Chuyên đề Marketing xuất khẩu của công ty may Thăng Long: Thực trạng và giải pháp

ân sản xuất có xu hướng tăng và bậc nghề cũng tăng tương ứng. Lao động trong Công ty Cổ phần may Thăng Long chủ yếu là lao động nữ chiếm khoảng 92% tổng số lao động trong công ty, điều này đòi hỏi công ty phải có các chế độ đãi ngộ hợp lý đối với người lao động. Trong cơ cấu lao động của công ty thì lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm phần lớn, lao động có thâm niên công tác từ 5-10 năm chiếm tỷ trọng cao, lao động dưới 5 năm và trên 20 năm chiếm tỷ trọng thấp và có xu hướng giảm, điều này thể hiện chính sách đúng đắn của công ty trong tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ người lao động. Bảng 2.2. Phân loại công nhân sản xuất theo trình độ chuyên môn Năm Tổng số công nhân (người) Bậc thợ Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 2004 2.377 582 24,48 114 4,79 446 18,76 689 28,98 237 9,97 309 13,02 2005 2.837 627 22,10 86 3,03 531 18,72 856 30,17 304 10,71 433 15,27 2006 2.945 592 20,10 72 2,44 585 19,86 913 31,00 327 11,10 456 15,50 2007 3.250 522 16,06 70 2,15 692 21,29 1026 31,57 378 11,63 562 17,30 Nguồn: Văn phòng công ty Về chính sách đối với người lao động: Chính sách đào tạo: Nhìn chung lực lượng lao động của công ty đều được đào tạo căn bản, nắm vững những công nghệ hiện đại và có kinh nghiệm sản xuất. Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi d ưỡng, đặc biệt là về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị. Việc đào tạo tạicông ty được thực hiện theo hướng sau: - Đối với lao động trực tiếp: Công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành may mặc. Công ty tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ về chuyên môn, tay nghề. Tính riêng trong năm 2007, công ty đã đào tạo tại chỗ cho hơn 800 công nhân và cử 25 công nhân tham dự cuộc thi tay nghề giỏi do Tập đoàn Dệt may Việt Nam tổ chức. - Đối với lao động tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ: Công ty luôn tạo điều kiện cho tham gia học cả trong và ngoài nước về các ngành nghề chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc, tham gia các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn về các chế độ, chính sách của nhà nước…Trong năm 2007, công ty đã cử 10 nhân viên tại các phòng ban tham gia lớp bồi dưỡng nghiệp vụ về các chế độ chính sách của nhà nước. Những cán bộ công nhân viên do công ty cử đi học được thanh toán chi phí học tập và được hưởng lương theo kết quả học tập. Chính sách lương: Công ty xây dựng quy chế về quản lý và phân phối tiền lương áp dụng thống nhất trong toàn công ty. Đơn giá tiền lương được xác định dựa vào tổng quỹ lương được xác định trên doanh thu tiêu thụ và tỷ lệ tiền lương cho phép của ngành. Tiền lương được phân phối theo bộ phận trực tiếp và gián tiếp trong công ty. Tiền lương được sử dụng như đòn bẩy kinh tế quan trọng nhất để kích thích người lao động tích cực tham gia sản xuất kinh doanh. Việc phân phối tiền lương được thực hiện công khai và dân chủ, đảm bảo sự công bằng và hợp lý giữa các chức danh trong công ty. Mức lương trung bình hiện nay đối với lao động gián tiếp là 1.700.000/người/tháng, đối với lao động trực tiếp là 1.200.000/người/tháng. Sau khi cổ phần hóa, công ty đã xây dựng chính sách lương riêng phù hợp với đặc trưng ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước. Kết quả cho thấy, tuy mức lương trung bình của công nhân công ty thấp hơn so với một số ngành khác nhưng chính sách lương mới phù hợp với trình độ, năng lực và công việc của từng người tạo được sự khuyến khích cán bộ công nhân viên của công ty làm việc hăng say góp phần thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sách thưởng: Nhằm khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên trong công ty gia tăng hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc, công ty đưa ra chính sách thưởng theo chiến dịch, thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể. Việc xét thưởng căn cứ vào thành tích của cá nhân hoặc tập thể trong việc thực hiện tiết kiệm, sáng kiến cải tiến về kỹ thuật, năng suất cao trong lao động, phương pháp tổ chức kinh doanh, tìm kiếm được thị trường mới, khách hàng mới, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đảm bảo đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, có thành tích chống tiêu cực, lãng phí. Chính sách trợ cấp: Khi người lao động trong công ty, bố, mẹ, vợ, chồng, con của các cán bộ công nhân viên trong công ty ốm đau, nằm viện hoặc không may qua đời đều được công ty xem xét trợ cấp khó khăn đột xuất Các chế độ chính sách khác đối với người lao động: Công ty thực hiện đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho người lao động. Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần từ năm 2004 do đó công ty vẫn còn 01 năm giải quyết chế độ cho người lao động bị mất việc, thôi việc theo quy định tại Điểm 8 Điều 36 Nghị định 187/2004/NĐ-CP của Chính phủ ngày16/11/2004 về việc chuyển công ty Nhà nước thành công ty cổ phần. Ngoài ra công ty thực hiện đầy đủ các chính sách của Nhà nước theo quy định hiện hành đối với người lao động. 2.1.4. Tình hình xuất khẩu của công ty Là một doanh nghiệp mà hoạt động chủ yếu là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu. Trong thời gian qua, mặc dù chịu tác động từ những biến cố bất lợi từ bên ngoài, cũng như chịu ảnh hưởng bởi thực trạng yếu kém về vốn, công nghệ, trình độ nguồn nhân lực…của công ty. Nhưng May Thăng Long đã nỗ lực phấn đấu vượt qua các trở ngại, khắc phục các điểm yếu trên để không ngừng gia tăng kim ngạch xuất khẩu, xây dựng được hình ảnh của công ty trên thị trường trong nước cũng như có mặt ở hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với những thương hiệu nổi tiếng như: ARIZONA, PETROLICLEE, AMERICAN EAGLE, PACIFIC TRIAL HEYBEAU,…Để hiểu rõ hơn tình hình xuất khẩu của công ty chúng ta phân tích một số chỉ tiêu sau: 2.1.4.1. Cơ cấu hàng xuất khẩu Với mục tiêu hướng về xuất khẩu, công ty chủ trương sản xuất phần lớn là phục vụ cho hoạt động xuất khẩu (chiếm đến 89%), 11% còn lại để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng trung và cao cấp trong nước. Do đó, trong những năm qua sản phẩm xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số hàng sản xuất của công ty. Trong đó nổi lên các mặt hàng chính như: quần áo dệt kim, áo sơ mi, quần các loại, áo jacket và các quần áo khác. Bảng 2.3. Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu trong tổng sản phẩm sản xuất của công ty giai đoạn 2004- 2007 Năm Sản phẩm Năm 2004 Năm2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản xuất (1000 sp) 4.950 4.293 4.630 5.215 Xuất khẩu (1000sp) 4.505 3.821 4.167 4.643 Xuất khẩu/Sảnxuất (%) 91,01 89,00 90,00 89,03 Nguồn: Thaloga 2.1.4.2. Khách hàng, thị trường và mặt hàng xuất khẩu Với nhận thức nhất quán “không có thị trường thì không có sự tồn tại và phát triển”, công ty luôn giữ vững thị trường truyền thống đồng thời không ngừng mở rộng thị trường mới bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cố gắng đảm bảo thời gian giao hàng, cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết khi khách hàng yêu cầu…đảm bảo đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Vì vậy, công ty đã có quan hệ bạn hàng với các khách hàng lớn trên thế giới như: SANMAR, ITOCHU, KWINTET, THE CHILDREN’S PLACE, TARGET,… Bảng 2.4. Khách hàng, sản phẩm và thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty Đơn vị tính: Sản phẩm STT Tên khách hàng Sản phẩm Sản lượng/năm Thị trường xuất khẩu 1 SANMAR (USD) Quần, jacket 6.000.000 Hoa Kỳ 2 ITOCHU Sơmi, quần 3.000.000 Nhật 3 KWINTET Quần áo dệt kim 3.000.000 Đan Mạch 4 THE CHILDREN’S PLACE Quần 2.000.000 Hoa Kỳ 5 TARGET(USD) Dệt kim, sơmi 1.000.000 Hoa Kỳ 6 NEW WOLRD Sơmi, quần 1.000.000 EU 7 WAL-MART Áo jacket, sơmi 1.000.000 Hoa Kỳ 8 ONGOOD Quần, dệt kim 600.000 Hoa Kỳ 9 OTTO Jacket, quần áo dệt kim 500.000 Đức 10 BLOOMING Sơmi, dệt kim 300.000 EU Nguồn: Thaloga Như vậy Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất của công ty với đủ các chủng loại hàng hóa trong đó đặc biệt là hàng dệt kim, quần các loại…Ngoài ra, công ty còn xuất khẩu sang nhiều thị trường khác như Nhật Bản, EU. Hai thị trường đầy tiềm năng với dân số đông và sức mua lớn nhưng đồng thời cũng rất khó tính về mẫu mã, chất lượng, đảm bảo thời gian giao hàng, đảm bảo các điều kiện kỹ thuật…Do đó, công ty cần có những biện pháp nhằm khai thác triệt để tiềm năng của những thị trường trên nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro khi quá phụ thuộc vào một thị trường 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nhìn chung, trong thời gian qua, mặc dù chịu tác động của nhiều yếu tố trong và ngoài nước (việc sửa đổi và ban hành các luật mới như Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, diễn biến chính trị - kinh tế trên thế giới…), song hoạt động kinh doanh của công ty vẫn đạt được những kết quả khả quan. Cụ thể như sau: Bảng 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2007 Đơn vị tính:VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng giá trị tài sản 156.489.291.121 133.096.933.849 162.023.341.210 184.571.530.256 2 Doanh thu thuần 112.610.088.593 96.204.510.194 107.001.021.037 130.020.156.042 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1.613.130.315 -1.820.349.086 1.250.341.610 1.423.568.530 4 Lợi nhuận khác 234.299.291 -969.003.067 249.658.390 388.741.470 5 Tổng chi phí 111.000.000.000 98.030.000.000 108.500.000.000 130.000.000.000 6 Lợi nhuận trước thuế 1.847.429.606 -2.789.352.153 1.500.000.000 1.812.310.000 7 Lợi nhuận sau thuế 1.359.951.510 -2.789.352.153 1.210.000.000 1.321.630.000 8 Hệ số LN/TS 0,012 -0,02 0,008 0,009 Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2004, 2005, 2006, 2007 Mặc dù năm 2005 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị thua lỗ do những nguyên nhân đã được phân tích ở trên. Nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh của công ty có xu hướng tăng cụ thể lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2006 là 1.500.000.000 VNĐ đã tăng lên 1.812.310.000 VNĐ trong năm 2007 và có xu hướng tiếp tục tăng. Nhưng hiệu quả sử dụng vốn chưa cao thể hiện ở hệ số LN/TS (số lợi nhuận sinh ra trên một đồng tài sản). 2.2. Thực trạng Marketing xuất khẩu của công ty Ở phần trước chúng ta đã nghiên cứu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức và hoạt động,…tình hình xuất khẩu và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ở phần này chúng ta sẽ đi sâu phân tích thực trạng marketing xuất khẩu của công ty thông qua các nội dung như: lập kế hoạch tổ chức thực hiện kiểm tra marketing, các nỗ lực marketing xuất khẩu… 2.2.1. Hệ thống lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra marketing của công ty - Hệ thống lập kế hoạch marketing Kế hoạch marketing của công ty được thiết lập căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty. Với chiến lược củng cố thị phần và mở rộng hoạt động kinh doanh tại thị trường nước ngoài, việc lập kế hoạch marketing của công ty được thực hiện bởi ban TGĐ mà cụ thể là PTGĐ phụ trách thị trường. Ban TGĐ dựa trên tình hình marketing hiện tại của công ty, phân tích các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu và khả năng tài chính của công ty để từ đó đưa ra kế hoạch marketing cho những khoảng thời gian tiếp theo, các chỉ tiêu kiểm tra, cách thức thực hiện và ngân sách để thực hiện kế hoạch đó. - Hệ thống tổ chức, thực hiện marketing Sau khi kế hoạch marketing của công ty được thiết lập thì vấn đề tiếp theo là tổ chức và thực hiện kế hoạch trên như thế nào. Ở May Thăng Long thì công việc trên được giao cho 3 phòng là phòng kế hoạch vật tư, phòng thị trường và phòng kinh doanh tổng hợp. Hoạt động marketing của 3 phòng trên đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của PTGĐ phụ trách thị trường. Theo đó, phòng kế hoạch có nhiệm vụ cụ thể hoá kế hoạch marketing của ban TGĐ thành các chương trình hành động cụ thể, phòng thị trường và phòng kinh doanh tổng hợp là bộ phận trực tiếp thực hiện những chương trình trên nhằm đạt được các mục tiêu đề ra của kế hoạch. - Kiểm tra marketing Hoạt động kiểm tra, đánh giá marketing được thực hiện bởi ban TGĐ. Vào cuối từng tháng, từng quý hoặc cuối năm ban TGĐ dựa trên các bản tổng hợp báo cáo của các phòng ban nghiệp vụ trực tiếp thực hiện nhiệm vụ và căn cứ vào các chỉ tiêu kiểm tra đã đề ra từ đó đánh giá hoạt động marketing theo tiêu chí đạt hay không đạt và đưa ra các biện pháp điều chỉnh sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế và khả năng của công ty. Như vậy quy trình kiểm tra trên còn nhược điểm vì chưa thường xuyên, liên tục, chỉ kiểm tra trên giấy tờ sổ sách và kiểm tra các chỉ tiêu định lượng chưa kiểm tra được các chỉ tiêu định tính nên không phản ánh thực tế hiệu quả của hoạt động marketing. 