đồng bảo hiểm muốn tổ chức đấu giá, hay giá dựa trên giá trị hàng hoá hoặc là giá linh hoạt thoả thuận với khách hàng một mức giá hợp lý, đem lại sự thoả mãn tốt nhất cho khách hàng và lợi nhuận cho chính mình. III.Hoàn thiện hệ thống phân phối tại PJICO 1. Đại lý: Chuyên môn hoá đại lý BHNT: “Chuyên môn hoá” thực chất là quá trình tách rời hai chức năng mà một đại lý tổng hợp đang làm để chuyển giao cho hai đại lý khác nhau: đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. ĐIều này còn được hiểu trước mắt, mỗi đại lý tổng hợp trước đây sẽ không phảI thực hiện một hoặc một số phần công việc tương đương với quyền lợi hoa hồng được hưởng bị hao hụt, số lượng hợp đồng đang quản lý bị suy giảm, mất mối quan hệ với khách hàng cũ, cơ hội khai thác khách hàng mới không còn. Đó chính là những lo lắng, phân vân của đại bộ phận các đại lý. Để thực hiện được chuyên môn hoá, trước hết mỗi công ty phải xây dựng được hai hệ thống đại lý riêng biệt là đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. Điều này bắt buộc các đại lý tổng hợp phả có sự lựa chọn. Liệu mình có khả năng khai thác mới phong phú đủ để bù đắp số hoa hồng thiếu hụt từ thu phí bảo hiểm định kỳ hay không ? Phải chăng mình có thể bố trí thời gian và phân bố sức lực để đi thu phí hàng trăm hợp đồng không ? Tất cả các câu hỏi đó đã được đặt ra trước khi các đại lý quyết định trở thành đại lý chuyên khai thác hay đại lý chuyên thu phí. Không chỉ có yếu tố chủ quan của từng đại lý, các yếu tố khách quan như chính sách, chế độ của từng công ty cũng đóng một vai trò lớn trong quá trình chuyển đổi một đại lý từ đại lý tổng hợp sang đại lý chuyên khai thác hoặc chuyên thu phí. Thực tế đã chứng minh rằng, giai đoạn đầu thực hiện chuyên môn hoá đại đa số đại lý tổng hợp muốn trở thành đại lý chuyên thu phí vì cho rằng công việc nhẹ nhàng, thu nhập ổn định không phải lo lắng quá nhiều, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, khai thác hợp đồng mới quá khó khăn. Sau khi có hai hệ thống đại lý riêng biệt, công việc tiếp theo là phải bàn giao được các hợp đồng từ các đại lý tổng hợp trước đây cho đại lý chuyên thu phí. ảnh hưởng lớn đến thu nhập là nguyên nhân chính dẫn đến các đại lý tổng hợp chậm chạp khi bàn giao hợp đồng. Mặt khác tâm lý chung của các đại lý khi bàn giao hợp đồng là muốn chuyển giao cho những đại lý thân quen với mình để tiện lợi khi tiếp xúc với khách hàng cũ, quan hệ với khách hàng cũ để tìm kiếm khách hàng mới. Chỉ một bộ phận đại lý tổng hợp có khả năng khai thác tốt là nhanh chóng thích nghi với hoàn cảnh mới, chuyển giao hết hợp đồng cho đại lý chuyên thu phí để có thêm thời gian sức lực tập trung vào khai thác. Lợi ích của chuyên môn hoá rất rõ nét. Đối với đại lý chuyên khai thác, nhờ không mất công sức, thời gian để thu phí bảo hiểm định kỳ, đại lý có thể tăng ssố lượng hợp đồng mới, khách hàng mới một cách nhanh chóng. Đây cũng chính là đIều mà các công ty mong muốn. Không thể duy trì tình trạng muốn tăng doanh thu phí bảo hiểm thì phải tăng số lượng đại lý. Vẫn biết đó là một quy luật tất yếu khách quan nhưng duy trì