Chuyên đề Một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện Toán và Truyền Số Liệu (VDC)

0.4 0.52 1,21 1,32 Bước 3: Tính M0 = P x S G1 = G x S Bảng7: Đóng góp vào lợi nhuận của việc đầu tư cho đào tạo và phát triển NNL của Công ty Các chỉ tiêu Tổng số 2002 2003 2004 2005 Lợi nhuận (P) 615,967 102,567 153,40 171,00 189,00 Tổng nộp ngân sách (G) 3.493,019 761,717 816,152 900,150 1,015,0 Tỉ lệ S 0,81 0,4 0,52 1,21 1,32 Mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào: - Lợi nhuận (M0) 0,41 0,8 2,07 2,49 - Tổng nộp ngân sách (G1) 3,05 4,24 10,9 13,4 Qua bảng trên ta thấy: Năm 2002 để tạo ra 102,567 trđ lợi nhuận thì đào tạo và phát triển đóng góp vào 0,41 trđ (gần 0,41% so với tổng số lợi nhuận). Để tạo ra 171 trđ lợi nhuận năm 2004 thì mức đóng góp của đào tạo và phát triển là 2,07 trđ (khoảng 1,21% so với tổng lợi nhuậnnăm 2003). Như vậy mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào lợi nhuận đã tăng lên từ 0,4% lên 1,21%. Để đánh giá hiệu quả của chi phí đào tạo đã bỏ ra ta dùng chỉ tiêu lợi nhuận thu được trên một đơn vị chi phí cho đào tạo. Bảng 8: Hiệu quả kinh tế của đào tạo và phát triển theo lợi nhuận, tổng nộp ngân sách của VTQĐ Trong đó: Kn-1: Chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1 : Lợi nhuận trên 1 đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh hiệu quả đào tạo năm n - 1 : Phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n Đơn vị: Triệu đồng Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Đóng góp của đào tạo và phát triển vào: - Lợi nhuận (M0) 0,41 0,8 2,07 2,49 - Tổng nộp ngân sách (G1) 3,05 4,24 10,9 13,4 Chi phí đào tạo (K) 100 160 450 532 Hiệu quả đào tạo và phát triển theo: - Lợi nhuận (HM) 4,1.10-3 5.10-3 4,6.10-3 4,68.10-3 - Tổng nộp ngân sách (HG) 0,0305 0,02675 0,024 0,025 Kết quả tính toán ở bảng trên cho ta thấy cứ 1 đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển thì thu được 4,10-3 đơn vị lợi nhuận, 3,0305 đơn vị tổng nộp ngân sách vào năm 2001. Năm 2002 cứ 1 đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển thì thu được 5.10-3 đơn vị lợi nhuận, 0,02675 đơn vị tổng nộp ngân sách. Nhìn chung hiệu quả đào tạo và phát triển theo lợi nhuận của Công ty còn rất thấp. Do vậy cần phải nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 2003 chi phí cho đào tạo tăng 2,8 lần năm 2001 nhưng hiệu quả của đào tạo lại giảm xuống. Tuy nhiên hiệu quả đào tạo của Công ty trong những năm gần đây có chiều hướng tăng lên và tỉ lệ thuận với sự tăng lên của chi phí đào tạo. Tóm lại Công ty nên tiếp tục đầu tư cho đào tạo và phát triển. 2.1.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua trình độ của người lao động. Cuối mỗi đợt đào tạo, bồi huấn nâng cao trình độ cho công nhân kỹ thuật, Công ty đều tổ chức các đợt thi nâng bậc. Kết quả thi như sau: Bảng 9: Kết quả thi nâng bậc qua 4 năm Đơn vị: người Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tổng số người thi giữ bậc 772 94 134 124 Số người đượclên bậc 39 57 76 84 Số người giữ được bậc 11 21 26 6 Số người không giữ được bậc 22 16 32 34 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động Bảng10: Tỉ lệ % số người lên bậc Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 % Số người được lên bậc 54,20% 60,60% 56,70% 67,70% % Số người giữ được bậc 15,30% 22,30% 19,40% 4,80% % Số người không giữ được bậc 30,50% 17,10% 23,90% 27,50% 3/ Đánh giá nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty VDC 3.1. Công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo và phát triển. Nội dung chương trình, hình thức đào tạo... 3.1.1. Công tác đào tạo cán bộ quản lý. Năm nay với sự vượt bậc về khối lượng và tính phức tạp của sản xuất, các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đăc biệt quan trọng. Vai trò chính của người cán bộ quản lý và đảm bảo chỉ đạo toàn diện việc vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn bộ lực lượng tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động của người quản lý đòi hỏi phải có tính sáng tạo, phải có nghệ thuật điều hành quản lý. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý, Công ty Điện Toán và Truyền Số Liệu đã quan tâm đế chất lượng của đội ngũ cán bộ này. Để xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về quản lý, vững vàng trong chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng của người lao động, khai tác phát huy tiềm năng, trí tuệ của tập thể CBCNV Công ty để đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Những năm gần đây, Công ty VDC đã rất chú trọng đến công tác đào tạo bồi dường đội ngũ cán bộ quản lý để luôn có những đội ngũ giỏi kế cận nhau. a. Xác định nhu cầu. Công ty Điện Toán và Truyền Số Liệu thuộc ngành sản xuất kinh doanh đặc biệt. Sản phẩm của Công ty rất trìu tượng, không nhìn thấy được, Công ty chủ yếu cung cấp các sản phẩm tin học và các giải tích hợp(bao gồm cả phần cứng, phần mềm và nền tảng mạng),Công ty cũng không có sản phẩm dở dang hoặc sản phẩm tồn kho. Nhưng để có thể vận hành, quản lý một hệ thống mạng với phạm vi trong nước và quốc tế đòi hỏi phải có đội ngũ kỹ sư, lập trình viên có trình độ giỏi. Để xây dựng được đội ngũ chuyên gia đông đảo đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải xác định được nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào hệ thống mạng di động mới đưa vào vận hành trong năm 2005 nên có sự thuyên chuyển, thay đổi cán bộ quản lý giữa các đơn vị, từ trạm này đến trạm khác. Số trạm tăng lên do đó