2.2.2. Các nỗ lực marketing xuất khẩu của công ty 2.2.2.1. Sản phẩm xuất khẩu - Các quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài + Trong sản xuất hàng gia công xuất khẩu thì việc giao nguyên vật liệu, lựa chọn thiết kế, may mẫu, cung cấp các thông số chất lượng sản phẩm đều do phía đối tác nước ngoài chuyển giao cho May Thăng Long, công ty chỉ việc sản xuất theo nguyên mẫu được giao. Do đó việc phát triển sản phẩm may mặc ở loại hình này bị hạn chế rất nhiều về chủng loại sản phẩm, thiết kế mẫu mã…Tuy nhiên cũng nhờ những mẫu đặt hàng này mà công ty có thể học hỏi thêm về các mẫu thiết kế để bổ sung nhằm đa dạng hóa mặt hàng xuất khẩu trực tiếp của công ty. + Trong sản xuất hàng xuất khẩu trực tiếp, công ty lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường thông qua thích nghi hoá sản phẩm. Tức là, tuỳ theo yêu cầu của các đơn đặt hàng và theo kết quả nghiên cứu khách hàng, công ty sẽ tiến hành thiết kế, sản xuất các sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phòng kế hoạch, phòng thị trường, phòng kinh doanh tổng hợp sẽ chịu trách nhiệm về việc thiết kế sản phẩm, thực hiện marketing, ký kết hợp đồng… - Các quyết định về bao bì và nhãn mác + Đối với bao bì hàng may mặc xuất khẩu thì yêu cầu đặt ra đối với công ty là phải thuận tiện cho việc bảo quản, chuyên chở nhưng đồng thời cũng phải có kiểu dáng phù hợp với từng loại hàng. Tuỳ theo từng loại hàng sản xuất kinh doanh mà việc thiết kế sản xuất bao bì do phía đối tác cung cấp hoặc công ty đặt hàng xuất khẩu. Thông thường bao bì sản phẩm của công ty bao gồm: Lớp trong: Là lớp trực tiếp chứa đựng hàng hóa, thường được làm bằng vật liệu polyester, PVC…với độ bóng và trong cần thiết đủ để làm nổi bật sản phẩm giúp khách hàng cảm quan được hàng hoá. Lớp ngoài: Là vật liệu dùng để bảo vệ lớp trong và hàng hoá, in nhãn hiệu hàng hoá, được làm bằng bìa cáctông với kích thước phù hợp với từng sản phẩm khác nhau. Ngoài ra còn có nhãn hiệu và các thông số mô tả hàng hoá được in hoặc đặt trên bao bì hoặc đặt bên trong sản phẩm may mặc + Đối với nhãn mác hàng hoá may mặc xuất khẩu, mặc dù hoạt động xuất khẩu trực tiếp của công ty đang không ngừng phát triển, tuy nhiên phần lớn sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng nước ngoài đều dưới nhãn mác của các khách hàng nước ngoài của công ty với các nhãn hiệu nổi tiếng. Đây là một bất lợi vì công ty không thể giới thiệu hình ảnh và nhãn hiệu của mình với người tiêu dùng cuối cùng cũng như tới các khách hàng khác. - Các quyết định về chất lượng Công ty đang áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO14000. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty thống nhất, quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Tất cả cán bộ công nhân viên của công ty chịu trách nhiệm với công việc của mình cũng như được chủ động tham gia vào các hoạt động cải tiến và đóng góp vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng sử dụng. Chất lượng sản phẩm của công ty phải đảm bảo các yêu cầu: + Về công dụng: Có độ bền đẹp thích hợp + Về thẩm mỹ: Có kiểu dáng, kết cấu, màu sắc, trang trí phù hợp với yêu cầu sử dụng + Về vệ sinh: Phải đảm bảo an toàn, không gây độc hại cho người tiêu dùng và bảo vệ họ trong bất kỳ điều kiện sử dụng nào + Về kinh tế: Đảm bảo chi phí sản xuất thấp, hợp lý hoá về chi phí lưu thông sử dụng bảo quản, giá thành cạnh tranh phù hợp với khả năng mua sắm của người tiêu dùng 2.2.2.2. Giá xuất khẩu - Quyết định về giá xuất khẩu Chính sách giá của công ty nhằm đảm bảo mục tiêu của công ty đó là đảm bảo lợi nhuận, đảm bảo doanh số, đảm bảo mục tiêu thị phần. Để thâm nhập thị trường mới, công ty áp dụng chính sách định giá thấp hơn giá đối thủ cạnh tranh do triệt để tiết kiệm giảm chi phí đầu vào để hạ giá thành. Còn thị trường nước ngoài để thâm nhập thị trường mới (thu hút được nhiều nhà nhập khẩu đến đặt hàng) công ty áp dụng chính sách giá phù hợp với giá thị trường. Giá hàng may mặc xuất khẩu của công ty ở thị trường nước ngoài là giá cho một thị trường tại một quốc gia cụ thể, do đó công ty luôn phải nghiên cứu các vấn đề như nhu cầu của thị trường, các yếu tố chi phí…khi ra quyết định về giá xuất khẩu: + Xác định mục tiêu của công ty tại thị trường cụ thể: Đảm bảo việc thâm nhập thị trường, củng cố vị trí, thị phần của công ty hay phát triển mở rộng hoạt động của công ty + Nghiên cứu các yếu tố chi phí như chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển, chi phí marketing… + Nghiên cứu các yếu tố khác ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm của công ty như nhu cầu thị trường, mức độ cạnh tranh, các quy định của Chính phủ các nước về thuế, hạn ngạch… + Lựa chọn kỹ thuật định giá: Định giá trên cơ sở tính toán các yếu tố chi phí liên quan đến sản phẩm và cộng thêm phần lợi nhuận mục tiêu của công ty - Quyết định chiết khấu Để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán nhằm tăng cường lợi thế trên thị trường, tăng khả năng thâm nhập thị trường, May Thăng Long thường áp dụng các hình thức chiết giá và bớt giá sau: + Chiết giá cho số lượng mua lớn: áp dụng đối với các đối tác đặt mua hàng với số lượng lớn và là bạn hàng thường xuyên của công ty + Chiết giá do thanh toán sớm: áp dụng đối với đối tác hoàn trả tiền trước thời hạn quy định trong hợp đồng, giúp công ty tăng khả năng quay vòng vốn lưu động + Chiết giá thời vụ: áp dụng đối với người mua trái thời vụ nhằm khuyến khích người mua vào những lúc nhu cầu và tình hình sản xuất ít căng thẳng + Bớt giá: áp dụng trong trường hợp giải phóng hàng tồn kho, hàng hỏng, hàng lỗi… - Quyết định về điều kiện giao hàng Cũng như các công ty khác của Việt Nam khi xuất khẩu hàng hoá sang thị trường nước ngoài, May Thăng Long sử dụng phương thức giao hàng FOB tại cảng Hải Phòng. Điều kiện giao hàng này giúp công ty giảm thiểu được nghĩa vụ của người bán trong các điều kiện về hợp đồng vận tải, hợp đồng bảo hiểm, các rủi ro và chi phí thông quan, quá cảnh hàng hoá…đồng thời công ty chỉ phải thực hiện các nghĩa vụ chủ yếu như cung cấp hàng hoá, chịu mọi rủi ro và chi phí để thông quan xuất khẩu, cung cấp hoá đơn thương mại, thư điện tử tương đương, kiểm tra đóng gói bao bì… - Quyết định về thanh toán + Đồng tiền thanh toán: Trong đàm phán kí kết các hợp đồng xuất khẩu, May Thăng Long luôn thoả thuận với đối tác nước ngoài lấy một đồng tiền mạnh duy nhất làm đồng tiền tính giá khi ký kết hợp đồng và đồng tiền thanh toán khi thực hiện hợp đồng xuất khẩu. Đó thường là các đồng tiền mạnh, có giá trị ổn định, có khả năng chuyển đổi cao như USD (Mỹ), GBP (Anh), JBP (Nhật Bản)…Điều này giúp công ty tránh được các tác động khi có sự biến động tỷ giá hối đoái. + Phương thức thanh toán: Để đảm bảo an toàn trong thanh toán và sự cam kết thực hiện hợp đồng xuất khẩu giữa các bên, May Thăng Long đàm phán với các đối tác sử dụng phương thức thanh toán tín dụng chứng từ (L/C). Việc sử dụng phương thức thanh toán tín dụng chứng từ sẽ đảm bảo được quyền lợi và nghĩa vụ của các bên nhờ sự đảm bảo của ngân hàng phát hành L/C và ngân hàng thông báo L/C giúp công ty giảm thiểu tối đa các rủi ro trong thanh toán. 2.2.2.3. Phân phối xuất khẩu Hệ thống phân phối của mỗi công ty là một mắt xích quan trọng, cùng các yếu tố khác trở thành sợi dây liên kết giữa công ty với các khách hàng và đoạn thị trường của nó. Do đó khi thực hiện xuất khẩu hàng may mặc, công ty may Thăng Long thường sử dụng hai loại kênh phân phối sau: - Phân phối trực tiếp tới người mua nước ngoài: Người tiêu dùng Hệ thống phân phối của người mua Người mua nước ngoài THALOGA Công ty thường sử dụng kênh phân phối này đối với các khách hàng truyền thống của công ty như THE CHILDREN’S PLACE, SANMAR, OTTO, TARGET, ITOCHU…Với kênh phân phối này mặc dù công ty chưa có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nước ngoài để có được các thông tin phản hồi về sản phẩm từ phía người tiêu dùng nhưng nó đã phản ánh nỗ lực của công ty trong việc trực tiếp tìm kiếm nhà nhập khẩu nước ngoài mà không xuất khẩu sản phẩm thông qua trung gian môi giới. Điều đó giúp công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn, chủ động tìm kiếm khách hàng mới cũng như có nhiều cơ hội để xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm của công ty tại thị trường nước ngoài. Phân phối thông qua môi giới: THALOGA Môi giới Người mua nước ngoài Người tiêu dùng Hệ thống phân phối của người mua Do đặc điểm khách quan tác động, tại một số quốc gia như Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông…chi phí sản xuất hàng may mặc cao hơn so với Việt Nam, nên các đối tác nước ngoài của may Thăng Long tại các quốc gia này như YUANGXI (Hồng Kông), ONGOOD (Hồng Kông), GRANDEZA (Đài Loan), BLOOMING (Đài Loan)…tuy có lợi thế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ…nhưng nếu sản xuất tại nước họ thì lợi nhuận không cao, do đó họ chuyển sang sản xuất tại Việt Nam, cụ thể là may Thăng Long sau đó xuất sang các thị trường mà họ có quan hệ kinh doanh xuất khẩu. Sản phẩm từ công ty qua môi giới, họ giới thiệu khách hàng nước ngoài để khách hàng nước ngoài sẽ mua sản phẩm của công ty sau đó sản phẩm của công ty sẽ được chuyển về nước họ và họ sẽ áp dụng theo hệ thống phân phối của họ và cuối cùng sản phẩm được bán đến tay người tiêu dùng nước ngoài. Như vậy trong khi các đối thủ cạnh tranh khác của công ty đã xây dựng được hệ thống phân phối sản phẩm để đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng nước ngoài thì hàng hoá của công ty vẫn phải qua môi giới và hệ thống phân phối sản phẩm của người mua nước ngoài, làm giảm sức cạnh tranh của công ty trên thị truờng. 2.2.2.4. Xúc tiến xuất khẩu - Quyết định về quảng cáo Nhận thức được quảng cáo là công cụ nhằm giới thiệu và khuyếch trương sản phẩm của công ty tới khách hàng mục tiêu. Trong những năm gần đây, hoạt động quảng cáo đã được May Thăng Long quan tâm và thực hiện dưới các hình thức: + Quảng cáo thông qua báo chuyên ngành dệt may và thời trang Việt Nam. Tuy nhiên hình thức này chưa thực sự đem lại hiệu quả mong muốn do giới hạn về số lượng người đọc và tính hấp dẫn của hình thức này + Quảng cáo qua tờ rơi, tập tài liệu: Trong các hội chợ triển lãm như hội chợ hàng công nghiệp tiêu dùng, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao… và các hội chợ dệt may tại nước ngoài công ty thường sử dụng các tờ rơi, tập gấp nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty và các sản phẩm chủ yếu mà công ty đang kinh doanh tới khách hàng + Quảng cáo thông qua internet: Với sự phát triển mạnh mẽ của CNTT như hiện nay thì hình thức quảng cáo qua internet đang được rất nhiều công ty sử dụng . May Thăng Long cũng đã xây dựng được website riêng để giới thiệu và quảng bá sản phẩm của công ty qua địa chỉ - Quyết định về khuyến mại Nhằm tăng lượng hàng hoá tiêu thụ cũng như tìm kiếm các khách hàng mới, May Thăng Long thường sử dụng hình thức chiết giá, bớt giá và tặng quà cho những khách hàng tiềm năng thường xuyên kí kết hợp đồng hoặc đặt hàng tại công ty. Tại các kỳ triển lãm quốc tế tại Đức, Canada…công ty thường xuyên cử người đi theo đại diện của Tập đoàn Dệt may Việt Nam để trực tiếp giới thiệu sản phẩm và tặng quà cho khách hàng nhằm tìm kiếm các đối tác mới. - Quyết định về tuyên truyền và quan hệ công chúng Nhằm xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, May Thăng Long thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, cũng như tham gia các cuộc hội thảo báo cáo do Tập đoàn Dệt may, Viện mẫu thời trang Việt Nam, phòng Thương mại Việt Nam tổ chức. Đây là dịp công ty có thể tranh thủ được sự đồng tình ủng hộ của các quan chức cấp cao và các đối tác nước ngoài tham dự Mặt khác, do là một công ty cổ phần với sự góp vốn của Nhà nước là 51% nên công ty luôn chú trọng và phát triển các mối quan hệ với Tập đoàn Dệt may, hiệp hội thời trang, các đại sứ quán của Việt Nam ở nước ngoài và các Bộ ngành liên quan để từ đó có được các mối quan hệ làm ăn với các khách hàng nước ngoài. 