Chuyên đề Kiến nghị một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động tại công ty TNHH quản lý dự án quốc tế PMI

VND/m2 - 4.500.000VND/m2 Nguồn: Đơn giá công ty- Hồ sơ năng lực Việc tăng đơn giá tiền lương cũng là một điều chỉnh hợp lý và kịp thời trước tình hình lạm phát cao như hiện nay. Hơn nữa giá vật liêu xây dựng cũng đang tăng cao và khó kiểm soát. Việc xác định đơn giá nhân công là rất phức tạp , nếu PMI không có những điều chỉnh kịp thời thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty . Bỏi vì trong khoản thời gian diễn ra hợp đồng xây dựng sẽ có rất nhiều biến động. Các chuyên gia của PMI phải lường trước được những biến động này và có các biện pháp nhằm xác định chi phí nhân công một cách hiệu quả để vẫn giữ được khả năng cạnh tranh nhưng vẫn đảm bào được hiệu quả kinh doanh của công ty. Đây chính là hình thức trả lương theo sản phẩm được tính theo số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Đây là một hình thức trả lương tiên tiến bởi vì người lao động nhận được mức tiền lương xứng đáng với sức lao động họ bỏ ra được thể hiện trong chất lượng và khối lượng công việc hoàn thành.Nó có tác dụng thúc đẩy năng suất lao động, khuyến khích cải tiến kỹ thuật, tăng hiệu quả công tác, tăng thu nhập cho người lao động và rất công bằng. Để thực hiện việc trả lương theo khối lượng công việc thì PMI đã phải xác định các định mức kinh tế kĩ thuật. Đây là cơ sở cho việc xác định đơn giá Tiền lương đối với từng công việc cụ thể trong những điều kiện nhất định. Tại PMI tiền lương theo khối lượng công tác được áp dụng cho cả đội lao động, đội trưởng sẽ có trách nhiệm quản lý tiền lương cho cả đội và bảo đảm thực hiện các yêu cầu của trưởng dự án và các kĩ sư. Mức lương theo ngày : Mức lương theo ngày = Tiền lương 1 ngày * số ngày làm việc thực tế Tiền lương 1 ngày được tính theo mức trung bình của địa phương. Trả lương theo ngày là hình thức trả lương cho các lao động theo số ngày làm việc thực tế của lao động. Hình thức trả lương này còn gọi là trả công nhật. Hình thức trả lương theo ngày là hình thức ít khi được PMI áp dụng, chỉ áp dụng khi có các công việc cần phải làm trong ngắn hạn dưới 1 tuần. Đơn giá một ngày công lao động cho các lao động tạm thời ngắn hạn là 90.000.000 VND / ngày Sở dĩ áp dụng đơn giá nhân công theo địng mức này vì các công việc đó rất đơn giản và đơn thuần chân tay, không phải sử dụng các kĩ thuật đặc biệt. Các kĩ sư chỉ dựa vào khối lượng công việc và chỉ định những lao động chân tay thực hiện các công việc đó. Đơn giá nhân công của PMI thường khá cao nên nếu áp dụng các đơn giá như thế cho các công việc đơn giản sẽ gây lãng phí và khó khăn cho việc định mức. - Các khoản phụ cấp khác : làm thêm giờ để đẩy nhanh tiến độ, làm trong ngày nghỉ lễ… sẽ được công ty cộng trực tiếp vào lương của người lao động. Nếu làm vào các ngày nghỉ như chủ nhật thì mức lương sẽ được tính thêm 100% so với mức lương chính. - BHXH cho những người lao động làm việc ngắn hạn được áp dụng theo khoản 2 điều 141 bộ luật la động : Người lao động làm việc ở những nơi sử dụng dưới 10 người lao động, hoặc làm những công việc thời hạn dưới ba tháng, theo mùa vụ, hoặc làm các công việc có tính chất tạm thời khác, thì các khoản bảo hiểm xã hội được tính vào tiền lương do người sử dụng lao động trả để người lao động tham gia bảo hiểm xã hội theo loại hình tự nguyện hoặc tự lo liệu về bảo hiểm. 6. Phát triển lao động : Đào tạo nhân sự có vai trò quan trọng trong tổ chức , nó giúp doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao hơn, đáp ứng được yêu cầu của công việc và bắt kịp sự thay đổi của thị trường.Các nhân sự trẻ tại PMI sẽ được chính các chuyên gia của PMI đào tạo để hoàn thành các công việc của dự án. Đây là hình thức đào tạo huấn luyện tại chỗ do các chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm huấn luyện. Bởi vì mỗi dự án đều có sự sáng tạo và dơn nhất nên các nhân sự trẻ chưa thể nắm bắt được toàn bộ những thay đổi của dự án. 6.1 Định hướng phát triển nhân sự : - Phát triển nhân sự phục vụ cho chính dự án và giữ lại những người có năng lực cho các dự án sau. Bởi vì mỗi dự án công ty đều phải thành lập một ban quản lý dự án mới do đó nó thay đổi hoàn toàn về nhân sự trong tổ chức. Để có các nhân sự có kinh nghiệm, quen với phong cách làm việc của PMI, làm việc theo tiêu chuẩn của PMI thì tốt nhất là tuyển dụng những nhân sự đã làm cho PMI từ các dự án trước đó. - Đào tạo nhân sự trẻ người Việt Nam là một mục tiêu chính của PMI để tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho các dự án sau. PMI thu hút các nhân sự đã tham gia các dự án trước vào các dự án sau đó để tiết kiệm chi phí đào tạo nhân sự, để tiết kiệm thời gian đào tạo lao động cũng như tăng cường khả năng làm việc của người lao động để đảm bảo các yêu cầu của dự án cũng như đảm bao uy tín cua PMI. 6.2. Mục tiêu phát triển nhân sự - Tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao có thể tuyển làm nhân viên chính thưc của công ty hoặc sử dụng cho các dự án sau này. - Tạo ra các nhân sự Việt Nam có đủ khả năng và kinh nghiệm để giảm dần sự lê thuộc vào các nhân sự nước ngoài . - Tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo lao động tai các dự án mới III. Đánh giá tổng quát về thực trạng quản lý lao động tại PMI 1. Ưu điểm: PMI là một công ty quản lý dự án có vốn đầu tư nước ngoài đã và đang kinh doanh rất hiệu quả trên thị trường quản lý dự án hiện nay. Là một công ty trê nhưng có đội ngũ quản trị viên nước ngoài giàu kinh nghiệm, PMI có rất nhiều các ưu điểm so với các công ty Việt Nam về quản lý người lao động trong tôt chức. Các ưu điểm đó được thể hiện qua các chỉ tiêu sau : 1.1.Cơ cấu lao động rất linh động : Cơ cấu lao động linh động của PMI được thể hiện qua : - Số lượng các phòng ban ít : chỉ có 3 phòng ban - Việc điều động lao động rất dẽ dàng. - Hầu hết các nhân sự làm việc theo hợp đồng trong một dự án nhất định - Có sự luân chuyển nhân sự giữa các dự án cùng một thời gian - Quản lý các nhân sự ở nhiều dự án khác nhau trong một thời gian - Sử dụng các lao động tạm thời - Số lượng nhân sự chính thức ít - Các cấp quản trị trung gian ít Nhờ có cơ cấu quản lý lao động linh động PMI có thể quản lý nhiều dự án khác nhau trong cũng một thời điểm. Đồng thời cũng giúp công ty cắt giảm được các chi phí khi trong các trường hợp không có dự án.