Chuyên đề Một số biện pháp cơ bản nâng cao hiệu quả kinh doanh xây lắp của Công ty Xây lắp Thương mại I

Marketing, tất cả những công việc liên quan đến vấn đề này đều do Trung tâm kinh doanh vật liệu xây dựng I và II đảm nhận. Hiệu quả của đội ngũ nhân viên kinh doanh ở 2 trung tâm này không phát huy được sức mạnh của chiến lược tiêu thụ sản phẩm trong Công ty. Không có bộ phận Marketing riêng thì việc thu thập thông tin tài liệu về thị trường tiêu thụ sẽ khó và không đầy đủ dẫn tới hạn chế về khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và nó trực tiếp làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Vấn đề vốn của Công ty cũng là một nguyên nhân dẫn tới tính hiệu quả còn hạn chế, chưa tương xứng với tầm cỡ của một Công ty như vậy. Đây là khó khăn chung của hầu hết các doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh xây lắp. Tại Công ty Xây lắp Thương mại I đang lâm vào tình trạng này, Công ty đầu tư mở rộng một cách manh mún, vòng quay của vốn chậm nó cũng là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2. Những nguyên nhân gây ra hạn chế 3.2.1. Nguyên nhân chủ quan từ phía Công ty Qua thời gian thực tập tại Công ty, cùng với những phân tích đánh giá nêu trên, em mạnh dạn nêu ra những nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại của Công ty như sau: + Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty tương đối rộng vì bao gồm nhiều đơn vị thành viên (trong đó có 6 Chi nhánh; 5 Xí nghiệp xây lắp; 2 Trung tâm kinh doanh VLXD) nên đã khó khăn trong việc nắm bắt tình hình xây lắp cũng như quản lý các đơn vị thành viên đặc biệt là 2 chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh. Việc tiếp xúc giữa Công ty và các đơn vị thành viên chủ yếu chỉ thực hiện qua những báo cáo gửi qua fax hoặc qua điện thoại. Chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc xác định năng lực thực tế cũng như trình độ của cán bộ nhân viên các đơn vị này. Hơn nữa cũng do thủ tục lập và xét duyệt nên các đơn vị thành viên có xu hướng trình bản báo cáo thời kỳ và kế hoạch không sát với khả năng thực tế của mình lên Công ty để được giao các chỉ tiêu kinh doanh xây lắp thấp hơn khả năng thực tế vì khi họ làm vượt chỉ tiêu do Công ty giao thì sẽ được hưởng tuỳ theo mức vượt. Như vậy, sẽ dẫn tới tình trạng đánh giá sai về hiệu quả sản xuất kinh doanh thực tế của các đơn vị. + Hệ thống truyền tin và cung cấp thông tin từ cơ sở đến Công ty còn bộc lộ nhiều chỗ hổng. Các phòng ban, các xí nghiệp, các đội còn chưa có các phương thức trao đổi thông tin, hỗ trợ thông tin lẫn nhau có hiệu quả để cùng thực hiện dự án, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Những luồng thông tin quan trọng về chủ đầu tư, nhà cung ứng không được cung cấp đầy đủ trong suốt vòng đời dự án. Công ty Xây lắp Thương mại I trực thuộc quản lý của Bộ Thương Mại do vậy trong nhiều trường hợp Công ty phải xin ý kiến từ bên trên, các quyết định quan trọng cũng phải thông qua Bộ thời gian chờ quyết định lâu, hàng năm Công ty đều xác định chiến lược kinh doanh riêng cho từng thời kỳ nhưng phải trình lên, trình xuống nhiều lần mới được duyệt, làm chậm tiến độ triển khai kế hoạch. Việc nắm bắt cơ hội kinh doanh và nhanh chóng chớp thời cơ kinh doanh của Công ty cũng bị hạn chế bởi thủ tục xin phép nhiều tầng lớp này. + Công tác điều động xe máy thi công còn yếu chưa đảm bảo về thời gian, sự luân chuyển xe máy thi công khi có nhiều công trình thi công gối tiếp nhau làm chậm tiến độ thi công, kéo dài thời gian thi công, không bàn giao một số công trình đúng thời hạn. + Kế hoạch sử dụng lao động chưa được thực hiện thông suốt từ Công ty, các xí nghiệp thành viên đến các đội, nhất là kế hoạch điều động lao động từ các công trường khác, từ các đơn vị khác trong Công ty. Công tác bố trí sử dụng lao động trên công trường diễn ra tình trạng một cán bộ kỹ sư quản lý quá nhiều công nhân. + Quản lý vật tư vật liệu không chặt chẽ, tỷ lệ hao hụt cao dẫn đến chi phí mua tăng. Việc mua vật tư, vật liệu không đủ chứng từ, gây ách tắc trong việc thanh quyết toán công trình. Hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Công ty là kết quả tổng hợp các yếu tố mà Công ty bỏ ra kinh doanh xây lắp so với kết quả mà Công ty nhận được sau 1 chu kỳ kinh doành. Tất cả các yếu tố kể trên đều là những nguyên nhân chủ yếu kiềm chế hiệu quả sản xuất, kinh doanh xây lắp của Công ty. + Trong lĩnh vực kinh doanh Công ty chưa xây dựng được các chính sách giá VLXD, chính sách chiết khấu hàng bán và công trình xây lắp, chính sách nợ của doanh nghiệp và cho khách hàng. Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn tới việc mở rộng và thu hút khách hàng của Công ty. Đồng thời làm hiệu quả kinh doanh xây lắp không tiến lên được. 3.2.2. Nguyên nhân khách quan bên ngoài + Sự biến động lớn của các chính sách, các quy định của Nhà nước trong quản lý xây dựng nói riêng và trong quản lý kinh tế nói chung đã tác động đến công tác quản lý xây dựng kế hoạch của toàn doanh nghiệp + Các thủ tục hành chính ở mỗi địa phương lại khác nhau và có độ chênh lệch nhất định so với pháp luật. Các thủ tục hành chính rườm rà, chậm chễ trong giải quyết làm ảnh hưởng không nhỏ tới việc thực thi các công trình. Tình trạng quan lieu của bộ máy quản lý Nhà nước từ Trung ương đến địa phương, nhất là đội ngũ giám sát làm ảnh hưởng đến việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà thầu và việc điều hành thực hiện dự án của đội. Việc một số công trình bị trì hoãn giải phóng mặt bằng dẫn đến chậm tiến độ thi công giảm hiệu quả kinh doanh dây lắp là có nguyên nhân từ đây. + Sức ép từ thị trường càng lớn, đòi hỏi thị trường ngày càng cao hơn. Các doanh nghiệp xây dựng khác trên địa bàn Hà Nội đang đẩy mạnh kinh doanh VLXD đặc biệt là các Công ty xây dựng có vốn đầu tư nước ngoài, họ có tiềm lực tài chính mạnh, đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hệ thống các kênh phân phối đa dạng với nhiều chính sách chiết khấu hậu hĩnh đang dần chiếm lĩnh thị trường VLXD Việt Nam. Trong khi đó Công ty Xây lắp Thương mại I chỉ có 2 Trung tâm KDVLXD với trang bị cơ sở hạ tầng từ những năm 90 của thế kỷ trước và 3 xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, không có phòng Marketing, kế hoạch Marketing của Công ty không có, khách hàng chủ yếu là khách hàng truyền thống tại các quận xung quanh Trung tâm. Công tác mở rộng thị trường còn gặp nhiều hạn chế tất yếu sẽ làm hiệu quả kinh doanh chưa hoàn thiện. Những vấn đề trên đặt ra cho việc điều hành sản xuất, kinh doanh những thách thức mới , đòi hỏi công tác quản lý các đội, các phòng ban, các khu vực thị trường phải có các giải pháp chiến lược kế hoạch bài bản phù hợp với điều kiện Công ty và xu hướng thị trường. Công ty phải có sự đầu tư thích đáng để bổ sung, mở rộng sản xuất, nâng cao năng lực xây lắp đẩy mạnh công tác tìm kiếm hợp đồng xây lắp cũng như trên lĩnh vực kinh doanh VLXD. Chương III: Một số biện pháp cơ bản nâng cao hiệu quả kinh doanh xây lắp của Công ty Xây lắp Thương mại I I. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới Đầu tháng 4 Công ty Xây lắp Thương mại I chính thức trở thành Công ty cổ phần đổi tên thành Công ty cổ phần đầu tư xây lắp thương mại. Sau quá trình cổ phần hoá Công ty đã có nhiều chính sách cải cách về bộ máy hành chính, giải tán và sát nhập 1 số phòng ban thu gọn bộ máy quản trị nhằm tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả quản lý góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh xây lắp của Công ty. Cùng với sự chuyển đổi toàn diện về hình thức và bản chất Công ty từ 1 Công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần, Công ty Xây lắp Thương mại I đã xác định phương hướng cụ thể cho Công ty trong những năm tới như sau: - Về lĩnh vực xây lắp: Mục tiêu là phát triển nhiệm vụ xây lắp theo định hướng kết hợp mở rộng công tác tiếp thị nhận thầu xây lắp với việc đầu tư tìm kiếm dự án xây dựng nhà ở, cơ sở sản xuất khu công nghiệp, các công trình cải tạo nhà ở, công trình giao thông, công trình thuỷ lợi,… Bên cạnh đó Công ty nỗ lực hoàn thành các công trình đang thi công dở dang, khẩn trương hoàn thành để bàn giao trước thời hạn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Với bộ máy quản trị mới, Công ty đang đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng quản lý xây lắp, từng bước xây dựng và phát triển thương hiệu cho Công ty trong lĩnh vực xây lắp.Trong xây lắp đặc biệt chú ý phát triển đẩy mạnh tham thầu và tranh thầu các dự án khu đô thị mới quy mô lớn. Đồng thời đa dạng , phát triển các kênh huy động vốn nhằm tăng tiềm lực tài chính tạo lợi thế trong đấu thầu xây lắp. - Về hoạt động sản xuất: Tập trung cao độ vừa đầu tư sản xuất, vừa tổ chức nâng cấp, đầu tư mở rộng dây truyền sản xuất xi măng và xây dựng thêm 1 xí nghiệp sản xuất thép xây dựng. Ban giám đốc dự định cuối năm 2007 Công ty sẽ tự đảm bảo đủ xi măng và thép xây dựng cho hoạt động xây lắp của Công ty đồng thời đủ sức cung ứng cho nhu cầu khách hàng xây lắp về mặt hàng này. - Về hoạt động kinh doanh của Công ty: Mặt hàng chủ yếu vẫn là VLXD, củng cố thị phần tăng cường tiếp thị, tham gia các hội trợ triển lãm VLXD, đồng thời xây dựng chính sách giá, chính sách chiết khấu rõ ràng hợp lý. Dự tính phát triển buôn bán VLXD vượt ra khỏi khu vực Hà Nội sang các tỉnh miền Trung như Hà Tĩnh, Nghệ An và Thanh Hoá đây là thị trường Công ty có nhiều tiềm năng mở rộng. Công ty dự tính đầu năm 2007 bắt đầu tham gia kinh doanh bất động sản. II. Kế hoạch kinh doanh xây lắp của Công ty giai đoạn 2006 – 2009 2.1. Căn cứ lập kế hoạch kinh doanh xây lắp Kế hoạch sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Nhờ có kế hoạch thì sản xuất mới đáp ứng được yêu cầu thị trường và doanh nghiệp có thể khai thác hết tiềm năng của mình; có thể chủ động trong quá trình sản xuất kinh doanh như chủ động tìm thị trường mua nguyên liệu, thị trường tiêu thụ sản phẩm; nhờ có kế hoạch mà công tác quản trị nhân sự mới chủ động trong việc đào tạo nâng cao trình độ của người lao động và chủ động trong việc luân chuyển cũng như tuyển dụng… Chính vì tầm quan trọng của kế hoạch đối với mỗi doanh nghiệp như vậy nên Công ty Xây lắp Thương mại I rất chú trọng tơí các căn cứ lập kế hoạch. Và hiện nay, tuỳ từng kinh doanh cụ thể mà Công ty có các căn cứ sau đây là không thể thiếu: - Căn cứ vào nhu cầu thị trường xây lắp. Thực ra nhu cầu thị trường xây lắp ở đây là những dự án mà nhà nước hoặc các tổ chức dự định triển khai trong năm kế hoạch. Căn cứ vào đó Công ty sẽ xem xét có thể tham gia dự thầu vào các dự án đó không và đương nhiên căn cứ này là không thể thiếu trong việc lập kế hoạch xây lắp. - Căn cứ vào số liệu thực hiện sản xuất kinh doanh năm trước. Đây là một trong những căn cứ quan trọng nhất cho việc lập kế hoạch xây lắp năm sau của Công ty. Nó không đơn thuần là những chỉ tiêu những con số khô khan mà qua việc phân tích tình hình thực hiện công tác xây lắp của năm trước ta có thể thấy được những nhân tố gì đã tác động tới việc thực hiện kế hoạch năm đó, những vấn đề mà Công ty chưa làm được hay đã làm được nhưng có thể làm tốt hơn … Nhiệm vụ của các cán bộ làm kế hoạch là phải xem xét các nhân tố đó có còn tồn tại trong kỳ kinh doanh này không và nếu còn thì xu thế tác động của từng nhân tố đó đến kinh doanh xây lắp như thế nào. các nhân tố đó có thể được cho trong bảng sau: Bảng 19: Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động xây lắp Các nhân tố Công ty có thể kiểm soát Các nhân tố Công ty không thể kiểm soát Tài chính Lao động Máy móc thiết bị Các chính sách của Tổng Công ty vv…vv… + Tác động của tự nhiên nơi thi công + Đối thủ cạnh tranh + Các nhà đầu tư ( bên A ) + Các nhà cung ứng (vật liệu xây dựng…) + Các chính sách của nhà nước vv…vv… Theo như kinh nghiệm của Công ty thì những nhân tố Công ty không thể kiểm soát ảnh hưởng khoảng 60% việc thực hiện kế hoạch xâp lắp còn các nhân tố Công ty có thể kiểm soát được chỉ ảnh hưởng tới 40% việc thực hiện kế hoạch. - Căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty: Phân đoạn thị trường là một trong những nội dung quan trọng của chiếm lược Công ty. Do năng lực Công ty còn hạn chế nên việc phân đoạn thị trường để phân bổ nguồn lực là hướng đi đúng. Ta có thể xem xét một số điểm mạnh và điểm yếu của Công ty: Mô hình 1: Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Điểm mạnh Điểm yếu + 1 số công trình do TCTY giao + Lao động lành nghề + Có uy tín tốt + Máy móc thiết bị còn thiếu +Vốn có ít +Bộ máy tổ chức lớn nên ảnh hưởng tới việc giám sát + Chưa có nhiều kinh nghiệm thi công trình lớn - Căn cứ vào kinh nghiệm và uy tín Công ty: Đây cũng là một căn