2.2.2.5. Con người, quy trình và cơ sở vật chất kỹ thuật thực hiện marketing Đây thực sự là một yếu kém của công ty bởi May Thăng Long chưa xây dựng được cho mình một quy trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra marketing có hiêụ quả cũng như việc đầu tư các phương tiện cho hoạt động marketing còn thiếu, việc tuyển dụng, đào tạo nhân lực làm marketing chưa được chú trọng đúng mức. Vì vậy, nhìn chung hoạt động marketing xuất khẩu của công ty còn nhiều yếu kém. 2.3. Đánh giá thực trạng marketing xuất khẩu của công ty Qua quá trình phân tích thực trạng marketing xuất khẩu của công ty May Thăng Long chúng ta nhận thấy nhờ có sự chú trọng đầu tư trong những năm qua nên hoạt động trên đã đạt được những kết quả khả quan giúp công ty vượt qua những khó khăn trong năm 2005. Tuy nhiên bên cạnh đó marketing xuất khẩu của May Thăng Long còn tồn tại rất nhiều bất cập và yếu kém. Vậy những ưu điểm, nhược điểm đó là gì và nguyên nhân nào dẫn đến các nhược điểm đó là những nội dung được trình bày dưới đây. 2.3.1. Ưu điểm - Mặc dù còn chiếm tỷ trọng thấp và chưa có thương hiệu riêng của công ty nhưng các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp của May Thăng Long đã có mặt trên thị trường quốc tế với chất lượng mẫu mã phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo các điều kiện về vệ sinh, các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp đang có xu hướng tăng trong tổng sản phẩm xuất khẩu của công ty. Còn đối với các sản phẩm gia công xuất khẩu thì công ty luôn đảm bảo chất lượng, mẫu mã, điều kiện thời gian giao hàng theo đúng yêu cầu của khách hàng. Vì vậy uy tín của công ty không ngừng được củng cố và phát triển giúp công ty liên tiếp dành được những đơn đặt hàng lớn từ những khách hàng khó tính đến từ Hoa Kỳ, EU, Nhật… - Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về giá giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng nhờ có những biện pháp tiết kiệm chi phí trong sản xuất và những chính sách giá đúng đắn, hợp lý đặc biệt là các quyết định về chiết giá đã giúp công ty đứng vững và phát triển không ngừng. - Các hoạt động xúc tiến xuất khẩu được công ty đẩy mạnh trong thời gian qua thực sự đã đem lại những kết quả rất đáng ghi nhận. Thương hiệu Thaloga không những được khách hàng trong nước biết đến mà còn đang dần khảng định vị trí trên thị trường nước ngoài. Công ty đã xây dựng được uy tín với các khách hàng truyền thống và đang không ngừng tạo lập quan hệ với các khách hàng mới. 2.3.2. Nhược điểm - Việc các sản phẩm gia công vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng sản phẩm xuất khẩu của công ty đã phần nào phản ánh thực trạng yếu kém về năng lực thiết kế mẫu mã của công ty đồng thời ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận cũng như tính chủ động trong sản xuất kinh doanh của công ty. - Mặc dù đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm trong sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm nhưng nhìn chung giá sản phẩm xuất khẩu của công ty vẫn cao hơn đối thủ cạnh tranh điều này đã làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt khác việc công ty chủ yếu sử dụng phương thức giao hàng FOB và phương thức thanh toán tín dụng chứng từ thực sự chưa hấp dẫn các khách hàng nước ngoài. - Do công ty chưa xây dựng được hệ thống phân phối sản phẩm ở thị trường nước ngoài nên sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng nước ngoài phải thông qua hệ thống phân phối của người mua nước ngoài điều này làm giảm khả năng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hạn chế việc thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng nên khó khăn trong việc đáp ứng một cách kịp thời các nhu cầu của khách hàng. 2.3.3. Nguyên nhân của các nhược điểm Có rất nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến những nhược điểm trên của công ty nhưng tựu chung lại có các nguyên nhân chính sau: 2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan Thứ nhất có thể khảng định nguồn vốn để đầu tư cho sản xuất kinh doanh và thực hiện marketing của công ty còn thiếu dẫn đến nhà xưởng, máy móc thiết bị của công ty chưa được đầu tư đồng bộ và hoàn chỉnh. Vốn thiếu ảnh hưởng đến việc đầu tư cho phát triển sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng kênh phân phối cũng như chi cho hoạt động quảng cáo…Đây là một thực tại mà công ty cần phải có những biện pháp nhằm khắc phục trong thời gian tới. Thứ hai là trình độ nhân viên làm marketing còn nhiều hạn chế. Trình độ chuyên môn yếu kém trong thuê tàu, mua bảo hiển, trong thanh toán, thiết kế sản phẩm, trong quảng cáo và xúc tiến bán hàng…Những tồn tại đó làm giảm hiệu quả hoạt động marketing cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ ba là 80% nguyên liệu dùng trong sản xuất phải nhập khẩu, do đó ảnh hưởng đến tính chủ động của doanh nghiệp trong sản xuất đồng thời mang đến những rủi ro lớn trong sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp không thể lường trước như khi có sự biến động bất lợi từ nhà xuất khẩu nước ngoài khiến họ không thể cung cấp đủ số lượng theo đơn đặt hàng của công ty hoặc cung cấp chậm tiến độ hoặc đòi tăng giá…điều đó ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ sản xuất, tiến độ giao hàng, giá cả sản phẩm của công ty, làm giảm uy tín và năng lực cạnh tranh của công ty. Thứ tư là việc lập kế hoạch marketing chưa xác định rõ mục tiêu, việc tổ chức thực hiện chưa có sự phân công rõ ràng và sự phối hợp chặt chẽ, quy trình kiểm tra chưa sát sao và chưa có chính sách thưởng phạt hợp lý nhằm động viên khuyến khích nhân viên làm marketing. 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan - Việc cạnh tranh lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong nước, đã tạo điều kiện cho các nhà nhập khẩu ép giá, thậm chí chuyển từ đơn hàng sản xuất FOB trước đây sang gia công. Hiện nay mỗi doanh nghiệp tự đưa ra một mức giá gia công riêng, nên nhà nhập khẩu “chảnh”, ép giá, sẵn sàng chuyển đơn hàng sang công ty khác nếu doanh nghiệp không chịu mức giá thỏa thuận. Vì sự sống còn của doanh nghiệp và để có việc làm cho công nhân, doanh nghiệp đành phải chấp nhận gia công với cái giá không mong muốn. Nhà nhập khẩu đã nắm được điểm yếu này và cũng biết rõ là đang có nhiều doanh nghiệp xếp hàng để nhận làm với giá thấp hơn. Đó là nỗi bức xúc rất lớn, nhưng tự một vài doanh nghiệp không thể làm thay đổi được điều này mà đòi hỏi phải có sự can thiệp của Tập đoàn Dệt may Việt Nam. Thực tế đó cho thấy, rõ ràng, các doanh nghiệp trong nước đang tự giết nhau, nhận phần thiệt về mình, còn cái lợi thì để cho nhà nhập khẩu hưởng. Điều này cũng đang làm ảnh hưởng đến việc xuất khẩu hàng dệt may vào thị trường Mỹ, khi Bộ Thương mại Mỹ đưa ra cơ chế giám sát chống phá giá đối với hàng dệt may Việt Nam. - Có một thực tế hiện nay đó là, nhờ có sự phát triển của công nghệ thông tin nên đã tạo điều kiện thuận lợi giúp doanh nghiệp có thể tiếp cận được với thị