Chuyên đề Lập chiến lược đầu tư bất động sản tại công ty cổ phần Vinapol

nh vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bào các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực , chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính. 1.4.3.4.1 Chiến lược marketing : a, Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đòng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến lược. Các mục tiêu cụ thể là: - Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược. - Những mục tiêu phát triển thị trường về khu vực địa lí hoặc cơ cấu khách hàng. - Phát triển các kênh tiêu thụ. - Các sản phẩm mới và hoặc khác biệt hoá sản phẩm,…… Nhiệm vụ cụ thể của hoạt động marketing nói chung và cho từng hoạt đọng cụ thể, ở từng phân đoạn thị trường cụ thể thường gần với các nhiệm vụ cụ thể cho hoạt động quảng cáo; cho hoạt động tiếp thị, khuyến mại; và gắn với việc cung cấp thông tin để phát triển sản phẩm b, Nội dung và giải pháp chủ yếu Theo Igor Ansoff thì chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa. Cụ thể hơn, có thể coi chiển lược marketing bao gồm phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng những yêu cầu thị trường bằng cách thực hiện những thay đổi cần thiết trong sản phẩm (dịch vụ), tiến hành những biện pháp giá cả và các biện pháp thúc đẩy, quảng cáo và đánh giá, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kì phải phân tích các vấn đề cụ thể sau: - Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kì chiến lược? - Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp muốn đạt được thị phần là bao nhiêu? - Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của doanh nghiệp? - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu? - Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận? - Chiến lược và giải pháp cải tiển sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? - Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp đã và sẽ sử dụng lợi thế này như thế nào? - Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sẽ như thế nào? - Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường? - Doanh nghiệp sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào? Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn với các vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường; lựa chọn đối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng cơ hội phát triển thị trường; các giải pháp gắn với xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính sách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vực tuyên truyền và quảng cáo; các giải pháp đảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêu của chiến lược marketing 1.4.3.4.2. Chiến lược nguồn nhân lực: a, Mục tiêu và nhiệm vụ Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điền kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kì chiến lược xác định. Trong mỗi thời kì chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kì chiến lược. Đó là các nhiệm vụ sau: Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể; Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể; Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp; Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền lương; Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi b, Các giải pháp chiến lược chủ yếu * Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lí. Đây là giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược. * Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Giải pháp này nhằm thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo yêu cầu về chất lượng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược cụ thể. * Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động Giải pháp này nhằm thực hiện được các mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo năng suất lao động phù hợp với các yêu cầu sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược. * Giải pháp về thù lao lao động Đây là giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh trong thời kì chiến lược cụ thể. * Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động. Đảm bảo tại ra điều kiện lao động tốt là điều kiện tăng năng suất lao động, là đảm bảo an toàn lao động cũng như sức khỏe của mọi người lao động. Vì vậy, các giải pháp về cải thiện điều kiện lao động luôn phải được coi trọng đúng mức. 1.4.3.4.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: a, Mục tiêu và nhiệm vụ Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kĩ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. Để hoàn thành mục tiêu trên, các chiến lược nghiên cứu và phát triển có thể bao hàm các nhiệm vụ chủ yếu sau: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoa sản phẩm. Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và / hoặc cải tiến hoàn thiện công nghệ hiện có. Nghiên cứu lựa chon công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dựng phương thức chuyển giao công nghệ mới phù hợp. Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ. Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng. b, Các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược cụ thể bao gồm: Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức lại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụ thuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó. Các giải pháp thuộc các lĩnh vực khác: Các giải pháp này liên quan đến các lĩnh vực hoạt động gắn liền với nghiên cứu và phát triển như tài chính, mua sắm, sản xuất,…Mục tiêu là tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận có liên quan. 1.4.3.4.4.Chiến lược sản xuất: a, Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phụ hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu. Nhiệm vụ chủ yếu của chiến lược sản xuất: Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân; Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể b, Các nhân tố và giải pháp Các nhân tố chiến lược chủ yếu: Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất; tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược; Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kì chiến lược; Các giải pháp chiến lược cần thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đâ xác định trong thời kì chiến lược phụ thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuât. 1.4.3.4.5 Chiến lược mua sắm và dự trữ: a, Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược mua sắm và dự trữ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp b, Nhân tố và giải pháp chủ yếu Để biến các mục tiêu của chiến lược mua sắm và dự trữ thành hiện thực cần xác định các giải pháp chiến lược cần thiết. Đó là các giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả và kết quả. 1.5. TRÌNH TỰ LẬP CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: 1.5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: 1.5.1.1. Tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu và có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Các mục tiêu luôn phải được xác định một cách rõ ràng và cụ thể mới đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được thành công. Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và hiệu quả đầu tư. Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó. Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đưa ra các quyết định phù hợp. Mục tiêu sẽ định hướng và phát triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, không có mục tiêu doanh nghiệp sẽ khó có thể đạt được thành công trong kinh doanh. Để xác định được mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội nguy cơ và các mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy được trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. 1.5.1.2 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp: Thông thường về mặt thời gian doanh nghiệp có ba loại mục tiêu : Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, trung hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một vụ. Nhưng về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn. 1.5.1.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu: Việc xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan tọng, cho nên trong quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị cần thực hiện theo nguyên tắc sau: - Tính cụ thể: Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độn thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng đạt được. - Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra không chỉ dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị mà còn phải căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. - Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. - Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên để có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những sự thay đổi của môi trường nhằm tận dụng những cơ hội và tránh những nguy cơ có thể xảy ra. 1.5.2.TRÌNH TỰ LẬP CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: Xây dựng chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ. Dựa trên mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để vạch ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược tốt nhất. Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược chính là tầm nhìn của người hoạch định chiến lược. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà còn phải dựa trên cơ sở của dự báo tương lai. Ta có quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 8 bước: Hình 2.1 : Quy trình tám bước xây dựng chiến lược Phân tích và dự báo về môi trưòng kinh doanh bên ngoài Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Hình thành (các) phương án chiến lược Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn ( Nguồn Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động- 2002, trang 14) Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài chính là việc dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài chỉ rõ các thời cơ, cơ hội và cả những thách thức, rủi ro, cạm bẫy có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Bước 3: Phân tích dự đoán môi trường bên trong doanh nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, cần tập trung vào tình hình hoạt động của doanh nghiệp như hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu là xác định được điểm mạnh, lợi thế cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. (2) Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – 2002, Trang 14 Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. Bước 6: Hình thành các phương án chiến lược. Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Phải phân tích các phương án chiến lược, so sánh các phương an và dựa trên phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng để đưa ra một phương án hiệu quả nhất. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn. Đó là việc cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án. Sau đó xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược. 1.5.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô ( môi trường ngành). Các yếu tố được thể hiện như sau: Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố ảnh chung đến tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi và tạo ra những mối đe doạ mới cũng như mang đến những cơ hội mới cho doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô thường bao gồm: - Kinh tế - Chính trị và pháp luật - Xã hội - Công nghệ - Điều kiện tự nhiên Môi trường vi mô: Theo các chuyên gia kinh tế, thông thường có 5 yếu tố của môi trường ngành tác động đến doanh nghiệp, đó là: - Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. - Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế - Sức ép của nhà cung cấp - Sức ép của khách hàng 1.5.3.1 Môi trường vĩ mô a) Yếu tố kinh tế Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ lạm phát…có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến một doanh nghiệp mà đến tất cả các doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế. Do các yếu tố này tương đối rộng cho nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất. Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư, đó có thể là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ, một công ty có thể bỏ vốn vào một chiến lược mở rộng quy mô sản xuất rất tham vọng bằng nguồn tiền vay. Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỷ lệ lãi suất là thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng là thất bại nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất. Tỷ lệ lạm phát: Nếu nền kinh tế của một quốc gia có tỷ lệ lạm phát cao sẽ không thể nào dự đoán được giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được khi triển khai một dự án, đó chính là nguy cơ đối với các doanh nghiệp khi muốn thực hiện các hoạt động đầu tư và làm cho các hoạt động đầu tư trở nên gặp rủi ro lớn. Thực tế lạm phát năm 2008 cho thấy khi giá nguyên vật liệu tăng cao đại đa số các chủ đầu tư đều có xu hướng dừng hoặc làm chậm tiến độ xây dựng nhằm “tránh bão” tuy nhiên vẫn có rất nhiều các chủ đầu tư không tránh khỏi việc phá sản do dự báo thị trường sai và cơ cấu vốn vay quá nhiều. b) Yếu tố quan hệ quốc tế Những thay đổi về môi trường quốc tế xuất hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài của một doanh nghiệp. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào, điểm nổi bật là vào những năm gần đây ngay sau khi gia nhập WTO chúng ta đã thu hút một lượng vốn khổng lồ vào bất động sản. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn thị trường trong nước. c) Yếu tố công nghệ Do sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ sản phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm dần bị ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai. Thực tế cho thấy yếu tố công nghệ thường ảnh hưởng đến giai đoạn khai thác bất động sản hơn giai đoạn đầu tư, ngoài ra khoảng cách thời gian từ khi đầu tư xây dựng cho đến khi khai thác là khá xa nên trong kế hoạch đầu tư cần phải tính toán sao cho khi khai thác, sử dụng bất động sản đạt hiệu quả cao nhất. d) Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng của con người, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, phong tục tập quán đều có tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm xác định rõ văn hoá khu vực dự định đầu tư bất động sản VD: Không thể đầu tư xây dựng khách sạn 5* tại những khu vực liền kề khu ổ chuột được, điều này tạo nên nghịch lý văn hoá của cư dân vùng này và tầng lớp khách hàng sống trong khách sạn e) Điều kiện tự nhiên: Trong quá trình đầu tư bất động sản việc xây dựng được tiến hành ngoài trời trên diện rộng với thời gian khá lâu nên việc chịu tác động của tự nhiên là tất yếu, điều này sẽ kéo theo sự điều chỉnh về thời điểm tung sản phẩm, cách thức huy động vốn và sử dụng nguồn lực của các chủ đầu tư. Chính vì vậy chúng ta phải có sự tính toán sao cho hợp lý để đảm bảo tính lien tục của quá trình đầu tư khi bị các tác động của tự nhiên. 1.5.3.2. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty, có 5 yếu tố cơ bản được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của nhà kinh tế học Michael Porter Hình 2.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Các công ty trong ngành Nhà cung cấp Khách hàng ( Nguồn Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – Xã Hội – 2002, trang 84) * Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M. Porter, những vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ cạnh tranh như thế nào, tính chất đa dạng của sản xuất – kinh doanh của các đối thủ ở mức độ nào? mức độ kì vọng của cá đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của rào cản ngành. * Sức ép của khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp, khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả khách hàng tiềm ẩn. Các doanh nghiệp đều muốn có doanh thu và lợi nhuận, tuy nhiên điều đó chỉ có được khi sản phẩm họ cung cấp đáp ứng được nhu cầu và được khách hàng chấp nhận. Do đó, khách hàng được coi như một sức ép đối với mỗi doanh nghiệp. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể sau: khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, tính khác biệt hoá của sản phẩm, chi phí cho sự chuyển đổi người bán và người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua, khả năng tự sản xuất của người mua , thông tin về thị trường. Tuy nhiên do đặc tính độc quyền của bất động sản cho nên sức ép này đa số là không lớn đặc biệt là ở Việt Nam hiện nay, nơi mà cung thiếu hơn rất nhiều so với cầu nhưng cũng không thể không chú ý đến thời điểm năm 2007 – 2008 năm nở rộ của hoạt động đầu tư và tính ra độ trễ của nó sẽ là vào 2 – 5 năm tới khi ấy sự chênh lệch cung cầu sẽ không quá lớn dẫn đến sức ép khách hàng sẽ không hề nhỏ, chính vì vậy chúng ta cần một chiến lược cạnh tranh ngay từ bây giờ. * Sức ép của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành luôn tìm mọi cách để hạn chế doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường vì khi đó sẽ có thêm đối thủ mới làm có thể làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo M. Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô. Đối với thị trường bất động sản thì rào cản thâm nhập thị trường là tương đối lớn vì khi ra nhập thị trường đòi phải có vốn lớn và thời gian thu hồi vốn là lâu, và việc rút lui khỏi thị trường cũng cần phải đòi hỏi một thời gian lâu dài. Bên cạnh đó là sự bất lợi về các chi phí do tham gia vào thị trường bất động sản là tương đối phức tạp và mất nhiều thời gian. Khả năng khác biệt hoá trong sản phẩm cũng khó hơn các ngành kinh doanh khác. Đó là những nhân tố mà các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phải nghiên cứu trước khi quyết định có tham gia vào thị trường bất động sản hay không. * Sức ép từ phía nhà cung ứng Để có thể hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển , các doanh nghiệp khó có thể tự mình đáp ứng được hết các yếu tố cần thiết đầu vào cho sản xuất kinh doanh như thiết bị, nguyên vất liệu, nguồn vốn, lao động...Do đó nhà cung cấp được coi là một trong những áp lực canh tranh nên doanh nghiệp. Theo M. Porter, các nhân tố cụ thể sau sẽ tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp từ phía nhà cung ứng: số lượng nhà cung cấp, tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó hay dễ, tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào đối với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp. * Sức ép của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình têu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhau nhưng thoã mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể như: luôn luôn đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hoá sản phẩm. 1.5.4. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP: Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tố về nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản phẩm và quản lý sản xuất…Phân tích những yếu tố đó giúp cho nhà quản trị nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu hiện tại của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Điểm yếu là những mặt hạn chế, cần được khắc phục để doanh nghiệp có thể đương đầu với môi trường cạnh tranh. * Phân tích tác động của hoạt động Marketing Marketing được coi là một trong những hoạt động có tính chất quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và phân tích các yếu tố như hình ảnh của doanh nghiệp, giá bán sản phẩm, hoạt động của hệ thống phân phối, khả năng kiểm soát kênh phân phối và hiệu quả của những chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tham gia hội chợ.. Hình ảnh, sự nổi tiếng: Nếu hình ảnh của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến và được khẳng định, điều đó cũng có nghĩa rằng doanh nghiệp đang hoạt động rất hiệu quả và đây chính là một điểm mạnh mà doanh nghiệp có để khai thác nhằm tăng doanh thu, tìm kiếm lợi nhuận. Giá bán sản phẩm cũng là một công cụ có thể tạo được lợi thế trong cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể cung cấp được sản phẩm có chất lượng tương đương với các doanh nghiệp khác trên thị trường nhưng lại có mức giá thấp hơn thì đó là một trong những chìa khoá mà doanh nghiệp cần phải tận dụng để tạo lợi thế cho mình trong cạnh tranh. Phân tích hoạt động của hệ thống phân phối là nhằm trả lời cho câu hỏi, hệ thống phân phối của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp hay không? Có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường được nữa hay không…? Doanh nghiệp vẫn đang kiểm soát tốt kênh phân phối của mình? Thông thường đối với các doanh nghiệp có kênh phân phối càng ngắn và hẹp thì doanh nghiệp càng dễ kiểm soát. * Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D) Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó thể hiện qua các yếu tố như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá tình sản xuất. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, vật liệu mới. Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đem lại lợi nhuận rất lớn. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ nhắm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng cho doanh nghiệp. * Tác động của yếu tố nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Quản lý nhận sự là quá trình quản lý và xây dựng đội ngũ lao động lành nghề, có nhiều nhiệt huyết trong công việc. Nếu doanh nghiệp tuyển mộ được những người tích cực, có chuyên môn cao, chắc chắn doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cơ bản so với đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá được hiệu quả của hệ thống nguồn nhân lực, các chuyên gia kinh tế thường sử dụng những chỉ tiêu chủ yếu sau: - Đội ngũ nhân sự: Số lượng, chất lượng người lao động - Quy trình quản lý: Quy trình tuyển dụng – đào tạo người lao động - Chính sách tiền lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động - Sự hoạt động có hiệu quả của mô hình tổ chức doanh nghiệp - Năng lực của ban lãnh đạo: Trình độ, độ tuổi, phong cách lãnh đạo, mâu thuẫn nội bộ, trò chơi quyền lực * Tác động của yếu tố cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức thông qua hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó. Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định. * Tác động của yếu tố tài chính Tình hình tài chính có tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu qủa kinh doanh trong một giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư. Mua sắm, dự trữ, lưu kho,.. cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Để đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp ta dựa vào các chỉ tiêu sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất… 1.6. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: 1.6.1. CÁC NHÂN TỐ KHÁCH QUAN: Sự thay đổi về chính sách, pháp luật: Nhà nước chúng ta là một nhà nước còn non trẻ chính vì vậy không tránh khỏi những thay đổi về chính sách và pháp luật. Thực tế cho thấy việc thay đổi mang mục đích tốt cho xã hội tuy nhiên với những thay đổi bất ngờ thì các nhà đầu tư lại không cho là như vậy. Đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản, lĩnh vực phức tạp nhất, xảy ra nhiều tranh chấp nhất hiện nay trước thực tế này có lẽ các nhà đầu tư luôn phải chuẩn bị cho chiến lược của mình sự linh hoạt cần thiết. Sự thay đổi của tự nhiên: Đây là yếu tố có thể làm thay đổi hẳn cả chiến lược đầu tư của bạn, nếu trong quá trình thực hiện đầu tư mà có sự thay đổi về điều kiện tự nhiên thì có lẽ các nhà đầu tư chỉ có thể trông chờ vào số phận. Chính vì vậy khi nghiên cứu để đầu tư chúng ta cần phải có sự tham vấn của các chuyên gia về thuỷ lợi, thời tiết, trắc địa…..để hạn chế những khu vực, lĩnh vực đầu tư rủi ro. Biến động chính trị, chiến tranh: Đối với những khu vực có biến động chính trị phức tạp thì việc đầu tư phải được tiến hành cẩn thận nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro về chiến tranh. Biến động về tình hình kinh tế: Trải qua năm 2008 chúng ta có thể thấy rằng biến động kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của các công ty thậm chí còn có những công ty thay đổi lại toàn bộ chiến lược của mình để sinh tồn. Nhưng trong lĩnh vực bất động sản điều đó là rất khó bởi chi phí cơ hội của việc thay đổi là quá cao vậy nên lời khuyên cho các nhà đầu tư bất động sản là “đừng để điều đó xảy ra khi đã quá muộn” 1.6.2. CÁC NHÂN TỐ CHỦ QUAN: Sự thay đổi nhân sự cấp cao: Với tâm lý để lại dấu ấn của các lãnh đạo mới lên lãnh quyền thì việc đầu tiên họ làm là thay đổi thậm chí là phá bỏ chiến lược cũ để lập ra một chiến lược phát triển mới. Thay đổi về năng lực doanh nghiệp: Sự lớn mạnh, phát triển của doanh nghiệp luôn giúp các doanh nghiệp đứng trước các cơ hội mới khi đó việc thay đổi chiến lược là điều tất yếu. Điều này cũng có thể vận dụng ngược lại. Thực tiễn thực hiện triển khai chiến lược: Chiến lược có thể được vạch ra rất hay nhưng tính thực tiễn của chiến lược lại không có chính vì vậy phải có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tiễn là điều tất yếu. Chính vì vậy chúng ta cần có các bản đánh giá chiến lược ở mỗi giai đoạn thực hiện, bản đánh giá sẽ có tác dụng điều chỉnh chiến lược đầu tư sao cho phù hợp với thực tiễn Ảnh hưởng bởi tham vấn của các chuyên gia: Đối với một lĩnh vực phức tạp như bất động sản thì sự tham vấn là điều tất yếu ngay cả trong việc lập chiến lược cho doanh nghiệp. Sự tham vấn này giúp chúng ta có cái nhìn đa chiều hơn về hoạt động đầu tư của doanh nghiệp đảm bảo việc thực thi chiến lược là tốt nhất. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LẬP CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL: 2.1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL: Công ty Cổ Phần Vinapol là công ty ngoài quốc doanh được thành lập và hoạt động theo luật Doanh Nghiệp và giấy phép kinh doanh số 0303000171 được sở kế hoạch đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 14/05/2004, đăng kí thay đổi lần thứ nhất ngày 20/04/2006 với số vốn điều lệ là 6.000.000.000 VNĐ (Sáu tỷ VN đồng), đăng kí thay đổi lần thứ hai ngày 16/10/2007 với số vốn điều lệ là 100.000.000.000 VNĐ (Một trăm tỷ VN đồng). Trụ sở tại thôn Đại Tự, xã Kim Chung, huyện Hòai Đức, tỉnh Hà Tây. Công ty Cổ Phần Vinapol được thành lập từ các cổ đông sáng lập chủ yếu những người đại diện cho các doanh nghiệp thành đạt ở nước ngoài về tìm cơ hội đầu tư tại Việt Nam. Nguồn vốn và khả năng huy động vốn của công ty rất cao nên công ty không những thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, ổn định và từng bước mở rộng các hoạt động dản xuất kinh doanh mà còn có khả năng triển khai các dự án đầu tư mới nhằm đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao góp phần xây dựng quê hương đất nước ngày càng phồn vinh, giàu mạnh. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty: Đầu tư xây dựng và phát triển hạ tầng; Tư vấn đầu tư xây dựng (Không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình); Kinh doanh nhà ở và bất động sản; Du lịch sinh thái; Dịch vụ thể thao, giải trí, vui chơi; Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng (Trên địa bàn tỉnh Hà Tây thực hiện theo quy hoạch đã được UBND tỉnh Hà Tây phê duyệt); Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông; Xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị nghành nông nghiệp và xây dựng; Chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp, xây dựng; Kinh doanh nhà hàng, dịch vụ du lịch; Kinh doanh dịch vụ vận tải trong lĩch vực xây dựng và du lịch; Đầu tư chăn nuôi, săn xuất kinh doanh bò giống, bò sữa, bò thịt và các sản phẩm chế biến từ sữa bò và thịt bò 2.1.2. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH CỦA CÔNG TY: 2.1.3. KHÁI QUÁT VỀ NHỮNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐẦY: Tính đến thời điểm này, Công ty Cổ Phần Vinapol đã hoạt động trên khá nhiều lĩnh vực khác nhau, với mục đích tận dụng cơ hội kinh doanh và tìm hướng đi phát triển mạnh mẽ cho khu vực tỉnh Hà Tây. Vì Hà Tây là tỉnh giáp ranh với thủ đô Hà Nội nên có nhiều thuận lợi cho việc kinh doanh Bất Động Sản, hơn nữa theo chính sách của Nhà Nước CHXHCN Việt Nam thì việc nhập Hà Tây với Hà Nội là việc làm trong tương lai không xa, do đó khu vực Hà Tây là khu vực tiềm năng phát triển kinh doanh, tạo thành tổng thể hòa hợp với những khu vực xung quanh Hà Nội. Dự án khu nhà ở tái định cư Lai Xá có diện tích khoảng 52ha, hiện nay đã hoàn tất và đang trong giai đoạn bàn giao mặt bằng cho khách hàng sử dụng, dự án không những giải quyết tốt vấn đề chính sách đền bù tái định cư, mà còn tạo đà phát triển cho khu công nghiệp Kim Chung – khu công nghiệp mang tính chiến lược của huyện Hoài Đức, tỉnh Hà Tây. Dự án xây dựng khu trung tâm thương mại Lai Xá hiện nay đang trong giai đoạn thi công cây dựng, nhằm đem lại diện mạo mới cho khu vực này và cơ hội đầu tư kinh doanh cho các nhà kinh doanh có nhu cầu. Dự án kinh doanh cửa sổ EBM đã hoàn thiện và đang đi vào hoạt động khá tốt, là chi nhánh của hãng EBM trụ sỏ trong TP Hồ Chí Minh. Chi nhánh tại Hà Nội của hãng là 108 Trần Duy Hưng, chuyên kinh doanh các loại cửa cuốn, cửa sổ, cửa ra vào,.... Dự án chăn nuôi bò sữa tại xã Đồng Tháp, huyện Song Phương đang trong giai đoạn xin cấp phê duyệt 1/2000. Dự kiến sẽ xây dựng lên một trang trại chăn nuôi bò sữa nhằm cung cấp sữa cho kế hoạch xây dựng nhà máy chế biến các sản phẩm từ sữa bò và thịt bò. Dự án xây dựng khu biệt thự nhà vườn Orange Garden tại xã Vân Canh, huyện Hoài Đức, tỉnh Hà Tây đang trong giai đoạn đền bù giải phóng mặt bằng. Dự án sẽ cung cấp khoảng 600 căn hộ biệt thự cao cấpvà một số căn hộ chung cư, tạo nên một khu đô thị mới văn minh lịch sự. Chỉ trong vòng có 5 năm kể từ ngày thành lập công ty đã có sự phát triển vượt bậc đáng kể, từ chỗ chỉ đủ năng lực đầu tư dự án khu nhà ở liền kề có quy mô 2,8ha nay đã có thể triển khai dự án khu biệt thự nhà vườn cao cấp quy mô 54ha và vốn đầu tư gần 2000 tỷ, vốn điều lệ tăng từ 100 tỷ lên 200 tỷ. 2.2. THỰC TRẠNG LẬP CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL: 2.1.4. CĂN CỨ LẬP CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL: Căn cứ vào định hướng phát triển của ban lãnh đạo công ty cổ phần Vinapol, từ định hướng này có những chỉ đạo nghiên cứu và quyết định và tổ chức thực hiện hoạt động đầu tư. Căn cứ vào báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường của phòng kinh doanh, bao gồm các báo cáo về tình hình thị trường nhà chung cư, thị trường đất dự án, thị trường bđs Trung Tâm Thương Mại…… Báo cáo về giá cả, tình hình giao dịch và một số báo cáo về kinh tế vĩ mô khác. - Hiện tại, trong bán kính 8km xung quanh Dự án, có khoảng 15 dự án lớn nhỏ, trong đó 08 dự án có diện tích rộng trên 50 ha. Bảng: Các dự án trong khu vực Stt Tên dự án Chủ đầu tư Diện tích Hiện trạng Giá bán (triệu/m2) 1 Văn Quán HUD 62 ha Đã hoàn thiện 32-40 triệu 2 Dương Nội Tập đoàn Nam Cường 197 ha Đang triển khai ~ 17-25 triệu 3 Kim Trung – Di Trạch Công ty CP TM-XD 170 ha Đang triển khai Chưa có 4 Văn Phú Công ty CP Nhà Quảng Ninh 94 ha Đang triển khai ~ 12-14 triệu 6 Nam An Khánh Sudico 321 ha Đang triển khai ~ 16 triệu 7 Tân Lập HUD 168 ha Sắp triển khai Chưa xác định 8 Bắc An Khánh Vinaconex – Posco 265 ha Sắp triển khai Chưa xác định Căn cứ vào nguồn vốn có thể huy động được Căn cứ vào bộ máy tổ chức của công ty, năng lực của nhân viên. Căn cứ vào mối quan hệ, thông tin từ các mối quan hệ về quy hoạch, thủ tục lập, phê duyệt dự án đầu tư Căn cứ vào giai đoạn phát triển của nền kinh tế, cơ hội giao thương và hội nhập của đất nước. 2.2.2. THỰC TRẠNG LẬP CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL: Sau khi tiến hành nghiên cứu đánh giá tình hình thị trường ban lãnh đạo công ty quyết định đầu tư vào các khu đô thị mới, với phương châm chỉ đạo phát triển doanh nghiệp bền vững và dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường bất động sản ở khu vực tây bắc Hà Nội, công ty thấy rằng việc đầu tư vào một khu nhà ở liền kề với diện tích nhỏ từ 54 – 67 m^2 là phù hợp. Sau khi xác định rõ cơ hội đầu tư và đánh giá chính xác năng