được khả năng vừa tăng số lượng đại lý, vừa tăng chất lượng khai thác của đại lý mới là tối ưu. Nhờ có đại lý chuyên thu phí, các công ty có thể thu được một số lượng phí lớn, không nợ phí hoặc nợ phí thấp. Lúc này khách hàng sẽ là người có lợi nhất, được nhiều đại lý cùng chăm sóc, dịch vụ được hưởng là dịch vụ tốt nhất, cho nên khả năng huỷ hợp đồng là hiếm khi xảy ra.Cuối cùng các công ty trở thành người có ưu thế trong cạnh tranh: vừa khai thác được nhiều hợp đồng mới, vừa đảm bảo tỷ lệ nợ phí, tỷ lệ huỷ hợp đồng thấp, tính trung thành của khách hàng cao. Chủ trương chuyên môn hoá đại lý bảo hiểm là hoàn toàn đúng đắn, nhưng muốn thực hiện nó một cách triệt để, toàn diện lại là một công việc đầy khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.Trong phạm vi bài viết của đề tàI này, chúng ta chỉ nên xem xét một số giải pháp khả thi sau: Thứ nhất – Giảm số lượng đại lý tổng hợp Về tổng thể, các công ty đều đã có đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí, nhưng số lượng đại lý tổng hợp vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân chính là vì các đại lý tổng hợp trước đây vẫn hoàn thành xuất sắc cả hai chức năng của mình là khai thác hợp đồng mới và thu phí bảo hiểm định kỳ. Tuy nhiên số đại lý tổng hợp này thường được phân bố ở các vùng đặc thù xa xôi, hẻo lánh, tiềm năng khai thác ít, không thể phân công được đại lý chuyên thu phí. Trong thời gian tới, cần giảm dần số lượng đại lý tổng hợp bằng chuyển đổi tất cả các đại lý tổng hợp thành đại lý chuyên khai thác hoặc chuyên thu phí. Thứ hai – Phân công đại lý chuyên thu theo địa bàn và đại lý chuyên khai thác Hiện tại, đại lý chuyên thu phí được giao theo dõi và thu phí các hợp đồng của nhiều đại lý chuyên khai thác, đại lý tổng hợp khác nhau, rải rác tại nhiều vùng địa bàn khác nhau. Việc phân công như thế này khiến đại lý chuyên thu phí tốn nhiều công sức, thời gian để có thể thu đủ phí theo yêu cầu của công ty. Giải pháp tốt nhất là phân công mỗi địa bàn một đại lý chuyên thu phí chuyên trách. Ngoài ra, căn cứ vào tình hình thực tế, khi bàn giao hợp đồng, các đại lý chuyên khai thác, đại lý tổng hợp đều có xu hướng chuyển cho các đại lý chuyên thu phí “quen biết mình” nên có thể phân công một đại lý chuyên thu phí nhận toàn bộ hợp đồng của từ một đến ba đại lý chuyên khai thác, nhất là các đại lý chuyên khai thác có mối quan hệ tốt với đại lý chuyên thu. Thứ ba – Tăng cường hỗ trợ mạnh đại lý chuyên khai thác Nhiệm vụ chính của đại lý chuyên khai thác là tìm kiếm khách hàng mới, thuyết phục khách hàng tham gia bảo hiểm, thu phí bảo hiểm đầu tiên. Muốn tăng được doanh thu, tăng được số hợp đồng thì các đại lý chuyên khai thác phảI nhận được một sự hỗ trợ đặc biệt từ phía các công ty như : tìm kiếm các đầu mối khách hàng lớn là tổ chức, tập thể; hỗ trợ phương tiện, cơ sở vật chất để đại lý đi khai thác như cung cấp tờ rơi, bố trí xe đưa đón đại lý; trường hợp đại lý tự khai thác được các khách hàng lớn là tổ chức, tập thể, thậm chí là cá nhân, nhưng khách hàng yêu cầu công ty đến làm việc. Công ty bố trí thời gian làm việc với khách