trường và khách hàng nước ngoài một cách dễ dàng hơn. Tuy thị trường nước ngoài là thị trường đầy tiềm năng nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn những rủi ro rất lớn mà doanh nghiệp khó có thể lường trước. Mặc khác bản thân một doanh nghiệp khó có thể tự mình nhận biết và vượt qua các trở ngại do môi trường kinh doanh gây ra. Trong trường hợp này đòi hỏi vai trò rất lớn của Bộ Công thương trong việc cung cấp thông tin, dự báo những biến động bất lợi từ phía thị trường nước ngoài để các doanh nghiệp có các biện pháp nhằm vượt qua các trở ngại trên. Tuy nhiên, trên thực tế Bộ Công thương chưa thực sự làm tốt vai trò này. - Vai trò của Bộ Công thương trong việc thực hiện xúc tiến thương mại chưa thực sự được thể hiện rõ. Trong hoạt động ngoại giao của mình, các quan chức của Bộ chưa thực sự tạo ra cầu nối giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nhân và doanh nghiệp nước ngoài, chưa giới thiệu và khuyếch trương được hình ảnh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp dệt may nói riêng đến các khách hàng nước ngoài. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài của các doanh nghiệp. Chương 3. Giải pháp marketing xuất khẩu đối với Công ty may Thăng Long 3.1. Cơ hội và thách thức đối với công ty Nội dung chương 2 đi sâu tìm hiểu thực trạng marketing xuất khẩu của công ty may Thăng Long, chỉ rõ những ưu điểm, nhược điểm và phân tích nguyên nhân của các nhược điểm của hoạt động trên. Nội dung chương này tìm hiểu các giải pháp marketing xuất khẩu mà công ty đang áp dụng cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đó. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp nói chung cũng như kế hoạch marketing xuất khẩu nói riêng, ban quản trị của công ty cần tìm hiểu các cơ hội, thách thức đối với công ty cũng như căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình để hoạch định, xây dựng các chương trình sao cho mang lại hiệu quả cao nhất với chi phí thực hiện thấp nhất. Vậy những cơ hội thách thức đối với công ty may Thăng Long là gì ? 3.1.1. Cơ hội đối với công ty - Sự trở lại của các vị khách hàng Mỹ: Cách đây không lâu, Công ty Cổ phần May Thăng Long, chỉ hoạt động cầm chừng, phải chịu lỗ, do không có đơn hàng. Tuy nhiên, hiện nay, mọi sự đã khác, đơn hàng của Công ty xuất đi Hoa Kỳ đã kín hết cả quý I/2008. Không chỉ các nhà nhập khẩu cũ quay trở lại, mà một số nhà nhập khẩu lớn khác tại Hoa Kỳ cũng đã tìm đến với công ty. Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất của công ty nên đây là một cơ hội lớn mà công ty cần nắm bắt và khai thác tốt. - Để khắc phục và chủ động hơn về nguồn nguyên liệu cho sản xuất, Chính phủ đã có chiến lược phát triển mạnh công nghiệp phụ trợ. Một tín hiệu rất đáng mừng là các nhà đầu tư về nguyên liệu, trong đó có các doanh nghiệp nước ngoài đang có kế hoạch xây dựng một nhà máy sản xuất về tơ sợi. Tập đoàn Dệt May Việt Nam cũng sẽ xây dựng một nhà máy sản xuất vải, sợi và phụ liệu. Đây là một điều kiện thuận lợi giúp công ty chủ động hơn về nguồn nguyên liệu cho sản xuất, là tiền đề để công ty giảm giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. 3.1.2. Thách thức đối với công ty - Trong xu thế hội nhập quốc tế, sản phẩm ngành Dệt may nói chung và sản phẩm của công ty nói riêng đang bị cạnh tranh quyết liệt. Trên thị trường có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất các sản phẩm tung ra thị trường với giá cả thấp hơn giá cả của công ty. Ngoài cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp trên cùng khu vực thị trường, việc đáp ứng thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm đang là thách thức lớn của công ty cũng như toàn ngành. Bên cạnh đó để có được đơn hàng lớn công ty còn phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thực hiện tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA8000… - Do biến động của thị trường trong xu hướng toàn cầu hoá đã gây ảnh hưởng đến đơn giá gia công của công ty làm đơn giá gia công giảm. Chi phí sản xuất kinh doanh có xu hướng tăng do giá dầu thế giới tăng đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Sức mua của thị trường giảm đã ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm trong nước. - Một số khách hàng có quan hệ hợp đồng sản xuất kinh doanh với công ty bị phá sản hoặc làm ăn thua lỗ kéo dài không có khả năng thanh toán ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2. Phương hướng, mục tiêu hoạt động của Công ty Cổ phần may Thăng Long 3.2.1. Phương hướng Trong xu hướng cạnh tranh gay gắt để tiếp tục duy trì những thành quả trong sản xuất kinh doanh mà công ty đã đạt được cũng như tiếp tục phát triển trong thời gian tới, Công ty Cổ phần may Thăng Long đã đề ra những phương hướng phát triển trong giai đoạn tới như sau: - Tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh bằng việc mở rộng mặt hàng, thị trường tiêu thụ sản phẩm và các ngành nghề kinh doanh. - Chính sách chất lượng sản phẩm của công ty là áp dụng các công nghệ tiên tiến hiện đại để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của khách hàng và người tiêu dùng trong nước và nước ngoài. 3.2.2. Các biện pháp thực hiện mục tiêu - Tiếp tục nỗ lực phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận…như đã đề ra trong kế hoạch phát triển công ty giai đoạn 2006- 2008. - Tiếp tục duy trì và củng cố các hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty, đồng thời mở rộng các ngành nghề kinh doanh khác sao cho phù hợp với xu hướng phát triển của ngành. - Có các chính sách hợp lý nhằm nâng cao tay nghề, tăng thu nhập cho người lao động, động viên khuyến khích người lao động. 3.3. Giải pháp marketing xuất khẩu đối với công ty 3.3.1. Giải pháp đối với may Thăng Long 3.3.1.1. Về công tác đầu tư Tích cực đầu tư đúng hướng, có trọng điểm và phát huy có hiệu quả các công trình đã đầu tư, tăng năng lực sản xuất của công ty. - Xây dựng định mức vốn bình quân cho các bộ phận kinh doanh, giảm số ngày quay vòng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn. - Xử lý tài chính triệt để, làm lành mạnh tình hình tài chính công ty. - Xây dựng tỉ lệ hợp lý giữa vốn vay và vốn tự có trên cơ sở có cân nhắc khả năng huy động vốn cho các dự án từ các tổ chức tín dụng, công ty tài chính nhằm sử dụng vốn có hiệu quả, kích thích các nguồn lực để sản xuất phát triển. - Cơ cấu lại hệ thống cổ đông trong