cứ quan trọng để Công ty lập kế họach xây lắp. Đây là một căn cứ tương đối khó lượng hoá tuy nhiên trong công tác lập kế hoạch xây lắp thì nó cũng góp phần làm tăng độ chính xác của kế hoạch bởi vì nếu hai doanh nghiệp khi thầu đều có số điểm bằng nhau thì chủ đầu tư sẽ ưu tiên doanh nghiệp nào có nhiều kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực mà chủ đầu tư quan tâm. Vì vậy, trong công tác lập kế hoạch xây lắp, việc dựa vào căn cứ này sẽ tạo thuận lợi hơn cho Công ty khi dự đoán những gói thầu mà Công ty đang tham gia dự thầu có thể trúng thầu hay không nếu coi như tất cả năng lực của các doanh ngiệp xây lắp tham gia dự thầu là như nhau. Bảng 20: Tổng kết kinh nghiệm xây lắp của Công ty Xây lắp Thương mại I STT Tính chất công việc Số năm kinh nghiệm 1 Trụ sở văn phòng làm việc 35 năm 2 Khách sạn cao cấp 25 năm 3 Nhà xưởng công nghiệp 35 năm 4 Nhà cao tầng và dịch vụ 27 năm 5 Chợ, cửa hang bách hoá và siêu thị 25 năm 6 Bệnh viện 15 năm 7 Trường học, trường mẫu giáo 25 năm 8 Kho tàng bến bãi 35 năm 9 Công trình văn hoá công cộng 30 năm 10 Công trình giao thông 18 năm 11 Công trình thuỷ lợi 15 năm 12 Công trình hạ tầng kỹ thuật 20 năm Nguồn: Phòng kế hoạch - Căn cứ vào kinh nghiệm của cán bộ lập kế hoạch: Kinh nghiệm của cán bộ lập kế hoạch giúp họ tính toán chính xác hơn các chỉ tiêu kế hoạch (như dự đoán doanh thu năm kế hoạch bằng khoảng 75%-85% giá trị sản lượng) và dự đoán chính xác hơn những biến động của thị trường. Việc căn cứ vào kinh nghiệm của cán bộ làm kế hoạch cũng như kết hợp với các căn cứ khác sẽ tạo cơ sở lý luận vững chắc cho việc xây dựng một bản kế hoạch chặt chẽ. - Căn cứ vào khối lượng xây lắp từ năm trước chuyển sang 2.2. Kế hoạch kinh doanh xây lắp giai đoạn 2006-2009 Căn cứ vào tình hình thực hiện chiến lược của công ty thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty xây lăp thương mại I đã xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2006 – 2009 phù hợp với quy định của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và các quy định khác, kế hoạch kinh doanh xây lắp cho những năm tới như sau: 2.2.1. Kế hoạch kinh doanh xây lắp năm 2006 Bảng 21: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh xây lắp của Công ty Thứ tự Các chỉ tiêu Năm 2006 I Tổng giá trị kinh doanh (triệu đồng) 315.000 1.1 Xây lắp (triệu đồng) 113.000 1.2 Sản xuất (triệu đồng) 20.000 1.3 Kinh doanh: - Bán hàng nội địa (triệu đồng) - Xuất khẩu (triệu đồng) 182.000 138.000 44.000 II Kinh doanh xuất nhập khẩu: - Xuất khẩu (1000 USD) - Nhập khẩu (1000 USD) 4.400 1650 2750 III Các khoản nộp ngân sách Nhà nước (triệu đồng) 11.090 IV Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 900 Nguồn: phòng kế hoạch Công ty xác định đây là năm chuyển đổi từ Công ty Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần hoá, khối lượng công tác chuyển từ năm 2005 sang tương đối nhiều đồng thời Công ty phải mất nhiều công sức bước vào cổ phần hoá và sắp xếp lại bộ máy quản trị gọn nhẹ hơn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Do vậy, Công ty đề ra mức tăng trưởng khiêm tốn năm 2006 là 4,65% tức tăng 14.000 triệu đồng so với năm 2005. Trong bảng kế hoạch thì Công ty đặt ra chỉ tiêu cho lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng, đồ trang trí nội thất lớn nhất với doanh thu 182.000 triệu đồng chiếm 57,77% tổng doanh thu. Thứ 2 là lĩnh vực xây lắp chiếm 35,87% tổng doanh thu, sở dĩ chỉ tiêu doanh thu xây lắp đặt ra chiếm tỉ trọng nhỏ hơn doanh thu kinh doanh xuất nhập khẩu là do khối lượng xây lắp được chuyển giao từ năm 2005 sang tương đối lớn, Công ty vừa nỗ lực tiếp thị tìm kiếm dự án, dự thầu và tranh thầu đồng thời đang gấp rút thi công nhiều công trình để hoàn thành đúng tiến độ ký kết trong hợp đồng. Bảng 22: Danh sách tên các công trình chuyển từ năm 2005 sang tiếp tục thi công năm 2006 STT Tên công trình Địa điểm Tên cơ quan ký hợp đồng Giá trị HĐ (tr. đồng) Thời gian thi công 1 Hạ tầng kỹ thuật cụm công nghiệp huyện Thanh Trì Hà Nội BQLDA khu công nghiệp Thanh Trì, Hà Nội 99.000 2003-2006 2 Học viện chính trị Quốc gia Hà Nội Học viện chính trị QG 3.000 2004-2006 3 Kè Hào Thành - Hà Tĩnh Hà Tĩnh 4.500 2004-2006 4 Dự án nhà ở 302 Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội Hà Nội Công ty cổ phần VINACONEX3 15.000 2000-2006 5 Trường Đông Ngạc A, huyện Cầu Giấy, Hà Nội Hà Nội BQLDA huyện Từ Liêm, Hà Nội 10.000 2004-2006 6 Công trình 7 điểm trường học huyện Cao Lộc, Lạng Sơn Lạng Sơn Sở Giáo dục đào tạo Lạng Sơn 2.600 2005-2006 Nguồn: Phòng kế hoạch Theo thông tin từ phòng bán hàng của Công ty Xây lắp Thương mại thì năm 2006 giá vật liệu xây dựng có xu hướng ổn định nhưng vẫn ở mức tương đối cao. Giá thép ở mức 7.5 triệu đến 8 triệu đồng/ 1 tấn; giá xi măng do Công ty sản xuất bán ra thị trường là 75.000 đồng/ bao rẻ hơn so với giá bán lẻ trên thị trường 5.000 đồng. Điều này có thể giải thích là do Công ty đưa dây truyền sản xuất xi măng 9 tấn vào mở rộng sản xuất năm 2003 vì thế giá thành sản phẩm đã giảm hơn so với những sản phẩm xi măng cùng loại của các doanh nghiệp khác. Giá vật liệu xây dựng có ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu vật liệu xây dựng và nhu cầu xây lắp của khách hàng. Khi giá vật liệu xây dựng co xu hướng tăng và không ổn định thì nhu cầu xây lắp sẽ giảm bởi vì giá tăng dẫn đến chi phí xây lắp cũng tăng theo, khi đó bên đầu tư sẽ phải bỏ ra nhiều tiền hơn dẫn tới chi phí đầu tư tăng. Như vậy nhà đầu tư sẽ e ngại và phải xem xét lai quyết định đầu tư xây lắp. 2.2.2. Kế hoạch sản xuất, kinh doanh xây lắp năm 2007. Quí I năm 2007 nước ta sẽ xoá bỏ hàng rào thuế quan do đó cơ hội đầu tư cho các doanh nghiệp nước ngoài rất lớn, trong lĩnh vực xây lắp cũng như thị trường vật liệu xây dựng sẽ có nhiều tổ chức kinh doanh, công ty liên doanh nước ngoài nhảy vào. Thuế xuất nhập hàng hoá giữa các nước ASEAN được xoá bỏ dẫn tới hàng hoá lưu thông dễ dàng, nhanh chóng từ nước này sang nước khác, giá bán vật liệu xây dựng cũng giảm theo. Đây là 1 thách thức lớn đối với các doanh nghiệp xây lắp Việt Nam nói chung và Công ty Xây lắp Thương mại nói riêng. Đồng thời nó cũng là cơ hội lớn của Công ty trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hoà, mở rộng thị trường kinh doanh vật liệu xây dựng, thị trường xây lắp sang các nước ASEAN. Bảng 