hàng, không khoán trắng cho đại lý; xây dung chế độ hoa hồng cho phù hợp; tăng cường thi đua khen thưởng khai thác mới; đẩy mạnh dịch vụ khách hàng. Giải quyết vấn đề mâu thuẫn giữa vấn đề đào tạo đại lý và sử dụng đại lý Trong điều kiện nước ta hiện nay với tỷ lệ người trẻ tuổi cao và hàng năm có nhiều sinh viên tốt nghiệp muốn có cơ hội làm việc lần đầu, bảo hiểm là một trong những ngành tuyển dụng lớn giải quyết các vấn đề của xã hội như: tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, tăng thu nhập cho xã hội. Nguyên nhân thành công của các đại lý BH nói chung và các đại lý BH của PJICO nói riêng chính là chất lượng đào tạo. Vì vậy đi đôi với việc ban hành chính sách, chế độ như quy định tỷ lệ hoa hồng đại lý bù đắp được công sức của đại lý để khuyến khích đội ngũ đại lý bảo hiểm đông đảo gia nhập thị trường, cần thiết: Tăng cường việc quản lý chương trình đào tạo, giám sát các doanh nghiệp BH trong công tác đào tạo. Đề ra các tiêu chuẩn và đIều kiện cụ thể đối với đại lý BH, bảo đảm đội ngũ đại lý bảo hiểm có trình độ chuyên sâu về sản phẩm BH, có đạo đức nghề nghiệp giúp cho thị trường phát triển lành mạnh. Giải quyết vấn đề vi phạm trách nhiệm của đại lý bảo hiểm Tìm hiểu nhưng quy định của pháp luật về hoạt động đại lý BH chúng ta thấy rằng đã có cơ chế khung pháp lý hoạt động đại lý bảo hiểm. Pháp luật không hạn chế hoạt động đại lý bảo hiểm phát triển theo hướng chuyên nghiệp. Nhưng hiện tại sự phát triển của hoạt động đại lý bảo hiểm đã có những bước vượt trước cơ chế đIều chỉnh của pháp luật. Để hoạt động đại lý bảo hiểm được phát triển ổn định cần phải có sự xây dựng, đóng góp tích cực của doanh nghiệp bảo hiểm.Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần tập trung thực hiện một số công việc sau: Đẩy mạnh hơn nữa chất lượng công tác đào tạo đại lý bảo hiểm. Đại lý cần được trang bị đầy đủ khả năng , đIều kiện để đại diện cho doanh nghiệp thực hiệ các công việc được uỷ quyền theo hợp đồng. Xây dựng được quy định trách nhiệm nghề nghiệp cho đại lý bảo hiểm. Đại lý phải luôn luôn có ý thức hành nghề tư vấn một cách trung thực, chính xác. Khi tiến hành công việc được uỷ quyền, đại lý phải thực sự tôn trọng khách hàng. Phân loại đại lý theo khả năng, trình độ của họ; xây dựng những chính sách phù hợp với mỗi loại để khuyến khích đại lý phấn đấu trong công việc. Cần có những quy định đảm bảo về mặt xã hội để cho bộ phận đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp được lâu dài ổn định. Cần luôn nhất quán với quan điểm đại lý là đại diện của doanh nghiệp bảo hiểm. Không nên để cho khách hàng sử dụng lại đại lý BH trong quan hệ với doanh nghiệp BH (Ví dụ: trường hợp vay theo hợp dồng BH). Doanh nghiệp bảo hiểm cần chú trọng tổ chức hoạt động đại lý bảo hiểm. Cần làm sao để biến quy chế đơn giản của pháp luật về hoạt động đại lý bảo hiểm thành điều thuận lợi của sự sáng tạo của mình. Cần phải phát huy tối đa sức mạnh của cơ chế hoạt động đại lý BH là đơn giản và hiệu quả. Tổ chức quản lý đại lý để khai thác các dịch vụ vừa và nhỏ trong khu vực dân cư: Để thực hiện mục tiêu của đại lý