cần bổ sung cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý phải là người có kinh nghiệm, có thâm niên công tác nên trước khi được đề bạt, chuyển vị trí làm việc họ phải được học để nâng cao kiến thức về chuyên môn kỹ thuật cũng như kinh nghiệm quản lý. Để theo kịp sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, áp dụng những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật vào công việc hàng ngày để nâng cao năng suất, chất lượng công việc đòi hỏi cán bộ quản lý phải biết sử dụng, điều khiển máy móc thiết bị hiện đại và lĩnh hội những tri thức mới. Nhưng cần phải xác định nên học cái gì, học ở đâu, trong bao lâu để thực hiện công việc tốt hơn. Và trong khuôn khổ của chi phí, để chương trình đào tạo và phát triển đạt kết quả cao nhất thì đối tượng nào được ưu tiên hơn cả. Ví dụ nâng cao trình độ chuyên môn cán bộ kỹ thuật cần bổ sung kiến thức gì, học thêm chương trình gì. Công việc này cần có sự bàn bạc, thảo luận giữa cán bộ kỹ thuật với hội đồng đào tạo. Do công việc hàng ngày đòi hỏi phải biết sử dụng máy vi tính mà số người biết khai thác công dụng của máy, sử dụng các phần mềm đã được cài đặt còn ít. Nhu cầu học vi tính, ngọi ngữ của lao động quản lý rất lớn. Đối với cán bộ kỹ thuật, nhu cầu học để nâng cao trình độ ngoại ngữ rất lớn. Ngày nay các cán bộ kỹ thuật phải có trình độ ngoại ngữ khá cao để đọc được tài liệu, hiểu được cấu tạo, quy trình vận hành của máy móc thiết bị. Vì chủ yếu các máy móc thiết bị đều nhập từ nước ngoài. Cán bộ quản lý còn là người truyền đạt những kinh nghiệm, kiến thức mới về quản lý vận hành hệ thống mạngvà đường truyền cho công nhân kỹ thuật hoặc lao động quản lý ở đơn vị truyền thông khu vực. Do đó những cán bộ kỹ thuật phải thường xuyên học tập, cập nhập những kiến thức mới, những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật vào quản lý, trong việc thực hiện công việc hàng ngày. Đối với những cán bộ quản lý khác (lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo tác nghiệp) để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng cao của người lao động như tạo ra động lực để người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc hơn đòi hỏi người quản lý phải có cách thức quản lý mới, sáng tạo hiện đại hơn. Có như vậy người quản lý mới khai tác hết và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong Công ty để thực hiện mục tiêu của Công ty. Để làm được điều này người lãnh đạo phải thường xuyên học tập, tiếp cận những phương thức, cách thức quản lý khoa học, hiện đại trên thế giới, không ngừng bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho mình. Tóm lại, trên cơ sở các kế hoạch sản xuất, do yêu cầu và đòi hỏi của công việc và nhu cầu muốn học hỏi, nâng cao tầm hiểu biết mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo. b. Tổ chức các loại hình đào tạo. -Đào tạo ở nước ngoài: Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Công ty, Công ty đã cử một cán bộ đi học ở nước ngoài theo chỉ tiêu của Tổng Công ty. Sau thời gian học tập ở nước ngoài, cán bộ kỹ thuật này đã có nhiều sáng kiến đóng góp cho Công ty ví dụ như đã biên soạn lại bộ giáo trình giảng dạy và học cho CBCNV trong Công ty và nhiều sáng kiến có giá trị khác đã làm lợi hàng tỷ đồng cho Công ty và nhà nước. - Các hình thức đào tạo ở trong nước. + đào tạo đại học và trên đại học: với hình thức này, ai có nhu cầu muốn nâng cao trình độ, học những ngành học bổ trợ hoặc ngành nghề khác thì viết đơn để cán bộ phòng tổ chức cán bộ lao động ký nhận sau đó gửi lên để Giám đốc Công ty ký duyệt. Những ai thuộc diện Công ty cử đi học thì không phải đóng tiền học phí. Năm 2004, khoản chi phí này là 50.000.000đ chiếm 9,398% trong tổng chi phí đào tạo và phát triển. Công ty đã cử 23 cán bộ tham dự lớp học kinh tế trong đó có 5 người đã trúng tuyển vào Đại học Kinh tế Quốc dân. Số người đăng ký tham gia học ở hệ tại chức tương đối đông. Năm 2004 có 50 người, năm 2005 có 60 cán bộ công nhân được khuyến khích theo học tại chức. Đa số họ học tại chức ở trường Đại học Bách khoa, một số còn lại học ở trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Những người này đều đi học do nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân nên Công ty không mất chi phí đào tạo. Ngoài ra năm 2005, Công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng cho các cán bộ ở các phòng ban, đơn vị như: Lớp học vi tính: mỗi phòng ban, mỗi đơn vị cử ra 3 người tham gia lớp học (tổng cộng có 81 người). Các máy tính được nối mạng tập trung ở hội trường của Công ty. Vì số máy có hạn nên lớp học được chia ra thành các nhóm nhỏ. Mỗi nhóm có 15 người học trong 1 tuần vào cuối ca làm việc. Lớp bồi dưỡng về tài chính, kế toán có 69 người tham gia, ở Công ty mỗi phòng cử ra 2 người mỗi đơn vị cử ra 3 người (1 đơn vị trưởng, 1 cán bộ kế toán, 1 cán bộ kế hoạch vật tư). Lớp học này do chuyên viên ở phòng tài chính kế toán của Công ty đảm nhiệm. ở đây các cán bộ được bồi dưỡng nâng cao kỹ năng về tài chính kế toán khi làm báo cáo tổng kết cuối tháng, cuối quý hoặc các công việc có liên quan hàng ngày. Lớp bồi dưỡng về công tác lao động, tiền lương, đào tạo: Có 60 người tham gia lớp học này. Mỗi đơn vị cử ra 4 người: 1 đơn vị trưởng, 1 Chủ tịch công đoàn và 2 cán bộ kế toán. Lớp học này do chuyên viên của phòng Tổ chức cán bộ phụ trách, học ở hội trường Công ty. Lớp bồi dưỡng nâng cao tiếng Anh. Khối phòng ban học ở hội trường của Công ty, còn các đơn vị tự thuê giáo viên về giảng dạy ở