23: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh năm 2007 Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2007 I Tổng giá trị kinh doanh (triệu đồng) 346.000 1.1 Xây lắp (triệu đồng) 124.000 1.2 Sản xuất (triệu đồng) 22.000 1.3 Kinh doanh: - Bán hàng nội địa (triệu đồng) - Xuất khẩu (triệu đồng) 200.000 155.600 44.400 II Kinh doanh xuất nhập khẩu: - Xuất khẩu (1000 USD) - Nhập khẩu (1000 USD) 4.590 1.815 2.775 III Các khoản nộp ngân sách Nhà nước (triệuđồng) 11.629 IV Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 1.000 Nguồn: Phòng kế hoạch Tiến trình ra nhập WTO của nền kinh tế nước ta đã tạo ra lợi thế chung cho các doanh nghiệp trong nước. Năm 2007 trên cơ sở Công ty Xây lắp Thương mại cổ phần hoá xong, đi vào hoạt động có hiệu quả cao hơn, ổn định và phát triển bền vững hơn do vậy Công ty dự kiến tổng giá trị kinh doanh sẽ tăng 9,84% tức là 31.000 triệu đồng so với năm 2006. Kinh doanh xuất nhập khẩu dự kiến sẽ tăng 190.000USD so với năm 2006. Giai đoạn này Công ty dự tính nhập mới một số loại máy khoan cắt bê tông của Malaixia; máy cắt gạch cầm tay của Đức; một số loại máy mài của Trung Quốc;…vì vậy nên giá trị nhập khẩu chiếm phần lớn (60,46% so với giá trị kinh doanh xuất nhập khẩu). Các khoản nộp ngân sách Nhà nước và lợi nhuận đều được dự kiến tăng. 2.2.3. Kế hoạch sản xuất, kinh doanh xây lắp năm 2008 Trên cơ sở nhận định xu hướng biến động của thị trường trong nước sau khi ra nhập AFTA phòng kế hoạch kinh doanh của Công ty Xây lắp Thương mại I cho biết Công ty sẽ có nhiều lợi thế khi hàng rào thuế quan các nước ASEAN xoá bỏ. Công ty có thể mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hoá trang thiết bị gia dụng sang các nước này một mặt làm tăng giá trị kinh doanh xuất nhập khẩu đồng thời khẳng định hơn giá trị thương hiệu của Công ty. Khu vực ASEAN được đánh giá là thị trường tiềm năng của Công ty. Hiện tại Công ty chủ yếu xuất khẩu đồ dùng gia dụng, vật liệu xây dựng sang Trung Quốc và Nga; nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc, Ucraina, Nhật, Nga các mặt hàng như phôi thép, máy móc thiết bị xây lắp, dây truyền công nghệ sản xuất xi măng,… Đồng thời Công ty cũng xác định phải củng cố và mở rộng hơn thị trường kinh doanh xây lắp trong nước, phòng kế hoạch ước tính tổng giá trị kinh doanh sẽ đạt 380.000 triệu đồng năm 2008 tăng 9,82% so với năm 2007 trong đó xây lắp tăng 9,67% và kinh doanh tăng 10,00%. Kế hoạch được thể hiện qua bảng sau: Bảng 24: kế hoạch thực hiện sản xuất, kinh doanh xây lắp năm 2008 STT Chỉ tiêu Năm 2008 I Tổng giá trị kinh doanh (triệu đồng) 380.000 1.1 Xây lắp (triệu đồng) 136.000 1.2 Sản xuất (triệu đồng) 24.000 1.3 Kinh doanh: - Bán hàng nội địa (triệu đồng) - Xuất khẩu (triệu đồng) 220.00 172.000 48.000 II Kinh doanh xuất nhập khẩu: - Xuất khẩu (1000 USD) - Nhập khẩu (1000 USD) 5.000 2.000 3.000 III Các khoản nộp ngân sách Nhà nước (triệu đồng) 12.537 IV Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 1.100 Nguồn: Phòng kế hoạch 2.2.4. Kế hoạch sản xuất, kinh doanh năm 2009 B¶ng 25: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh năm 2009 STT Chỉ tiêu Năm 2009 I Tổng giá trị kinh doanh (triệu đồng) 420.000 1.1 Xây lắp (triệu đồng) 150.000 1.2 Sản xuất (triệu đồng) 26.000 1.3 Kinh doanh: - Bán hàng nội địa (triệu đồng) - Xuất khẩu (triệu đồng) 244.000 191.200 52.800 II Kinh doanh xuất nhập khẩu: - Xuất khẩu (1000 USD) - Nhập khẩu (100 USD) 5.500 2.200 3.300 III Các khoản nộp ngân sách Nhà nước (triệu đồng) 13.748 IV Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 1.200 Nguồn: Phòng kế hoạch Trong giai đoạn 2006-2009, công ty xây lắp thương mại I sẽ tăng cường và mở rộng hoạt động kinh doanh với các lĩnh vực: Xây lắp, sản xuất, kinh doanh. Tổng doanh thu dự kiến tăng đều qua các năm cụ thể là 315.000 triệu đồng năm 2006 sẽ tăng lên 420.000 triệu đồng năm 2009. Hoạt động chính lại là nhiệm vụ kinh doanh như thép tấm, thép xây dựng, hang hoá, thiết bị máy móc thuộc ngành xây dựng… doanh thu dự kiến sẽ tăng từ 182.000 triệu đồng năm 2006 lên 244.000 triệu đồng năm 2009. Rõ ràng đây vẫn là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty, trong thời gian tới công ty càng phải nhận rõ những cơ hội lớn để đưa lĩnh vực kinh doanh này trở thành lĩnh vực mũi nhọn cuả công ty như: toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, mở rộng các mối quan hệ truyền thống và mở rộng mối quan hệ hợp tác với các nước khác. Đẩy mạnh xuất khẩu, thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Duy trì tốc độ tăng trưởng cao, tăng tối đa kim ngạch các nhóm hàng xuất khẩu mũi nhọn của công ty, đẩy mạnh hàng hoá xuất khấu sâu và có hàm lượng kỹ thuật cao. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý xuất nhập khẩu ổn định và phù hợp với tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Đồng thời công ty nên đẩy mạnh xúc tiến thương mại, chú trọng phát triển các thị trường truyền thống, thị trường có tiềm năng lớn, đồng thời mở rộng thị trường mới. Rõ ràng viễn kinh tế trong nước và quốc tế nhiều thuận lợi và thách thức lớn cho nên công ty đã chọn lĩnh vực kinh doanh là lĩnh vực mũi nhọn. Mặc dù lĩnh vực xây lắp là lĩnh vực truyền thống của công ty, công ty có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong ngành xây dựng, trang thiết bị. Nhưng lĩnh vực xây lắp này lại được đặt ở hàng thứ 2 sau lĩnh vực kinh doanh. Tổng doanh thu tăng từ 113.000 triệu lên 150.000 triệu, có thể nói doanh thu ở hai lĩnh vực này khá lớn. Rõ rang đây là một sự điều chỉnh hợp lý của công ty trong tình hình các cuộc cạnh tranh trong ngành xây dựng trở lên quyết liệt. Lĩnh vực xây lắp chiếm nguồn vốn lớn, chu kỳ kinh doanh kéo dài và hiệu quả kinh doanh cao, vì có thể chịu nhiều rủi ro. Trong khi đó lĩnh vực kinh doanh không đòi hỏi lượng vốn lớn mà vòng quay vốn nhanh công ty có thể tận dụng tối đa nguồn vốn vào kinh doanh để tăng lợi nhuận. Chính vì vậy lĩnh vực xây lắp đặt sau lĩnh vực kinh doanh. III. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh xây lắp Sau quá trình phân tích thực trạng kinh doanh xây lắp tại Công ty Xây lắp Thương mại I tôi thấy rằng Công ty đã đạt đựơc nhiều thành tựu trong kinh doanh xây lắp, góp phần tạo dựng và nâng cao giá trị xã hội, giải quyết một phần lao động trong công cuộc chống nạn thất nghiệp ở nước ta. Bên cạnh đó Công ty không ngừng củng cố, nâng cao ý thức trách nhiệm, quan tâm đến đời sống anh em cán bộ công nhân viên, tạo dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Song Công ty cần phải không ngừng đẩy mạnh công tác phân tích thực trạng kinh doanh xây lắp giúp ban lãnh đạo ra quyết định kịp thời, chính xác đối ứng với những biến động lớn của thị trường và môi trường kinh doanh. Một Công ty muốn tồn tại và phát triển nhất thiết phải có sự phân tích sâu sát diễn biến, xu hướng các loại thị trường; phân tích và nhận định đúng khả năng, thực lực của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh. Từ đó đề ra các giải pháp cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh xây lắp của Công ty. Sau đây là một số giải pháp cơ bản tôi đưa ra có tính chất lý luận tổng hợp dựa trên cơ sở quá trình thực tập, nghiên cứu kinh doanh xây lắp tại Công ty Xây lắp Thương mại I giai đoạn 2001-2005. 3.1. Biện pháp thứ nhất: Huy động thêm vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 3.1.1. Huy động vốn, công việc quan trọng phải làm nếu muốn mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vốn là một trong ba yếu tố đầu vào quyết định của quá trình sản xuât. Đặc biệt trong cơ chế thị trường thì tiềm lực vốn lại càng có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Có thể nói vốn và công nghệ là hai yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Tính đến cuối năm 2005 Công ty Xây lắp Thương mại I có qui mô vốn khoảng 213.223 triệu đồng, so với các Công ty như Vinaconex; HUD; …. thì đây là số vốn còn quá bé nhỏ. Trong khi đó thị trường của BIC tương đối rộng trải từ Lạng Sơn đến Thành Phố Hồ Chí Minh. Công ty mới chỉ có khả năng tranh những gói thầu qui mô nhỏ, số vốn đầu tư ít. Để giải quyết được vấn đề này Công ty phải thực hiện các bước công việc sau: Bước 1: Chúng ta hãy bắt đầu từ việc xác định nhu cầu về vốn. Với khả năng huy động còn hạn chế và để nâng cao hiệu quả sử dụnh các nguồn vốn có được thì trước hết, Công ty phải xác định nhu cầu vốn còn thiếu của mình. Hình thành nên cơ cấu vốn cố định và vốn lưu động. ◘ Đối với vốn cố định: Nếu muốn mở rộng thị trường kinh doanh VLXD Công ty nên đầu tư mở rộng qui mô sản xuất xi măng và nhà máy cán thép nhằm thực hiện chính sách vừa tự sản xuất để đáp ứng VLXD cho các công trình đang thi công vừa đẩy mạnh bán ra thị trường các loại VLXD cơ bản. Dần dần hạn chế nhập các mặt hàng mà Công ty có thể tự sản xuất với giá thành thấp hơn thuê gia công bên ngoài hay các VLXD của công ty khác bán ra. Khả năng sản xuất xi măng và thép của Công ty vẫn còn hạn chế và đầu tư chưa được thích đáng, lượng thép và xi sản xuất ra mới đủ cung ứng cho nhu cầu vật liệu xây lắp của Công ty. Lượng thép và xi bán ra thị trường chưa nhiều, mặt hàng thép xây dựng thì phần lớn Công ty phải nhập hay nhận làm đại lý cho các doanh nghiệp khác chuyên sản xuất thép như công ty thép Nam Đô, công ty thép Thái Nguyên, ngoài ra Công ty Xây lắp Thương mại I tổ chức liên danh sản xuất thép theo các đơn đặt hàng và theo khối lượng công trình trúng thầu. Theo ước tính cá nhân tôi Công ty phải cần khoảng 2,5 tỷ đồng cho đầu tư thêm 1 dây truyền sản xuất xi măng lò quay với công suất 9 tấn/ giờ. Nâng sản lượng sản xuất xi măng từ 40.000tấn/năm lên 80.000tấn/ năm. Và 3,5tỷ đồng cho đầu tư thêm một lò cán thép xây dựng ◘ Đối với vốn lưu động: Nhu cầu vốn lưu động không lớn như vốn cố định tính đến hết tháng 12 năm 2005 Công ty có khoảng 32 tỷ đồng, nằm nhiều trong lĩnh vực buôn bán VLXD và máy móc thiết bị. Để thực hiện được chương trình trên, Công ty cần có thêm khoảng 3 tỷ đồng vốn lưu động nữa, phục vụ cho khâu dự trữ nguyên vật liệu và các khâu liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm, như mở thêm một số cửa hàng buôn bán VLXD ở các tỉnh thành có nhu cầu xây dựng lớn như thành phố Hải Dương, thành phố Bắc Ninh, thị xã Hà Đông. Đây là những khu vực có tốc độ đô thị hoá cao vì vậy cầu xây lắp rất lớn, Công ty có thể thâm nhập vào thị trường này một cách dễ dàng. Như vậy, để có thể thực hiện được mục tiêu mở rộng thêm quy mô sản xuất trong lĩnh vực sản xuất xi măng, thép và một số nhu cầu đầu tư khác trong những năm tới, tổng vốn mà Công ty cần phải huy động khoảng 8 tỷ đồng. Bước 2: Công việc tiếp theo phải làm chính là huy động vốn từ các nguồn khác nhau. Xét về mặt lý thuyết, mỗi doanh nghiệp đều có các chính sách huy động vốn, sử dụng vốn khác nhau saôch phù hợp với mục tiêu và điều kiện của mình. Trong chương I chúng ta đã xem xét chỉ số sinh lời của tổng vốn ROA của Công ty Xây lắp Thương mại I qua các năm là 9,43% năm 2001; 7,93% năm 2002; 9,97 năm 2003; 16,41% năm 2004; 11,81% năm 2005. So sánh với lãi suất vốn vay tại thời điểm hiện tại khoảng ………Như vậy, trong trường hợp này Công ty hoàn toàn có thể mở rộng vốn nợ bởi vì với chỉ số ROA > lãi suất vốn vay thì doanh lợi vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên. Hiện nay, Công ty có thể huy động từ các nguồn sau: + Vay vốn từ các tổ chức tín dụng: Các cụ có câu “người kinh doanh giỏi không phải là người kinh doanh bằng vốn tự có của mình”, hơn nữa cũng khó có ai có đủ vốn để có thể tự lực tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong suốt quá trình tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nguồn vốn vay luôn chiếm một vai trò cực kỳ quan trọng. Bên cạnh đó việc sử dụng vốn vay nhiều cũng có thể gây bất lợi cho các doanh nghiệp như chi phí lãi vay, khả năng thanh toán khi đến hạn, thủ tục xin vay,… Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tính toán một cách hợp lý trước khi ra quyết định huy động vốn, đầu tư. Từ trước đến nay Công ty Xây lắp Thương mại I đã và đang có mối quan hệ tương đối tốt với các ngân hàng thương mại: Ngân hàng Công thương khu vực Hai Bà Trưng; ngân hàng Agribank; ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam. Có thể nói đây là một lợi thế trong huy động vốn của Công ty Xây lắp Thương mại I, Công ty nên tận dụng, khai thác đa dạng hoá kênh huy động vốn của mình. + Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên trong Công ty: Trong những năm gần đây, thu nhập của cán bộ nhân viên trong Công ty cũng được cải thiện nhiều, nếu Công ty có thể tuyên truyền, thuyết phục được họ về tính khả thi của dự án thì cũng có thể huy động được một ít vốn từ nguồn này. Hơn nữa khi họ đã bỏ vốn của mình vào tham gia hoạt động kinh doanh thì ý thức trách nhiệm sẽ được nâng cao hơn, do vậy hiệu quả trong khâu sử dụng lao động dứt khoát được nâng lên. Từ đầu năm 2006 Công ty Xây lắp Thương mại I đã thực hiện xong quá trình cổ phần hoá, đầu quí I Công ty đã tổ chức thành công đại hội cổ đông lần đầu. Công ty nên mở rộng vốn bằng hình thức phát hành cổ phiếu trong và ngoài Công ty, mặt khác Công ty tiến hành niêm yết trên thị trường chứng khoán nhằm thu hút các cổ đông tham gia mua cổ phiếu. 