đó Nhà nước không còn nắm giữ vốn chi phối nhằm tạo thế chủ động, linh hoạt cho công ty đồng thời phù hợp với yêu cầu cạnh tranh khi ra nhập WTO và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông đặt ra. - Tiếp tục phát hành cổ phần huy động thêm vốn trong giai đoạn 2006 – 2008, nâng vốn điều lệ của công ty lên 33 tỷ đồng nhằm mở rộng sản xuất đầu tư vào các dự án mới. Việc tăng vốn thông qua phát hành cổ phiếu sẽ giúp củng cố, lành mạnh hoá và cải thiện cơ cấu tài chính hiện nay của công ty, giảm tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu, tạo tiền đề cho công ty có thể tiếp tục tăng trưởng trong tương lai. - Trong thời gian tới công ty sẽ tham gia thị trường chứng khoán để nâng cao vị thế tài chính, hình ảnh, tăng cường sự hiểu biết và quan tâm của nhà đầu tư và khách hàng đối với công ty và sản phẩm của công ty. 3.3.1.2. Về con người Hiện nay, nhìn chung lực lượng lao động của công ty đều được đào tạo căn bản, có kinh nghiệm sản xuất. Công ty đã chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo và đào tạo lại về kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn đối với người lao động. Có chính sách lương phù hợp, các chính sách thưởng, trợ cấp và các chính sách khác nhằm động viên, khuyến khích người lao động trong công việc. Tuy nhiên, bên cạnh đó đội ngũ nhân viên làm marketing xuất khẩu của công ty còn thiếu về số lượng, yếu về chuyên môn. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động marketing xuất khẩu của công ty vì con người là yếu tố cơ bản quyết định phần lớn sự thắng lợi của bất kỳ hoạt động nào. Do đó công ty cần tuyển dụng được những người có đủ trình độ chuyên môn, được đào tạo một cách bài bản những kiến thức về marketing xuất khẩu. Với những nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc công ty có thể bố trí, sắp xếp ngay nhiệm vụ và công việc cho họ. Còn đối với những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm thực tế cần tạo điều kiện cho họ làm quen với công việc, học hỏi kinh nghiệm từ những nhân viên đi trước cũng như tạo điều kiện để họ phát huy khả năng sáng tạo của mình nhằm nâng cao khả năng và kinh nghiệm làm việc cho họ. Bên cạnh đó, công ty cần thường xuyên tổ chức đào tạo lại cho đội ngũ nhân viên này thông qua các buổi tập huấn, trao đổi với các chuyên gia trong ngành hoặc các khóa đào tạo nhanh ở trong nước cũng như nước ngoài do Tổng công ty Dệt may Việt Nam tổ chức. Có các chính sách lương, thưởng kịp thời để động viên, khuyến khích và giữ chân những lao động giỏi. Đó có thể là những phần thưởng vật chất hay sự quan tâm thăm hỏi về đời sống gia đình họ của ban lãnh đạo công ty…Tất cả những hoạt động đó sẽ tạo ra bầu không khí thỏa mái trong công việc, là động lực thúc đẩy cán bộ, công nhân viên của công ty hoàn thành suất sắc nhiệm vụ được giao tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động marketing xuất khẩu. 3.3.1.3. Liên kết với các doanh nghiệp trong ngành Để giành chiến thắng trong cạnh tranh ở thị trường nước ngoài, công ty cần chủ động liên kết với các doanh nghiệp xuất khẩu khác trong ngành dệt may. Chủ động liên kết, giúp công ty tránh được việc cạnh tranh lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như tạo ra sức mạnh tổng hợp để dành chiến thắng trước các đối thủ đến từ Trung Quốc, Ấn Độ, Đài Loan…về giá cả, chất lượng, thị trường. Mặt khác, công ty còn phải liên kết và tạo lập quan hệ với các bạn hàng lâu năm của công ty ở nước ngoài, sử dụng nhãn hiệu và kênh phân phối của họ để xuất khẩu hàng hóa, tạo tiền đề cho việc sử dụng nhãn hiệu và kênh phân phối của công ty để xuất khẩu hàng hóa sau này. 3.3.1.4. Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch và kiểm tra marketing xuất khẩu Trong quy trình lập kế hoạch marketing xuất khẩu của công ty việc xây dựng chương trình hành động và trình tự kiểm tra cần phải hoàn thiện trong thời gian tới vì hai nội dung trên còn nhiều bất cập. Chương trình hành động cần phải chỉ rõ ai làm? Và làm như thế nào? Đây là căn cứ để tổ chức bộ phận marketting. Hoạt động kiểm tra cần được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục và không chỉ kiểm tra trên giấy tờ, sổ sách mà cần tìm hiểu thực tế hiệu quả của hoạt động marketing xuất khẩu của công ty bằng cách thành lập một ban kiểm tra riêng biệt để họ tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty để từ đó có các biện pháp điều chỉnh hoạt động của công ty nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng nước ngoài. 3.3.2. Các kiến nghị 3.3.2.1. Đối với Bộ Công thương - Ngày nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường, thông tin là một trong những yếu tố quan trọng và nhiều khi là yếu tố quyết định sự thắng bại trong kinh doanh. Những thông tin về quy mô thị trường, thị hiếu, nhu cầu và sở thích của khách hàng là những thông tin quan trọng mà doanh nghiệp xuất khẩu cần nắm chắc. Bên cạnh đó, những thông tin liên quan đến luật pháp- chính trị của nước nhập khẩu như luật bán phá giá, các điều luật về tiêu chuẩn kỹ thuật và an toàn vệ sinh…đang là những rào cản rất lớn đối với những doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam mà Bộ Công thương cần tìm hiểu nắm bắt và cung cấp kịp thời cho các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tránh được những thất bại không đáng có do thiếu thông tin. - Xúc tiến thương mại ngày càng đóng vai trò quan trọng giúp các doanh nghiệp quảng bá sản phẩm và thương hiệu của mình một cách nhanh nhất đến khách hàng nước ngoài. Bộ Công thương cần tạo điều kiện và giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động xúc tiến tại thị trường nước ngoài như việc nắm bắt thông tin liên quan đến các hội chợ, triển lãm dệt may tại nước ngoài để cung cấp cho doanh nghiệp và giúp đỡ doanh nghiệp tham gia các hội chợ, triển lãm này. Hay thông qua hoạt động ngoại giao, các chương trình nghị sự với lãnh đạo chính phủ nước ngoài, Bộ Công thương tạo điều kiện để các doanh nghiệp tham gia, xây dựng hình ảnh về doanh nghiệp dệt may Việt Nam với quan chức chính phủ nước ngoài để họ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu hàng hóa của mình. Thông qua những hoạt động ngoại giao này, doanh nghiệp có thể gặp gỡ với các nhà nhập khẩu nước ngoài, tự quảng bá thương hiệu của mình cũng như tìm kiếm các thị trường, kí kết các hợp đồng kinh doanh có lợi. 3.3.2.2. Đối với Tập