chuyên nghiệp nhằm phủ kín địa bàn khai thác, đa dạng sản phẩm trong khu vực dân cư, đặc biệt là các khu vực dân cư và nông thôn, các vùng làng nghề truyền thống, trước tiên DNBH phải chăm lo tới việc tổ chức bộ máy và xây dựng quy chế phối hợp làm việc. Những cán bộ làm công tác đại lý phải là những người có năng lực quản lý, có trình độ nghiệp vụ, chuyên môn cao và kinh nghiệm về tỏ chức khai thác trong các địa bàn dân cư. Nhưng trước hết các cán bộ trên phải năng nổ, nhiết huyết với công việc, chấp nhận khó khăn và biết tổ chức mọi người giành thắng lợi. Họ phải làm được những công việc sau: Tham mưu cho lãnh đạo DNBH ra các văn bản tổ chức chỉ đạo sát sao, đúng với tình hình kinh doanh của DN tại địa phương tại từng thời điểm, toạ được các chế độ chính sách phù hợp có tác dụng kích thích đại lý gắn bó với công việc với chất lượng và hiệu quả cao. Một vấn đề đáng chú ý là các chế độ chính sách đối với đại lý thường xuyên được bổ xung, hoàn thiện theo hướng có lợi cho đại lý, các chính sách khen thưởng theo từng đợt 3 tháng, 6 tháng, hay cả năm đều có sơ kết, tổng kết rút kinh nghiệm và động viên khen thưởng đại lý kịp thời tạo được khí thế thi đua sôi nổi để phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao. Trợ giúp cho các phòng nghiệp vụ và phòng khu vực tìm kiếm thị trường tiềm năng, tạo môi trường thuận lợi cho đại lý tiếp cận khách hàng để tuyên truyền, giải thích và chào bán sản phẩm bảo hiểm. Xây dựng chỉ tiêu, kế hoạch doanh thu nhưng cũng cùng với đại lý tìm kiếm các giải pháp khai thác hữu hiệu để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch được giao. Duy trì nề nếp sinh hoạt, làm việc của đại lý, tạo điều kiện để đại lý tin tưởng ở cơ quan đơn vị yên tâm với ngành nghề và có tâm huyết với công việc. Thường xuyên gần gũi nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của đại lý và cùng với lãnh đạo DN có giải pháp xử lý những phát sinh kịp thời. Đặc biệt là vấn đề củng cố lòng tin cho đại lý, động viên khuyến khích đại lý tự tin vượt qua những tình huống khó khăn, tránh để tình trạng đại lý rơi vào tình thế bi quan, chán nản hoặc lúng túng không biết thuyết phục khách hàng tham gia bảo hiểm để cuối cùng dẫn đến bỏ việc. 2. Môi giới: Với lợi ích to lớn mà môi giới đem lại như vậy, căn cứ tình hình thực tế của thị trường bảo hiểm Việt Nam, cần thiết cho phép thành lập thêm các doanh nghiệp môi giới bảo hiểm theo các nguyên tắc và điều kiện sau: Nguyên tắc cấp phép thành lập và hoạt động: Các doanh nghiệp môi giới bảo hiểm sẽ được thành lập và hoạt động theo hướng đa dạng hoá, bao gồm cả doanh nghiệp môi giới bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài, bảo đảm cơ cấu hài hoà giữa các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Thành lập thêm các doanh nghiệp môi giới bảo hiểm trong nước là các công ty cổ phần, Nhà nước không đầu tư vốn trong các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh môi giới bảo hiểm. Điều kiện cấp phép thành lập và hoạt động: Cấp phép thành lập và hoạt động thêm cho các công ty cổ phần môi giới bảo hiểm, đáp ứng đủ các điều kiện