lực của mình công ty bắt đầu lên kế hoạch lập dự án đầu tư sau đó triển khai. Dự kiến dự án đầu tư sẽ kết thúc sau 2 năm kể từ năm 2004. Thực chất chiến lược đầu tư lâu dài trong lĩnh vực bất động sản là không có, chỉ phổ biến loại chiến lược trung hạn có thời gian thực hiện tương đương với các dự án và tiếp theo đó các chủ đầu tư mới tiếp tục dựa vào thế và lực mới để vạch ra chiến lược mới. Chính vì vậy sau khi dự án khu nhà ở liền kề khu tái định cư Lai Xá gần kết thúc một cách thành công, công ty lại tiếp tục nghiên cứu dự án Orange Garden với quy mô lớn hơn rất nhiều 54 ha. Trải qua quá trình nghiên cứu đánh giá thị trường bất động sản ở khu vực miền bắc, công ty thấy rằng phân khúc khách hàng thượng lưu vẫn còn là cơ hội chính vì vậy quyết định đầu tư vào một khu nhà ở biệt thự giống như Ciputra tất nhiên có nhiều điểm khác biệt nổi trội hơn. Ở công ty cổ phần Vinapol chiến lược đầu tư không được công khai minh bạch tuy nhiên khi nhìn vào thực tế có thể thấy rằng: Mặc dù việc lập chiến lược không được thực hiện một cách chuyên nghiệp nhưng những bước đi của công ty khá rõ ràng và hiệu quả, chỉ qua 2 dự án đầu tư thương hiệu của công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Và điểm nổi bật nhất trong chiến lược đầu tư của công ty chính là sự tập trung và bền vững vào những khu vực thị trường có cơ hội, chính những nhận định rõ ràng về cơ hội cộng với khả năng của doanh nghiệp công ty đã mạnh dạn đầu tư chính xác và cho đến bây giờ kết quả đầu tư được đánh giá là rất tích cực. Người trực tiếp lập chiến lược chính là chủ tịch HĐQT bên cạnh đó còn có rất nhiều chuyên gia tham vấn trong các lĩnh vực luật, về thủ tục dự án, về kiến trúc và quy hoạch….. 2.2.3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL BẰNG MÔ HÌNH SWOT: Điểm mạnh: “ Biết mình biết ta “ Đây là chiến lược mang tính bền vững hạn chế được rủi ro, năng lực doanh nghiệp tương xứng với những cơ hội mà doanh nghiệp đang nắm bắt, doanh nghiệp nào cũng có nguồn lực nhất định yếu tố quyết định ở đây là cơ cấu phân bổ nguồn lực làm sao cho đạt hiệu quả cao nhất và lựa chọn của công ty cổ phần Vinapol chính là tập trung nguồn lực để đầu tư. Bên cạnh đó sự nhất quán trong chiến lược được đảm bảo vì quyết định tập trung ở chủ tịch HĐQT và cũng vì tiếp nhận nhiều tham vấn của các chuyên gia nên chiến lược phát triển của công ty cũng đảm bảo tính khách quan. Điểm yếu: Tất cả các chiến lược phát triển của doanh nghiệp đều rất khó có thể đánh giá điểm mạnh yếu của nó, chỉ có thể đánh giá khi thực tế việc triển khai chiến lược có kết quả. Có thể nói trong việc lập chiến lược đầu tư bất động sản điều cốt yếu để thành công ở chỗ mối quan hệ và khả năng tài chính của doanh nghiệp khi đã có 2 yếu tố đó rồi tính thực thi của chiến lược rất cao. Nhưng ở riêng công ty cổ phần Vinapol việc lập chiến lược vẫn chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp, các báo cáo thị trường chưa được định lượng rõ ràng, nền tảng của chiến lược chủ yếu các thông tin từ mối quan hệ, điều này có thể hiện tại sẽ không ảnh hưởng nhưng trong tương lai khi quy mô công ty phát triển thì hiệu quả đầu tư sẽ bị giảm sút. Ngoài ra việc truyền đạt chiến lược cho các phòng chức năng còn hạn chế nên trong việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh còn nhiều khó khăn Cơ hội: Hiện nay việc triển khai thực hiện chiến lược này được đánh giá là khá hiệu quả, trong khi các nhà đầu tư khác thực hiện việc phân tán đầu tư dàn trải dẫn đến tình trạng dự án nào cũng dở dang và thương hiệu của các chủ đầu tư cũng theo đó mà giảm sút thì về phía Vinapol sự chắc chắn đang là hình ảnh của doanh nghiệp, chính vì vậy mà có rất nhiều các cơ hội khác trong tương lai đang được mở ra đối với Vinapol. Thách thức: Trong tương lai khi cạnh tranh trở nên phức tạp chiến lược nào cũng không thể mãi mãi phù hợp nếu không có các thay đổi tích cực thì đễ dẫn đến sự thất bại. Hiện nay có rất nhiều tổ chức có khả năng về tài chính muốn phát triển lĩnh vực kinh doanh của mình sang bất động sản chính vì vậy chúng ta phải luôn có sự đánh giá lại doanh nghiệp và đổi mới để sẵn sàng đối mặt với thách thức. CHƯƠNG 3GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL 3.1. QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY: - Chiến lược đầu tư bất động sản là yếu tố sống còn quyết định sự phát triển của công ty, mọi biện pháp khắc phục sửa chữa sẽ là giải pháp cuối cùng chính vì vậy chúng ta cần phải hết sức cẩn thận trước khi quyết định chiến lược đầu tư cuối cùng với lý do đó chúng ta cần phải có một cơ sở vững chắc để xây dựng chiến lược - Trong lập và thực hiện chiến lược đầu tư phải đảm bảo tính thống nhất, tính thống nhất phải được thể hiện ở tinh thần chỉ đạo ở tất cả các hoạt động của công ty. Đối với Vinapol nếu coi chất lượng là điều cốt yếu của doanh nghiệp thì chỉ đạo ở các khâu trong đầu tư phải thật sự chuyên nghiệp và hiệu quả. - Trong giai đoạn 2010 – 2020 là giai đoạn có rất nhiều thay đổi, khi dự án Orange Garden hoàn thành là khi công ty ở một vị thế khác chính vì vậy chúng ta cần phải có sự thay đổi mà theo quan điểm của tôi chính là sự mở rộng, với vị thế mới này chúng ta hoàn toàn có thể mở rộng hoạt động kinh doanh không chỉ về lĩnh vực bất động sản mà còn cả về các lĩnh vực khác. Sự mở rộng hoạt động ở đây không phải là sự phân tán quá sức mà chỉ là sự đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh nhằm bổ trợ cho lĩnh vực kinh doanh chính bất động sản. 