đoàn Dệt may Việt Nam - Để chủ động nguồn NPL, thời gian qua, Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) cùng nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước đã liên doanh hợp tác với nhiều tập đoàn nước ngoài để đầu tư các dự án sản xuất NPL dệt may, hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ nội địa hóa NPL lên 50% vào năm 2010. Tuy nhiên, thực tế cho thấy trong khi số dự án đầu tư vào ngành dệt may hiện nay chỉ “đếm trên đầu ngón tay” thì tốc độ triển khai các dự án cũng rất chậm, thậm chí không ít dự án vẫn còn trên giấy. Tại KCN dệt may Phố Nối B (Hưng Yên), tính đến nay Vinatex mới đưa vào hoạt động 3 nhà máy sản xuất chỉ khâu, dệt kim và nhuộm. Công ty liên doanh Phong Phú – ITG (Mỹ) dù đã đầu tư xây dựng khu liên hợp dệt nhuộm tại KCN Hòa Khánh (Đà Nẵng) với tổng vốn đầu tư trên 80 triệu USD để sản xuất các loại vải cotton cao cấp xuất khẩu, nhưng đến nay vẫn chưa đi vào hoạt động. Ở phía Nam, cụm nhà máy do Công ty cổ phần Việt Tiến Đông Á liên kết với Tập đoàn Tung Shing (Hồng Công) xây dựng tại huyện Nhơn Trạch, Đồng Nai cũng mới hoàn thành giai đoạn 1 (sản xuất lắp ráp thiết bị, linh kiện may công nghiệp). Dự kiến đến năm 2009 - 2010, liên doanh này mới tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất chỉ khâu (sản lượng 10 triệu cuộn chỉ/năm và nhà máy wash công nghiệp có công suất 10 triệu sản phẩm/năm) để cung cấp cho các doanh nghiệp trong nước…Đối với các dự án xây dựng trung tâm giao dịch NPL dệt may, đến nay vẫn chưa có trung tâm nào hoàn thành theo kế hoạch. Trong khi các đối thủ cạnh tranh của Việt Nam đã có nhiều cơ sở vững chắc cho bước nhảy vọt trong xuất khẩu dệt may, thì xem ra, Việt Nam chỉ có thể nỗ lực để nâng tỷ lệ “gia công giá cao” chứ chưa thể thực hiện được việc chủ động nguồn NPL theo mục tiêu đã định. Điều đó cũng có nghĩa, việc nâng chất xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam còn lâu mới trở thành hiện thực. Trước tình hình đó, Tập đoàn Dệt may cần đẩy mạnh tiến độ xây dựng các nhà máy NPL để đưa vào hoạt động nhằm đảm bảo cung cấp nguyên liệu cho sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, đồng thời cần quản lý hoạt động nhập khẩu NPL của các doanh nghiệp bằng cách chỉ sử dụng một nhà nhập khẩu duy nhất. Nhà nhập khẩu này chịu trách nhiệm liên hệ với đối tác nước ngoài để nhập khẩu NPL sau đó phân bổ cho từng doanh nghiệp theo nhu cầu sản xuất của họ. Điều này, giúp các doanh nghiệp chủ động hơn về nguồn nguyên liệu, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp, tránh việc bị nhà nhập khẩu nước ngoài ép giá…tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Thiếu tính liên kết không chỉ là căn bệnh của doanh nghiệp ngành dệt may, nó đang trở thành điểm yếu căn bản mà hầu hết doanh nghiệp trong nước đang mắc phải. Nếu các doanh nghiệp chịu ngồi chung để thảo luận, đưa ra một mức giá chuẩn cho các nhà nhập khẩu thì chắc chắn tình trạng này không xảy ra. Và điều này sẽ làm thay đổi ý nghĩ “Việt Nam là một thị trường gia công giá rẻ”. Ngoài ra, tính cộng đồng và chuyên môn hóa trong sản xuất của doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn còn thấp. Một doanh nghiệp cùng lúc sản xuất quá nhiều mặt hàng, dẫn đến năng suất thấp. So với Trung Quốc, năng suất của doanh nghiệp Việt Nam thấp hơn 30%. Cái thiệt trước mắt đã thấy rõ. Nhưng tại sao các doanh nghiệp vẫn chưa chịu bắt tay liên kết để đạt được quyền lợi chung, thay vì chấp nhận nhìn người khác móc túi mình? Vai trò của hiệp hội trong vấn đề này thật sự quan trọng. Hiệp hội phải làm gì để các doanh nghiệp xuất khẩu chịu bắt tay, thỏa thuận một mức giá chuẩn, cạnh tranh lành mạnh? Đây không phải là một bài toán khó cho hiệp hội. - Do thực tế, một doanh nghiệp không thể đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên của mình trong thời gian ngắn và doanh nghiệp cũng không đủ sức làm công việc này một mình. Do đó, Tập đoàn Dệt may Việt Nam với nỗ lực của mình cần liên kết với các trường đào tạo nghề để có thể đào tạo được đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề cao, đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời, cần thường xuyên mở các lớp nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên làm marketing xuất khẩu của các công ty trong ngành dưới hình thức các buổi thảo luận, trao đổi với các chuyên gia trong và ngoài nước. Cũng như tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi cho cán bộ, công nhân viên trong ngành để động viên, khuyến khích người lao động trong công việc. KẾT LUẬN May Thăng Long là công ty có bề dày hoạt động từ năm 1958, có uy tín thương hiệu và thị phần khá vững chắc trên thị trường Việt Nam. Trải qua 50 năm phát triển, công ty đã đúc kết được rất nhiều kinh nghiệm qúy báu cho hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc. Thực hiện chủ trương nâng cao giá trị xuất khẩu dệt may của lãnh đạo các cấp cũng như nhằm đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Trong thời gian qua, công ty đã áp dụng nhiều biện pháp marketing và đã đạt được những kết quả nhất định như sản phẩm của công ty đã có mặt ở hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với những thương hiệu nổi tiếng được người tiêu dùng ưa chuộm…Tuy nhiên, cũng như những doanh nghiệp dệt may khác của Việt Nam, hoạt động marketing xuất khẩu của công ty chưa thực sự được chú trọng vì vậy chưa đạt được những kết quả mong muốn. Với kinh nghiệm, truyền thống, nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên của công ty cùng những giải pháp marketing xuất khẩu được đúc kết và những kiến nghị được nêu ra trong bài viết này hy vọng hoạt động marketing xuất khẩu của công ty sẽ thực sự đem lại hiệu quả cao trong thời gian tới giúp công ty đạt được những thành tựu lớn trong kinh doanh tại thị trường nước, khảng định thương hiệu sản phẩm may mặc Việt Nam với khách hàng nước ngoài. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo dục. Trần Minh Đạo- Vũ Trí Dũng (2002), Giáo trình marketing quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. Philip Kotler (1997), Marketing căn bản, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. Philip Kotler (1997), Quản trị marketing, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. Báo cáo kiểm toán 2004, 2005, 2006, 2007 Công ty may Thăng Long. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….