theo quy định của pháp luật. Cấp phép thành lập và hoạt động thêm cho các doanh nghiệp môi giới bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật, các đối tác nước ngoài đáp ứng các điều kiện sau: Là các công ty lớn, có nhiều năm kinh nghiệm về hoạt động môi giới có mạng lưới quốc tế để phục vụ cho việc thu xếp các dịch vụ môi giới bảo hiểm. Là các công ty thuộc các nước có đầu tư lớn ở Việt Nam hoặc thuộc các nước có kim ngạch thương mại và đầu tư lớn với Việt Nam. Là các công ty đã có mặt lâu dài, đã có đóng góp vào sự phát triển của thị trường bảo hiểm thông qua các chương trình hợp tác đào tạo, chuyển giao công nghệ giúp đỡ kỹ thuật cho Việt Nam. Các năm tiếp theo, các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế có nhu cầu và đáp ứng đủ các đIều kiện theo quy định của pháp luật sẽ tiếp tục được xem xét cấp phép thành lập và hoạt động. Tổ chức kênh bán bảo hiểm qua ngân hàng ở Việt Nam: Bảo hiểm PJICO trước tiến trình hội nhập đang đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các nhà bảo hiểm nước ngoài về: Vốn, công nghệ và kinh nghiệm…Trước thực trạng đó, thiết nghĩ bảo hiểm PJICO cần phải có những bước chuẩn bị chủ động. Một trong các chiến lược mà bảo hiểm PJICO cần quan tâm thực hiện ngay là: Hoàn thiện hệ thống phân phối, chiếm lĩnh thị trường để giữ vững thị phần khi bảo hiểm Việt Nam thực sự hội nhập. Triển khai chiến lược trên, bảo hiểm PJICO phát triển sản phẩm với việc xây dựng phát triển kênh phân phối đa dạng để tiếp cận nhiều nguồn khách hàng tiềm năng. Bán bảo hiểm qua ngân hàng bên cạnh phát triển hệ thống đại lý sẽ thúc đẩy phát triển và tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm giúp bảo hiểm Việt Nam đạt mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch: Tổ chức kênh phân phối “Bán bảo hiểm qua ngân hàng” bảo hiểm PJICO cần thực hiện những việc sau: Thứ nhất liên kết với các ngân hàng để cung cấp dịch vụ bảo hiểm đến các nhóm đối tượng khách hàng khác nhau. Thứ hai, nghiên cứu triển khai các sản phẩm đầu tư, sản phẩm liên kết để cùng với ngân hàng cung cấp sản phẩm “bảo hiểm – ngân hàng trọn gói cho khách hàng”. Thứ ba, kết hợp với ngân hàng để nâng cao chất lượng hậu mãi và mở rộng chương trình hậu mãi cho khách hàng: Vay tiền ở ngân hàng thông qua hợp đồng bảo hiểm, ưu đãi trong việc sử dụng thẻ ATM… Kết Luận Hiện nay, bảo hiểm là một ngành dịch vụ vô cùng phát triển góp phần vào sự phát triển chung của kinh tế Việt Nam nói chung. Để thực hiện được chủ trương chiến lược phát triển chung của Chính phủ về bảo hiểm cũng như các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra thì PJICO cần phải làm rất nhiều việc để biến mục tiêu đó thành hiện thực. Một trong những công việc đó chính là triển khai tốt khâu khai thác bên cạnh khâu đề phòng hạn chế tổn thất và giám định và giải quyết khiếu nại. Để giải quyết tốt khâu khai thác thì vấn đề “Mở rộng các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm “ là một vấn đề khá gai góc đối với các công ty bảo hiểm PJICO. Hy vọng với đề tài này chúng ta sẽ có một cái nhìn rõ nét hơn về vấn đề này. MỤC LỤC