Chuyên đề Một số biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội

và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý, thực hiện quá trình quản lý và sản xuất theo tiêu chuẩn IOS 9002 để thâm nhập thị trường quốc tế và tạo niềm cho khách hàng. Xác định các mặt hàng chủ lực là sợi và dệt kim, đồng thời khai thác thế mạnh của sản phẩm mới (vải và sản phẩm Denim) công ty sẽ phấn đấu thết kế, sản xuất và cung cấp các sản phẩm (may) chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, phù hợp với thị hiếu và phong tục tập quán của khách hàng, mục tiêu ở từng phân khúc thị trường theo lứa tuổi, giới tính, thu nhập thuộc các khu vực địa lý khác nhau với giá cả hợp lý. Tăng cường tìm kiếm khách hàng, ký kết hợp đồng xuất khẩu sản phẩm dệt kim, đưa sản phẩm dệt kim sớm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Mỹ. Thực hiện tốt việc sản xuất tại dây chuyền Denim và dây chuyền sợi OE phát huy tối đa năng lực và hiệu suất sử dụng nhằm khai thác triệt để nguồn năng lực sản xuất của hai dây chuyền này. Công ty sẽ phải tích cực tìm kiếm khách hàng tiêu thụ vải Denim, sợi OE kể cả thị trường trong nước và xuất khẩu, đặc biệt là quan tâm đến xuất khẩu vải Denim thông qua sản phẩm may Denim vào thị trường Mỹ. Tăng cường công tác quản lý để tiết kiệm triệt để các chi phí sản xuất hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh các sản phẩm của công ty trên thị trường trong nước và xuất khẩu. 2. Mục tiêu của Công ty đến năm 2005: Về thị trường: * Thị trường nội địa: Tăng cường mở rộng thị trường khu vực phía Nam và các tỉnh miền Trung, đầu thư thêm nhân lực trong khâu thiết kế kết hợp với viện mẫu mốt Fadin để thiết kế các sản phẩm luôn luôn phù hợp với sự thay đổi của thị trường. * Thị trường nước ngoài: + Củng cố và phát triển thị trường tiêu thụ hàng may sẵn có ở các nước khối EU, úc, Nhật,… Đồng thời dựa vào nỗ lực thiết lập quan hệ ngoại giao thương mại giữa Mỹ và Việt Nam, Công ty sẽ nghiên cứu môi trường kinh doanh ở Mỹ để từng bước thâm nhập và phát triển tại thị trường này khi có điều kiện thuật lợi. + Phấn đấu đến năm 2005 doanh thu xuất khẩu chiếm 50% so với tổng doanh thu của Công ty. * Về đầu tư: + Tập trung đầu tư hoàn chỉnh dây chuyền sản xuất vải Denim vào năm 2003 giúp Công ty có thêm sản phẩm mới, đầu tư dây chuyền mayquần áo bằng vải Denim phát triển thêm sản phẩm dệt thoi. + Tập trung đầu tư chiều sâu cho sản phẩm sợi khu vực Hà Nội cũng như khu vực Vinh để các sản phẩm truyền thống cảu Công ty tiếp tục đứng vững trên thị trường. Đầu tư đổi mới công nghệ dệt khăn bông, phát huy năng lực dây chuyền kéo sợi OE tại Vinh, vừa phục vụ cho sản xuất vả Denim nội bộ, vừa đảm bảo sợi OE bán ra thị trường. Phấn đấu tới cuối năm 2002 sản phẩm khăn, vải dệt kim Denim, sản phẩm may từ vải Denim của Công ty tiếp tục được cấp chứng chỉ ISO 9002. Chỉ tiêu Đơn vị T.hiện 2001 KH 2002 KH 2003 KH 2004 KH 2005 Tăng BQ 2001/2005 1.Doanh thu 2.Sản lượng sản phẩm chủ yếu -Sợi toàn bộ -Vải dệt thoi (Vải bò) -Khăn bông -Sản phẩm dệt kim -Sản phẩm dệt thoi 3.Lao động b.quân năm 4.Thu nhập b.quân người/tháng 1000Tr.đ Tấn Tr.mét 1000 chiếc 1000 s.p 100 s. p Người 1000 đồng 560 13.714 3 8.427 5.275 36 4.668 910 635 14.690 6,5 9.300 5.628 150 4.976 1.200 720 15.820 7,8 9.700 6.097 170 5.122 1.400 837 16.500 8,5 10.100 6566 193 5.245 1.650 1000 16.950 9,1 10.600 7.035 219 5.362 1.800 178,6% 123.6% 303,3% 125,8% 133,4% 608,3% 114,9% 197,8% Biểu 15: Mục tiêu kết quả sản xuất của công ty (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) + Về doanh thu: Tốc độ tăng trưởng về doanh số sản phẩm tiêu thụ trong và ngoài nước đến năm 2005 đạt 1000 tỷ tăng gần 2 lần so với năm 2001. + Sản lượng: Công ty phấn đấu sản lượng sản phẩm mỗi năm trên 10% + Thu nhập của người lao động: Bình quân hàng năm thu nhập của người lao động tăng 3% so với cùng kỳ năm trước (năm 2002 tăng 3% so với năm 2001) - Biểu 15. Cơ sở để tăng thu nhập là chuyển dần phương thức sản xuất gia công xuất khẩu theo phương thức tự doanh, khai thác công xuất máy móc thiết bị để sản xuất đáp ứng đúng theo nhu cầu của khách hàng, tăng năng suất lao động (bằng nâng cao trình độ tay nghề, trang thiết bị công nghệ hiện đại). Đồng thời Công ty cũng duy trì mức lao động bình quân là 5.100 người. II. Một số biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội: Qua phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty ở phần trên đã cho thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty về cạnh tranh. Trước khi đi vào giải pháp chính, sau đây em xin đề xuất một số cách kết hợp (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu) cơ bản trên ma trận SWOT, làm tiền đề cho các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty (ma trận SWOT là một mô hình có 9 ô, được sử dụng để liệt kê các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trong môi trường kinh doanh.Dựa vào đó, các nhà quản trị sẽ lựa chọn và đề xuất các kết hợp tương ứng: điểm mạnh,/cơ hội, điểm mạnh/ nguy cơ, điểm yếu/ cơ hội, điểm yếu/ là cơ sở của các giải pháp chiến lược có thể lựa chọn (Biểu 16) Các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại Công ty may Hà Nội. Sơ đồ chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh Kế hoạch tạo lợi thế cạnh tranh Chiến lược thị trường Thành lập thêm phòng Marketing Nghiên cứu khai thác thị trường Đào tạo cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật Tổ chức thiết kế mẫu mốt Nâng cao chất lượng sản phẩm Hoàn thiện một số chính sách của Công ty Xuất khẩu Nội địa Bên ngoài Công ty Nội bộ Công ty Các cơ hội - O O1:Quy mô nhu cầu hàng dệt may nhu cầu khách hàng hiện tại chưa khai thác hết, gia tăng theo tốc độ tăng trưởng ktế. O2: Quyết định 55/TTg 23/4/01 của Thủ tướng Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi cho tăng tốc ngành may. O3: Hiệp định thương mại Việt-Mỹ tạo cơ hội cho hàng dệt may của Cty xuất khẩu vào Mỹ. O4: Số lượng và chất lượng lao động đang được nâng cao dần. Nguy cơ -T T1: Công ty phải đương đầu với nhiều đối thủ hiện tại và tiềm ẩn. T2: Pháp luật quốc tế và các quốc gia có quan hệ mua bán phức tạp. T3: Khách hàng trong và ngoài nước yêu cầu ngày càng cao về mẫu mã, chất lượng. T4:Việc thực hiện lộ trình giảm thuế CFPT sẽ làm cho sản phẩm của Cty mất lợi thế cạnh tranh trong nước. Điểm mạnh - S S1: Quy mô sản xuất lớn, có uy tín trên thị trường. S2: Chất lượng sản phẩm của Công ty được các thị trường nhập khẩu lớn, kho tích đánh giá cao. S3: Đầu tư công nghệ mới dệt vải Denim để phục vụ mở rộng xuất khẩu. S4: Đội ngũ lao động quản lý có kinh nghiệm nhạy bén và tương đối trẻ. Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội (S/O) S1/O2: Nâng cao vai trò chủ đạo của Công ty quy mô lớn, có uy tín trong việc phát triển ngành dệt may thông qua nỗ lực hoàn thiện chiến lược tăng tốc của Chính phủ nhằm khai thác cơ hội khác trên thị trường. S2/O1: Tận dụng lợi thế so sánh để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng. S3/O1: Tận dụng công nghệ mới sản xuất sản phẩm nhằm khai thác hết nhu cầu thị hiện tại và tiềm ẩn. S2/O3: Tận dụng lợi thế về chất lượng tốt Công ty có thể xâm nhập vào thị trường Mỹ dễ hơn. Tận dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ (S/T) S2/T1: Tận dụng lợi thế so sánh để cung cấp sản phẩm cho khách hàng với giá cả hợp lý. S3/T3: Tận dụng sản phẩm mới để đáp ứng tốt nhu cầu, mong muốn luôn thay đổi của KH. S4/T1 : Tận dụng nguồn nhân lực lãnh đạo nhạy bén của Công ty để có thể cạnh tranh được với các đối thủ. Điểm yếu - W W1: Công tác Marketing còn yếu. W2: Năng suất lao động còn thấp so với tiêu chuẩn quốc tế. W3: Công tác thiết kế mẫu mốt còn yếu, thiếu hệ thống thông tin hiện đại. W4: Phần lớn nguyên phụ liệu còn phụ thuộc vào nước ngoài. Giảm đ.yếu để nắm bắt cơ hội (W/O) W3/O1: Gia tăng mặt hàng thay đổi mẫu mã và c ó hệ thống thông tin hiện đại để khai thác thị trường có nhu cầu. W1/O4: Nâng cao hiệu quả quản trị Marketing và quản trị thị trường bằng việc bổ sung, đổi mới cơ cấu nhân sự hữu hiệu. W2/O3: Nâng cao năng xuất lao động để có thể cạnh tranh ở Mỹ. W4/O3: Cố gắng khai thác NVL trong để giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh trên thị trường Mỹ. Giảm điểm yếu để ngăn chặn nguy cơ (W/T) W1/T1: Phát triển các kỹ năng bán hàng và tiếp thị cho thi trường trong nước và xuất khẩu đồng thời tăng cường hiểu biết đối thủ để giảm cạnh tranh. W3/T2: Tăng cường quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh trên thị trường quốc tế. W3/T3: Hoàn thiện công tác thiết kế mẫu mốt để đáp ứng kịp thời nhu cầu thời đại của khoa học. Biểu 16: bảng kết hợp ma trận SWOT Biện pháp 1: Thành lập thêm phòng Marketing Mỗi phòng ban trong bộ máy tổ chức của Công ty thực hiện một hoặc một số chức năng nhất định. Số lượng công việc ở mỗi phòng ban phải phù hợp với chức năng này, bên cạnh đó phải đảm bảo sự tinh giảm cũng như thuận tiện nhất trong mối quan hệ giữa các phòng ban cũng như thực hiện công việc hiệu quả nhất. Mặc dù Công ty luôn quan tâm cải thiến bộ máy quản lý, song để thực hiện được chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất là một vấn đề rất khó. Đối với tổ chức các phòng ban chức năng, Công ty cần có sự phân tích phù hợp giữa các chức năng và bộ phạn quản trị, chẳng hạn như vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng một lĩnh vực hoạt động vào một phòng nhằm tạo sự thuận lợicho việc bố trí cán bộ phụ trách. Tiến hành lập sơ đồ tổ chức là mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với Giám đốc và các Phó giám đốc. Sơ đồ phòng Marketing sẽ được lập như sau: Phòng marketing Tổ chức phân phối Tổ chức bán hàng Dịch vụ sau bán Tổ chức quảng cáo Thị trường ngoài nước Thị trường trong nước Bộ phận tác nghiệp Bộ phận nghiên cứu Miền Nam Miền Bắc Miền Trung Thị trường mới Thị trường truyền thông Nghiên cứu thị trường Đề ra các chiến lược - Chính sách sản phẩm - Chính sách giá cả - Chính sách phân phối - Chính sách xúc tiến Với cơ cấu bộ máy quản lý như hiện nay sau lần sắp xếp mới nhất, bộ máy quản lý của Công ty đã phát huy tác dụng tích cực của nó. Tuy nhiên để chuyên môn hoá hơn nữa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và thực hiện dược những mục tiêu đặt ra, Công ty cần phải thành lập riêng phòng Marketing nhằm đi sâu nghiên cứu thị trường hơn nữa. Thực vậy Công ty dệt may Hà Nội là một Công ty có quy mô lớn, sản phẩm hàng hoá đa dạng, nhiều chủng loại, bên cạnh đó thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty lớn và do sự khác biệt thị trường Miền Nam, Miền Bắc và Miền Trung trong mội địa hay thị trường các nước đang phát triển và các nước phát triển. Đặc biệt, nhu cầu tiêu dùng của mỗi người là khác nhau và vì vậy việc đi sâu nghiên cứu thị truờng đầu ra là vô cùng cần thiết. Thêm nữa nguyên vật liệu nhập khẩu cần phải đánh gia đúng chất lượng phù hợp với giá mua vì vậy việc mua bán nguyên vật liệu cũng như tiêu thụ hàng hoá nhanh nhất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty so các đối thủ cạnh tranh khác trong nghành, và như vậy, phòng Marketing sẽ phải thực hiện các nhiệm vụ trên. Cơ cấu của phòng Marketing được chia làm hai bộ phận: Bộ phận nghiên cứu và bộ phận tác nghiệp. Bộ phận nghiên cứu bao gồm trưởng phòng và hai cán bộ nghiên cứu thị trường. Bộ phận tác nghiệp chính là cửa hàng thương mại dịch vụ hiệ0n nay. - Nhiệm vụ của trưởng phòng: + Hàng năm phải nghiên cứu, xác định cụ thể chiến lược chung Marketing của Công ty đó là tổng lợi nhuận tối ưu trong năm của Công ty và lợi nhuận của từng loại sản phẩm nào tạo ra nhiều lợi nhuận nhất. + Xác định xem cần tổ chức liên doanh, liên kết với doanh nghiệp nào, cần có tổ chức chiếm thêm các đoạn thị trường nào. + Chỉ rõ thị trường mà Công ty có thế mạnh. + Chỉ đạo, điều hành các cán bộ trong phòng hoạt động theo đúng những mục tiêu mà chiến lược chung Marketing đã đề ra được lãnh đạo Công ty xét duyệt. - Nhiệm vụ của hai cán bộ nghiên cứu thị trường (gồm một cán bộ nghiên cứư thị trường trong nước và một cán bộ nghiên cứu thi trường nước ngoàI). Với thị trường nước ngoàI cần nghiên cứu dự báo về tiêu thụ các sản phẩm của Công ty ở thị trường Nhật Bản, EU và các thị truờng khai thác như Mỹ, Tiệp, úc..... Với thị trường trong nước cần nghiên cứu và dự báo về việc tiêu thụ các sản phẩm của Công ty ở thị trường Bắc, Trung, Nam. - Nhiệm vụ nghiên cứu: + Nghiên cứu đIũu tra có tính chất kinh tế xã hội học để xác định: Đâu là loại thị trường có triển vọngvới các loại sản phẩm nào của Công ty. Đối với sản phẩm sợi thì thị trường Miền Nam là thị trường có tiềm năng. Đói với các sản phẩm dệt kim, thị trường nông thôn miền Bắc và Bắc Trung Bộ, thị trường nông thôn miền Nam và Nam Trung Bộ có tiềm năng lớn nhưng còn tiêu thụ quá ít sản phẩm dệt kim. + Khối lượng sản phẩm của Công ty có thể tiêu thụ ở thị