3.1.2. Sử dụng vốn có hiệu quả - công việc không kém phần quan trọng so với huy động vốn Có được nguồn vốn đã rất khó và cần thiết, nó quyết định doanh nghiệp có thực hiện được ý đồ kinh doanh của mình hay không, nhưng việc sử dụng vốn hợp lý, có hiệu quả còn quan trọng hơn, bởi vì nó quyết định doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được hay không. ◘ Vốn cố định: Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định, Công ty phải nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, nâng cao quy mô lợi nhuận. Hiện tại trong lĩnh vực xây dựng và lĩnh vực thương mại vẫn còn một số máy móc đã cũ kỹ, khó có thể bán trong tình trạng bình thường, Công ty nên nhanh chóng thanh lý để có thể thu hồi được nguồn vốn ứ đọng này, khi khả năng sản xuất của lượng máy móc đó rất kém. ◘Vốn lưu động: Như đã phân tích ở trên, hiệu quả sử dụng vốn của Công ty còn thấp, đặc biệt là chỉ tiêu sinh lợi của vốn lưu động đang có xu hướng giảm. Để có thể nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động thì việc đẩy mạnh tốc độ luân chuyển của vốn rất quan trọng. Việc xác định nhu cầu vốn lưu động trong từng giai đoạn sẽ đặc biệt quan trọng, nếu xác định không chính xác hoặc thiếu hoặc thừa đều ảnh hưởng xấu đến hiệu quả sử dụng vốn. Hiện tại lượng vốn nằm trong khâu dự trữ VLXD và máy móc thiết bị (máy móc là hàng hoá) rất lớn. Công ty phải nhanh chóng tiêu thụ lượng hàng tồn kho này để giải phóng nguồn vốn ứ đọng. Như vậy, muốn nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động thì công tác tiêu thụ rất quan trọng. Trong những năm tới Công ty phải chú ý tới việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, đặc biệt trong lĩnh vực buôn bán máy móc thiết bị và VLXD. 3.1.3. Những lợi ích có thể đạt được từ biện pháp này. - Thứ nhất: Huy động thêm vốn tiến hành mở rộng quy mô sản xuất trong lĩnh vực sản xuất xi măng và sắt thép xây dựng một mặt đáp ứng cho nhu cầu xây lắp của các đội công trình trực thuộc Công ty, mặt khác đẩy mạnh bán ra thị trường sẽ giúp tăng doanh thu - Thứ hai: Hiệu quả sử dụng vốn sẽ được nâng cao hơn do có được một cơ cấu vốn hợp lý, sử dụng tiết kiệm các yếu tố sản xuất, tốc độ luân chuyển vốn được nâng lên. - Thứ ba: Tăng tiềm lực tài chính trong tương lai, nâng cao vị thế của Công ty trên thương trường. 3.2. Biện pháp thứ 2: Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty 3.2.1. Lao đông, yếu tố tiên quyết sự thành công của mỗi doanh nghiệp Là một trong 3 yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, lao động vừa là chủ thể vừa là khách thể trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi vì xét cho cùng con người mới chính là yếu tố quyết định dự thành công của mỗi một hoạt động, mỗi một tổ chức. Tại Công ty Xây lắp Thương mại I tất cả công nhân viên làm công tác quản lý đều có trình độ từ Trung cấp trở lên, đa số là trình độ đại học. Lao động trong Công ty thuộc loại trẻ, kiến thức chuyên môn phong phú nhưng kinh nghiệm còn ít và chưa thực tốt. Còn đội ngũ công nhân trực tiếp có hơn 500 ngừơi là lao động kỹ thuật mới chỉ đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực hiện tại. Nếu tiến hành mở rộng sản xuất kinh doanh thì trình độ chuyên môn sẽ đòi hỏi ở một mức độ cao hơn vì thế Công ty cần phải đào tạo và tuyển thêm nhân lực có kỹ thuật. 3.2.2. Các nguyên tắc khi tiến hành đào tạo bồi dưỡng lao động - Nguyên tắc 1: Phải xác định đúng đối tượng cần đào tạo; chỉ đào tạo những công nhân có tay nghề thấp, hoặc cán bộ quản lý chuyên môn còn yếu không đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại cũng như công việc mới sau này. Tránh trường hợp cử không đúng người hay đào tạo sai khả năng. - Nguyên tắc 2: Kết hợp đào tạo về lý luận với đào tạo về kỹ năng thực hành, để giúp cho việc đào tạo có được kết quả tốt hơn. - Nguyên tắc 3: Kết hợp chặt chẽ đào tạo, đào tạo lại cà khả năng tự bồi dưỡng. - Nguyên tắc 4: Đội ngũ quản trị viên cấp cao cần được tiến hành đào tạo bổ sung kiến thức cập nhật liên tục; bởi vì họ là những người chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược kinh doanh, một công việc rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của Công ty. 3.2.3. Các phương pháp có thể áp dụng khi tiến hành đào tạo, bồi dưỡng lao động ◘ Mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại Công ty: Hình thức này chủ yếu áp dụng đối với những lao động trực tiếp tham gia sản xuất. Công ty có thể tiến hành thường xuyên, hoặc các đợt trọng điểm suốt quá trình hoạt động, Công ty có thể sử dụng chính những công nhân có tay nghề cao, hoặc có thể thuê chuyên gia có trình độ để trực tiếp giảng dạy cho những đối tượng cần được bồi dưỡng thêm kiến thức. Hình thức này có nhiều ưu điểm bởi chi phí không quá cao, hơn nữa, Công ty có thể tiến hành làm nhiều đợt, với số lượng ít do vậy nên công việc sản xuất sẽ không bị ảnh hưởng nhiều. Tuy vậy chỉ dung đơn điệu mỗi hình thức này thí khó có thể cập nhật được kiến thức mới, hay đối với những nhà quản trị cấp cao sẽ không hiệu quả. ◘ Gửi đi đào tạo tập trung dài hạn: Hình thức này Công ty chỉ nên áp dụng đối với những cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, hay các tổ trưởng các phân xưởng, người có vai trò cao đối với công việc. Bởi đây là hình thức rất tốn kém về chi phí cũng như thời gian. Thực hiện phương pháp này, Công ty phải đặc biệt chú ý tới việc xen kẽ trong quá trình đào tạo, Công ty phải tổ chức thành nhiều đợt, tránh tình trạng thiếu người quản lý tại Công ty do cho đi đào tạo ồ ạt. ◘ Thăm quan, kahỏ sát tại các đơn vị tiên tiến: Công ty cũng có thể cho lao động của mình đến thăm quan những đơn vị sản xuất kinh doanh làm ăn tiên tiến trong cùng ngành. Việc thăm quan những đơn vị này sẽ giúp cho công nhân có thể tiếp cận với công nghệ tiên