Đây là một mô hình quản lý rất hiệu quả nhất là đối với một công ty chuyên quản lý dự án như PMI. 1.2. Có nguồn nhân lực chất lượng cao : Nhân lực chính là một thế mạnh của PMI, bởi vì công ty có nhiều nhân sự đã có kinh nghiệm quản lý các dự án quốc tế. Nguồn nhân lực này có ý nghĩa quan trọng quyết định đối với sự phát triển của PMI trong tương lai khi mà có rất nhiều các doanh nghiệp đầu tư vào Việt Nam. Khi tình hình cạnh tranh trở nên căng thẳng thì nhân sự chính là một nguồn sức mạnh bên trong vô cùng quí giá đối với các công ty quản lý dự án. Nguồn nhân sự mạnh của PMI thể hiện qua: - 100% nhân viên chính thức có bằng đại học - Các nhân viên nước ngoài có bằng cấp quốc tế - Các chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm lâu năm trong ngành xây dựng - Các chuyên gia và kỹ sư Việt Nam có kinh nghiệm - Các lao động có tiêu chuẩn cao hơn mức trung bình của thị trường - Các nhân sự được đào tạo bởi chính các chuyên gia của PMIChính nguồn nhân sự là sức mạnh của PMI để có thể đảm nhận các dự án có tầm cỡ quốc tế. 1.3.Tiết kiệm được chi phí lao động Tuy PMI có đội ngũ lao động có chất lượng cao nhưng PMI luôn cố gắng tiết kiệm chi phí lao động để giảm tổng chi phí của dự án khi tham gia đấu thầu tư vấn dự án hoặc thi công công trình. Do cơ cấu lao động linh hoạt nên PMI đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí nhân công. Ngay cả việc thuê kế toán ở ngoài là một ví dụ.Nếu công ty thuê một kế toán làm việc đầy đủ thời gian như một nhân viên bình thường thì ít nhất tiền lương phải trả cho họ cũng phải trên 5.000.000 VND/tháng vì đó là mức lương thấp nhất đối với nhân viên chính thức của công ty.Nhưng công ty đã thuê kế toán bên ngoài, chỉ làm việc một lượng thời gian ngắn vào cuối tuần, cuối tháng để ghi các kết chuyển với tiền lương 2.000.000 VND/ tháng. Công ty cũng không thành lập tổ lao động riêng mà khi có dự án mới bắt đầu thành lập đội lao động riêng của dự án đó. Nếu thành lập tổ lao động riêng công ty sẽ phải luôn luôn trả lương cho họ kể cả khi không có công việc cho họ làm, điều đó là một gắnh nặng đối với công ty trong giai đoạn không có dự án hoặc là các dự án chưa đến giai đoạn thi công. Tuy nhiên nếu có riêng một đội lao động thì cũng có những lợi ích khác như luôn chủ động về nguồn lao động, có những người lao động chuyên môn tốt đã được lựa chọn qua nhiều dự án… 1.4.Phương pháp quản lý tiến bộ : Phương pháp quản lý của PMI là phương pháp quản lý trực tuyến và phương pháp quản lý theo mục tiêu. Điều đó cho phép ban quản trị của PMI quản lý nhiều dự án một lúc. Việc quản lý trực tuyến giúp cho giám đốc chỉ cần quản lý ở tầm vĩ mô toàn bộ công ty và tránh được các công việc vụn vặt và báo cáo trùng lắp. Ngoài ra việc quản lý theo mục tiêu của các dự án cũng giúp giám đốc luôn bảo đảm thực hiện tốt các hợp đồng đã kí với chủ đầu tư và quản lý tốt người lao động của công ty. Phương pháp quản lý theo mục tiêu là một phương pháp quản lý thích hợp đối với các công ty quản lý dự án. Bởi vì mỗi dự án đều có mục đích nhất định, có tính đơn nhất và sáng tạo. Do đó để quản lý nhiều dự án một lúc cần phải nắm được mục tiêu của dự án và quản lý theo mục tiêu đó cho đến khi dự án hoàn thành. Do bản thân giám đốc cũng là người có kiến thức về lĩnh vực xây dựng và đã từng quản lý nhiều dự án quốc tế nên việc quản lý theo mục tiêu của dự án kết hợp với các mẫu quản lý giao nhiệm vụ cho từng cá nhân cụ thể là một phương pháp quản lý hữu hiệu. Điều đó được khẳng định nhờ vào sự phát triển mạnh của PMI trong thời gian qua và cho đến nay PMI đã tham gia quản lý thành công nhiều dự án lớn tại Việt Nam. 1.5.Mức tiền lương hợp lý: Tiền lương là một công cụ điều tiết lao động rất hiệu quả. Tiền lương giúp các lao động đảm bảo được các nhu cầu của cuộc sống, giúp họ có thể thực hiện được những dự định trong cuộc sống. Tóm lại hầu hết mọi người đi làm là để có thu nhập nhằm thực hiện các nhu cầu của cuộc sống. Đối với các doanh nghiệp thì tiền lương là một trong nhưng yêu tố đầu tiên thu hút người lao động. Doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì trả mức lương cao cho người lao động, qua đó lại kích thích người lao động chăm chỉ, gắn bó với doanh nghiệp, tăng năng suất lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay người lao động được tự do lựa chọn làm việc cho các công ty .Và để thu hút nhân sự có trình độ cao thì PMI đã trả cho họ những mức tiền lương khá cao so với mặt bằng chung của Việt Nam hiện nay. Ví dụ mức lương của một thư kí của trưởng dự án tại Hạ Long hiện nay , có kinh nghiệm làm việc 2 năm, biết tin học văn phòng , có trình độ tiêng Anh là bằng Toeff : 550 điểm là : 5.000.000 VND/ tháng. Đây là một mức lương khá cao so với mặt bằng chung của Việt Nam. Mức lương của các kĩ sư Việt Nam đang làm việc tại dự án xây dựng khách sạn 5 sao tại Hạ Long hiện nay, có 5 năm kinh nghiệm, có tiếng anh tốt mức lương là: 14.000.000 VND/ tháng Với mức lương như vậy PMI có thể giữ lại các nhân sự đang làm việc cho mình và cũng kích thích tinh thần làm việc , tinh thần cầu tiến của người lao động. 1.6.Các trợ cấp cao : Các trợ câp được tính cho người lao động trong các trường hợp :- Làm thêm để kịp tiến độ - Trợ cấp sinh hoạt cho nhân viên đến làm ở các dự án xa Hà Nội - Trợ cấp đi lại cho nhân viên của công ty đến các dự án - Trợ cấp trong các trường hợp ốm đau… Công ty thể hiện sự quan tâm đến các nhân viên của mình , giúp họ có được cảm giác thân thiện và yên tâm công tác. Ngoài ra các khoản trợ cấp còn giúp đỡ nâng cao đời sông của người lao động. Bảng 7 : Trợ cấp hàng tháng cho các nhân sự tại dự án Khách Sạn 5 sao Hạ Long. Trợ cấp Số tiền Đơn vị Tiền điện thoại 200.000 VND Tiền ăn trưa 500.000 VND Tiền đi lại 400.000 VND Tiền trách nhiệm công tác 700.000 VND Nguồn : Hợp đồng lao động của các nhân sự tại dự án Hạ Long Quí I - 2008 1.7. Ngoài ra việc quản lý lao động tai PMI còn có các ưu điểm khác như: - Thực hiện đúng luật lao động như đóng tiền BHXH, BHYT cho nhân viên ngay khi ký hợp đồng.Với các công ty sử dụng nguồn nhân lực trong ngắn hạn thì ít khi đóng các khoản bảo hiểm cho người lao động. Nhưng PMI đã luôn tuân thủ pháp luật và tránh những rắc rối từ phía luật pháp. Đồng thời tạo được niềm tin cho người