trường là bao nhiêu. + Công ty cần có những biệm pháp gì để tiêu thụ bao nhiêu sản phẩm tại đây. + Đề ra các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. - Nhiệm vụ của các bộ phận tác nghiệp: + Lập các kênh phân phối, bán hàng và tiêu thụ: 3 người. + Phụ trách cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty : 2 người. + Chịu tránh nhiệm chính trong việc phân phối với các cán bộ tiếp thị thực hiện kế hoạch giao tiếp và khuyếch trương trong năm đã được giám đốc duyệt: 1 người. Ngoài ra, còn một số cán bộ phụ trách khác tới các bộ phận phát sinh trong quá trình thực hiện các hoạt động Marketing của phòng. Như vậy, việc thành lập phòng Marketing sẽ làm bớt công việc cho phòng kế hoạch thị trường hiện nay, làm cho cơ cấu chung của tổ chứ hoạt động thông suốt hơn. Mặt khác, nếu như bộ phận thị trường của phòng kế hoạch thị trường hiện nay chỉ đảm bảo mỗi công tác tiêu thụ với thị trường quen thuộc và chút ít mở rộng, thì phòng Marketing với chức năng chuyên sâu của mình là thực hiện các chiến lược thâm nhập vào thị trường hiện tại nhằm đáp ứng hơn nữa đa dạng của người tiêu dùng và chiến lược xâm nhập vào thị trường còn bỏ ngỏ, thị trường mới hoàn toàn thông qua chiến lược nghiên cứu thị trường rộng khắp trên toàn quốc và ở các nước ngoài. Biện pháp 2: Nghiên cứu khai thác thị trường. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy, công tác nghiên cứu dự báo thị trường của Công ty đã được tiến hành, song còn rời rạc, hiệu quả chưa cao. Với mong muốn góp phần nâng cao khả cạnh tranh của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước, theo tôi Công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường tìm hiểu thị trường mới để từ đó có những đối sách thích hợp, xác lập chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả. Hiện nay, bộ phận thị trường chủ yếu mới làm công tác tiêu thụ dựa trên những mối làm ăn cũ chưa đặt các văn phàng đại diện ở trong và ngoài nước nhằm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trường, chưa chú ý đến khâu Marketing và mở rộng thị trường. Tác dụng của dự báo, dự đoán thị trường cùng với việc tiếp cận với khách hàng để khảo sát, phân tích đánh giá thị trường nhằm giữ vững tính ổn định không ngừng khả năng mở rộng thị trường. Muốn vậy, rất cần có những người có trình độ chuyên môn để có khả năng phân tích, đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trường. Dựa vào thị trường, phòng Marketing phối hợp với các phòng ban khác trong Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất, tiêu thụ dễ dàng hơn, phòng Marketing có thể nghiên cứu tại hiện trường hoặc qua các thông tin đại chúng. * Tăng cường thâm nhập thị trường và đẩy mạnh phát triển thị trường mới để nâng cao vị thế cạnh tranh ở trong và ngoài nước. - Đối với thị trường trong nước: Thị trường trong nước có thể nói là một thị trường đầy tiềm năng, dân gần 80 triệu và thực trạng kinh tế xã hội có nhiều biến đổi, đời sống thu nhập của dân cư ngày một tăng lên, sự giao lưu văn hoá và quốc tế phát triển mạnh. Vậy mà, Công ty chỉ xác định sợi là sản phẩm chính tiêu thụ trong nước, còn đối với sản phẩm dệt kim, khăn, lều du lịch thì thị trường trong nước lại bỏ ngỏ. Để mở rộng thị trường theo tôi công ty cần phẩi chú trọng đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường trong nước. Việc lập các văn phòng ở các khu vực trong nước sẽ nắm bắt được mức thu nhập của người dân, sở thích tiêu dùng sản phẩm. Đối với thị trường hiện, để thâm nhập vào thị trường này sâu hơn, công ty có thể phân công chuyên môn hoá sản xuất các sản phẩm được coi là có thế mạnh của công ty để cung cấp cho khách hàng có nhu cầu nhưng chưa khai thác hết tiềm năng, cụ thể: quần Jean, quần áo trẻ em,... Đối với khu vực thị trường mà công ty chưa quan hệ mau bán rộng rãi nhưng khách hàng có nhu cầu sản phẩm hiện tại của nghành may như là: các vùng lãnh thổ đông dân cư, xa trung tâm các thành phố. Yêu cầu của khách hàng các vùng này đơn giản hơn các khu vực thành thị, nhiều mặt hàng ở giai đoạn chín mùi, suy thoái trong chu kỳ song sản phẩm nếu được cung cấp với giá thấp hợp lý, họ vẫn chấp nhận. Cho nên, việc phát triển mạng lưới bán hàng cố định hoặc lưu động đến các khu vực nông thôn có thể có thể giúp công ty tăng doanh thu, giảm chi phí hàng kho. Ngoài ra, mặc dù khu vực thị trường Miền Nam có nhiều công ty may song vãn cần có những snả phẩm của mình, đặc biệt là sản phẩm may mặc xâm nhập vào thị trường mới này nhằm dần dần chiếm được tình cảm của người tiêu dùng. - Đối với thị trường nước ngoài: Hiện nay, công ty có rất nhiều bạn hàng truyền thống như Nhật, ĐàI Loan, Pháp, ý,... và thị trường mới như Mỹ, úc, Newzeland, CH Séc,... Tuy nhiên, quan hệ của công ty với các bạn hàng nàylà chủ yếu công ty sản xuất theo đơn đặt hàng của họ đối với các sản phẩm chính: sản phẩm dệt kim, khăn. Do đó, cần có công tác nghiên cứu thị trường, và nếu không thì hiển nhiên công ty sẽ không có những thông tin có giá trị và cần thiết trong qua trình đàm phán để đi tới hợp đồng, đặc biệt là những thông tin có tính chất quyết định liên quan tới đối tác làm ăn. Tuy nhiên, để công tác thu nhập thông tin đạt hiệu quả cao thì công ty cần duy trì và tạo những mối quan hệ công tác với các cơ quan thương mại trong nước như bộ thương mại, phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, các đại sứ quán Việt Nam ở nước ngoài,... thu nhập thông tin đầy đủ, chính xác sẽ giúp công ty nắm bắt được các thông tin về đối thủ cạnh tranh như mẫu mã, giá cả... Để từ đó đề ra các biện pháp cụ thể để thắng được đối thủ cạnh tranh của mình. Hiện nay, công ty đang bỏ ngỏ thị trường Châu Phi là một thị trường đầy tiềm năng. Bởi lẽ, châu Phi là một lục địa đông dân cư với mức thu nhập trung bình, phù hợp với khả năng cung cấp của công ty, là một thị trường không đòi hỏi cầu kỳ về kiểu dáng, chất lượng nhưng với giá rẻ. Bên cạnh đó thị trường Châu Âu thường đòi hỏi chất lượng cao hơn và công ty phải chú trọng công tác ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng với sự thay đổi nhiều hơn về kiểu dáng, mẫu mã. Do vậy, việc nghiên cứu thị trường Châu Âu là rất quan trọng cho tương lai của công ty. NgoàI ra, công ty cần chú trọng tới thị trường Mỹ cũng là một thị trường đầy tiềm năng. Theo báo cáo của phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam, ở Mỹ nhu cầu về ăn mặc rất lớn nhưng hầu hết không có một nhà máy xí nghiệp