Chuyên đề Một số biện pháp cải tiến Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng

c trong phòng thì Công ty cũng xem đây là cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực, nhu cầu đào tạo trong Công ty. Ví dụ, phòng hành chính nhân sự hiện đang cần nhân viên với trình độ đại học để đảm nhận một số công việc trong Phòng . Bên cạnh đó, vì những lí do khác nhau như thai sản, bước vào tuổi lập gia đình , nên họ xin nghỉ để bổ sung nhân lực vào các vị trí còn trống, hoặc do yêu cầu quy mô công việc mà phải tuyển hoặc điều động thêm nhân viên thì sau khi tuyển hoặc điều động Công ty phải tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc. Ngoài ra Công ty còn phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân, của những người lao động muốn được bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của bản thân. Sau đây là bảng kê khai về nhu cầu đào tạo cũng như tình hình đào tạo thực tế của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Bảng 8 : Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và số lượng thực tế được đào tạo qua các năm 2007, 2008, 2009: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Nhu cầu đào tạo (người) Số lượng lao động được đào tạo (người) Tỷ lệ Nhu cầu đào tạo (người) Số lượng lao động được đào tạo (người) Tỷ lệ Nhu cầu đào tạo (người) Số lượng lao động được đào tạo (người) Tỷ lệ Tổng số 29 14 48,28% 32 13 40,63% 50 41 82,00% Phòng hành chính nhân sự 5 3 60,00% 6 4 66,67% 10 8 80,00% Phòng kinh doanh 3 2 66,70% 3 1 33,33% 4 3 75,00% Phòng tài chính kế toán 3 1 33,33% 5 2 40,00% 4 4 100,00% Phòng kho vận 8 2 25,00% 6 0 0 10 8 80,00% Xưởng lắp ráp sản phẩm 7 3 42,86% 6 2 33,33% 10 8 80,00% Cửa hàng trưng bày sản phẩm 3 3 100,00% 6 4 66,67% 12 10 83,33% (Theo nguồn báo cáo tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng). Qua bảng số liệu trên cho ta thấy so với năm 2007 và năm 2008 thì năm 2009 tỷ lệ được đào tạo cao hơn và chiếm 82% nhu cầu đào tạo, ngoài ra với phương pháp thảo luận thì được phổ biến cho gần như toàn bộ nhân viên trong Công ty, qua đó đánh giá được tình hình hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty có những bước phát triển ghi nhận. Còn năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới nên tình hình kinh doanh của Công ty không tốt vì vậy việc đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gặp khó khăn điều đó dẫn đến tỷ lệ được đào tạo thực tế so với nhu cầu được đào tạo thấp chiếm 40,63%. Như vậy thông qua phân tích nhu cầu đào tạo ở các bộ phận, và cả nhu cầu đào tạo của cá nhân ... Công ty xác định được số lượng lao động cần đào tạo ở mỗi phòng ban, bộ phận và của cả Công ty. Sau khi tìm hiểu quá trình xác định nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng ta thấy có ưu điểm sau: Ngoài thông tin từ các phòng ban, thì Ban lãnh đạo cũng phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân để xác định nhu cầu đào tạo giúp tạo sự thoả mãn trong công việc cho người lao động, tạo nên sự gắn bó lâu dài giữa người lao động với công ty. Việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua thông tin từ các bộ phận, phòng ban giúp cho việc xác định nhu cầu đào tạo một cách xác thực nhất, đào tạo được đúng đối tượng, như vậy giảm sự lãng phí trong đào tạo. Tuy nhiên, xác định nhu cầu đào tạo thì chủ yếu dựa vào thông tin từ các phòng ban: ví dụ như trưởng phòng nhân sự gửi lên ban giám đốc đề nghị cần thêm một nhân viên phụ trách tuyển dụng nhân sự... Chứ Công ty không thực sự thông qua phân tích công việc. Nên nhiều lúc phụ thuộc vào tính chủ quan của các cá nhân ở các trưởng bộ phận, phòng ban. Lựa chọn đối tượng: Đối tượng được đào tạo trong Công ty là những cá nhân có nhu cầu hoặc những lao động đang làm công việc hiện tại nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, và có tiềm năng cống hiến cho Công ty trong tương lai, thường thì Công ty căn cứ vào vị trí công việc, và thông qua đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên, nếu thấy nhân viên nào có thành tích trong công tác tốt thì Công ty có chính sách khen thưởng nhằm động viên khích lệ nhân viên, với những lao động trẻ ngoài chính sách tăng lương thì Công ty còn có chính sách đề bạt những nhân viên này Công ty sẽ cho đi đào tạo. Hoặc với những nhân viên được điều động từ dưới lên thì thường Công ty cho đào tạo tại chỗ. Thường thì để đảm bảo tính công bằng cho tập thể người lao động thì việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường được thông báo công khai. Mặt khác, Công ty ít sử dụng hình thức đào tạo lại, nên đối tượng được đào tạo chủ yếu là nhân viên mới vào làm việc hay những người mới nhận công việc mới. Qua đó ta thấy việc lựa chọn đối tượng đào tạo có những ưu điểm sau: lựa chọn đối tượng đào tạo ngoài yêu cầu đào tạo của Công ty, thì ban lãnh đạo cũng quan tâm đến nhu cầu đào tạo cá nhân của người lao động. Với những lao động trẻ muốn tiến thân trên con đường sự nghiệp, khi họ muốn được đi đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn thì Ban lãnh đạo Công ty cũng tạo điều kiện, như làm việc bán thời gian, giảm lượng công việc cho họ, hay là vẫn giữ nguyên lương cho họ. Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty chỉ chú trọng trong việc cho nhân viên có nhu cầu đào tạo cá nhân, và những nhân viên có thành tích công tác tốt chứ những nhân viên có thành tích công tác chưa tốt Công ty chưa có chính sách cho họ đào tạo lại dần đến trình độ công nhân viên chưa thực sự được đồng đều, trong công ty vẫn còn những lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhưng bên cạnh hạn chế này cũng không thể không kể đến ưu điểm của việc lựa chọn hình thức đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng như việc lựa chọn đối tượng đào tạo công ty cũng kết hợp với chính sách đề bạt khen thưởng cho những cá nhân có thành tích công tác tốt được đi đào tạo để bổ nhiệm vào vị trí mới như vậy tạo được sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với Công ty. Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo thường của Công ty là khắc phục, bổ sung những thiếu hụt, yếu kém mà người lao động mắc phải khi thực hiện công việc, người lao động cần khắc phục những yếu kém đó thông qua các khóa huấn luyện đào tạo, thông thường Công ty chỉ xác định mục tiêu đào tạo thông qua việc khắc phục những thiếu hụt về trình độ kiến thức để hoàn thành công việc đang đảm nhiệm, hoặc những công việc trong tương lai. Còn số lượng đào tạo thì Công ty căn cứ vào nhu cầu đào tạo và kinh phí mà Công ty có thể có khả năng chi trả. Và thời gian đào tạo với những hình thức đào tạo tại chỗ thì thời gian đào tạo thường 3 – 6 tháng, phụ thuộc vào yêu cầu kỹ năng cần đào tạo có phức tạp không. Ấn định thời gian triển khai khóa đào tạo thường là đầu năm, đầu quý, hoặc lúc nhân viên mới vào làm việc. Ta thấy xác định mục tiêu đào tạo bên cạnh những ưu điểm như: đào tạo những kỹ năng cần thiết như khắc phục những yếu kém mà người lao động còn mắc phải nhằm tăng hiệu quả trong công việc thì việc xác định mục tiêu đào tạo còn có những hạn chế sau: chủ yếu mang tính thụ động như khắc phục những yếu kém mà người lao động còn mắc phải nên Công ty chưa chủ động trong việc đào tạo những kỹ năng mà trong tương lai gần người lao động cần phải có để có thể hoàn thành được công việc được giao cũng như có thể phù hợp với trình độ khoa học kỹ thuật. Vì vậy có thể cho ta thấy ở đây là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn mang tính chất đi theo sau các chiến lược khác, và có thể nói là chưa thực sự theo kịp sự phát triển của thời đại. Dự tính chi phí đào tạo: Nguồn kinh phí dành cho hoạt động đào tạo và phát triển của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng thường khoản tiền được trích ra đầu năm để hỗ trợ cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với hình thức đào tạo tại chỗ thì chi phí là phẫn trợ cấp cho giáo viên dạy, người chỉ dẫn cho học viên. Với hình thức thuyên chuyển hoặc luân phiên công tác thì chi phí là phần hỗ trợ trang thiết bị làm việc cho người được chuyển sang công việc mới, mức lương vẫn như cũ. Với phương pháp cho đi đào tạo ở các trường chính quy thì thường thì Công ty hỗ trợ tiền học phí cho học viên cả khóa học (với điều kiện là sau khi học xong học viên sẽ trở về và làm việc cho Công ty). Với hình thức hội thảo hội nghị thì chi phí là khoản tiền Công ty bỏ ra để xây dựng chương trình. Nhìn chung chi phí đào tạo là khoản quỹ do công ty trích ra đầu kỳ, vẫn còn eo hẹp chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động đào tạo và phát triển trong Công ty, hình thức đào tạo hoàn toàn phụ thuộc vào chi phí đào tạo nên việc lựa chọn hình thức đào tạo vẫn còn hạn chế vì vậy hình thức phương pháp đào tạo của Công ty chưa đa dạng. Qua đó ta thấy ngân quỹ dành cho đào tạo chưa được Ban lãnh đạo thực sự được quan tâm đúng mức. Lựa chọn hình thức đào tạo: Việc lựa chọn hình thức đào tạo, thông qua nhu cầu đào tạo và chi phí đào tạo và do Công ty mới thành lập, số lượng công nhân viên còn ít và tính đặc thù của lĩnh vực kinh doanh, để tiết kiệm chi phí nên Công ty chỉ lựa chọn những hình thức đào tạo đơn giản: kèm cặp và chỉ bảo, chỉ dẫn công việc, luân chuyển hoặc thuyên chuyển vị trí công tác. Với lao động quản lý, nhân viên văn phòng thì hình thức đào tạo chủ yếu là cho đi học ở các trường chính quy, như học hàm thụ, tại chức, kinh tế nhưng phương pháp này chưa phổ biến mà chỉ là khởi đầu. Thời gian đầu thì phương pháp đào tạo mà Công ty sử dụng chủ yếu là phương pháp đào tạo tại chỗ, với những lao động trực tiếp thì khi mới vào Công ty thường cho những người làm việc lâu năm có trình độ lành nghề chỉ dẫn kèm cặp, còn một, hai năm trở lại đây Công ty sử dụng thêm những phương pháp khác. Bên cạnh đó với hình thức đi đào tạo ở các trường chính quy thì hình thức này chủ yếu do người lao động lựa chọn. Bên cạnh đó thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phụ thuộc vào khoản kinh phí mà Công ty trích ra cho hoạt động đào tạo và phát triển, nên có thể nói quan hệ lựa chọn hình thức đào tạo và nguồn kinh phí đào tạo là "liệu cơm mà gắp mắm". Qua đây ta thấy được những hạn chế cần khắc phục trong việc lựa chọn hình thức đào tạo. Tuy nhiên với việc hình thức đào tạo này cũng có những ưu điểm: Với các hình thức đào tạo này thì những nhân viên mới vào sẽ được những cán bộ công nhân viên trong Công ty có kinh nghiệm chuyên môn chỉ dẫn kèm cặp, vì vậy những nhân viên mới vào sẽ dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kỹ năng cơ bản phục vụ cho công việc sau này. Với các hình thức đào tạo này đã đem lai hiệu quả cao, vì những người chỉ dẫn là người am hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty, nên những kiến thức trang bị cho nhân viên mới đều sát với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó với hình thức này đã tiết kiệm được nhiều chi phí đào tạo cho Công ty. Vì chỉ cần trợ cấp cho người chỉ dẫn kèm cặp 1 khoản thù lao ít hơn so với việc cho nhân viên mới vào đào tạo bằng những hình thức khác. Lựa chọn đội ngũ giáo viên: với hình thức kèm cặp và chỉ bảo hay chỉ dẫn công việc thì đều do các trưởng phòng đảm nhận. Ví dụ nhân viên mới vào phòng kinh doanh thì do một nhân viên trong phòng kinh doanh chịu trách nhiệm kèm cặp, chỉ bảo. Còn lao động ở xưởng lắp ráp sản phẩm thì do một thợ lành nghề trong xưởng chịu trách nhiệm kèm cặp chỉ dẫn. Với hình thức cho đi đào tạo ở các