tiến, đồng thời học hỏi được cách vận hành các máy móc thiết bị, cách tổ chức sản xuất khoa học. Tuy vậy hình thức này cũng gặp phải khó khăn khi lien hệ với các đơn vị để có thể gửi công nhân của Công ty đến tìm hiểu. Tóm lại, trong suốt quá trình hoạt động Công ty phải đồng thơìư tiến hành xen kẽ nhiều hình thức đào tạo, tuỳ thuộc vào yêu cầu của công việc và khả năng của mình mà Công ty chọn các hình thức cho phù hợp. 3.2.4. Không ngừng nâng cao ý thức trách nhiệm của lao động. Công ty nên gắn chặt chẽ giữa quyền lợi và trách nhiệm của đội ngũ lao động. Chỉ có như vậy thì hiệu quả sử dụng lao động mới được nâng cao; khi trách nhiệm của người lao động đã gắn liền với quyền lợi họ được hưởng thì tinh thần lao động chắc chắn sẽ cao hơn, làm cho năng suất lao động tăng. Bên cạnh đó với ý thức trách nhiệm trong công việc, chắc chắn chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc của lao động sẽ được nâng lên. Để thực hiện được điều này, Công ty nên tiến hành đồng thời hai biện pháp giáo dục và kinh tế: Giáo dục nhằm tác động về mặt tinh thần giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra con người mới, thiết lập được mối quan hệ thân thiện, rang buộc giữa lao động với Công ty. Từ đó có thể giúp cho việc nâng cao năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm. Biện pháp kinh tế, là dùng các hình thức thưởng, phạt về tài chính để nâng cao ý thức trách nhiệm cũng như có thể khuyến khích cho người lao động hăng say hơn trong công việc của mình. 3.2.5. Lợi ích của biện pháp. Chúng ta đều biết, lao động có vai trò rất lớn đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Thực hiện biện pháp trên Công ty sẽ có được các lợi ích sau: - Có được đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao thoả mãn yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. - Có được cơ cấu lao động hợp lý phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực Công ty đang hoạt động. - Có được đội ngũ lao động “ trung thành”, hăng say lao động, có ý thức trách nhiệm đối với công việc của mình. 3.2.6. Những điều kiện để thực hiện biện pháp này Lợi ích của biện pháp đã được trình bày bên trên, nhưng không phải chỉ nói như vậy là thực hiện được ngay. Muốn thực hiện được biện pháp trên Công ty cần có một số điều kiện sau: ◘ Phải có sự quan tâm, chú ý của đội ngũ lãnh đạo trong Công ty, từ đó mới có chương trình cụ thể để điều hành sắp xếp nhiệm vụ của các bộ phận. Sau đó các bộ phận sẽ theo trách nhiệm được giao để tiến hành chuẩn bị những điều kiện cần thiết như: kinh phí đào tạo, thuê chuyên gia, sắp xếp lịch làm việc, cơ sở vật chất, công cụ phục vụ cho việc học tập… ◘ Kinh phí đào tạo: Công ty phải căn cứ vào số lượng lao động tham gia đào tạo, thời gian đào tạo, số chuyên gia cần thuê, trang thiết bị phục vụ học tập để lên dự toán kinh phí đào tạo. ◘ Ngoài ra sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận cũng là một yêu cầu quan trọng. Bởi nó quyết định đến hiệu quả của biện pháp: Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ có thể sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong các khâu, không nhịp nhàng trong việc bố trí nhân lực,… 3.3. Biện pháp thứ 3: Tổ chức ra bộ phận Marketing – tăng cường công tác ngiên cứu, tìm hiểu thị trường. 3.3.1. Thị trường, đối tượng Công ty phải hướng tới để phục vụ Trong cơ chế thị trường, đặc trưng là mức độ cạnh tranh rất gay gắt, thì việc nắm bắt, am hiểu thị trường là tối cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Hiện tại Công ty Xây lắp Thương mại I chưa có bộ phận Marketing, mà thực hiện các công việc này là do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Do đó công việc không thể chuyên trách được, cho nên hiệu quả mang lại chưa lớn và còn chưa ổn định đặc biệt trong năm 2002 tốc độ tiêu thụ sản phẩm chỉ có 5,35%. Như vậy, hiện tại và trong thời gian tới việc tổ chức ra một bộ phận Marketing là rất cần thiết. 3.3.2. Cách thức tổ chức ra bộ phận Marketing Xuất phát từ yêu cầu trên, Công ty nên tổ chức ra một bộ phận Marketing tách riêng khỏi phòng Kinh doanh, chuyên chịu trách nhiệm về công tác khai thác và tìm hiểu thị trường. Phòng Marketing có thể tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ sơ đồ phương án tổ chức phòng Marketing Trưởng phòng Bộ phận thu thập thông tin Bộ phận xử lý thông tin Bảng số 26: Cơ cấu lao động của phương án tổ chức phòng Marketing STT Chức năng Số người 1 Trưởng phòng 1 2 Bộ phận thu thập thông tin 2 3 Bộ phận xử lý thông tin 1 4 Tổng 4 Như vậy, lượng lao động gián tiếp sẽ tăng lên 4 người, với mức lương 1,5 triệu đến 2 triệu đồng/ một người, thì hàng năm chi phí tiền lương tăng lên khoảng 85 triệu đến 95 triệu đồng. Bên cạnh đó chi phí cho công tác tổ chức ra phòng Marketing như: mở Website, mua 2 máy tính cá nhân, chi phí tuyển nhân viên của phòng và các công cụ phụ trợ khác tổng chi phí khoảng 30 triệu đồng. 3.3.3. Nhiệm vụ của bộ phận Marketing ◘ Trưởng phòng: Có nhiệm vụ tổ chức, điều phối hoạt động của cả bộ phận. Đồng thời sẽ là người tổng hợp ra quyết định Marketing, báo cáo cho Ban giám đốc tình hình hoạt động và chịu trách nhiệm trực tiếp trước Ban giám đốc Công ty. ◘ Bộ phận thu thập thong tin: Bộ phận này gồm hai người, trong đó một người chịu trách nhiệm khai thác mạng, còn 1 người sẽ thu thập thong tin trực tiếp từ bên ngoài. Nhân viên chịu trách nhiệm khai thác mạng chuyên có nhiệm vụ sử dụng mạng thong tin internet để khai thác các thông tin về nhà cung ứng trên thị trường các nước. Bên cạnh đó là việc đưa lên Website của Công ty những thong tin xung quanh các chương trình bán hàng, các thông tin về sản phẩm cần bán của Công ty. Còn 1 nhân viên khai thác thông tin trực tiếp bên ngoài Công ty, sẽ tiến hành thu thập những thông tin về đối thủ cạnh tranh và tình hình biến động của thị trường, đặc biệt là thị trường ngách, nơi mà khách hàng không tổ chức khai thác mạng thông tin. ◘ Bộ phận xử lý thông tin: Bộ phận này có một người, trên cơ sở các thông tin thu thập được, nhân viên này chịu trách nhiệm phân tích, xử lý và có thể đưa ra được những kết quả nhất định phục vụ cho công tác ra quyết định Marketing cuối cùng. Cụ thể là đưa ra những đặc điểm của khách hàng ở thời điểm hiện tại, những ưu nhược điểm của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, khả năng, tiềm lực, các