may nào trên đát Mỹ, chủ yếu là hàng nhập. Hàng năm, Mỹ nhập khoảng 30 tỷ USD hàng may mặc và tiêu thụ tính theo đầu nguời là 27 Kg vải/năm so với thị trường lớn và đa dạng các loại quần áo, mức tiêu thụ bình quân là 17 Kg vải/người/năm. Tuy nhiên, việc phát triển thị trường mới nước ngoài còn tuỳ vào quan hệ ngoại giao của chính phủ Việt Nam với nước bạn cà chính sách xuất-nhập khẩu hàng dệt may giữa Việt Nam và mỗi quốc gia. Vì vậy, để có thể duy trì và cạnh tranh được ở thị trường trong và ngoài nước, từ đó nâng cao dần khả năng cạnh tranh của mình, Công ty có thể chú ý các bước sau: Bước 1: Nhận diện các đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa và từng quốc gia trên thị trường quốc tế. Qua đó nhà quản trị của doanh nghiệp liệt kê danh mục các đối tượng cạnh tranh theo vị thế trên thị trường. Bước 2: Xác định mục tiêu của từng đối thủ thông qua các hoạt động Marketing của họ trên thị trường (mục tiêu trước mắt, mục tiêu lâu dài trên thị trường). Bước 3: Nhận diện các chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh, bao gồm chiến lược tổng hợp và chién lược bộ phận như bộ phận Marketing. Bước 4: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ so với Công ty. Bước 5: Dự đoán các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khi họ tấn công trên thị trường nội địa và các nước. Tuỳ theo mục tiêu, chiến lược kinh doanh và các nguồn lực, các đối thủ sẽ có phản ứng khác nhau. Việc dự đoán phản ứng của các đói thủ sẽ giúp cho nhà quản trị của công ty dự trù được các kế hoạch để thích nghi với môi trường khi họ bị các đối thủ phản ứng lại. Bước 6: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hoặc né tránh trên thị trường. + Trên thị trường nội địa: Công ty cần thực hiện chiến lược cạnh tranh cơ bản là củng cố vị trí đối với các công ty có vốn đầu tư 100% của người nước ngoài, họ có thế mạnh về vốn kinh doanh và kinh nghiệm quản lý. Chiến lược củng cố vị trí quan trọng có thể thực hiện là: - Đa dạng hoá chủng loại, mẫu mã các hoạt động của công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm, nỗ lực thực hiện các hoạt động Marketing khác (giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng) để đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. - Đổi mới cơ chế quản lý doanh nghiệp để việc quản trị các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hơn (tiết kiện chi phí quản lý, chi phí sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thu nhập cho người lao động), trong đó ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh, thu hút lao đọng giỏi của Công ty. Với các sản phẩm nhập khẩu từ nhiều nguồn khác nhau, Công ty cần thực hiện cạnh tranh bằng cách nỗ lực thực hiện các hoạt đọng Marketing. +Trên thị trường quốc tế: tuỳ theo từng quốc gia mà công ty có thị trường tiêu thụ sản phẩm, các nhà quản trị của Công ty chú trọng vận dụng các kế hoạch chiến lược cạnh tranh như: - Chiến lược củng cố vị trí sản phẩm của Công ty trên thị trường quốc tế qua việc thực hiện chiến lược Marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến, bán hàng) và nỗ lực đổi mới cơ chế quản lý của Công ty. - Chiến lược đi trước các đối thủ cạnh trạnh trên thị trường. Công ty có thể nghiên cứu nhu cầu mặt hàng mới của khách hàng trong thời gian tới để tổ chức sản xuất và cung cấp cho thị trường nước ngoài trước các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tấn công các điểm yếu các đối thủ cạnh tranh mạnh: Công ty có thể lựa chọn các mặt hàng mà đối thủ chưa quan tâm sản xuất (nhưng có nhu cầu) hoặc chưa đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng trên thị trường (hàng may Trung Quốc giá rẻ nhưng chất lượng thấp) để sản xuát và cung cấp cho khách hàngvới các đặc trưng nổi bật (đặc trưng nguyên vật liệu vải, đặc trưng kỹ thuật, thiết kế và may, đặc trưng dịch vụ hộ trợ cho khách hàng.. . ). Biện pháp3: Nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm luôn là nhân tố quan trọng nhát quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường vì chất lượng cao sẽ tạo ược uy tín, danh tiếng lâu dài cho doanh nghiệp. Đây là một loại tài sản vô hình và nó tạo ra cho doanh nghiệp nhiều lợi thế hơn trong cạnh tranh nếu được quản lý và sử dụng phù hợp. Nâng cao chất lượng sản phẩm giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được nhữngchi phí không đáng có: chi phí sửa chữa, chi phí mất uy tín góp phần hạ giá thành sản phẩm từ đó giảm giá bán, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với Công ty may mặc chất lượng là vũ khí cạnh tranh của mình và so với các Công ty trong nghành chất lượng sản phẩm của công ty đứng ở vị trí tương đối. Tuy nhiên, mục tiêu chất lượng phải là yếu tố không ngừng được nâng cao, nếu như Công ty mong muốn duy trì khả năng trên thị trường quốc tế và thâm nhập vào các thị trường mới. Và đổi mới công nghệ là nhiệm vụ trọng tâm vừa cơ bản, vừa cấp bách để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty, cụ thể: Đầu tư đổi mới toàn bộ thiết bị cũ liên quan trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Thức tế cho thấy hệ thống thiết bị hiện nay tuy trình độ trung bình so với toàn nghành nhưng là lạc hậu so với thế giới, hiện nay chỉ phát huy 65-70% công suất tối đa. Đối với các máy móc sản xuát sản phẩm sợi tuy thời gian sử dụng từ 15 đến 20 năm nhưng do nguồn vốn rất hạn hẹp cần để đầu tư và máy móc mua giá rẻ hơn, nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Mặt khác, sản phẩm sợi hiện nay với chất lượng cao nên vẫn có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, công ty cần chú trọng vào nâng cấp máy móc, thiết bị dệt, nhuộm và may. Bởi lẽ, các thiệt bị này khi đổi mới không sợ đồng bộ với các thiết bị cũ. Máy may hiện đại sẽ đảm bảo không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn nhiều. Bên cạnh đó, mmột số máy may cũ từ nững năm 80 may thủ công và không có những tính như máy mới như không may được các loại vải dày, không chân chun và thường bỏ chỉ thì có thể bán thanh lý cho cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu may đơn giản. Ngoài ra, điều kiện làm việc quyết định đến năng suất chất lượng sản phẩm may. Đặc biệt là các nhà máy may hiện nay do trần thấp, điều kiện làm việc không tốt đã ảnh hưởng đến chất lượng làm việc, vì vậy công ty cần phải đầu tư một khoản tiền để nâng cấp phòng may của công nhân tạo sự thoáng mát trong phòng làm việc, đảm bảo