lao động. Người lao động có thể yên tâm làm việc với mức lương cao và những khoản bảo hiểm được công ty thực hiện tốt. - Quản lý thời gian làm việc của nhân viên tốt bằng phương pháp quản lý thich hợp, giao việc dựa trên khả năng của nhân viên. Để quản lý thời gian theo phương pháp này thì đội ngũ quản trị phải thực sự có cả kiến thức quản trị và có cả kiến thức chuyên môn. Bởi đội ngũ quản trị viên vừa có kiến thức thực tế về xây dựng và quản trị nên PMI mới có thể thực hiện được các quản lý đó - Có định hướng đào tạo lao động hợp lý : PMI là công ty quản lý dự án , dựa vào sức mạnh của nguồn nhân lực làm lợi thế trong cạnh tranh và để tạo dựng uy tín với khách hàng. PMI định hướng sử dụng lao động trẻ người Việt Nam kêt hợp với các chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm trong ngành xây dựng. Đây là chiến lược đào tạo rất hợp lý của PMI bởi vì nhờ đó PMI có thể có được những nhân lực có chất lượng cao trong các dự án sau này.Những nhân sự đó được đào tạo bởi các chuyên gia của PMI và làm việc theo các tiêu chuẩn của PMI. Trong tương lai PMI sẽ giảm dần sự lệ thuộc của các kỹ sư nước ngoài , từ đó cũng tiết kiệm chi phí nhân công, tiết kiệm các chi phí đi lại, chi phí thương thảo , chi phí mời kỹ sư và các loại chi phí khác để làm thủ tục cho người nước ngoài đến làm việc tại Việt Nam. Chiến lược đào tạo nhân sự Việt Nam trẻ kết hợp với các chuyên gia giàu kinh nghiệm là một chiến lược dài hạn của PMI. Nếu thực hiện tốt thì PMI sẽ đảm bảo được khả năng cạnh tranh trong tương lai khi mà có nhiều công ty khác cũng tham gia vào thị trường quản lý dự án quốc tế. Nhưng để thực hiện tốt và đảm bảo được nguồn nhân lực mạnh theo chiến lược đặt ra thì PMI phải có một chiến lược giữ nhân sự tốt và phải có được nhiều dự án để thi công. Nói chung chiến lược đào tạo nhân sự phải kết hợp với cả chiến lược kinh doanh và phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Trên thực tế khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn trong kinh doanh các doanh nghiệp phải cắt giảm lượng lao động để cắt giảm các chi phí. Nhất là một công ty quản lý dự án như PMI thì chiến lược đào tạo nhân sự phải thật sự được quan tâm không thì sẽ rơi vào tình trạng đào tạo hộ các doanh nghiệp khác. - Có môi trường làm việc tốt, nhân viên có thể phát huy khả năng của họ. PMI là một công ty nước ngoài , do đó phong cách quản trị của họ rất dân chủ, các nhân viên được khuyến khích học hỏi và sáng tạo. Ngoài ra PMI còn có những công cụ hỗ trợ làm việc hiện đại, tạo điều kiện tốt cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình như : Các máy tính hiện đại, các phần mềm quản lý… 2 . Hạn chế : Trong môi trường kinh doanh đầy biến động không thể nói đến một cơ cấu tổ chức hay một phương pháp quản lý hoàn hảo. Bên cạnh những ưu điểm như đã trình bầy ở trên thì tại PMI cũng có những nhược điểm , các nhược điểm này có nguyên nhân từ chính yếu tố kinh tế kí thuật của PMI hoặc cũng có thể đó là một khía cạnh thứ hai của các ưu điểm. Tại PMI có các nhược điểm sau : 2.1.Luân chuyên nhân sự: Chưa có sự luân chuyển nhân sự giữa các dự án đang thực hiện ở cùng một thời điểm. Hạn chế này có thể là do chính sự đa dạng và linh động của dự án đem lại. Bởi vì các dự án có các yêu cầu khác nhau do đó các lao động của dự án cũng khác nhau nên khó có thể luân chuyển được lao động giữa các dự án trong cùng một thời điểm. Nhược điểm này cũng có thể do công ty mới thành lập nên có những dự dè dặt nhất định trong việc luân chuyển lao động giữa các dự án. Hoặc cũng có thể do chưa quen thuộc môi trường kinh doanh ở Việt Nam nên khó có thể quản lý tốt lao động khi luân chuyển giữa các dự án một lúc. Một lý do nữa cũng cần được đề cập đến là do các dự án của công ty ở khá xa nhau và không đồng nhất nên gây ra sự khó khăn cho việc sử dụng những lao động trong cùng một dự án. Nếu có thể luân chuyển nhân sự giữa các dự án sẽ giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí rất lớn bao gồm :+ Chi phí tiền lương nhân công : khi đó một nhân sự có thể làm 2 dự án trong cùng một thời gian , sẽ tiết kiệm được chi phí hơn là thuê hai nhân sự với trình độ tương tự làm việc tại hai dự án khác nhau. + Chi phí đào tạo nhân sự : Các nhân sự đã quen việc và quen với cách thức làm việc của PMI nên không cần phải đào tạo từ đầu. + Chi phí tuyển dụng nhân sư + Thời gian chờ đợi + Các khoản chi phí liên quan đến việc kí kết hợp đồng, BHXH, BHYT … cho người lao động mới 2.2. Khó tìm kiếm nhân sự có chất lượng cao: Việc tìm kiếm nhân sự Việt Nam có chất lượng cao cho các dự án ở xa Hà Nội gặp nhiều khó khăn. Khó khăn trong việc tìm kiếm nhân sự chất lượng cao bởi vì chính sự linh động không cố định của các dự án. Trong những năm gần đây rất nhiều các công ty nước ngoài đã đầu tư xây dựng nhiều công trình , nhiều khu du lịch tại các địa phương có phong cảnh đẹp và là địa điểm du lịch nổi tiếng như : Hạ Long, Tam Đảo, Nghệ An… Các công ty nước ngoài đó đều là khách hàng mục tiêu của PMI. Khi có các hợp đồng thì cũng là lúc phải tìm kiếm các nguồn nhân lực có chất lượng cao. Về phần các nhân sự nước ngoài thì không có khó khăn gì vì khi họ đã sang Việt Nam làm việc thì họ đã chấp nhận xa gia đình và do văn hóa thich di chuyển và đời sống cao của họ nên họ không ngại đến làm việc tại các dự án ở khu du lịch . Đó cũng là một cơ hội để họ được tìm hiểu về đất nước và con người Việt Nam. Nhưng để tìm kiếm nhân sự người Việt Nam có chất lượng cao cho dự án xa Hà Nội vì các lý do sau : + Các kỹ sư có tay nghề cao vẫn có thể tìm kiếm được nhiều việc làm tốt ở Hà Nội + Tâm lý của người Việt là thích làm những việc có tính chất ổn định + Đa số người Việt Nam không thích làm việc xa gia đình + Nhiều người thích làm việc và sống ở thủ đô + Mức sinh hoạt ở những khu du lịch thường cao hơn những nơi khác Việc tìm kiếm những nhân sự Việt Nam có chất lượng cao đến các dự án là khó khăn nhưng không phải là không thể thực hiện. Những khó khăn đó nếu không được giải quyết sẽ ảnh hưởng lớn đến các chi phí tìm kiếm nhân sự, thời gian chờ đợi , bố trí nhân sự, nếu không tuyển dụng được có thể ảnh hưởng đến thời gian và chất lượng của dự án bởi vì chỉ có các chuyên gia nước ngoài thì khó mà quản lý được toàn bộ dự án bởi vì các dự án có sự tham gia của nhiều đối tượng là người Việt Nam khác. Hoặc nếu có quá nhiều người nước ngoài thì sẽ làm cho chi phí nhân công rất lớn, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh trong tương lai của PMI . 