trường chính quy thì Công ty chỉ lựa chọn ngành học còn giáo viên do nhà trường bổ nhiệm, thường là do người lao động chọn trường học. Với những giáo viên thực hiện kèm cặp và chỉ dẫn công việc thường là những người làm việc trong Công ty nên họ là người am hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty, vì thế những kiến thức trang bị cho nhân viên mới đều sát với thực tế hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty. Những gì họ được hướng dẫn đều là những kiến thức cần thiết cho công việc của họ sau này. Tuy nhiên với đội ngũ giáo viên này thì cũng có những hạn chế như: kiến thức cho người lao động chủ yếu là kinh nghiệm của người đi trước truyền cho người đi sau, nhiều khi người lao động không được trang bị những kiến thức mang tính khoa học, tiên tiến, phụ thuộc vào tính chủ quan của người hướng dẫn. Đánh giá chương trình và kết quả hoạt động đào tạo và phát triển: Thông qua kết quả làm việc của học viên trong Công ty sau khi kết thúc khóa học... làm việc có hiệu quả không, hành vi làm việc của người lao động có tích cực hơn không. Nhưng nhìn chung việc đánh giá chỉ mang tính hình thức. Nhìn chung quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty cũng tuân theo các bước cơ bản, với những công việc như kế toán viên, kế toán kho, văn thư... thì Công ty thường bổ nhiệm từ các vị trí khác trong Công ty. Sau đó Công ty cho đi đào tạo những khóa ngắn hạn ở các trường đại học, cao đẳng, chứ chưa được đào tạo bài bản. Tóm lại: Qua tìm hiểu các hoạt động đào tạo ta thấy hoạt động đào tạo có những ưu điểm: Công tác đào tạo tương đối hiệu quả, chi phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn, đội ngũ giáo viên chủ yếu là người trong Công ty nên họ rất am hiểu về Công ty vì thế những kiến thức mà người học lĩnh hội được rất sát với thực tế. Tuy nhiên tồn tại những hạn chế mà Công ty cần khắc phục: Chi phí đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo, nhân viên chưa được đào tạo bài bản, mà chủ yếu là từ người đi trước truyền cho người đi sau, hình thức hay phương pháp đào tạo chưa đa dạng, phong phú, chưa đáp ứng được yêu cầu cho chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai. 2.4.2. Hoạt động bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & đầu tư Minh Hằng. Bên cạnh hoạt động đào tào thì hoạt động phát triển, thường xuyên bồi dưỡng nhân lực cũng được công ty đặc biệt lưu ý. Phát triển nguồn nhân lực chủ yếu là phát triển cấp quản trị, ngoài ra Công ty cũng phát triển các cấp khác. vì như chúng ta đã biết dù công nhân có giỏi tay nghề tới đâu, có tinh thần vì sự nghiệp chung đến đâu, nếu không có Ban lãnh đạo giỏi thì sớm hay muộn Công ty sớm sẽ bị phá sản. Vì vậy, phát triển cấp quản trị là một nhu cầu thiết yếu của mọi tổ chức, ngoài ra việc đầu tư phát triển các cấp khác cũng không kém phần quan trọng. Tuy nhiên do kinh phí còn hạn hẹp nên hoạt động phát triển nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế. Hàng năm, thông qua hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cũng như thông qua phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc. Công ty có những chương trình nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên trong Công ty để tạo điều kiện cho họ có thể đảm nhiệm được những công việc có yêu cầu cao hơn trong tương lai với những hình thức như: Đầu tư hoặc hỗ trợ kinh phí cho họ đi học ở các trường chính qui với những nhân viên kế toán tài chính, nhân viên ở phòng hành chính nhân sự thỉnh thoảng Công ty tổ chức những đợt hội thảo để cán bộ công nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm của nhau để cùng tiến bộ. Với những nhân viên có nhu cầu nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, họ sẽ có đề nghị được đi học các khóa đào tạo như: học ngoại ngữ, vi tính, học lên Đại học, sau Đại học thì Công ty luôn tạo điều kiện giúp đỡ, như với nhân viên có thành tích công tác tốt Công ty sẽ đầu tư toàn bộ hoặc một phần kinh phí nhằm động viên khích lệ họ. Với những nhân viên có năng lực nhằm bồi dưỡng phát triển chuyên môn nghiệp vụ cho họ thì Công ty có những chiến lược: phong phú, đa dạng hóa công việc như phòng tài chính kế toán thì kế toán kho có lúc kiêm kế toán thuế, nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm vụ marketing...Thuyên chuyển nhân viên sang các phòng ban, bộ phận khác, cửa hàng, kho. Ngoài ra thỉnh thoảng Công ty cử những nhân viên kinh doanh sang Thái Lan để học hỏi kinh nghiệm thông qua tìm hiểu về hoạt động kinh doanh, tìm nguồn hàng, thương lượng giá cả. Qua nghiên cứu hoạt động bồi dưỡng phát triển nhân lực của Công ty ta thấy có những ưu điểm sau: Công ty đã có những chiến lược cho hoạt động phát triển, có những chính sách thiết thực nhằm hỗ trợ động viên cán bộ nhân viên học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ... Bên cạnh đó hoạt động bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực có những hạn chế: hình thức đào tạo chưa đa dạng, chi phí còn hạn hẹp. Nhờ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã góp phần nâng cao trình độ chuyên môn năng lực nghề nghiệp cho nhiều nhân viên trong công ty. Hiện nay, trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty được thể hiện ở bảng sau: Bảng 9: Cơ cấu trình độ văn hóa của người lao động trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009: Đvt: Người Chức vụ Tổng số Lao động nữ Lao động nam Trình độ văn hóa ĐH CĐ TC-nghề PTTH THCS Cán bộ quản lý chuyên môn 30 8 22 8 10 12 Công nhân lao động trực tiếp 45 15 30 10 30 5 ( Theo nguồn số liệu từ phòng hành chính nhân sự năm 2009 ) Qua bảng ta thấy cán bộ quản lý chuyên môn đều có trình độ TC- Nghề trở lên hiện nay đã có 8 người trình độ Đại học, 10 người trình độ Cao đẳng, 12 người trình độ TC- nghề, sau khi kết thúc các khóa đào tạo, khóa học các nhân viên đã nhận thức được những vấn đề về chuyên môn, có thái độ nhận thức chính trị, đạo đức nghề nghiệp tốt. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua đã đi vào nề nếp, đúng qui chế của nhà nước. Những cán bộ được phân công theo dõi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức thống nhất từ trên xuống. Công ty đã xây dựng được qui chế làm việc cho cán bộ công nhân viên. Bổ sung kiện toàn bộ máy lãnh đạo. Bên cạnh đó còn tồn tại những hạn chế: Trình độ của cán bộ công nhân viên tuy đã từng bước được nâng cao nhưng chưa đáp ứng được hết yêu cầu công việc, cũng như tình hình phát triển của Công ty. Công nhân ở xưởng lắp ráp sản phẩm trình độ còn hạn chế, nhiều lao động chưa am hiểu sản phẩm, nên trong quá trình lắp ráp thì có nhiều sản phẩm lỗi kỹ thuật. Nhân viên bán hàng chưa có kỹ năng chuyên nghiệp. Một số nhân viên ở các phòng ban trình độ chưa phù hợp với yêu cầu công việc. => Một số nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển còn nhiều bất cập: Trước hết do sự biến động tăng giảm lao động thường xuyên, mà nguyên nhân là do đội ngũ lao động trẻ đang vào độ tuổi lập gia đình. Khi có nhu cầu tuyển dụng thì Công ty chỉ thông báo nhu cầu tuyển lao động, còn việc tuyển chọn và đào tạo do phòng hành chính nhân sự đảm nhận, nên việc tuyển chọn và đào tạo không đáp ứng kịp thời với nhu cầu nhân lực của Công ty. Mặt khác Công ty không chủ động được trong việc tuyển lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó do hoạt động đào tạo chủ yếu theo hình thức: kèm cặp và chỉ bảo, chỉ dẫn trong công việc nên những kiến thức, kỹ năng đào tạo cho nhân viên mới chủ yếu là kinh nghiệm của người làm trước truyền cho người làm sau nên việc đào tạo không được bài bản, kiến thức không toàn diện. Không thể không kể đến nguyên nhân Công ty chưa thực sự chú trọng hoạt động đào tạo và phát triển cho những lao động làm việc trong các xưởng lắp ráp, vì thế chất lượng lao động trong xưởng này không cao. Còn ở các cửa hàng bán lẻ sản phẩm ngoài nhân viên quản lý bán hàng thì các nhân viên còn lại không được đào tạo chuyên nghiệp. Ngoài ra do Công ty mới thành lập nên kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển chưa được đầu tư đúng mức. Công ty chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thường xuyên, dài hạn, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có cơ sở để định hướng đào tạo lâu dài. Nguyên nhân không kém phần quan trọng là một số cán bộ công nhân viên chưa ý thức đầy đủ về hoạt động đào tạo và phát triển và người lao động chưa được khuyến khích đúng mức để phát huy hết khả năng của bản thân. Tóm lại qua quá trình tìm hiểu phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng nhìn chung ta thấy Ban lãnh đạo Công ty phần nào nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty đã có những chính sách nhằm thúc đẩy hoạt đẩy hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: như tạo điều kiện cho những cá nhân có nhu cầu đào tạo cá nhân, về cơ bản trong chương trình đào tạo và phát triển Công ty cũng tuân theo quy trình đào tạo : xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo vẫn tồn tại những hạn chế cần khắc phục như: chương trình đào tạo và phát triển chưa được Công ty duy trì thường xuyên liên tục, nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo còn eo hẹp chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Hình thức đào tạo chưa phong phú chủ yếu là phương pháp đào tạo tại chỗ, hiệu quả mang lại chưa cao, còn thụ động phụ thuộc vào người hướng dẫn. Chương trình đào tạo chủ yếu là để khắc phục những yếu kém của người lao động trong Công ty được nhận biết qua thời gian làm việc chứ chưa chủ động trang bị những kiến thức mà người lao động cần cho công việc trong tương lai. Người lao động chưa được đào tạo toàn diện, và người lao động chưa thực sự nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Vậy để con người thực sự trở thành yếu tố tiên quyết trong chiến lược phát triển ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng thì công ty phải có một số biện pháp nhằm cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. PHẦN 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & ĐẦU TƯ MINH HẰNG 3.1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2010 – 2015 của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là đơn vị mới thành lập được 4 năm, tuy bước đầu đã phần nào khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong lĩnh vực kinh doanh phân phối trang thiết bị nội thất phòng tắm, tuy nhiên trong thời đại tự do cạnh tranh, để tồn tại và phát triển trong một môi trường mà sự xáo trộn của nó là không ngừng, mọi dự đoán không thể chính xác trong một thời gian dài như hiện nay thì mỗi quốc gia cũng như bản thân mỗi doanh nghiệp phải xác định sẵn cho mình rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh mới có thể tồn tại trên thì trường, để thành công trong cuộc cạnh tranh thì mỗi Doanh nghiệp phải luôn không ngừng đổi mới.Và Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng cũng vậy, để có thể ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường thì trong thời gian tới Công ty cần phải có những đổi mới, cũng như có những hướng phát triển cụ thể. Chiến lược quan trọng thứ nhất giữ vững và mở rộng thị trường. Thị trường luôn vận động và biến đổi không ngừng. Vì thế không ai có thể khẳng định một cách chắc chắn rằng, một sản phẩm lại có thể mãi thành công trên một thị trường mà không hề có sự thay đổi hay tác động nào. Và khi một doanh nghiệp mãi hoạt động trên một khu vực thị trường nào đó thì khả năng thị phần thị trường của mình