sức khoẻ của công nhân. Tuy nhiên, tất cả các biệm pháp trên đây đều rất cần đến nguồn vố đầu tư, đây là vấn đề cốt yếu mà ban lãnh đạo phải cân nhắc thực hiện. Hiện nay, ngoài nguồn vốn ngân sách và nguồn vốn tự bổ sung đang vay ngắn hạn và dài hạn với tống số là 41 tỷ đồng và lãI xuất mỗi năm trung bình là 6% thì mỗi năm công ty phải trả lãi vay là:41 tỷ´6%=2,4 tỷ đồng. Như vậy, mỗi năm phải trả một khoản tiền lớn, lãi xuất được tính vào chi phí làm chi phí giá thành. Do vậy, để đầu tư vốn thêm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nước song với nguồn vốn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác như dùng chính sách đòi nợ (các khoản phải thu năm 2001 là 61 tỷ đồng) và xúc thiến bán hàng để thu hồi vốn (hàng tồn kho năm 2001 tăng 161 tỷ đồng). Hình thức liên doanh được sử dụng phổ biến hiện nay, theo tôi công ty có thể liên kết với các tổ chức có khả năng về tài chính để tranh thủ sự giúp đỡ cả vốn và công nghệ, liên kết các công ty khác trong nghành mhư may Thăng Long, dệt kim Đông Xuân có chủng loại sản phẩm khác nhau và cùng đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là hàng Trung Quốc giá rẻ. Mặt khác, hầu hết các thiết bị máy móc hiện may chuyển giao từ nước ngoài là thiết bị cũ và tương lai cũng sẽ như vậy do thiếu vốn, thiếu kỹ năng tay nghề sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Vì vậy, một biện pháp tiếp theo là Công ty nên ký hợp đồng với các chuyên gia quốc tế để trợ giúp mua sắm các công nghệ phù hợp cho công ty và đảm bảo việc triển khai và sử dụng đúng và có hiệu quả nhất nhà xưởng thiết bị mới. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là vấn đề hết sức quan trọng. Công ty cần thiết lập những mối quan hệ bạn hàng lâu dài với người cung ứng đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới. Công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nước Cadaxtan và Udơbêkixtan có nguồn bông dồi dào và chất lượng cao, đồng thời cũng không ngừng khai thác thị trường bông nội địa. Về hoá chất phụ trợ Công ty có mối quan hệ với các hãng lớn ở Nhật Bản, Thuỵ Sỹ. Công ty cần thu nhập những thông tin về nguồn cung ứng, xem xét nhà cung ứng có thể tin cậy được không? Nguyên vật liệu của họ có đạt tiêu chuẩn chất lượng, về yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm của công ty không? Phải tham khảo về giá nguyên vật liệu trên thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh với người cung ứng, giá của các bạn hàng khác để tránh tình trạng bị ép giá hay mau nguyên vật liệu với giá rẻ nhưng chát lượng lại không tốt. Từ các thông tin đó công ty sẽ tìm các nguồn cung ứng ổn định và lâu dài. Như vậy dể nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty phải liên quan đến rất nhiều khâu từ may móc thiết bị, nguyên vật liệu đến điều kiện làm việc. Nếu thực hiện tốt một cách đồng bộ các khâu trên sẽ giúp cho Công ty nâng cao dần vị thế của mình trên thị trường. Biện pháp 4: Tổ chức thiết kế mẫu mốt và phát triển sản phẩm. Hoàn thiện cchính sách sản phẩm của công ty được coi là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển, là cở sở để nâng cao chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường, có thể cung ứng các sản phẩm phù hợp với tâm và thị hiếu của khách hàng ở các thị trường khác nhau. Hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu tiêu thụ, tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính sách sản phẩm bao gồm các hoạt động phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng của các sản phẩm đó trên thị trường, tạo uy tín cho sản phẩm, đổi mới cho sản phẩm và theo dõi sản phẩm trong quá trình tiêu dùng để thiết kế mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hiện tại, các loại sản phẩm tiêu thụ của công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về tiêu dùng sản phảm của khách hàng nhất là sản phẩm dệt kim ở thị trường nội địa. Công ty phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành và các hàng may mặc nhập lậu, trốn thuế từ Trung Quốc sang và một nguyên nhân chính nữa là mẫu mốt sản phẩm của Công ty không đa dạng, Công ty mới chỉ quan tâm thiết kế mẫu mã theo đơn của khách hàng mà chưa chú trọng đến tự thiết kế các sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng ở thị trường nội địa- một thị trường đầy tiềm năng mà Công ty nên khai thác . Vì vậy, để chủ động sản xuất các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng theo giới tính, độ tuổi, khu vực địa lý, ...cung cấp theo mùa trong năm thì các nhà quản trị kỹ thuật sản phẩm của Công ty cần thực hiện các công việc cơ bản sau : - Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến sản phảm may như: Thời tiết, khí hậu theo màu trong năm, đặc điểm tâm lý và thị hiếu khách hàng theo giới tính và độ tuổi...phong tục tập quán ở các khu vực, các vùng lãnh thổ. - Xây dựng một bộ phận chuyên thết kế thời trang mẫu mã sản phẩm. Cần truyền thêm các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này có thể là sinh viên tốt nghiệp các khoá thiết kế mẫu của các trường đại học, cao đẳng có chuyên môn về ngành dệt, có nhiều kinh nghiệm về sợi và sản phẩm dệt kim. Công ty có thể có các chính sách đãi ngộ để động viên, khuyết khích đội ngũ thiết kế mhiệt tình, sáng tạo, mẫu mã phù hợp với nhu cầu khách hàng - Ví dụ: tiền lương cơ bản + lương theo sản phẩm do cá nhân thiết kế, đồng thời Công ty nên kết hợp viện mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt kim có kiếu dáng đa dạng và phong phú đáp ứng được nhu cầu cuả người tiêu dùng. - Kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch mẫu mã sản phẩm. Việc kiểm tra được thực hiên thường xuyên nhằm cải thiến mẫu mã hàng may dệt kim, tránh sự nhàm chán của khách hàng về mẫu mã, công việc này được thực hiện cùng với phòng Marketing. Đây là việc cần thiết vì theo tâm lý khách hàng không thích những sản phẩm giống hệt nhau, việc kiểm tra thường xuyên giúp bộ phận kỹ thuật cải tiến các chi tiết mẫu mã theo các đợi sản xuất để sản phẩm luôn có điểm mới lạ, thu hút sự chú ý của khách hàng (ve áo to- nhỏ, cổ áo, vạt áo, độ dài- ngắn, túi... . ) Kế hoạch mẫu mã theo có thể thiết kế nhiều kiếu dáng, màu sắc, nhưng khách chỉ ưa thích một số mẫu mã nhát định. Vì vậy, các nhà thiết kế cần cho sản xuất thử theo kế hoạch mẫu mã đã thiết kế, trưng bày ở các cuộc triển lãm hoặc tham gia các buổi trình diễn thời trang để giới thiệu với khách