chương trình, hình thức Marketing mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng,… 3.3.4. Lợi ích của biện pháp này Như đã phân tích ở trên, công tác Marketing đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thực hiện tổ chức phòng Marketing sẽ đem lại cho Công ty những lợi ích sau: - Tìm được các nhà cung ứng có nhiều thuận lợi cho Công ty như chất lượng sản phẩm tốt, có những ưu đãi thnah toán có lợi thế cho Công ty…. - Tăng được doanh số bán, đặc biệt trong lĩnh vực buôn bán, thương mại. Từ đó tăng tốc độ lưu thông của vốn lưu động tăng được lợi nhuận và hiệu quả sử dụng các yếu tố trong Công ty. - Tạo điều kiện để nâng cao vị thế của Công ty cũng như tạo dựng được nền tảng cho sự phát triển vững chắc trong tương lai… 3.3.5. Những điều kiện cần phải có khi thực hiện biện pháp này. - Cũng như các biện pháp, muốn thực hiện được biện pháp này trước tiên cần phải có sự quan tâm, đồng ý của ban lãnh đạo Công ty. - Tiếp đến là phải có một nguồn tài chính nhất định, khoảng 30 triệu đồng. - Cuối cùng là phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng cũng như tất cả các bộ phận của Công ty trong việc cung cấp những thông tin cần thiết phục vụ vho công tác phân tích tình hình Công ty của bộ phận Marketing. KẾT LUẬN Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh xây lắp của Công ty có vai trò quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành các kế hoạch, chiến lược và đánh giá hiệu quả kinh doanh. Khi tiến hành một hoạt động nào đó, người thực hiện phải có quá trình phân tích nhằm xem xét, cân nhắc tính hiệu quả của hoạt động sau đó mới đưa ra quyết định cuối cùng. Trong quá trình thực tập, nghiên cứu khảo sát thực tế tại Công ty Xây lắp Thương mại I em đã đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh xây lắp của Công ty giai đoạn 2001-2005 một cách nghiêm túc. Công ty đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được Công ty vẫn còn nhiều tồn tại về quản lý hành chính, quản lý sử dụng tài sản cố định, quản lý sử dụng vốn kinh doanh và việc khai thác mở rộng thị trường. Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết em đã đưa ra 3 giải pháp chính khắc phục những hạn chế đó. Em hy vọng với những đề xuất ấy, sẽ được ban lãnh đạo Công ty xem xét và đưa vào áp dụng để cải thiện hiệu quả kinh doanh. Vì thời gian thực tập có hạn và do trình độ lý luận chưa cao trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu sót và những vấn đề bất cập, em mong muốn sự chỉ bảo của các cô, chú, anh chị trong Công ty, đặc biệt sự hướng dẫn của thày giáo Vũ Hoàng Nam, người đã tận tuỵ giúp đỡ em hoàn thành tôt bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Phụ lục Bảng 1 : Danh mục thiết bị xe máy thi công xây lắp của Công ty Xây lắp Thương mại i STT Tên thiết bị xe máy Nước sản xuất Công xuất Số lượng Giá trị còn lại Sở hữu A 1 2 3 Dây truyền sản xuất xi măng đen Lò nung cơ giới Máy nghiền bi Máy sấy tầng sôi T.Quốc “ 45.000 T/năm 9T/giờ 01 01 100% 95% Công ty Công ty Công ty B 1 2 3 4 Dây truyền khai thác sản xuất đá Máy khoan đá Máy kẹp hàm Máy nghiền đá Dây truyền sang tuyển Nhật Rumani T.Quốc Rumani 1,8 KW 11 KW 11 KW 9 m3/ h 04 01 01 01 01 80% 80% 80% 75% Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty C 1 2 3 4 5 6 Thiết bị và máy làm đất Máy ủi thuỷ lực bánh xích Komasu D60P; D60P; D45 Máy xúc thuỷ lực bánh lốp Komasu 220-3; EX200-1 Máy xúc, đào Hitachi dung tích gầu 1,4 m3 Xe lu bánh gang Sakai Máy đầm cóc Mikasa MTR-80HR Máy san gạt Kobeco Nhật Nhật Nhật Nhật Nhật Nhật 100CV 0,8m3 250CV 14/32 tấn 1000kg 20 6 6 1 1 5 1 90% 85% 90% 90% 90% 85% Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Thiết bị vận chuyển và nâng hàng Xe vận tải Huyndai Xe vận tải Samsung Cần cẩu ô tô Kra/250KC-4562 Máy vận thăng 42m Máy vận thăng 32m Cần cẩu Máy cẩu Palăng xích Tời mặt đất Xe kích nâng hàng Tời điện Hàn Quốc Hàn Quốc Ucraina Việt Nam Việt Nam Đài Loan Việt Nam Italia T.Quốc Việt Nam Italia 15t 15t 20t 1,5t 0,5t 0,5t 0,5-0,7t 0,5t 0,5t 5KN 0,75-1,5KW 69 20 10 2 1 3 5 10 8 4 1 5 90% 85% 95% 95% 95% 95% 95% 90% 90% 85% 85% Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Máy móc thiết bị thi công Máy đóng cọc điezenC-428 Máy bơm cọc nhồi GAT 69 Máy ép cọc Máy trộn bê tông Máy trộn vữa cưỡng bức Máy trộn động cơ 3 pha Máy trộn dầu nổ Máy đầm bàn lớn, nhỏ Máy đầm cóc Máy đầm dùi Máy tời động cơ điện Bộ máy nén khí búa căn phá bê tông G10 Máy khoan phụt vữa gia cố đất nền Máy xoa đánh bóng nền bê tông Máy khoan bê tông các loại Máy cắt bê tông Máy cắt thép động cơ điện Máy cắt đá, gạch Granit Máy dập thép động cơ điện Các loại máy mài Máy kéo thép Máy hàn điện Máy bơm nước các loại Cốp pha thép Cây chống thép Giáo thép USSR USSR Việt Nam Việt Nam T.Quốc T.Quốc T.Quốc T.Quốc Nhật Đức Việt Nam T.Quốc Việt Nam T.Quốc Nhật Nhật T.Quốc Đức T.Quốc Nhật Hungari Việt Nam Nhật Việt Nam Việt Nam Việt Nam 3.000kg Dmax6m 80t285l250l 500l 300l1-3KW90kg4,8KW1m3/ph100v/ph 750KW 4,5KW 1,1KW 4,5KW 0,4KW 7,5KW 5-18KW 21-100m3/h 1 1 1 14 3 2 2 12 2 1 2 1 1 2 18 1 2 2 2 16 4 15 17 3000 m3 1.800 40 bộ 85% 85% 85% 90% 85% 85% 85% 90% 90% 85% 90% 85% 85% 85% 85% 90% 85% 85% 90% 85% 85% 85% 95% 90% 95% 90% L.Danh L.Danh L.Danh Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty G 1 2 3 4 5 6 7 Thiết bị dụng cụ kiểm tra Máy trắc đạt Laika 500 Máy kinh vĩ THEO Máy thuỷ bình NI-030 Máy thuỷ bình AH-40 Súng bắn bê tông Máy nén nhanh Bộ khuân mẫu bê tông Thụy Sĩ Đức Đức Nhật Đức Đức Việt Nam 1 5 3 1 2 1 10 90% 95% 95% 90% 90% 85% 85% Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Nguồn: Phòng kĩ thuật thi công Danh mục tài liệu tham khảo 1. TS. Nguyễn Công Nhự - Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp công nghiệp - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 2. TS. Nguyễn Thành Độ - Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân. 3. PGS.TS. Lê Văn Tâm – TS. Ngô kim Thanh – Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 4. GS.PTS. Nguyễn Đình Phan – Giáo trình kinh tế và quản lý công nghiệp - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 5. Luận chứng kinh tế - hiệu quả kinh doanh - Công ty Xây lắp Thương mại I 6. Tạp chí Công nghiệp – các số 13/ 2001; 22/ 2001; 01/ 2002; 12/ 2003 7. Tạp chí thị trường bất động sản - số 189/ 2006 8. Tạp chí xây dựng - số 12/ 2005