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINAPOL: Từ nghiên cứu tình hình thực tiễn thị trường cũng như đánh giá chiến lược của công ty trong những năm qua tôi mạnh dạn đưa ra sự thay đổi chiến lược như sau: + Đối với dự án khu nhà ở liền kề khu tái định cư Lai Xá thì phải cần hoàn thiện sớm nhất thủ tục làm sổ đỏ cho khách hàng vì dự án này để gần 1 năm nay. + Riêng đối với dự án Orange Garden công ty nên tập trung làm đến năm 2010 sẽ bắt đầu nghiên cứu các thị trường khác để lên kế hoạch đầu tư. Đặc biệt dự án Orange Garden đang có những lợi thế rất lớn về thông tin, khách hàng và về quy hoạch chính vì vậy cần phải cần phát huy lợi thế của dự án bằng những chỉ đạo để đảm bảo tiến độ, đảm bảo chất lượng xây dựng và thủ tục pháp lý, bên cạnh đó cũng cần phải xây dựng kế hoạch khai thác sau khi dự án hoàn thành. Bên cạnh đó cần phải có sự xác định các yếu tố cơ bản tạo nên giá trị cho Orange Garden như: w Thực tế tiến độ triển khai dự án ( Với dự án Orange Garden thì tiến độ hoàn thành hạ tầng vào cuối năm 2009 cần phải quyết tâm đạt được) Chất lượng công trình xây dựng ( Kết cấu vững chắc, kiến trúc đẹp, quy hoạch phù hợp… ) Quản lý khai thác khu đô thị sau khi xây dựng xong ( Dự kiến thuê các công ty quản l‎y chuyên nghiệp thực hiện khai thác ) Tính minh bạch thông tin về dự án ( Thường xuyên update các thông tin về dự án như tiến độ, kiến trúc, cảnh quan…. ) Cơ cấu khách hàng là nhà đầu tư hay người có nhu cầu ở thật Tính đồng bộ của khu đô thị, thẩm mỹ của kiến trúc, thuận lợi thoải mái của quy hoạch. + Dự án Orange Garden sau khi hoàn thành sẽ tạo nên một tiếng vang giúp công ty có thể tiếp cận với các dự án lớn hơn. Dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và thông tin quy hoạch mới nhất của thành phố Hà Nội công ty nên tập trung nghiên cứu thực hiện hoạt động đầu tư ở phía Tây Bắc Hà Nội. + Biểu đồ chuỗi giá trị chiến lược của các dự án khu vực phía tây Hà Nội + Căn cứ vào chuỗi giá trị trên và tình hình thực tế thị trường thì chúng ta cần phải đảm bảo chuỗi giá trị này cho đến khi dự án hoàn thành, chỉ như vậy thì khả năng thành công của dự án mới là cao nhất. Chính vì vậy chúng ta cần có một sự đánh giá khách quan, chính xác về từng giá trị để có sự định hướng đúng như những gì công ty vạch ra. + Bên cạnh hướng đầu tư xa Hà Nội công ty cũng nên phát triển các lĩnh vực đầu tư khác bổ sung cho hoạt động đầu tư chính như dịch vụ quản lý bất đống sản, dịch vụ định giá hay tư vấn đầu tư….. Trước khi tiến hành hoạt động phát triển doanh nghiệp cần phải có hẳn một chiến lược củng cố doanh nghiệp vì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hiện nay vẫn còn nhiều yếu kém, tính chuyên nghiệp chưa cao, sự phối hợp làm việc giữa các phòng ban chức năng còn lỏng lẻo đặc biệt về văn hóa công ty mà cụ thể là văn hóa xây dựng còn chưa cao, phong cách làm việc nhóm chưa được phổ biến. Nếu ko có các biện pháp cải thiện thì đây chính là yếu tố cản trở việc thực hiện các chiến lược sắp tới, để làm được điều này ban lãnh đạo cần nhận định chính xác vấn đề để có các giải pháp cụ thể và triệt để “ Một doanh nghiệp, tổ chức yếu thì không thể tận dụng được các cơ hội lớn” CHƯƠNG 4:KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN. Kiến nghị: Theo quan điểm của tôi bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển thì cũng phải cần có sự đánh giá đúng về khả năng và cơ hội trong kinh doanh. Đối với công ty Vinapol sau 5 năm hoạt động trải qua rất nhiều biến cố thăng trầm thì việc nhìn nhận lại các vấn để đánh giá, phân tích là điều cần thiết. Bản thân doanh nghiệp sẽ phải chủ động củng cố lại mình thực hiện chuyên nghiệp hóa từng hoạt động để dọn đường cho việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh sau này. Sau khi hoàn tất việc củng cố doanh nghiệp ban lãnh đạo mới tiếp tục tiến hành xây dựng các chiến lược mới cho giai đoạn sau. Trong quá trình xây dựng chiến lược mới nên tận dụng khả năng của tất cả các nhân viên để có cái nhìn sát thực nhất đảm bảo tính khả thi của dự án. Kết luận: Trải qua quá trình thực tập ở Công ty cổ phần Vinapol tôi đã học được rất nhiều điều về hoạt động đầu tư bất động sản. Đó là khoảng thời gian qu‎y giá để tôi tích lũy kiến thức thực tế chuẩn bị cho công việc sau khi tốt nghiệp, mặc dù thời gian đầu còn có nhiều bỡ ngỡ nhưng với những kiến thức cơ bản được trang bị trong nhà trường tôi đã nhanh chóng thích nghi và hoàn thành tốt các công việc được giao. Nhân đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên hướng dẫn Th.s Vũ Thị Thảo và các anh chị trong công ty cổ phần Vinapol đã giúp tôi hoàn thành khóa thực tập này! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: PGS, TSKH Lê Đình Thắng “Giáo trình quản lý nhà nước về đất đai và nhà ở” NXB Chính trị quốc gia – 2000. Luật Kinh doanh Bất Động Sản. Luật Đầu Tư. Luật Nhà Ở. Giáo trình quản trị chiến lược, nxb Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Trần Kim Chung, “Nội dung của dự án đầu tư kinh doanh Bất Động Sản” . Chuyên đề đầu tư Bất Động Sản, Chương trình đào tạo bồi dưỡng kiến thức môi giới, định giá, quản l‎y và điều hành sàn giao dịch bất động sản. Chiến lược đầu tư bất động sản của Donald Trump