2.3.Giám đốc khó quản lý nhiều dự án trong một thời gian: Khi có nhiều dự án thì sẽ gây khó khăn cho việc quản lý của giám đốc. Một điều rõ ràng là khi có nhiều công việc thì giám đốc sẽ vất vả hơn trong công tác quản lý nhưng đối với mô hình quản lý tập trung như của PMI thì giám đốc sẽ phải quản lý toàn bộ các dự án của công ty mình đã ký hợp đồng. Mô hình quản lý tập trung như của PMI rất hữu hiệu khi công ty có ít dự án, khi đó giám đốc có thể nắm rõ tình hình của các dự án và có phương án điều tiết khi có các biến động. Nhưng khi công ty có nhiều dự án, các đầu mối công việc sẽ tập trung tại văn phòng giám đốc, gây khó khăn cho việc quản lý của giám đốc. Do đó sẽ không loại trừ khả năng công ty có nhiều khách hàng rất tiềm năng mà vẫn phải từ chối bởi vì không thể quản lý một lúc nhiều dự án. Nhược điểm này lại là một ưu điểm khi công ty có ít dự án bởi vì cơ cấu đơn giản giúp tiết kiệm các chi phí nhân sự. Trong tương lai ,để trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực quản lý dự án tại Việt Nam thì PMI phải nghĩ đến việc tăng cường thêm một giám đốc có đủ năng lực để trợ giúp tổng giám đốc khi có nhiều dự án. 2.4.Khó tìm kiếm nhân sự trong một thời gian ngắn: Một hạn chế của cơ cấu linh động là khi có nhiều dự án một lúc thì gây áp lực rất lớn cho việc tìm kiếm nhận sự. Việc tuyển dụng lao động có chất lượng cao cho dự án khá khó khăn như đã phân tich ở trên do đó khi công ty có nhiều dự án thì việc tìm kiếm một số lượng lao động trong một thời gian ngắn lại càng khó khăn hơn. Vậy PMI phải có cơ chế quản lý và luân chuyển lao động giữa các dự án kể tiếp nhau thật tốt mới có thể vượt qua những khó khăn đó. Nhận xét: Thực trạng quản lý lao động của PMI có rất nhiều ưu điểm nhưng bên cạnh đó cũng có nhiều những hạn chế. Những ưu điểm của PMI vừa có nguyên nhân chủ quan như nguồn tài chính mạnh, nguồn nhân lực có chất lượng cao, đội ngũ quản trị có kinh nghiệm, phương pháp quản lý tiên tiến, cơ sở vật chất hiện đại… Bên cạnh đó cũng có những nguyên nhân khách quan tạo nên ưu điểm của PMI như do nguồn vốn 100% nước ngoài nên được nhà nước ưu tiên, tạo điều kiện đầu tư và thủ tục đưa người nước ngoài vào Việt Nam làm việc. Một nguyên nhân khách quan khác nữa là do lĩnh vực kinh doanh của PMI là quản lý dự án nên công ty có điều kiện xây dựng một cơ cấu lao động rất linh động. Các hạn chế của PMI cũng phải được nhìn nhận dưới hai góc độ chủ quan và khách quan. Nguyên nhân chủ quan của các hạn chế trong việc tổ chức và quản lý lao động đó là PMI chưa có sự lưu chuyển các nhân sự giữa các dự án đang thực hiện. Hạn chế này cũng có thể được giải thích trên góc độ chiến lược là PMI tạm thời chấp nhận những hạn chế đó để đổi lấy việc có thêm uy tín từ khách hàng vì khách hang luôn muốn có nguồn nhân lực tập trung nhất cho dự án của họ. Tuy nhiên cũng có thể giải thích theo góc độ quản lý là PMI chưa đủ sức để quản lý một lao động ở cả 2 dự án khách nhau. Phần III . Kiến nghị : Với thực trạng đã phân tích ở trên của PMI có thể đưa ra các kiến nghị theo các hoạt động của quản lý lao động với các khía cạnh sau: 1. Tuyển dụng lao động: Hiện tại hoạt động tuyển dụng của PMI khá hợp lý. Trước khi đàm phán đi đến kí kết hợp đồng với khách hàng thì PMI đã có các phương án nhân lực cho dự án sẽ thực hiện. Vấn đề quan trọng nhất trong tuyển dụng nhân sự cho các dự án xây dựng của PMI không phải là chuyên gia nước ngoài mà chính là các nhân sự Việt Nam có trình độ cao. PMI tuyển dụng các nhân sự này chủ yếu thông qua trang web của công ty là : www.pminternational.org hoặc là qua các trang web tìm kiếm lao động khác. Tuy giảm được các chi phí nhưng hiệu quả của việc làm này không cao bởi vì nó đã hạn chế các nguồn tiếp cận của người lao động có chất lượng cao và đang có công việc ổn định. Những đối tượng này thường ít khi chủ động tìm kiếm một công việc khác. 1.1.Đề nghị : Để tuyển dụng được các nhân sự đáp ứng được nhu cầu của các dự án thì PMI cần phải tích cực mở rộng các nguồn tuyển dụng như: - Quảng cáo trên truyền hình, các tờ báo và tạp chí việc làm. - Nguồn từ bạn bè của các nhân viên trong công ty 1.2.Tác dụng : - Có thêm nguồn tuyển dụng lao động để tăng thêm khả năng tìm kiếm các lao động chất lượng cao cho các dự án xa. - Tăng thêm khả năng tiếp cận thông tin của người lao động có trình độ cao. 1.3.Điều kiện thực hiện: PMI sẽ thực hiện phương án tuyển dụng này khi thời gian tuyển dụng gấp rút và khi công ty đang rất cần những lao động có chất lượng cao mà không tìm kiếm được theo các nguồn tuyển dụng truyền thống của họ. Để thực hiện phương án này cũng đòi hỏi công ty có một nguồn tài chính mạnh và xác định nguồn nhân lực chính là điều kiện tiên quyết ảnh hưởng đến uy tín của công ty. PMI là một công ty đáp ứng được các yêu cầu đó. 2. Bố trí lao động Việc bố trí lao động tại các dự án xây dựng bao gồm nhiều công việc trong đó có việc luân chuyển lao động. Tại PMI có một chính sách khác hẳn với đối thủ cạnh tranh của họ là công ty quản lý dự án HBP có trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh đó là mỗi chuyên gia nước ngoài chỉ đứng tên duy nhất một dự án thay vì đứng tên hai hoặc nhiều dự án một lúc. 2.1.Đề nghị: Có thể trong thời gian đầu PMI áp dụng chính sách này để tạo uy tín với khách hàng, tạo lập vị trí vững chắc trên thị trường quản lý dự án quốc tế. Nhưng trong tương lai với các lợi ích của việc luân chuyển thì PMI nên luân chuyển các chuyên gia nước ngoài giữa các dự án đang tiến hành. Khác với chính sách mỗi dự án có một chuyên gia làm trưởng dự án và các kỹ sư nước ngoài như hiện nay, PMI có thể giao cho một chuyên gia nước ngoài có kiến thức, có kinh nghiệm và nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý dự án quốc tề . Cơ sở đề xuất phương án này bởi vì mỗi dự án có nhiều giai đoạn mà các giai đoạn đó không trùng nhau giữa các dự án. Các chuyên gia vẫn có đủ thời gian để quản lý được 2 dự án một lúc. Bởi vì các trưởng dự án chỉ cần quản lý tư vấn ở các vấn đề khó khăn của dự án. Các phần công việc nhỏ có thể giao cho các kỹ sư tự quản lý phần công việc theo mẫu quản lý có sẵn của công ty. 2.2.Tác dụng : -Tiết kiệm chi phí tiền lương cho thuê chuyên gia nước ngoài bởi vì chi phí thuê một chuyen gia nước ngoài làm trưởng dự án là rất lớn. Do đó thay vì mỗi dự án một chuyên gia nước ngoài như hiện nay thì PMI nên trả thêm lương cho một chuyên gia và thương lượng với họ để họ quản lý 2 dự án một lúc. - Tiết kiệm các phụ phí khi mời thêm chuyên gia nước ngoài vào Việt Nam. Khi mời một chuyên gia sang lâm việc tại Việt Nam ngoài khoản lương rất cao phía công ty còn phải tốn rất nhiều thơi gian và chi phí khác cho việc mời chuyên gia. Các chi phí đó bao gồm :+ Chi phí liêm hệ + Chi phí giao dịch , đi lại + Thời gian chờ đợi các chuyên gia + Các thủ tục cho người nước ngoài làm việc tại công ty + Các khoản chi phí khác theo yêu cầu của người nước ngoài vì nhu cầu sống của họ rất cao - Giúp tiết kiệm cho chủ đầu tư . Bởi vì chi phí nhân công được tính trong dự toán giá cả của nhà thầu. Việc giảm được chi phí nhân công sẽ giúp tiết kiệm cho chính chủ đầu tư mà vẫn giữ được chất lượng của công trình. Do đó PMI sẽ tạo được uy tín lớn trên thị trường. Tiết kiệm cho khách hàng của mình là một chiến lược kinh doanh đang được rất nhiều các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực áp dụng để tạo ra lợi ích cho cả 2 phía. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn nâng cao sự tin tưởng của khách hàng trong quá trình quản lý dự án. - Nâng cao khả năng thắng thầu do giảm được chi phí nhân công trong hạch toán. Từ đó giá bỏ thầu sẽ thấp hơn nhưng hiệu quả vẫn được cam kết bảo đảm. Đây là một nhân tố rất có tác động rất tích cực khi tình hình cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn, các nhà thầu khác có năng lực cao hơn trong tương lai. - Tạo uy tín cao hơn vì số lượng chuyên gia nước ngoài có danh tiếng của công ty là có hạn. Do đó nêu có nhiều dự án có thể cho họ đồng thời đứng tên 2 hoặc nhiều dự án. Bởi vì khách hàng thường chỉ quan tâm xem người trưởng dự án của mình là ai, có trình độ thế nào mà ít khi quan tâm đên việc người đó làm một lúc bao nhiêu dự án. Tâm lý của khách hàng thường thích những trưởng dự án có kinh nghiệm và danh tiếng trong làng quản lý dự án quốc tế bởi đó cũng như là một sự cam kết cho sự thành công của họ khi xây dựng các công trình tại Việt Nam – một đất nước mà hầu hết họ đều chưa có công trình xây dựng nào trước đó. - Tạo ra sự tin cậy của tổng giám đốc, giám đốc sẽ có ít đầu mối quản lý nhân sự hơn. Một nhược điểm của PMI đã phân tích ở trên đó là khi có nhiều dự án thì sẽ gây khó khăn cho sự quản lý nhân sự của tổng giám đốc. Nếu để cho một chuyên gia quản lý 2 dự án khi có nhiều dự án thì sẽ tập trung đầu mối quản lý của tổng giám đốc hơn. Các công việc sẽ giảm đi rất nhiều. Khi đó giám đốc sẽ tập trung vào làm việc với một chuyên gia nhưng nắm được tình hình của cả hai dự án. - Tiết kiệm thời gian tuyển chọn và quản lý nhân sự làm trưởng dự án của giám đốc. Khi tuyển chọn được một chuyên gia làm trưởng dự án thì mất rất nhiều các chi phí như : + Chi phí liên lạc + Chi phí đi lại sang nước ngoài + Chi phí công tác nước ngoài + Thời gian đàm phán, thương lượng các điều kiện, tiêu chuẩn, mức lương của công việc. + Lo các thủ tục cho người nước ngoài làm việc tại Việt Nam + Các rủi ro nếu không mời được chuyên gia có năng lực, khi đó giám đốc sẽ vất vả hơn để quản lý các dự án đã ký hợp đồng. Hoặc có thể gây mất lòng tin của khách hàng đôi với công ty. 2.3.Điều kiện thực hiện : +Khi công ty có nhiều dự án : Đây là điều kiện tât nhiên phải có để thực hiện được phương án nay bởi vì nếu có nhiều dự án thì mới có thể phân công một chuyên gia đứng tên hai dự án khác nhau. +Khi có nhiều dự án trong cùng một khoảng thời gian khiến cho công ty không kịp tuyển dụng các chuyên gia nước ngoài để quản lý các dự án đã ký họp đồng. Bởi vì số lượng các chuyên gia của công ty là có hạn và cũng chính nhờ nó mà công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí nhân công cho các nhân sự chính thức. Khi đá là nhân sự chính thức của công ty thì dù công ty không có dự án thì vẫn phải duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và vẫn phải trả lương cho họ. +Khi thiếu chuyên gia nước ngoài : Khi thiếu chuyên gia nước ngoài thì cũng có thể áp dụng phương pháp này để giải quyết tình huống tạm thời nhằm đảm bảo uy tín cho doanh nghiệp. +Chuyên gia đứng tên 2 dự án trong một thời gian phải là người có kiến thức cao, và có kinh nghiệm lâu năm cũng như có uy tín trong lĩnh vực quản lý dự án. Đây là một điều kiện quan trọng nhất để đảm bảo thành công cho phương án này. Khi một người đứng tên 2 dự án một lúc thì sẽ có rất nhiều áp lực công việc cũng như nhiều các đầu mối công việc cần phải giải quyết, khi khối lượng công việc tăng gấp đôi thì đòi hỏi người ta phải bỏ ra nhiều sức lực hơn để hoan thành công việc. Trong lĩnh vực quản lý dự án có một sự khác biệt đó là người trưởng dự án dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của mình để chỉ đạo các kỹ sư và những người lao động khác. Do đó nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ tốt thì họ có thể đứng tên nhiều dự án một lúc. 3. Giám sát lao động. 3.1.Đề nghị: Cơ chế giám sát lao động của PMI là rất hợp lý đối với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực quản lý dự án. Tuy nhiên trong trường hợp công ty có nhiều dự án thì PMI nên tuyển thêm một nhân viên phụ trách việc báo cáo thực trạng ở tất cả các dự án mà PMI tham gia. 3.2.Tác dụng: Có thêm một nhân viên để báo cáo tình hình của các dự án đang thi công sẽ giúp cho giám đốc nắm vững thực trạng của từng dự án mà không phải tiếp đi đến các dự án. Giám đốc sẽ giảm được số lần trực tiếp đến các dự án để kiểm tra. Do đó sẽ tiết kiệm được chi phí đi lai, thời gian làm việc, giám đốc sẽ tập trung giải quyết những công việc phức tạp hơn trong công ty. Cùng một lúc giám đốc sẽ có được những thông tin cần thiết từ các dự án. Nhân viên này giống như một thanh tra trong tổ chức làm việc dưới sự chỉ đạo của giám đốc. Vì quyền lợi của nhân viên đó độc lập với quyền lợi của các trưởng dự án nên họ sẽ báo cáo một cách chính xác nhất tình hình thi công và các phát sinh của dự án để giám đốc có các phương án giải quyết. 3.3.