hàng, sau đó sử dụng bảng câu hỏi để thăm dò thị hiếu khách hàng tiêu biểu và quyết định lựa chọn mẫu thích hớpản xuất hàng loạt. Đối với sản phẩm may việc thực hiện kế hoạch mẫu mã cần dược kiểm tra liên tục để biết phản ứng của khách hàng, điều chỉnh kịp thời, hạn chế việc bắt chước mẫu mã của Công ty khác. Như vậy, việc thiết kế mẫu mốt đối với Công ty là rất quan trọng, cần nỗ lực của việc thiết kế sản phẩm phù hợp với chất lượng, kiểu dáng cho khách hàng yêu cầu đem lại lợi ích là: + Rút ngắn chu ký phát triển của sản phẩm. + Việc thiết kké theo định hướng nhu cầu của khách hàng làm cho Công ty dễ dàng chứng tỏ với khách hàng những lợi thế của sản phẩm mới hay giá trị gia tăng mà sản phẩm đó đem lại Từ những lợi ích trên thì góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. * Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong và ngoài nước. Đây là chiến lược nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh doanh thu, lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới (mới cải tiến, mới hoàn toàn hoặc mới mô phỏng) đẻ cung cấp cho thị trường hiện tại hoặc tiềm năng của Công ty. Vào năm 2001, Công ty đã bắt đầu đưa dây chuyền sản xuất vải Denim vào hoạt động - một đây chuyền công nghệ mới nhất. Sản phẩm của vải Denim là quần áo bò. Có thể nói đây là một trong những sảm phẩm mới nhất của Công ty. Mặc dù so với thị trường không phải là sản phẩm mới nhưng đây cũng là một cơ hội để sản phẩm cuả Công ty cạnh tranh với sản phẩm của cá đối thủ đã sản xuất trước mình. Như vậy, Công ty đã phần nào đáp ứng nhu cầu thị hiếu của giới trẻ hiên nay là rất ưa chuộng quần áo bò. Trong thời gian tới để có thể tiếp tục khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường, Công ty đã phẩi nghiên cứu đưa ra nhiều sản phẩm mới hơn nữa mà có khả năng cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế của Công ty hiện nay. Các nhà quản trị Marketing của Công ty có thể nghiên cứu cải tiến sản phẩm may thông qua nguồn nhiên liệu đặc trưng của Việt Nam: thổ cẩm, tơ tằm.... Khách hàng nội địa cũng như nước ngoài luôn thích sử dụng sản phẩm có đặc trưng nổi bật từ kiểu dáng, màu sắc, thiết kế hài hoà phù hợp với nhiều độ tuổi khác nhau, hoặc có thể tìm kiếm sản phẩm có công dụng mới để cung cấp cho khách hàng hiện tại (quần áo chống nóng, chống mùi hôi). Các sản phẩm mới trên đây có thể thực hiện thông qua ciệc nghiên cứu nguồn nguyên phụ liệu phù hợp lựa chọn sản phẩm để phát triển phù hợp với các nguồn lực của Công ty. Biện pháp 5: Đào tạo cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Công ty dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước có truyền thống lâu năm đã từng hoạt động trong cả hai cơ chế kinh tế của nước ta nên đã góp phần hình thành một đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Thời gian gần đây, Công ty đã có từng bước trẻ hoá đội ngũ lao động và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để đáp ứng với những nhiệm vụ và yêu cầu của tình hình kinh doanh mới có nhiều biến động và phức tạp. Sông năng suất lao động của Công ty so quốc tế còn thấp chủ yếu là do công tác quản trị và công tác kỹ thuật của Công ty chưa đáp được đầy đủ. Trong thời gian tới để nâng cao năng suất lao động cạnh tranh được với các đối thủ ngoài nước, Công ty có thể nâng cao công tác chuẩn bị và kỹ thuật theo các hướng sau: * Đối với cán bộ quản lý (nhà quản trị): Công ty có thể gửi đi đào tạo đối cán quản lý chủ chốt dể bổ sung và nâng cao trình độ lý luận về các kiến thức cơ bản như kiến thức về kỹ thuật giao dịch, kỹ năng tổng hợp (dự đoán, lập ké hoạch, ra quyết định). Những cán bộ này phải được đào tạo trên các lĩnh vực như quản trị kinh doanh, pháp luật kinh tế, tín dụng, tiền tệ, đặc biệt là đội ngũ này cần được nâng cao về trình độ ngoại ngữ nhằm phục vụ tốt nhu cầu nghiên cứu tài liệu nước ngoài nhằm đưa các mô hình quản lý tiên tiến trên thế giới vào áp dụng để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý. Ngoài ra, trong qua trình tuyển mộ, chọn lựa các cán bộ quản lý để trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý Công ty, Công ty phải xác định rõ các kỹ năng quản trị càn thiết để thực hiện có hiệu quả cao các công việc theo chức doanh quản trị. Những kỹ năng cơ bản mà nhà quản trị cần phải có: - Kỹ năng kỹ thuật: là kiến thức và trình độ thành thạo về chuyên môn trong qua trình thực hiện công việc quản lý, nó thể hiện qua phương pháp, trình tự và thời gian thực hiện các quy trình công việc. - Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng có thể làm việc được với mọi người, bao gồm năng lực hợp tác, khả năng tham gia vào công việc tập thể, khả năng tạo ra bầu không khí trong đó mội người cảm thấy an toàn, yên tâm thực hiên công việc chuyên môn và để và dễ dàng bộc lộ ý kiến của mình đối với các vấn đề liên quan đến tập thể. - Kỹ năng tư duy: là khả năng nhận thức bao quát các yếu tố có ảnh hưởng đến môi trường hoạt động và các mối quan hệ giữa các yếu tố đó, đòng thời có khả năng thiết kế các giải pháp để giải quyết các vấn đề phát sinh theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên thay đổi theo cấp bậc quản trị, có thể biểu hiện qua biểu đồ 1. Trong đó, kỹ năng quan hệ con người cần phải có như nhau ở mọi cấp quản trị, kỹ năng kỹ thuật quan trọng ở nhà quản trị cấp cơ sở, trung bình ở cấp trung gian và ít ở cấp cao. Ngược lại, kỹ năng tư duy đặc biệt quan trọng ở cấp cao, trung bình ở cấp giữa và ít ở cấp cơ sở. * Đối với công nhân kỹ thuật: 100 Tỷ lệ % công việc 0 50 Kỹ năng 50 Kỹ năng Kỹ năng Quan hệ Kỹ thuật Tư duy Con người Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị cấp cơ sở cấp trung gian cấp cao Biểu đồ 1: Các kỹ năng quản trị Công ty có thể áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ đối với các công nhan kỹ thuật thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh giá, phân loại công nhân có tay nghề giỏi, khá, trung bình và yếu để từ đó có phươg thức đào tạo thích hợp. Công ty sẽ tổ chức các lớp học tại Công ty cho các công nhân có trình độ tay nghề trung bình và yếu, các lớp này do những công nhân có tay nghề cao của Công ty giảng dạy hay thuê ngoài tuỳ theo điều kiện của Công ty và đặc điểm công việc yêu cầu. Nếu số lượng học viên quá ít thì có thể không cần mở lớp mà có thể tổ chức các buổi trao đổi nhỏ trong phạm vi phân xưởng để những người khá giúp đỡ những người yếu hơn. Ngoài ra, đối