sẽ bị “xâu xé” là điều không thể tránh khỏi. Bởi lẽ một thị trường hấp dẫn thì luôn có sự cạnh tranh gay gắt, điều đó sẽ dẫn đến hiệu quả kinh doanh giảm sút, lợi nhuận sẽ bị thu hẹp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị xuống dốc nếu không có sự điều chỉnh kịp thời. Cách hữu ích để một doanh nghiệp tránh được tình trạng đó là tiến hành chiến lược giữ vững và mở rộng thị trường. Như vậy thị trường sẽ phát triển liên tục, và đó là một đòi hỏi tất yếu. Cũng như bao công ty khác thì Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng thấy được vai trò quan trọng của việc giữ vững và mở rộng thị trường, vì trong thị trường Hà Nội hiện ngoài thương hiệu Cotto Thái Lan của Công ty thì hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều thương hiệu như: sen vòi của Inax, bệ sứ Thái bình, và một số mặt hàng thiết bị về sinh của Trung Quốc...với giá cả rất cạnh tranh, chất lượng cũng tốt, vì thế Ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. Vì ở thị trường Hà Nội hiện có rất nhiều mặt hàng cạnh tranh vì thế để giữ được thị trường thì Công ty phải tạo thêm các nguồn hàng đa dạng nhằm phục vụ được nhiều khách hàng với mẫu mã hấp dẫn, chất lượng đảm bảo, dự trữ nguồn hàng đảm bảo hàng hóa ổn định. Ngoài ra phải có chính sách giá hợp lý, và ở các cửa hàng bán lẻ phải thường xuyên có các chương trình khuyến mại để nhằm thu hút khách hàng. Ngoài thị trường Hà nội thì Công ty phải có chiến lược mở rộng thêm các tỉnh, thành phố khác trên địa bàn Hà Nội, trước hết là tổ chức công tác điều tra nghiên cứu thị trường. Tuyển thêm nhân viên maketing, đầu tư chi phí cho công tác mở rộng thị trường. Công ty đã có kế hoạch trước hết là bố trí nhân viên kinh doanh đi chào hàng những tỉnh, thành phố tiềm năng. Bên cạnh đó ở địa bàn miền Trung, Công ty có dự tính trong 2 năm tới sẽ mở thêm chi nhánh ở Thành phố Vinh và thành phố Đà Nẵng, trong 5 năm tới sẽ mở thêm chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh. Để đáp ứng được công tác mở rộng thị trường thì Công ty đã có kế hoạch tuyển thêm lao động, đào tạo... vì thế Công ty có những đổi mới, hướng phát triển về nhân lực. Về cơ sở vật chất kỹ thuật : ở địa bàn Hà nội Công ty có dự tính sẽ mở siêu thị nội thất, ngoài ra mở thêm các cửa hàng trực thuộc Công ty trong địa bàn Hà nội cũng như các địa bàn Vĩnh Phúc, Hải Phòng...khoảng 5 năm tới Công ty sẽ đẩy mạnh Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đưa số lượng người lao động có trình độ Đại học và sau Đại học lên khoảng 40%. Để phù hợp với cơ chế quản lý Công ty sẽ có những thay đổi nhân lực giữa các phòng ban bộ phận để tạo nên sự phù hợp nhất giữa khả năng trình độ của người lao động và yêu cầu công việc. Để tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Chiến lược thêm nguồn hàng, đa dạng mặt hàng. Mặt khác để bảo vệ quyền lợi cho người lao động Công ty sẽ thành lập tổ chức Công đoàn. Ngoài việc nhập khẩu hàng từ Thái Lan thì Công ty có dự tính để đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh Công ty sẽ nhập thêm mặt hàng từ Trung Quốc, ngoài thiết bị nội thất Công ty có kế hoạch kinh doanh thêm mặt hàng vật liệu xây dựng. Mặt khác phải cải tiến khâu lắp ráp sản phẩm, cũng như đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, có chiến lược thu hút những khách hàng lớn như: các chủ thầu xây dựng. Trong những năm tới chiến lược phát triển Công ty phải song song với việc đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động và trở thành Công ty có uy tín trong ngành kinh doanh nội thất nhà tắm và vật liệu xây dựng 3.2. Phương hướng cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Để thực hiện nghị quyết Trung ương III (Khóa 8), về chiến lược cán bộ trong thời kỳ Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa có hiệu quả. Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước là đẩy mạnh công tác Giáo dục và đào tạo để góp phần tích cực sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước hiện nay. Coi Giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu. Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng cần phải gắn chiến lược phát triển Công ty với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết cho chiến lược phát triển của Công ty. Trong những năm tới Công ty có chiến lược mở rộng quy mô thị trường, mở rộng thêm mặt hàng, nguồn hàng... Vì vậy Công ty phải có chiến lược thu hút thêm nguồn nhân lực, đào tạo thêm nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Nhưng phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo tính đồng đều. Đào tạo phải đúng mục tiêu, đúng đối tượng. Người lao động phải được đào tạo toàn diện, giỏi một nghề nhưng biết nhiều nghề. Đào tạo phải đi cùng rèn luyện phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, phẩm chất chính trị. Trong những năm tới Công ty phải đạt được chỉ tiêu là phải có từ 5 lao động có trình độ sau Đại học, 35% lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng. 40% cán bộ chuyên môn phải là Đảng viên. Toàn bộ công nhân viên của Công ty có trình độ Trung học phổ thông trở lên. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động giảm tới mức tối thiểu. Để đáp ứng chiến lược mở rộng thị trường, phát triển Công ty thì công ty dự kiến tuyển thêm 40 lao động trong khoảng 5 năm tới. Trước hết, cho một số cán bộ cốt cán đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn để bố trí vào các vị trí quan trọng. Nếu trong thời gian tới công ty mở thêm chi nhánh thì công ty sẽ bố trí những cán bộ này phụ trách ở các chi nhánh đó. Trong các phòng ban sẽ có những thay đổi cần thiết để phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể như: Phòng kinh doanh sẽ được bố trí thêm nhân lực phục vụ cho công việc nghiên cứu và phát triển thị trường. Để đáp ứng cho việc tăng mặt hàng, nguồn hàng, Công ty phải nhập thêm nhiều linh kiện của các mặt hàng khác thì công ty sẽ bố trí thêm lao động vào xưởng gia công lắp ráp sản phẩm. Công ty dự tính thành lập thêm phòng KCS ( kiểm tra chất lượng sản phẩm ) nhằm phục vụ cho việc kiểm tra sản phẩm trước khi tung ra thị trường. Để bảo vệ quyền lợi người lao động trong công ty, theo đề xuất của công nhân viên thì công ty sẽ thành lập tổ chức Công Đoàn trong năm 2010. Về cơ sở vật chất: Trong các phòng ban mà máy tính bị xuống cấp, ban lãnh đạo công ty quyết định trong năm 2010 sẽ trang bị cho mỗi nhân viên một máy tính mới. Với những nhân viên kinh doanh, makerting thì sẽ được Công ty trang bị mỗi người một điên thoại di động. Dự kiến, công ty sẽ tăng lương, thưởng cho những nhân viên làm việc hiệu quả qua bình bầu hàng tháng hàng quý, thay vì hàng năm trong thời gian qua. Về kỷ luật lao động, công ty sẽ có thêm những biện pháp nghiêm khắc khác 3.3. Quan điểm của bản thân về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng: * Quan điểm thứ nhất: Theo bản thân tôi, Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là Công ty mới thành lập, để góp phần cho sự phát triển của Công ty thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được quan tâm đúng mức, tuân thủ đúng các bước quy trình đào tạo, đào tạo phải đúng mục tiêu, đúng đối tượng. Mục tiêu: Đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, nâng cao trình độ của người lao động và có thái độ hành vi làm việc tốt hơn trong tương lai, nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đối tượng: là người được đi đào tạo, lựa chọn người đủ năng lực khả năng, hành vi. * Quan điểm thứ hai: Đào tạo phải phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chủ trương Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước của Đảng, theo kịp thời đại Công nghệ thông tin, người lao động trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng phải được đào tạo toàn diện giỏi một nghề và biết nhiều nghề. Đào tạo phải toàn diện kiến thức chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học, tính năng động sáng tạo, tính chuyên nghiệp của thời đại công nghệ thông tin. Làm trong một lĩnh vực nhưng phải biết những lĩnh vực công việc khác. * Quan điểm thứ ba: Ngoài bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ thì người lao động phải được bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, phẩm chất chính trị, đáp ứng được yêu cầu con người vừa có tài vừa có đức 3.4. Một số biện pháp nhằm cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Qua thời gian thực tập tại Công ty được nghiên cứu và phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và phương hướng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng cùng với việc tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới ta nhận thấy Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng cần thực hiện một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phải nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong chiến lược phát triển của Công ty, qua đó chú trọng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sau đây là một số biện pháp cơ bản để cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo Đây là một trong những giải pháp cần thiết nhất cần được quan tâm trong việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bởi vì: Nhu cầu đào tạo nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Dựa trên chiến lược phát triển ta xác định được nhiệm vụ cần hoàn thành của người lao động, và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc đó. Bởi vậy nên Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng cần phải xác định rõ hơn nữa nhu cầu đào tạo của tổ chức mình là đào tạo cho bộ phận nào? Đào tạo bao nhiêu người? Khi nào cần đào tạo? Đào tạo kỹ năng gì? Công ty đặc biệt chú trọng đến nhu cầu đào tạo cá nhân. Đặc biệt trong những năm tới Công ty có chiến lược mở rộng kinh doanh ra ngoài địa bàn Hà nội, mở thêm cửa hàng bán lẻ, mở siêu thị nội thất... thì việc xác định nhu cầu đào tạo để đáp ứng với chiến lược phát triển Công ty là rất quan trọng. Khi xác định nhu cầu đào tạo cần đề cập đến nhu cầu đào tạo thông qua đánh giá thành tích công tác để xác định chính xác nhu cầu đào tạo trong thời gian kế tiếp. 3.4.2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo. Với chiến lược phát triển trong thời gian tới Công ty cần xác định rõ mục tiêu đào tạo, đào tạo để thực hiện mục tiêu gì? Chiến lược gì? Khoảng thời gian nào thì nên tiến hành cho người lao động đào tạo? Với thời gian bao lâu? Kết quả hay lợi ích sau đào tạo? Phương pháp đào tạo đó có phù hợp với hoạt động công ty và phù hợp với xu thế chung của xã hội không? Và qua đó ta xác định được cụ thể là đào tạo kỹ năng gì, bổ sung kiến thức gì để đáp ứng yêu cầu công việc trong thời gian tới? Số lượng bao nhiêu? Kết quả đạt được sau đào tạo. Ngoài ra phải đào tạo đúng mục tiêu, đúng đối tượng. 3.4.3.Xác định và mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo. Xã hội phát triển, tất cả mọi nguồn lực trong xã hội cũng không ngừng thay đổi, vì vậy con người cũng phải được thay đổi để phù hợp với xu thế chung đó, yêu cầu đặt ra cho mỗi tổ chức là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn luôn phải được cải tiến cũng đồng nghĩa với phương pháp đào tạo phải đa dạng để phù hợp với nhiều đối tượng lao động, cũng như đáp ứng được các mục tiêu đào tạo của Công ty. Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu đào tạo thì cần xác định phương pháp đào tạo. Như chúng ta đã biết mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có ưu nhược điểm riêng, tuy nhiên việc lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng, từng công việc, từng kỹ năng cần đào tạo. Ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng để phù hợp với lĩnh vực kinh doanh thì với lao động trực tiếp như ở xưởng lắp ráp sản phẩm hay ở cửa hàng bán lẻ sản phẩm thì nên chọn hình thức đào tạo tại chỗ , luân chuyển và thuyên chuyển công tác ...như Công ty vẫn đang sử dụng vì yêu cầu của những công việc này không đòi hỏi yêu cầu quá cao, nên lựa chọn hình thức đào tạo tại chỗ tức là vừa làm vừa học, hình thức này vừa mang lại hiệu quả cao vừa tiết kiệm được thời gian và chi phí và chi phí đào tạo. Còn với lao động quản lý thì cần phải đẩy mạnh áp dụng phương pháp "Cử đi học ở các trường chính quy" để nâng cao trình độ cho lao động quản lý để người quản lý được trang bị những kiến thức tiên tiến nhất, được đào tạo bài bản nhất, ngoài trình độ cao đẳng, đại học thì Công ty cần động viên khuyến khích những cá nhân có năng lực có nhu cầu học lên sau đại học. Ngoài ra Công ty phải quán triệt tư tưởng: Đào tạo phải toàn diện toàn diện kiến thức chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học, tính năng động sáng tạo, tính chuyên nghiệp của thời đại công nghệ thông tin. Làm trong một lĩnh vực nhưng phải biết những lĩnh vực công việc khác ví dụ nhân viên kinh doanh cũng phải biết quy trình lắp ráp sản phẩm, để có thể giải thích cho khách hàng về tính năng sản phẩm. Ngoài hình thức đó Công ty phải kết hợp với hình thức khác: như hội thảo hội nghị, đào tạo từ xa, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ nhằm giúp người lao động có khả năng rèn luyện kỹ năng và ra quyết định. 3.4.4. Phải đầu tư thêm khoản kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Qua phân tích thực trạng ta thấy Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng dành kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn hạn hẹp chưa đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong hiện tại cũng như trong tương lai, và đây là một trong những nguyên nhân làm hạn chế việc lựa chọn phương pháp đào tạo. Qua đó cho ta thấy được hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân chưa được Công ty thực sự coi trọng dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực chưa được nâng cao. Vì vậy việc Công ty phải đầu tư thêm kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết quyết định đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp đáp ứng mục tiêu đào tạo. 3.4.5. Cải tiến phương thức đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo ngoài việc thông qua hành vi và kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khóa đào tạo thì cần kiểm tra xem mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Đánh giá hiệu quả của từng phương pháp, so sánh giữa chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo, phải có từng đợt thanh kiểm tra khả năng thực hiện công việc của người lao động nhằm có những chính sách đào tạo kịp thời đáp ứng yêu cầu công việc. Ngoài đào tạo mới phải có chính sách đào tạo lại người lao động nhằm tạo ra đội ngũ lao động có trình độ, có tay nghề. 3.4.6. Nâng cao hơn nữa ý thức của người lao động trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thông qua việc Công ty phải có các chính sách đề bạt khen thưởng thường xuyên những lao động có thành tích trong công tác, có trình độ bằng cấp, những nhân viên có năng lực, chuyên môn nghiệp vụ. Không phải là khuyến khích người lao động chạy theo bằng cấp nhưng nên có chính sách để khuyến khích người lao động phải luôn không ngừng bồi dưỡng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chế độ đãi ngộ thù lao cho người lao động luôn tỷ lệ thuận với cống hiến của người lao động cho Công ty . Với chính sách " làm nhiều thì hưởng nhiều, làm ít thì hưởng ít". 3.4.7.Công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển thường xuyên dài hạn: Và phải gắn với chiến lược phát triển của Công ty vì nguồn lực luôn luôn thay đổi, sự tác động của khoa học kỹ thuật làm cho nền kinh tế trên thế giới nói chung, nền kinh tế của Việt Nam nói riêng thay đổi mạnh mẽ...Vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thường xuyên liên tục thì chất lượng nguồn nhân lực mới đảm bảo cho sự phát triển này. 3.4.8. Nên áp dụng những chính sách khuyến khích lợi ích vật chất và phi vật chất đối với người lao động. Vì lợi ích là độ thoả mãn của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Đó là lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, làm việc có hiệu quả hơn, độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và lợi ích là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn vì vậy để người lao động nhiệt tình cống hiến cho Công ty thì ban lãnh đạo Công ty phải đặc biệt quan tâm đến lợi ích của người lao động. Có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi ích phi vật chất. Lợi ích vật chất như: Chính sách tiền lương, khi xây dựng chính sách tiền lương cho người lao động thì Công ty cần phải đánh giá hiệu quả công việc của người lao động vì việc đánh giá kết quả lao động của người lao động được coi là đòn bẩy tạo động lực trong lao động, việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúp cho việc trả lương, chính sách tiền thưởng phù hợp, điều đó có tác động trực tiếp đến người lao động. Ngoài ra phải có chính sách đề bạt, khen thưởng công bằng, công khai. Lợi ích phi vật chất: Như tạo bầu không khí tinh thần thoải mái, hàng năm nên có những đợt hỗ trợ nhân viên đi nghỉ mát, tổ chức những buổi họp mặt tạo ra sự gắn bó giữa các nhân viên trong Công ty. Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn trong việc khai thác tố đa năng lực của con người. Tóm lại: Đào tạo và phát triển phải đúng đối tượng, đúng mục tiêu, phù hợp với xu thế phát triển. Bên cạnh đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ phải chú trọng nâng cao phẩm chất đạo đức chính trị, phải thực hiện đúng tuần tự quy trình của chương trình đào tạo. Đào tạo và phát triển gắn liền với sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty không còn chỉ là mang tính hình thức mà là "kim chỉ nam" trong chiến lược phát triển của Công ty trong hiện nay, quyết định đến sự sống còn của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Sau đây là chương trình đào tạo Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2011 do bản thân tôi đề xuất: Bảng 10: Chương trình đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2011: STT Chương trình đào tạo Đối tượng đào tạo Đào tạo vào lúc nào Thời gian đào tạo Hình thức đào tạo 1 Đào tạo kiến thức về xuất nhập khẩu. Nhân viên phòng kinh doanh ( Tất cả những người chịu trách nhiệm trực tiếp cũng như gián tiếp xuất nhập khẩu hàng hóa) Bắt đầu đào tạo từ lúc người lao động vào nhận công việc. Hoặc đào tạo lại những lao động còn yếu kém trong lĩnh vực này. Từ 3 đến 6 tháng. Cho đi học ở các trường chính quy, nơi đào tạo về chuyên ngành xuất nhập khẩu (ngành kinh tế đối ngoại) 2 Đào tạo về kỹ năng quản lý. Tất cả những nhân viên quản lý ở tất cả các phòng ban, bộ phận. Đào tạo từ lúc bắt đầu nhận công việc quản lý. Đào tạo lại những nhân viên quản lý còn yếu kém. 6 tháng đến 3 năm. Học ở các trường chính quy, tham dự các hội thảo hội nghị. 3 Đào tạo về kỹ năng giao tiếp, ứng xử. Những nhân viên làm công tác thị trường, nhân viên bán hàng, nhân viên ở phòng lễ tân, và cả các nhân viên quản lý khác. Được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên trong quá trình công tác. Đào tạo từ lúc bắt đầu đối với nhân viên mới vào làm việc. Với nhân viên mới vào thì đào tạo 1 tuần. Tất cả nhân viên khác thì phải được đào tạo thường xuyên liên tục suốt quá trình làm việc. Hình thức tham dự các hội thảo, hội nghị trong công ty, cả hình thức kèm cặp học hỏi. 4 Đào tạo về ngoại ngữ Với nhân viên phòng kinh doanh, phòng hành chính nhân sự, phòng lễ tân, nhân viên quản lý bán hàng. Từ lúc bắt đầu vào công ty làm việc. 3 tháng – 6 tháng. Học ở trung tâm ngoại ngữ, hoặc có thể tự học. 5 Đào tạo về tin học Phổ cập cho tất cả các nhân viên trong Công ty. Bắt đầu vào nhận công việc. 3 tháng. Học ở trung tâm, hoặc học qua máy. KẾT LUẬN Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên và lâu dài trong mọi tổ chức, mọi thời đại nhất là trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như quyết định sự sống còn của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Mỗi tổ chức cần củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng mỗi chiến lược sản xuất kinh doanh mà còn cả chiến lược quản lý nhân sự trong đó có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì đào tạo vừa có tác dụng hỗ trợ vừa thúc đẩy, đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của nền kinh tế nói chung, của tổ chức nói riêng, hơn thế nữa sản phẩm của hoạt động đào tạo và phát triển có tác dụng lâu dài. Mặt khác, khác với các nguồn lực khác thì nguồn nhân lực không bao giờ cạn kiệt nó có khả năng tái sinh. Nguồn lực con người là nguồn lực quyết định sự thành công hay thất bại trong mỗi tổ chức doanh nghiệp chính vì vậy lãng phí nguồn lực con người là một lãng phí lớn. Trong thời đại quốc tế hóa, để nền kinh tế nước ta có thể hội nhập được với khu vực và trên thế giới đòi hỏi nguồn nhân lực ngoài đáp ứng đủ về số lượng thì cần phải tốt về chất lượng. Do vậy hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở nên cấp thiết đối với mọi tổ chức. Và Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng cũng vậy, phải đặc biệt quan tâm đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và phải có một số biện pháp nhằm cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty đảm bảo tính phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới. Qua thời gian được đến thực tập tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng, được nghiên cứu về thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Cùng với sự chỉ dẫn tận tình của của Thầy giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Vĩnh Giang. Sự giúp đỡ tận tình của các anh chị trong phòng hành chính nhân sự, Ban lãnh đạo Công ty cùng các phòng ban khác đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do còn hạn chế về thời gian cũng như hạn chế về trình độ kiến thức chuyên môn, nên những nội dung tôi đề cập và phân tích không thể tránh khỏi những thiếu sót. Nên rất mong sự đóng góp ý kiến của Thầy Cô để bài viết của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân Thành cám ơn Thầy giáo TS. Nguyễn Vĩnh Giang, người đã hướng dẫn tôi tận tình suốt thời gian tôi thực hiện chuyên đề này. Cám ơn chị: Nhữ Thị Cẩm, người đã hướng dẫn tôi trong thời gian tôi thực tập. Cám ơn các anh chị trong phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán đã cung cấp cho tôi những bảng, biểu số liệu. Cám ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà nội ngày 06 tháng 06 năm 2010 Sinh viên thực tập Nguyễn Thị Thanh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007. 2. TS. Nguyễn Hữu Thân, giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, năm 2008. 3. PGS. TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2009. 4. Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng sự ra đời và phát triển, năm 2007. 5. Các tài liệu liên quan khác. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... …................................................................................................................................... Hà nội, ngày tháng năm 2010