Điều kiện thực hiện: Để thực hiện đề xuất này trước hết PMI phải tìm được một người có hiểu biết về lĩnh vực quản lý dự án và có kiến thức về quản trị kinh doanh. Hơn nữa đó phải là người có kinh nghiệm làm việc tại PMI để hiểu rõ các mục tiêu và chính sách quản lý của PMI. Tốt nhất PMI nên cử các nhân viên đã làm cho mình tại các dự án trước để bảo đảm các tiêu chuẩn của tuyển dụng và có kinh nghiệm làm việc. 4. Tiền lương và các khoản phụ cấp. Mục đích của việc tăng cường chính sách lương thưởng là để khắc phục một nhược điểm của các công ty quan lý dự án đó là khó tuyển dụng được các lao động có chất lượng cao đến làm việc tại các dự án xa Hà Nội. Bởi vì các nhân sự giỏi người Việt có thể tìm được việc tốt ở Hà Nội và tâm lý thích công việc ổn định và làm việc tại thủ đô của người Việt Nam. 4.1.Đề nghị: Trong cơ chế thị trường như hiện nay tiền lương là một công cụ kích thích lao động rất hiệu quả. Nếu chính sách tiền lương tốt cùng với một môi trường làm việc tốt, nhân viên có khả năng thăng tiến lên những vị trí cao hơn thì nhất định sẽ kich thích được người lao động có trình độ cao đến làm việc tại các dự án đặc biệt là các lao động trẻ, muốn có kinh nghiệm, muốn được thử thách, ưa khám phá và chưa chịu nhiều áp lực từ phía gia đình. Hơn nữa công ty phải có chính sách giữ chân lao động tốt để các lao động có thể yên tâm làm việc và thăng tiến trong công ty cùng với sự phát triển của công ty. 4.2.Tác dụng : - Để tuyển dụng nhân sự có trình độ cao đến các dự án xa Hà Nội vì những nhân sự này thường có thể kiếm được những công việc tốt ở ngay trong thành phố. Nên để họ đi xa thì mức tiền lương phải thực sự cao hơn so vơi ở thành phố. Nhờ đội ngũ nhân viên này mà PMI có thể giảm được sự phụ thuộc vào người nước ngoài. Do đó có thể tiết kiệm được các chi phí khi thuê thêm nhân sự nước ngoài như : + Chi phí tiền lương + Chi phí giao dịch, đàm phán + Chi phí đi lại, liên lạc + Chi phí cho các thủ tục nhập cảnh + Thời gian và chi phí làm các thủ tục và giấy phép làm việc - Tạo ra đội ngũ nhân sự có chất lượng tốt để có thể giữ lại làm các nhân sự chủ chốt của công ty hoặc chuyển sang các dự án khác. Các nhân sự sau khi đã làm việc tại PMI, sẽ có kinh nghiệm , có được tiêu chuẩn làm việc của PMI. Khi đó PMI sẽ có một đội ngũ nhân sự chính thức có trình độ cao và tâm huyến với lĩnh vực quản lý dự án. Đó là một điều kiện rất tốt để nâng cao trình độ nhân lực mà lại giảm được các chi phí tuyển dụng, thời gian chờ đợi săp xếp nhân sự, thời gian huấn luyện cho nhân viên. Mà trong kinh doanh thì thời gian đó là vô cùng quí giá. Đội ngũ nhân sự Việt Nam có những hiểu biết nhất định về các đội lao động, các nhà thầu phụ… Chính những hiểu biết đó mà trong mỗi dự án của PMI đều phải có các nhân sự Việt Nam tham gia. - Tạo ra tinh thần cầu tiến cho nhân viên: Tiền lương cao và một công việc có khả năng thăng tiến cao là mơ ước của rất nhiều người. Do đó chính sách tiền lương và chính sách nhân sự ảnh hưởng rất lớn đến đời sống và tinh thần làm việc của nhân viên. Khi con đường thăng tiến trong nghề nghiệp rộng mở thì các nhân viên sẽ tích cực làm việc để có được nhiều thành tích cao để tạo đà cho sự thăng tiến. Do đó nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của công ty đồng thời rèn luyện chính kỹ năng cho người lao động. Các nhân viên sẽ trung thành với công ty hơn và hết lòng phục vụ công ty cũng như phụ vụ chính bản thân họ. Điều đó cũng giúp hình thành nên văn hóa công ty. Mà văn hóa công ty lại là yếu tố chủ chốt hình thành nên thương hiệu. Đây là một điều rất phù hợp với khẩu hiệu của PMI là “ thương hiệu gây dựng từ lòng tin” - Tạo tâm lý yên tâm cho nhân viên : Với chính sách nhân sự tốt các nhân viên có thể yên tâm làm việc mà không có ý định thay đổi công việc vì : + Yên tâm với thu nhập + Yên tâm với công việc + Hài lòng với những cố gắng của mình + Phát huy hết khả năng để được thăng tiến 4.3.Điều kiện thực hiện : - Tình hình kinh doanh của công ty phải ổn định. Đây là yếu tố tiên quyết cho chính sách tiền lương và chính sách nhân sự của mọi công ty. Bởi vì chỉ khi có tình hình tài chính vững mạnh công ty mới có thể thực hiện việc trả lương cao và đúng hạn, ngoài ra còn có thể giữ lại các nhân sự. Trong trương hợp ngắn hạn không có dự án thì công ty vẫn có thể trả lương cho người lao động được. Ngoài ra các nhân sự cũng tin tưởng các công ty có tình hình tài chình ổn định hơn là các công ty có mức lương cao nhưng tài chính không ổn định bởi như thế sẽ không đảm bảo công việc đời sống trong tương lai của họ. - Trả lương cao hơn tiền lương trung bình trên thị trường cùng với việc các khoản phụ cấp khác cao. Các nhân sự làm việc tại dự án phải chịu một đặc điểm riêng của công việc đó là phải đi làm xa nhà. Do đó để có thể tuyển dụng được các nhân sự thực sự có khả năng thì phải trả một mức lương cao hơn hẳn trên thị trường để bù đắp lại các khó khăn và điều kiện sinh hoạt không tốt hoặc đắt đỏ ở các nơi có dự án. Chỉ như thế mới có thể khuyến khích người lao động có năng lực đến các dự án xa Hà Nội. Các phụ cấp cao cũng là một yếu tố khuyến khích người lao động quan tâm đến công việc hơn, đặc biệt khi các dự án đang trong giai đoạn thi công khẩn trương để hoàn thành đúng hạn thì ngoài tiền lương ra còn phải trả các khoản phụ cấp khác cho người lao động để họ thực hiện các công việc vượt mức thông thường nhằm đáp ứng các đòi hỏi của dự án. - Có chính sách giữ lại lao động từ các dự án đã thực hiện. Có một đặc điểm của các dự án là sau khi các dự án kết thúc thì các lao động cũng hết hợp đồng làm việc cho các dự án đó. Chỉ có các nhân viên chính thức là vẫn làm việc cho công ty khi đó sẽ được đưa về công ty và luân chuyển đến các dự án khác. Chính vì đặc điểm này mà những người làm việc cho dự án thường không yên tâm với công việc đang làm và sẵn sàng chuyển sang công ty khác nếu thấy mức lương ở đó hấp dẫn hơn. Do đó nếu công ty có chính sách có thể giữ lại các nhân sự của đã tham gia các dự án trươc đó thi điều này khuyến khích các nhân viên làm việc tich cực và cảm thấy không bị áp lực tìm việc khi dự án kêt thúc. Tuy nhiên phải thông báo trước với người lao động và ban quản trị phải theo dõi và đánh giá năng lực của từng người một cách chính xác và công bằng. - Đẩy mạnh công tác Marketing để luôn có các dự án nối tiếp nhau . Đây cũng là một yếu tố quyêt định đến tình hình kinh doanh của công ty. Khác với các mặt hang khác, quản lý dự án là một loại hình dịch vụ nên khó xác định chính xác các khách hang trong tương lai và tình hình kinh doanh phụ thuộc vào số lượng dự án mà công ty có được. Do đó công tác Marketing là rất quan trong đối với một công ty quản lý dự án. Marketing tốt sẽ làm cho công ty có nhiều khách hang hơn. Khi có nhiều dự án thì công ty mới có thể giữ lại các nhân sự và luân chuyển các nhân sự gữa các dự án với nhau. - Tạo môi trường làm việc thân thiện cởi mở giúp cho các nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và sáng tạo trong công việc đồng thời tạo tâm lý thoải mái khi làm việc. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của người lao động do đó nó quyết định đến khả năng thực hiện hợp đồng và tình hình kinh doanh của công ty. Môi trường làm việc thân thiện , cởi mở đôi khi còn là điều quan trọng hơn cả mức lương mà công ty trả cho người lao động. - Thực hiện tốt các chính sách khác của nhà nước như Luật lao động, các chính sách BHXH ,BHYT…. Đây cũng là một yếu tồ cần thiết mà doanh nghiệp cần thực hiện để người lao động có thể yên tâm công tác và cũng để doanh nghiệp tránh được các rắc rối từ phía pháp luật. Bên cạnh đó nên tổ chức các hoạt động ngoại khóa để các nhân sự có điều kiện gặp gỡ giao lưu, hiểu nhau hơn trong công ty. 3.Kết luận: Mỗi công ty đều có chiến lược kinh doanh riêng trong quá trình hoạt động của mình . Để đánh giá sự hiệu quả của hoạt động đó trong thời gian ngắn hạn là rất khó khăn và không chính xác. Tuy nhiên trong bất cứ cơ cấu quản lý nào cũng có những điểm mạnh, điểm yếu riêng và việc quản lý của PMI cũng không ngoại lê. Trong nền kinh tế thị trường không có một cơ chế hay phương pháp quản lý nào là hoàn hảo cho mọi loại hình công ty. Phải đứng trên góc độ thực tiễn kinh doanh của công ty để hoạch định ra các chính sách quản lý cho riêng công ty. Hơn nữa quản lý lao động lại luôn có tính sáng tạo và phụ thuộc vào quản điểm của nhà quản trị. Công ty TNHH quản lý dự án quốc tế PMI là một công ty 100% nguồn vốn nước ngoài , có đủ các tiêu chuẩn quốc tế thể hiện ở nguồn nhân lực có trình độ cao và giàu kinh nghiệm. Cơ cấu quản lý của PMI rất linh động và hiệu quả , đáp ứng được nhu thường xuyên thay đổi của các dự án. Điều đó thể có nguyên nhân chủ quan từ phía doanh nghiệp như kinh nghiệm , tài năng, kiến thức của các nhà quản trị. Ngoài ra còn có nguyên nhân khách quan như chính lĩnh vực kinh doanh của công ty đòi hỏi một cơ chế linh động nếu không sẽ phải chịu những chi phí nhân công rất lớn trong trường hợp công ty không có dự án . Bên cạnh đó PMI có những phương pháp quản lý lao động hiệu quả và môi trường làm việc thân thiện . Những đặc điểm đó tạo nên văn hóa công ty và tạo nên sự gắn kết trong tổ chức, khuyến khích tinh thần lao động, gián tiếp tác động đến năng xuất lao động của nhân viên. Bên cạnh trong ưu điểm mà PMI đã tạo dựng nên thì cũng có những hạn chế nhất định trong việc điều động nhân sự giữa các dự án mà điều này hoàn toàn có thể khắc phục được trong thời gian tới khi PMI đã co nhiều kinh nghiệm quản lý dự án tại Việt Nam. Ngay cả khó khăn về tuyển dụng lao động tại các dự án xây dựng cũng có thể được giải quyết trong tương lai khi nên kinh tế ngày càng phát triển và quan niệm về công việc cungc thay đổi theo sự phát triển của thị trường. Khi đó tiền lương và môi trường làm việc mới là vấn đề đáng quan tâm của những lao động có trình độ cao chứ không phải là chuyện làm việc ở đâu. Các đề xuất trong phần kiến nghị có thể chưa phải là giải pháp tối ưu nhất với hoàn cảnh công ty hiên nay nhưng trong tương lai khi PMI đã xác lập được một vị trí vững chắc trên thị trường thì có thể áp dụng để nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và vượt qua các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ khác chuẩn bị gia nhập vào thị trường Việt Nam. * Tài liệu tham khảo : Sách Chiếc Lexus và cây Oliu , tác giả : Thomas L.Friedman xuất bản năm 2000 , Nhà xuất bản Khoa học Hà Nội. Quản lý dự án xây dựng , tác giả Nguyễn Văn Đáng xuất bản năm 2005 , nhà xuất bản Thống Kê. Quản trị nhân lực – Đại học KTQD nhà xuất bản Thống Kê 2003 Quản trị doanh nghiệp – Đại học KTQD Peopleware: Productive Projects and Teams tác giả Tom Demarco và Timothy Lister nhà xuất bản Paperback năm 1999 Luật Luật doanh nghiệp 2005 nhà xuất bản Lao động Xã hội Luật đâu tư nước ngoài sưa đổi 2006 Luật lao động 2005 Tài liệu công ty Hồ sơ năng lực tại dự án Hạ Long tháng 11-2007 Các hợp đồng lao động tại dự án Tam Đảo và Dự án Hạ Long 2006 – 2008 Bảng cơ cấu lương của công ty; TT 07/2006/TT- BXD ngày 10/11/2006 Các dự án PMI đã và đang thực hiện tại Việt Nam từ năm 2006 đến 2008 Tài liệu nguồn nhân lực – Văn phòng Các mẫu quản lý của PMI của PMI Các báo cáo nghiệm thu năm 2005 – 2006 tại các dự án đã thực hiện xong. 4. Nguồn khác - Trang web : www.chungta.com - Namle’s blog - Báo điện tử Vietnamnet project management i n t e r n a t i o n a l PMI INSPECTION AND TEST REPORT Báo cáo nghiệm thu PROJECT DETAILS Contract Title: HMAS Cairns ISSF Loại hợp đồng : HMAS Cairns ISSF B. M. Contract: 580 Client: Department of Defence Khách hàng : Department of Defence Order/Agreement: 580/ Yêu cầu/ đồng ý :580/ Sub-Contractor: Hedley Plumbing Thầu phụ : haedley Plumbing Client No: AZ 2361 Số khách hàng : AZ 2361 Location: Vị trí: ITP: 580/2.4 Contact Name: Peter Cambell Tên giao dịch : Peter Cambell Telephone: (0418) 761 885 Điện thoại : (0418) 761 885 Drawing/Spec: AZ 2361 401466B Sect. 2.4 Facsimile: (07) 4051117 Bản sao : (07) 4051117 Nonconformance Reports: Date: June 2000 Rev: A/0 REMARKS Nhận xét Stormwater 1 Samples Mẫu vật 2 Excavated surfaces Bề mặt được đào 3 Concealed or underground services prior to backfill Hoạt động kiểm tra trước khi lấp đất lại 4 Poor material in trench Chất liệu xấu trong hào .......................................... PMI Inspector Người kiểm tra của PMI ................................. Client Representative Đại diện khách hàng DISTRIBUTION: Supplier/Subcontractor/Foreman, Inspector, Contract File, Client (as applicable) Phân phối : nhà cung cấp/ thầu phụ/đốc công, người kiểm tra,nhóm hợp đồng,khách hàng (nếu được yêu cầu) F0612 [S] 8/99 L2 project management i n t e r n a t i o n a l PMI INSPECTION AND TEST PLAN Kế hoạch nghiệm thu ITP NO – 580-2.4 Sheet 1 of 