với công nhân có trình độ khá, Công ty có thể cho đi học tại chức về chuyên ngành kỹ thuật dệt may ở trường đại học Bách Khoa đẻ nâng cao hơn nữa về tình độ của họ. Biện pháp 6: Hoàn thiện một số chính sách của Công ty. 1. Chính sách giá: Giá cả là công cụ quan trọng, nó xác điịnh mức độ và điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp, đòi hỏi Công ty phải nghiên cứu các vấn đề một cách tỉ mỉ để có một chính sách giá phù hợp cho các mặt hàng kinh doanh và đảm bảo có lãi. Sản phẩm may mặc là sản phẩm mang tính thời vụ. Vì vậy, giá cả của chúng phải mềm dẻo và linh hoạt bảo đảm có lãi tuỳ theo sự biến động của các yếu tố, nhất là các nguyên vật liệu đầu vào ứng với từng giai đoạn, từng khu vực thị trường và từng loại khách hàng phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty. Hiện nay, Công ty đang sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau với các đặc tính riêng biệt. Vì vậy, để hoàn thiện chính sách giá cả, Công ty cần có biện pháp xác định giá cả phù hợp với từng loại sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, từ đó đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường. * Đối với các sản phẩm sợi: Qua nghiên cứu về chính sách giá cả của Công ty, ta thấy mặt hàng sợi hiện nay cạnh tranh nhau không bằng giá cả mà dựa vào yếu tố phi giá cả đặc biệt là dựa trên mối quan hệ khách hàng và các Công ty cung ứng. Tuy đối với sản phẩm sợi thì giá cả không mang tính cạnh tranh cao nhưng Công ty cũng phải có chính sách giá phù hợp làm tăng khả năng tiêu thụ trên các thị trường. Công ty cần tìm cách hạ giá thành của sợi để có thể giảm giá bán. Hiện tại, Công ty cần quan tâm hơn đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu, hạn chế phế phẩm, phế liệu, tăng năng suất lao động,… Ngoài ra, Công ty cũng cần thu nhâp ccs thông tin về giá sợi của các Công ty cạnh tranh chính: Dệt Nha Trang, tình hình cung cầu trên thị trường: khi cầu lớn hơn cung thì chủ động nâng giá và ngược lại khi cầu nhỏ hơn cung thì giảm giá (đảm bảo vẫn ở trên mức bù đắp được chi phí khả biên) cho dù có thể Công ty bị thua thiệt nhưng vẫn giữ được bạn hàng. Đối với những phế phẩm trong quá trình sản xuất sợi như: bông, xơ, thu hồi chất lượng kém hơn so với ban đầu dùng để sản xuất với phế phẩm EO, thì Công ty phải định giá thấp hơn thị trường vì mục tiêu làm sao bán càng nhanh càng tốt, nhằm đảm bảo thu hồi vốn nhanh, nhờ đó làm tăng hiệu quả sử dụng vốn, giảm chi phí lưu kho. * Đối với sản phẩm dệt kim, khăn: Đây là sản phẩm mặt hàng tiêu dùngđược xuất khẩu chủ yếu. Muốn thúc đẩy hoạt động tiêu thụ nội địa, Công ty cần phải có chính sách giá cả phf hợp sao cho Công ty có thể mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa. Đối với các sản phẩm đang hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thì Công ty có thể định giá ở mức cao hơn một chút, còn đối với những sản phẩm lỗi mốt, ứ đọng Công ty có thể giảm giá. Tuy nhiên, việc tiến hành tăng hay giảm giá cần được tiến hành thận trọng. Ta nên biết tân lý của mỗi khách hàng là khác nhau, vì thế họ sẽ có thai đọ khác nhau với sự thay đổi một số sản phẩm của Công ty. Họ có thể xem việc giảm giá là Công ty sắp sửa thay thế kiểu nhãn mác mới hơn, sản phẩm nay có khuyết tật, chất lượng kém hay lỗi mốt . Còn việc nâng giá thường được cho rằng mặt hàng này đang hợp mốt bán chạy, có giá trị cao hay lại nghĩ rằng Công ty tuỳ tiện nâng giá để kiếm lời. Công ty cần phải lường trước những việc như vậy và phải tìm cách biện pháp hướng cho người mua hiểu được việc tăng hay giảm giá đều mang tính chất phục vụ cho lợi ích của họ. Công ty nên bổ sung thêm các điỉem sau vào chính sách giá cả của mình: - Quy định giảm giá theo số lượng mà khách hàng mua từng đợt - Giảm giá với những sản phẩm bán ở thị trường nông thôn, ở miền Trung tăng một cách hợp lý các sản phẩm bán ở Hà Nội và các thành phố lớn. - Giá các sản phẩm của Công ty nên thay đổi theo mùa vụ. - Đối với khách hàng quen thuộc thì xây dựng mức phí có chiết khấu theo số lượng, mùa vụ. Cuối cùng, để sản phẩm may mặc của Công ty chiếm thị phần lớn trong thị trường nội địa Công ty cần có những cách thức tạo ra những phong trào người Việt Nam dùng hàng Việt Nam như là một phong trào yêu nước thiết thực. 2.Chính sách phân phối: * Đối với sản phẩm sợi: Hiện nay, Công ty đang áp dụng hai hình thức phân phối là kênh trực tiếp và gián tiếp. Cần phải tăng cường khâu phân phối trực tiếp làm giảm chi phí trung gian, đồng thời giúp Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhưng sẽ nắm bắt những yêu cầu và đề xuất đối với sản phẩm của Công ty đẻ có biệm pháp thích ứng kịp thời, kênh này được sử dụng đối với bạn hàng quen thuộc mua bán với khối lượng lớn và thường xuyên. Khách hàng trực tiếp đến Công ty để ký hợp đồng và hàng tại kho của Công ty. Việc thanh toán sẽ được tiến hành ngay sau khi hàng đã được kiểm, nếu là thanh toán nhanh. Với khách hàng ở phía Nam Công ty sử dụng phương tiện vận tải là tàu hoả để chuyên chở hàng vào cho khách. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phát huy hình thức phân phối giám tiếp qua các trung gian vì nó giúp cho sản phẩm của Công ty đến với khách hàng có quy nô sản xuất nhỏ mang tính thủ công và không thường xuyên, loại hình doanh nghiệp này hiện nay đang xuất hiện rất nhiều. Trong thời gian tới để củng cố mạng lưới phân bố, Công ty phải khồn ngừng hoàn thiện và nâng cấp hơn nữa. Công ty phải chú ý tới các yếu tố sau: - Nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng tới khách hàng, phải thấy được rằng yếu tố kinh tế có tác đọng quan trọng trong thị trường nội địa, người mua luôn có thiện cảm với những người cung ứng với giá thấp nhất và chào hàng tốt nhất. Do vậy, điều kiện đặt ra đối với người trực tiếp đàm phán là phải tập trung nỗ lực giới thiệu cho khách hàng những lợi ích kinh tế sẽ đạt được khi mau hàng của Công ty. - Đối với Công ty khâu chào hàng rất quan trọng, phải làm sao cho khách hàng thấy được sự khác biệt về mức độ cung ứng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và tạn dụng uy tín đã có trong nghành và quan trọng là làm sao cho khách hàng cảm thấy nhanh gọn trong các thủ tục từ thanh toán đến vận chuyển, giảm bớt các thủ tục không càn thiết. - Công ty nên xây dựng những mối quan hệ tốt với các khách hàng trung gian sẽ tạo điều kiện cho Công ty trong quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường của mình. * Đối với sản phẩm dệt kim, khăn bông: - ở thị trường nước ngoài: Thường phải thông qua các nhà buôn bán lớn và thực tế hiện nay không thể trực tiếp tiến hành với bát kỳ thị trường nào. Tuy nhiên, có thể giải quyết theo hai hướng sau: - Một là xu hướng hiện nay của Tổng công ty sẽ thành lập các văn phòng đại diện và các cửa hàng bán sản phẩm dệt may tại một số thị trường như EU, Nhật Bản, Mỹ, ASEAN. Tận dụng cơ hội này Công ty có thể tién hành phân phối qua tổng Công ty và lợi nhuận được chia theo 50/50. - Hai là một số khu vực thị trường, Việt Kiều thường sống tập trung thành những cộng đồng khá đông như Mỹ, Hồng Kông, ĐàI Loan,...Vì vậy, Công ty có thể ký hợp đồng phân phối hàng hoá của mình thông qua các tổ chức thương mại người Việt ở hải ngoại về việc chia lợi nhuận dù là 50/50 thì Công ty có lãi hơn nhiều so với việc xuát khẩu hiện nay. Thị trường trong nước: Số lượng các đại lý và quầy giới thiệu sản phẩm chưa phản ánh được tiềm lực của Công ty trên thị trường, thị trường Miền Trung rát ít và Miền Nam đang bỏ ngỏ. Công ty cần giảm bớt một số đại lý kém hiệu quả, doanh thu thấp điển hình là giảm bớt các đại lý ở Hà Nội. Đồng thời thêm các đại lý ở Nha Trang, Cần Thơ và Đà Lạt, Đà Nẵng. Tăng số đại lý ở TP.Hồ Chí Minh và Hải Phòng là hai đo thị đông dân và có khả năng tiêu thụ lớn với mức thu nhập cao, sản phẩm của Công ty sẽ phải chịu cạnh tranh gay gắt. Việc mở rộng thêm các đại lý là tốt nhưng phải đảm bảo uy tín cho sản phẩm của công lý là tốt nhưng phải đảm bảo uy tín cho sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, để hoàn thiện hơn nữa chính sách phân phối, làm tăng doanh số bán hàng thì Công ty cần phải đào tạo một đội ngũ bán hàng hoàn hảo vì họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thấu hiểu được mong muốn của khách hàng. Từ đó việc mở rộng thị trường nội địa sẽ có hiệu quả hơn. Như vậy, quá trình đưa sản phẩm tới người tiêu dùng là rất quan trọng, Công ty cần chú ý một khâu mà lâu nay chúng ta không quan tâm tới là việc đưa sản phẩm mà khách hàng cần chứ không phải đưa sản phẩm mà doanh nghiệp có. 1. Chính sách xúc tiến hỗn hợp: Tăng cường các hoạt động xúc tién bán hàng(quảng cáo, khuyết mại, truyền thông,...) sẽ giúp khách hàng hiểu biết hơn về Công ty, nó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. Mặc dù, doanh nghiệp có tiếng trên thị trường dệt may nhưng hoạt động quảng cáo của Công ty rất nghèo nàn, chi phí quảng cáo tính theo lợi nhuận rất ít, chủ yếu là cho hàng dệt kim, hoạt động khuyến mại chưa nhiều, nỗ lực của người bán hàng trong việc giới thiệu hàng hoá chưa cao. Tăng cường các hoạt động xúc tién bán hàng đẻ khách hàng chú ý và mua sản phẩm Công ty nhiều hơn thông qua các hoạt động: - Thực hiện các mẫu quảng cáo trang phục thời trang theo mùa các lứa tuổi trên ti vi để kích thích nhu cầu thị hiếu của khách hàng nội địa, từng ước thực hiện quảng cáo trên mạng Internet để giới thiệu hàng may cũng như nhãn hiệu Việt Nam với thị trường nước ngoài. - Thực hiện các chương trình khuyến mại chân các ngày lễ tết, màu giáng sinh để kich thích khách hàng nhiều hơn so với nhu cầu (tặng quà, giảm giá... ). - Định kỳ thực hiện các hoạt động truyền thông như xây dựng các đoạn phim các bàI viết giới thiệu về Công ty, tài trợ các trường học, bệnh viện. - Tuyển mộ, lựa chọn lực lượng bán hàng đầy đủ tiêu chuẩn về phẩm chất, chuyên môn và huấn luyện các kỹ năng nghiệp vụ, những hiểu biết cần thiết (hiểu khách hàng, hiểu Công ty, hiểu được đặc điểm sản phẩm, hiểu biết các đối thủ cạnh tranh) để thực hiện tôt công việc chào hàng khi tiếp xúc với các đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Các giải pháp trong hoạt động xúc tiến bán hàng thực hiện tốt trên thị trường trong và ngoàI nước sẽ giúp Công ty gia tăng doanh thu, lợi nhuận bằng chính các mặt hàng đang sản xuát của chính mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. Kết luận Nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp ngày càng được đánh giá cao, nó có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi Doanh nghiệp, quyết định sự phồn thịnh của mỗi quốc gia. Công ty dệt may Hà Nội (HNOSIMEX) bước vào hoạt động kinh doanh trong bối cảnh thuận lợi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa, nền kinh tế thế giới bước vào xu thế toàn cầu hoá. Đây là cầu nối giữa Doanh nghiệp trong nước và Doanh nghiệp ngoài nước, và Công ty đã đóng góp không nhỏ vào việc tăng kim ngạch xuất khẩu cho ngành dệt may Việt nam. Tuy nhiên, trong điều kiện tự do kinh doanh hiện nay, Công ty cần phấn đấu hơn nữa để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty mình. Qua bài viết này em cũng xin mạnh dạn đóng góp ý kiến của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trong những năm tới, hy vọng Công ty xứng đáng là một Doanh nghiệp đầu đàn trong ngành Dệt may Việt nam. Nội dung chuyên đề mới phản ánh được phần nào về khả năng cạnh tranh của Công ty. Do sự hiểu biết hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn, nên em rất mong sự đóng góp nhiệt tình của các thầy cô giáo, các bạn sinh viên để em có thể hoàn thành tốt được luận văn tốt nghiêp. Một lần nữa, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới cô giáo – Tiến sỹ Cao Thuý Xiêm, xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty, các cô chú và các anh chị trong phòng kế hoặch thị trường đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo : 1. Sách: - Nguyễn Ngọc Huyền - Chiến lược kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp - Trung tâm quản trị kinh doanh tổng hợp năm 2002. Tiến sỹ - Nguyễn Năng Phúc - Phân tích hoạt động kinh doanh - Khoa kế toán - Trường đại học Kinh tế quốc dân. Trần Hoàng Kim - Lê Thu - Vũ khí cạnh tranh thị trường - Tạp chí thống kê - Hà Nội 1992 Michael E. Porter - Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học kỹ thuật Philip Kotter - Marketing căn bản Tiến sỹ - Nguyễn Như Phát - Thạc sỹ - Bùi Nguyên Khánh - Tiến tới xây dựng pháp luật về cạnh tranh trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường ở Việt nam - NXB Công an nhân dân. PTS Lê Đăng Doanh - Thạc sỹ Nguyễn Thị Kim Dung - PTS Trần Hữu Hân - Năng lực cạnh tranh và bảo hộ trong nước - NXB lao động. 2. Tạp chí: Tạp chí dệt may Việt nam năm 1999 – 2000 - 2001 Tạp chí nghiên cứu Trung Quốc . Tạp chí Doanh nghiệp thương mại. Tạp chí kinh tế và phát triển Tạp chí kinh tế Việt nam và thế giới