1 Rev A/0 Date: June 2000 Project: Dự án: Client: Department of Defence Khách hàng : Department of Defence Contract: 580 Hợp đồng:580 Item: Stormwater Specification: AZ 2361 401466B Sect. 2.4 /Drawings PMI Quality System: AS9001 Hệ thống chất lượng PMI: AS9001 Subcontractor Name: Tên nhà thầu phụ : Agreement/Order No.: 580/ Chấp nhận/ yêu cầu No: 580/ Quality System: AS9003 Hệ thống chất lượng: AS9003 No. Inspection and Test Activity Applicable Standard and Accept Criteria * Tiêu chuẩn có thể áp dụng và Tiêu chuẩn chấp nhận Timing or Frequency ** Thời điểm hoặc tần số Inspected by # Được kiểm tra bởi Records and Remarks Ghi chú và nhận xét S/S B/M Eng Sup RS 1 Samples Mẫu vật Section 2.4.4.1 Mục Prior Start Trước khi thực hiện X W W 2 Excavated surfaces Bề mặt được đào Section 2.4.3.1 Prior pipe lay Trước khi đặt ống X W W 3 Concealed or underground services prior to backfill Hoạt động kiểm tra trước khi lấp đất lại Section 2.4.3.1 Prior backfill Trước khi lấp đất X W W 4 Poor material in trench Chất liệu xấu trong hào Section 2.4.3.1 Prior laying Trước khi đặt X H H 5 Encasement of pipe Bọc ống dẫn Section 2.4.3.1, 2.4.5.6 Prior backfill Trước khi lấp đất X H H 6 Installation Lắp dặt Section 2.4.5 Completion Hoàn thành X W 7 Pits Các hố Section 2.4.6 Completion Hoàn thành X W 8 Subsoil Drains Ống dẫn ngầm Section 2.4.7 Completion Hoàn thành X W Prepared by: Approved by: Key: W - Witness point S – Surveillance H - Hold Point R - Review/Accept Documents X- Self Inspection S/S – Subcontractor or Supplier RS – Client to nominate which reports are to be submitted- khách hàng đề nghị những báo cáo phải xem xét Distribution: Site foreman/Supervisor, Subcontractor (if applicable), Client, Contact file Phân phối: Quản đốc công trường/ người giám sát, nhà thầu phụ .khách hàng, nhóm hợp đồng project management i n t e r n a t i o n a l PMI NOTICE FOR INSPECTION AND VERIFICATION RECORD Lưu ý cho kiểm tra và báo cáo xác minh ITP NO –580-2.4 Sheet 1 of 1 Rev A/0 Project: Client: Department of Defence Contract – 580 Item: Stormwater Location: Vị trí : Specification: AZ 2361 401466B Sect. 2.4 /Drawings PMI Quality System: AS9001 Hệ thống chất lượng PMI: AS9001 Subcontractor Name: Tên thầu phụ: Agreement/Order: 580/ Chấp thuận/đòi hỏi: 580/ Quality System: AS9003 Hệ thống chất lượng: AS9003 No. Inspection and Test Activity Hoạt động nghiệm thu Inspection Kiểm tra Inspection Type # Loại hình kiểm tra Inspection Verified By # Tiêu chuân kiểm tra Authorised to Proceed Chịu trách nhiệm kiểm tra Time Thời gian Date ngày S/S B/M Eng Sup RS S/S B/M Superintendent Người kiểm tra Other Đối tượng khác 1 Samples Mẫu vật X W W 2 Excavated surfaces Bề mặt được đào X W W 3 Concealed or underground services prior to backfill Hoạt động kiểm tra trước khi lấp đất lại X W W 4 Poor material in trench Chất liệu xấu trong hào X H H 5 Encasement of pipe Bọc ống dẫn X H H 6 Installation Lắp dặt X W 7 Pits Các hố X W 8 Subsoil Drains Ống dẫn ngầm X W Key: W - Witness Point S – Surveillance - sự theo dõi H - Hold Point R - Review/Accept Documents X - Self Inspection S/S - Subcontractor or Supplier – thầu phụ hoặc nhà cung cấp RS - Client to nominate which reports are to be submitted - khách hàng đề nghị những báo cáo phải xem xét Distribution: Site foreman/Supervisor, Subcontractor (if applicable), Client, Contract File Phân phối: Quản đốc công trường/ người giám sát, nhà thầu phụ .khách hàng, nhóm hợp đồng project management i n t e r n a t i o n a l PMI NOTICE FOR INSPECTION AND VERIFICATION RECORD ITP NO –580-2.1 Sheet 1 of 1 Rev A/0 Project: Client: Department of Defence Contract – 580 Item: Site & Groundwork Location: Specification: AZ 2361 401466B Sect. 2.1, 2.2, 2.3 /Drawings PMI Quality System: AS9001 Subcontractor Name: Agreement/Order: 580/ Quality System: AS9003 No. Inspection and Test Activity Inspection Inspection Type # Inspection Verified By # Authorised to Proceed Time Date S/S B/M Eng Sup RS S/S B/M Superintendent Other 1 Existing services X H 2 Environmental protection X R 3 Site Clearing X W W 4 Excavation completed to Contract Levels or founding ground X W W 5 Items to be measured as listed in the Records of Measurement X W W 6 Sub-grade before placing sub-base, base, working base, filter fabric or membrane, as applicable. X W W 7 Filter fabric in place before backfilling X W W 8 Base completed to contract levels X W W 9 Stockpiled topsoil before speading X W W 10 Density Tests X W R 11 Site restoration X W Key: W - Witness Point S - Surveillance H - Hold Point R - Review/Accept Documents X - Self Inspection S/S - Subcontractor or Supplier RS - Client to nominate which reports are to be submitted. Distribution: Site foreman/Supervisor, Subcontractor (if applicable), Client, Contract File Phân phối : Quản đốc công trường/ người giám sát, nhà thầu phụ .khách hàng, nhóm hợp đồng project management i n t e r n a t i o n a l PMI INSPECTION AND TEST REPORT PROJECT DETAILS Contract Title: HMAS Cairns ISSF Loại hợp đồng: HMAS Cairns ISSF B. M. Contract: 580 Client: Department of Defence Khách hàng: Department of Defence Order/Agreement: 580/ Sub-Contractor: Thầu phụ Client No: AZ 2361 Số khách hàng : AZ 2361 Location: Vị trí ITP: 580/2.1 Contact Name: Tên hợp đồng Telephone: (07) Drawing/Spec: AZ 2361 401466B Sect. 2.1, 2.2, 2.3 Facsimile: (07) Nonconformance Reports: Date: June 2000 Rev: A/0 REMARKS Nhận xét Site & Groundwork Địa điểm và nền Existing services Công việc tồn đọng Environmental protection Bảo vệ môi trường Site Clearing Dọn công trường Excavation completed to Contract Levels or founding ground Đào đất hoàn thành mức độ hợp đồng hoặc nền móng Items to be measured as listed in the Records of Measurement Những mục được đo với ghi trong Báo cáo đo lường 6. Sub-grade before placing sub-base, base, working base, filter fabric or membrane, as applicable. 7. Filter fabric in place before backfilling 8. Base completed to contract levels 9. Stockpiled topsoil before speading 10. Density Tests Kiểm tra độ dày 11. Site restoration Khôi phục mặt bằng DISTRIBUTION: Supplier/Subcontractor/Foreman, Inspector, Contract File, Client (as applicable) Phân phối : nhà cung ứng/thầu phụ/đốc công, người kiểm tra,nhóm hợp đồng, khách hàng F0612 [S] 3/96 L2