đơn vị mình. Thời gian tham gia các lớp học này tùy thuộc vào nội dung, lượng kiến thức mà giáo viên muốn truyền đạt qua từng môn cụ thể. Giáo trình học do giáo viên phụ trách từng môn học biên soạn, phổ biến, cung cấp cho từng người học. 3.1.2 Đào tạo công nhân kỹ thuật a. Nhu cầu đào tạo Với sự phát triển và mở rộng của hệ thống thông tin liên lạc, Công ty không những cần nhiều cán bộ quản lý giỏi mà còn cần đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có trình độ cao. Họ là những người trực tiếp vận hành, điều khiển máy móc thiết bị. Đây là một ngành nghề đòi hỏi làm việc phải có độ chính xác cao, người công nhân khi vận hành phải có sự hiểu biết về hệ thống thiết bị vận hành, nắm chắc những quy trình an toàn kĩ thuật. Có như vậy mới không xảy ra sự cố ảnh hưởng đến tính mạng của người lao động cũng như làm thiệt hại về tài sản của Công ty và Nhà nước. Do đó hàng năm công ty đều tổ chức bồi dưỡng kiến thức về kỹ thuật vận hành máy móc thiết bị, các quy trình an toàn kỹ thuật cho công nhân toàn Công ty. Đối với những người mới được tuyển vào. Công ty đều cho đi đào tạo lại để có hiểu biết thực tế về các loại máy móc thiết bị Công ty đang sử dụng vận hành. Như vậy công tác đào tạo của Công ty giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn, an toàn hơn, có chất lượng hơn. b. Tổ chức quản lý đào tạo công nhân kỹ thuật * Đào tạo tuyển mới. Đây là hình thức đào tạo cho những người mới được tuyển vào. Sau đó những công nhân này về các đơn vị thực hiện thực tế. Trước khi trực tiếp vận hành sử dụng máy móc thiết bị, họ được bồi huấn thêm bởi trưởng các đơn vị hay những người có kinh nghiệm. Thời gian học tập kinh nghiệm, làm quen với máy móc thiết bị ở chính đơn vị họ sẽ làm việc. Khi đơn vị kết thúc thời gian bồi huấn cho những công nhân mới, đơn vị thông báo lên Công ty, cán bộ ở phòng tổ chức, phòng kỹ thuật xuống kiểm tra chức danh vận hành trước khi để họ trực tiếp vận hành máy móc thiết bị. Để bổ sung lực lượng vận hành trung tâm cho các trung tâm mới hoặc những tung tâm đã đi vào vận hành nhưng còn thiếu người tháng 3 năm 2005 Công ty đã tổ chức thi kiểm tra chức danh cho công nhân kỹ thuật ở các đơn vị. Bài thi gồm 2 phần: thi viết 45 phút, thi vấn đáp từ 40-60 phút/người. Khi thi vấn đáp cán bộ kỹ thuật là người trực tiếp hỏi và cho điểm các câu hỏi đều xoay quanh những công việc là một công nhân kỹ thuật phải thực hiện hàng ngày. Khi thí sinh không trả lời được câu hỏi, cán bộ kỹ thuật sẽ đưa ra phương án trả lời giải thích cho họ để nếu có gặp tình huống như vậy trong thực tế họ sẽ biết cách giải quyết. Ngoài các thí sinh đến lượt phải thi vấn đáp thì các thí sinh còn lại đều có thể ngồi nghe, củng cố lại những kiến thức, kinh nghiêm đã được học phục vụ cho công việc sau này. Cuối buổi thi, ban giám khảo họp, tổng kết, thống nhất lại điểm số (2 người hỏi và cùng cho điểm 1 người). Sau đó cùng với sự đóng góp ý kiến của cán bộ kỹ thuụât sẽ chọn ra người làm công tác trực chính, trực phụ những ai có điểm dưới 5 sẽ phải học lại. Có 6 người/32 người phải học lại. * Công tác bồi huấn thi nâng bậc. Để đảm bảo quyền lợi cho CBCNV trong Công ty, hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật vào tháng 12. Trước khi tham gia thi nâng bậc, công nhân kỹ thuật phải thi giữ bậc vào tháng 5. Những ai thuộc diện thi nâng bậc thì các đơn vị lập danh sách gửi đến Công ty. Các đơn vị lập kế hoạch chi phí cũng như nội dung chương trình đào tạo trình Công ty duyệt. Công ty tạm duyệt nội dung, số lượng tiền bồi huấn thường xuyên và bồi huấn nâng bậc như kế hoạch nâng bậc đơn vị trình lên. Đồng thời Công ty có văn bản yêu cầu đơn vị phải chủ động triển khai công tác bồi huấn năm 2005, đặc biệt chú trọng công tác bồi huấn cho số đối tượng đã được Công ty xét đưa vào diện nâng bậc rong năm. Ngoài việc sắp xếp tổ chức sản xuất hợp lý để số đối tượng này có thể nghe giảng như kế hoạch đã đề ra, đơn vị bố trí để số lao động này được nghỉ luân phiên ôn tập ít nhất 7 ngày/người. Trong khi thực hiện nhệim vụ bồi huấn nếu có khó khăn về giáo viên cần Công ty hỗ trợ, đề nghị các đơn vị lập tờ trình báo cáo nội dung, khối lượng và bài giảng cần Công ty hỗ trợ. 3.2. Đánh giá đội ngũ giáo viên và kinh phí đào tạo: 3.2.1. Đội ngũ giáo viên. Đào tạo được hiểu là những hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại hoặc có liên quan. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho CNV theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đây là công tác luôn được Công ty VDC quan tâm và tiến hành thường xuyên dưới nhiều hình thức, chính sách. Trước tình hình thị trường không ngừng biến đổi do xu thế cạnh tranh và hội nhập, những năm gần đây VDC đã chú ý coi trọng việc ổn định và xây dựng đội ngũ nhân tài, đội ngũ CBCNV. Muốn thành công trong cạnh tranh, thực tế cho thấy trước tiên cần có đội ngũ có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ cạnh tranh, trong đó đào tạo và phát triển dúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Hàng năm Công ty thường tổ chức đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV từ chi phí đào tạo trong Công ty. Nội dung đào tạo chủ yếu là nâng cao trình độ ngoại ngữ, trình độ sử dụng các phương tiện máy móc kỹ thuật của Công ty. Bởi vậy Công ty rất cần có đội ngũ giáo viên giỏi có trình độ chuyên môn cao. Đội ngũ giáo viên trong Công ty đều là những giáo viên có nhiều kinh nghiệm giảng dạy và đã qua đào tạo ở những trường danh tiếng trong và ngoài nước. Để giúp khách hàng có thể nhanh chóng và hiệu quả trong việc khai thác hệ thống công nghệ thông tin mới được triển khai, đội ngũ chuyên gia của Công ty VDC về kỹ thuật trong lĩnh vực công nghệ thông tin sẽ tiến hành các công việc đào tạo và hỗ trợ. Việc đào tạo có thể được tiến hành tại địa điểm do khách hàng yêu cầu tại các trung tâm đào tạo của Công ty VDC trên 3 miền đất nước với hệ thống trang thiết bị hiện đại, đường truyền internet tốc độ cao, điều kiện tiện nghi và đội ngũ giảng viên nhiều kinh nghiệm. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm những người quản lý chuyên trách, kiêm nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có kiến thức về mọi mặt: Kiến thức về xã hội như: tâm lý học, Xã hội học, có trình độ ngoại ngữ; Về quản lý: Quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, Về khoa học tính toán và tự nhiên như: quy hoạch tuyến tính,mô hình toán, tin học. Bên cạnh đó đội ngũ những người làm công tác đào tạo và phát triển nhân lực còn là những người nắm vững các thông tin về thị trường sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ... 3.2.2. Kinh phí đào tạo: Bảng 11: Bảng số lượng và kinh phí dành cho đào tạo của Công ty các năm qua. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số người Kinh phí(trđ) Số người Kinh phí(trđ) Số người Kinh phí(trđ) Số người Kinh phí(trđ) Số người Kinh phí(trđ) 1.Đào tạo sau và trên đại học 3 30 3 30 4 40 5 50 6 60 2.Đào tạo đại học 5 15 5 15 6 18 7 21 8 24 3.Kinh phí thi công nhân nâng bậc 120 30 140 35 150 37 150 37 170 40 4.CBCNV học tại chức 30 42 32 46 35 50 39 54 42 60 5.Bồi dưỡng tập huấn nghiệp vụ 300 80 350 100 500 150 600 170 600 170 Tổng 458 197 530 226 695 295 801 332 826 354 Nhìn chung số lượng người và kinh phí dành cho đào tạo ở Công ty tăng dần qua các năm. Số lượng người tham gia đào tạo ngày càng tăng kéo theo kinh phí dành cho đào tạo cũng tăng đáng kể. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty ngày một được quan tâm hơn, ban lãnh đạo Công ty chú trọng đến việc đào tạo tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV để đáp ứng sự đòi hỏi ngày càng cao trong công việc. 3.3. Những tồn tại chủ yếu và nguyên nhân trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Có thể nói Công ty Điện Toán và Truyền Số Liệu rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện qua chi phí đầu tư cho công tác này năm sau cao hơn năm trước. Nhưng mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào lợi nhuận hay tổng nộp ngân sách cho nhà nước còn thấp. Hay nói cách khác, hiệu quả đào tạo và phát triển tính theo các chỉ tiêu kinh tế không cao. Điều đó là do một số nguyên nhân sau: - Xác định nhu cầu đào tạo Công ty chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo cho nên vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc. Điều này thể hiện ở năng lực thực tế cho lực lượng vận hành trung tâm Công ty chưa làm tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trong Công ty, các đơn vị chưa coi trọng, chưa tiến hành một cách thường xuyên, chính thức công tác đánh giá thực hiện công việc. Vì vậy, việc xác định đúng nhu cầu về trình độ chuyên môn, những kỹ năng, kiến thức còn thiếu cần bổ sung cho người lao động rất khó khăn, không được chính xác, đầy đủ. Có lẽ vì vậy mà việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân quản lý, vận hành hệ thống mạng chưa ngang tầm với các thiết bị hiện đại đang quản lý. - Về tổ chức quản lý quá trình đào tạo: Việc tổ chức các lớp tiếng Anh ở Công ty không đem lại hiệu quả cao. Số người thực tế tham gia các lớp học đó rất ít. Do nội dung chương trình giảng dạy và cách thức truyền đạt của giáo viên không phù hợp với người lao động. Nội dung giảng dạy chủ yếu về phần ngữ pháp, không thiết thực đối với công việc họ đang làm.Thứ đến thời gian học ngắn nên lượng kiến thức họ thu được rất ít, nếu không được bồi dưỡng thường xuyên sẽ không có tác dụng. Trong các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, bồi huấn nâng bậc cho công nhân kỹ thuật, trình độ và lượng kiến thức thu được của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ giảng dạy ở đơn vị. Một số cán bộ phụ trách công tác đào tạo hoặc vì bận công việc khác do phải kiêm nhiệm nhiều vai trò chức năng cho nên chất lượng đào tạo chưa cao. Mặt khác người lao động do còn bị thụ động trong việc học tập, chưa tìm tòi, đi sâu nghiên cứu nên một số người lao động mặc dù đã có một thời gian làm việc ở đơn vị nhưng vẫn thiếu hiểu biết thực tế. Mà trong lĩnh vực mạng internet,truyền số liệu và công nghệ thông tin đòi hỏi người lao động phải làm việc với sự chính xác cao nếu không sẽ gây nhiều thiệt hại đến tài sản của đơn vị. - Một số đơn vị chưa tạo nên không khí hăng say học tập, chưa dấy lên phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất chất lượng công việc. - Chưa cải tiến các phương pháp dạy và học, chưa áp dụng các phương pháp, ứng dụng các thiết bị hiện đại vào đào tạo nên phần nào hạn chế hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Công ty chưa tổ chức công tác đánh giá hiệu quả đào tạo sau mỗi chương trình đào tạo. Do đó chưa thấy được công tác đào tạo đã đáp ứng được mục tiêu, yêu cầu đề ra chưa, chưa xác định được nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Công ty phải thấy được vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện qua hiệu quả của đào tạo và phát triển đóng góp vào lợi nhuận, vào doanh thu, và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác để từ đó có những đầu tư thích đáng cho công tác này. - Nội dung đào tạo chưa được đổi mới thường xuyên,còn đơn điệu, chưa sát với thực tế với sự đổi mới của máy móc thiết bị. - Do năng lực chuyên môn của người lao động thấp, ý thức học tập không cao cho nên một số người thuộc diện thi nâng bậc nhưng không qua đợt thi giữ bậc. Điều này đỏi hỏi Công ty phải có một số biện pháp ví dụ như ai không qua đợt giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì phải giảm trừ tiền thưởng. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU I. CƠ SỞ ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Xuất phát từ đặc điểm hoạt động trong lĩnh vựccông nghệ thông tin, chất lượng dịch vụ và tốc độ là 2 yếu tố quan trọng trong kinh doanh. Ngay từ khi thành lập năm 1989 Công ty đã không ngừng cố gắng để có thể cung cấp dịch vụ dựa trên triết lý kinh doanh "Uy tín và Tốc độ". Hoà cùng với xu hướng tự do hoá trong nền kinh tế cũng như trong viễn thông trên thế giới và tại Việt Nam, trong các năm qua Công ty đã không ngừng phấn đấu thay đổi trong phương pháp và hình thức quản lý để đáp ứng được sự thay đổi, đứng vững và phát triển trên thị trường. Công ty sẽ đưa ra mạng di động mới trong năm nay Thuận lợi và khó khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ: - Thuận lợi: Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có kinh nghiệm quản lý vận hành, có khả năng làm chủ về thiết bị, giám nghĩ, giám làm vượt qua khó khăn thử thách để hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo Công ty đã rút ra những bài học kinh nghiệm về công tác quản lý vận hành, sử dụng các đòn bẩy kinh tế, biết phát huy sức mạnh tập thể, đoàn kết nội bộ, phát huy dân chủ để tập trung nguồn lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ của Cấp trên. - Khó khăn của Công ty: Hệ thống viễn thông do Công ty quản lý mặc dù đã đầu tư nâng cao song vẫn không đồng bộ và tương thích, nguy cơ không ổn định và mất an toàn của hệ thống vẫn có khả năng xảy ra. Cơ sở vật chất chưa được trang bị cho phù với yêu cầu quản lý vận hành, chưa ngang tầm với nhiệm vụ được giao. Một số thiết bị hiện đại khi xảy ra sự cố vẫn phải thuê chuyên gia khắc phục làm cho chi phí tăng cao, kéo dài thời gian khắc phục sự cố. Công ty vẫn chưa có quyền chủ động trong việc đầu tư nâng cấp các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý vận hành vẫn còn chờ vào các quyết định của Tổng Công ty. Do đó, tính năng động và hiệu quả thực hiện công việc của các cán bộ không cao. 2. Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty trong năm tới. 2.1. Dự tính chi phí đào tạo năm 2006 Bảng 12: Kế hoạch và chi phí đào tạo năm 2006 STT Chỉ tiêu Số người Kinh phí (106đ) % chi phí đào tạo 1 Đào tạo sau và trên đại học 8 80 12,27 2 Đào tạo đại học 10 30 4,6 3 Đào tạo khác: - Đào tạo lại lao động trung cấp 60 270 41,41 - Đào tạo tuyển mới 60 72 11,04 4 Bồi dưỡng, tập huấn nghiệp vụ 700 200 30,67 Tổng cộng: 838 652 2.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty. Trong thời gian tới cần quan tâm hơn nữa trong việc đào tạo bồi dưỡng cán bộ toàn diện cả về lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và năng lực thực tiễn quan tâm đào tạo bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo,cán bộ quản lý... * Đối với cán bộ quản lý. Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau. Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty. Thu hút nhiều lao động giỏi gắn bó với Công ty. *.Đối với công nhân sản xuất, công nhân kỹ thuật. Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa chữa kịp thời khi có sự cố xảy ra . Quản lý, vận hành hệ thống mạng một cách an toàn không để xảy ra sự cố, gây tổn thất cho Công ty. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, với Công ty. Phải thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty và đặt lợi ích của tập thể, của Công ty lên trên. Không ngừng phá huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện công việc có chất lượng cao. 2.3. Công tác xác định đối tượng đào tạo và phát triển. * Đội ngũ công nhân kỹ thuật: Do yêu cầu của công việc và nhiệm vụ của từng đơn vị mà từ đó xác định số công nhân cần phải tuyển dụng từ ngoài thị trường lao động có tay nghề, công việc phù hợp với yêu cầu công việc còn trống, thiếu đó mà tiếp nhận cho phù hợp.Công việc này đòi hỏi sự kết hợp giữa công ty với các đơn vị là hết sức kịp thời để làm sao đáp ứng được nguồn nhân lực có đủ trình độ phục vụ cho công việc của từng giai đoạn mà Công ty đac đặt ra. Công việc này đòi hỏi phòng tổ chức lao động của công ty phải thường xuyên rà soát thống kê đội ngũ cán bộ công nhân viêntheo từng kỳ để thông qua đó có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng CBCNV. *Đối với cán bộ từ cấp phòng đến ban giám đốc Công ty. Phải có kế hoạch đào tạo để quy hoạch nguồn cán bộ cho tương lai như: cử đi đào tạo các lớp bồi dưỡng chính trị, các lớp tập huấn về chuyên môn. Hỗ trợ một phần kinh phí cho những cán bộ có năng lực trong việc quản lý đi học các lớp tại chức về kinh tế, kỹ thuật... 2.4. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã mang lại những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động: kinh tế, văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và Việt nam nói riêng. Chúng ta đang sống trong thời đại chuyển đổi từ một nền kinhtế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của tri thức, sự thành công và có khả năng cạnh tranh là phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực, chất lượng và cách thức quản lý nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như công tác quản lý vận hành hệ thống mạng. Trước mục tiêu chung đó yêu cầu đặt ra với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2010 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên của ngành có đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trong công việc. Do đó việc nhận thức được ý nghĩa của nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn và trình độ khoa học có tính chất quyết định thành công trong mọi hoạt động của công ty. Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ cần có kế hoạch đào tạo từ nay đến năm 2010 Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập chung cho các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế kỹ thuật, quản trị kinh doanh tổng hợp, tài chính kế toán... II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VDC. 1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển. Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. công tác này sẽ giúp Công ty thấy được những kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ quản lý của CBCNV trước và sau khi đào tạo thay đổi như thế nào, và thấy được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế như thế nào đối với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo là dựa vào bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua đó so sánh xem kết quả thực hiện công việc của người lao động ở mức nào so với tiêu chuẩn để từ đó thấy cần phải bổ sung kiến thức, kỹ năng nào cho người lao động. 1.1. Lập bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có 4 giai đoạn sau: Giai đoạn1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu của lao động. Giai đoạn 4: Xây dựng các giai pháp để thực hiện Chiến lược kế hoạch của Công ty vào năm 2006 Tình trạng nguồn nhân lực của Công ty năm 2005 Di chuyển và thay đổi lao động của Công ty Điều chỉnh thời gianlàm việc và nâng cao năng suất lao động Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2006 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2005 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty So sánh cung và cầu lao động Thiếu lao động hoặc không cân đối về c/cấu cấu Cân đối về lao động và về cơ cấu Thừa lao động hoặc không cân đối về c/cấu cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty Hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực Nhu cầu nhân lực Nguồn cung về nhân lực 1.2. Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, người lao động cũng như cán bộ quản lý thấy được kết quả thực hiện công viêc của người lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định được số người cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần chuyên môn đào tạo nghề gì cho họ. Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo người đánh giá, cuối cùng là thông tin phản hồi cho người lao động. Hệ thống dánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện được kết quả thực hiện công việc (về số lượng, chất lượng), và thể hiện được hành vi của người lao động (trong việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện được phẩm chất của người lao động (tính quyết đoán, lòng trung thành, ..). Tùy thuộc và từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức nào đó hoặckết quả cả 3 tiêu thức trên( kết quả, hành vi và phẩm chất). Đo lường việc thực hiện công việc. Để đo lường được kết quả thực hiện công việc của người lao động đến đâu có thể áp dụng các phương pháp sau: - Thang đo đánh giá đồ họa. Ví dụ để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A . Đề nghị anh (chị) khoanh theo tiêu trí rồi cho điểm. Tên đối tượng đánh giá: A Bộ phận Đơn vị Tên người đánh giá: B Ngày đánh giá: Chỉ tiêu 1. Số lượng (Số khách đã phục vụ) Xuất sắc 5 2. Chất lượng phục vụ Khá 4 3. Sự có mặt Tb 3 4. Tinh thần trách nhiệm Yếu 2 . . . Tổng điểm Sau đó phân lao động ra các loại A, B, C. Trên cơ sở đó có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Ngoài ra có thể dùng phương pháp : bảng tường thuật. Trong bảng này người lao động đưa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình Họ và tên:.................................................................................................. Chức danh: ................................................................................................ Đơn vị: ...................................................................................................... 1. Những mặt làm tốt: ............................................................................... ................................................................................................................... 2. Những mặt chưa tốt: ............................................................................. ................................................................................................................... 3. Nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả công việc:................................... ................................................................................................................... 4. Nguyện vọng, nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:......................... Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của đánh giá, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đạt hiệu quả cao. 1.3. Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty đối vớ các chương trình đào tạo và phát triển. Có thể dùng bảng câu hỏi phát cho người lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động. Ví dụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong Công ty. Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp hơn với người lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp. Vì vậy đề nghị mọi người điền vào các tiêu chí sau một cách chính xác và đầy đủ. Mong sự hợp tác của anh (chị). Anh (chị) đã tham gia loại hình đào tạo nào Địa điểm Nước ngoài  Đào tạo đại học, trên đại học  Đạihọc tại chức  Lớp bồi dưỡng ngắn ngày  Lớp bồi dưỡng nâng bậc  Thời gian của khóa học: Nhận xét về nội dung đào tạo: Phù hợp  Không phù hợp  ý kiến khác Nhận xét về chất lượng truyền đạt của giáo viên. Dễ hiểu  Khó hiểu  ý kiến khác Nhận xét về thời gian học Phù hợp  Không phù hợp  Nhận xét về cách thức tổ chức thi cử Công bằng  Không công bằng  ý kiến khác Công việc, vị trí đảm nhận so với trình độ đào tạo. Cao hơn so với trình độ  Phù hợp với trình độ  Thấp hơn so với trình độ  (Nếu có ý kiến khác thì ghi rõ, cụ thể ra). Tóm lại để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo Công ty nên thực hiện lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với những tiêu chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công việc. 2. Đổi mới các phương pháp đào tạo, hình thức học tập Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp người lao động tiếp cận gần hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ CBCNV tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, các mô hình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo. Công ty sẽ thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này được trích trong quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị dụng cụ học tập đó. 3. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo. Trong các chương trình đào tạo, người lao động không những được bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn mà còn được tìm hiểu về văn hóa của Công ty. Giáo dục cho họ thấy những truyền thống tốt đẹp, những mặt mạnh của Công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất mới có chỗ đứng, thu nhập và góp phần đưa Công ty phát triển. Để nâng cao hiệu quả đào tạo, trước khi người lao động tham gia vào lớp học nào, cán bộ làm công tác đào tạo phải phổ biến, nói rõ những yêu cầu, mục tiêu cũng như quyền lợi và trách nhiệm đối với người lao động. Tạo ra bầu không khí hăng hái, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành, của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Chu kỳ tiến hành là một, ba hoặc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo ở các đơn vị. - Có thực hiện đượcmục tiêu, kế hoạch đã trình lên Công ty: + Kế hoạch nội dung chương trình. + Kế hoạch chi phí. - Số lượng CNV tham gia các lớp học, thái độ khi học tập: + Đi học đều. + Thái độ học tập nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra - Chất lượng CBCNV sau các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề: + Tỷ lệ % số người lên bậc. + Tỷ lệ % người có bằng khá giỏi khi tham gia các khóa học dài hạn, ngán hạn. + Tỷ lệ % số người không giữ được bậc. - Đơn vị sử dụng người sau đào tạo: + Kiến thức sau khi học được áp dụng vào công việc + Bố trí công việc phù hợp với trình độ của người lao động - Tỷ lệ tổn thất điện năng ở đơn vị là: - Số lần sự cố xảy ra: + Do lỗi chủ quan của người lao động. + Do khách quan Với mỗi chỉ tiêu có hệ số điểm khác nhau, có chỉ tiêu có hệ số điểm là 10 nhưng cũng có chỉ tiêu có hệ số điểm là 30. Ví dụ: Nếu điểm tối đa là 100 thì đơn vị có số điểm trên 50 thì đạt yêu cầu, nếu dưới 50 diểm thì phải nộp phạt để bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Mặt khác, những cán bộ nào có trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển sẽ bị giảm trừ tiền thưởng. Đơn vị nào có số điểm cao nhất sẽ được thưởng một khoản tiền có giá trị, đồng thời Công ty sẽ trao bằng khen, cờ lưu niệm và phổ biến kinh nghiệm cho các đơn vị khác học tập. 4. Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng đúng người sau đào tạo. Công ty phải bố trí những công việcphù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong việc sử dụng lao động phải tạo được động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc. Và dần tiến đến nhu cầu nâng cao văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ như là một sự đòi hỏi tất yếu, một nềm đam mê thực sự của người lao động mà không cần đến việc vận động hay động viên, khuyến khích Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người đựơc cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào việc xây dựng, phát triển Công ty. Phát hiện và đầu tư đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi học những lớp đào tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đại. Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ, vi tính để tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ cốt cán trong Công ty. Ngoài những ngườiđược cử đi học theo tiêu chuẩn của Tổng Công ty, Công ty nên cử thêm một số cán bộ khác ra nước ngoài học tập kiến thức mới, nâng cao trình độ tạo nên đội ngũ chuyên gia trong Công ty. Để nâng cao hiệu qảu của công tác đào tạo thì ngay trong khâu đầu tiên, phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong Công ty. Những người này phải có các tiêu chuẩn đáng ứng được yêu cầu đặt ra của công việc. Thường xuyên kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị. Hoàn thiện, nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. Những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình độ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới. 5. Đào tạo và phát triển cần đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực. Khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tương xứng với chi phí bỏ ra. Khả thi về thời gian là là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức ảnh hưởng đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty. Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viê, đối tương đi học không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của Công ty. 6. Cần có kế hoạch theo sát thực tế. Để đảm bảo được tính hiệu quả, việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phải theo sát với thực tế NNL và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong ngắn hạn Công ty có thể căn cứ vào thực trạng nhân sự của mình, các yêu cầu về công việ, quy mô và triển vọng thị trường đầu ra của công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Trong dài hạn thì dựa trên cơ sở nghiên cứu đường lối phát triển kinh tế xã hội của đất nước, xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật căn cứ vào chiến lược dài hạn của Công ty, căn cứ vào tiềm lực tài chính của mình để đưa ra một kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. PHẦN KẾT LUẬN Nền kinh tế thị trường đã đem lại rất nhiều thuận lợi, đồng thời là những thách thức cho tất cả các thành phần kinh tế nói chung và lĩnh vực công nghệ thông tin nói riêng. Trong những năm vừa qua với chính sách mở cửa thị trường và hội nhập quốc tế của Chính phủ ta, cộng với những chiến lược phát triển đúng đắn về mạng lưới dịch vụ Internet và mạng điện thoại. Công ty Điện Toán và Truyền Số Liệu (VDC) đã xây dựng được cơ sở hạ tầng có thể đáp ứng với thời kỳ đầu của công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá. Có thể nói Cty VDC là một điển hình trong việc nắm bắt và hoà nhập rất nhanh theo đúng quy luật mà thị trường đòi hỏi. Trước những thách thức và cơ hội mới, Công ty VDC luôn cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà nhà nước và Tổng Công ty giao. là doanh nghiệp nhà nước nên Công ty có nhiều thuận lợi trong việc áp dụng các quy chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước. Tuy nhiên cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập hóa, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngành công nghệ thông tin, Công ty cần phải năng động hơn nữa, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh. Trong công tác tổ chức lao động. Công ty cần phải hoàn thiện, nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng được những nhiệm vụ mới khó khăn hơn trong tương lai. Hy vọng rằng khi Công ty chú trọng đầu tư nâng cao hơn nữa hiệu qủa của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty càng khẳng định được vai trò, vị thế cạnh tranh, vị trí của mình đối với các Công ty khác trong ngành cũng như trước những Công ty ngoài ngành khác. Chuyên đề đã đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và nguyên nhân của nó. Chuyên đề đã đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: - Các giải pháp xác định nhu cầu đào tạo chính xác hơn (kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bảng câu hỏi về nhu cầu đào tạo, tình hình đào tạo ở Công ty, bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động). - Áp dụng các phương pháp đào tạo khoa học, hiện đại hơn. - Các giải pháp đối với sử dụng lao động sau đào tạo. Ngoài ra báo cáo còn đề cập đến công tác tổ chức và thực hiện các loại hình đào tạo cũng như nghiên cứu về số lượng, chất lưọng lao động trong Công ty. Song báo cáo chưa làm rõ tất cả những nguyên nhân làm hạn chế hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sau thời gian thực tập gần 2 tháng tại Cty VDC em đã hiểu thêm được rất nhiều những kiến thức về quản lý và kinh doanh trong Công ty mà trước kia em mới chỉ được nghe các thầy, các cô giảng ở trong trường. Với phạm vi đề tài khá rộng mà trình độ và khả năng hiểu biết của em có hạn. Em chưa thể đưa ra được hết tất cả các biện pháp hoàn chỉnh mà chỉ mong muốn khơi dậy những ý tưởng cho các nghiên cứu tiếp theo. Được sự giúp đỡ của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và các Anh, chị trong công ty em đã hoàn thành tốt bài luận văn của mình với đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện Toán và Truyền Số Liệu (VDC)” đây là một đề tài lớn và đòi hỏi lượng kiến hiểu biết sâu rộng nên trong quá trình viết đề tài này em không thể tránh khỏi những thiếu sót, những đánh giá mang tính chủ quan của bản thân. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các Thầy, các Cô để bài báo cáo tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Ngọc Quân và các anh, chị trong Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt bài luận văn của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 4 năm 2006 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê - 1998 2. Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh - Đặng Vũ Chư, Ngô Văn Quế - NXB giáo dục 1998 3. Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta - NXB chính trị quốc gia 1996. 4. Giáo trình quản lý nhân sự - Trần Thị Dung - NXB Thành Phố Hồ Chí Minh 1992. 5. Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - NXB Tiền Giang 1996 6. Quản lý nguồn nhân lực, Paul Herse - Ken Blanchart - NXB chính trị Quóc gia 1995. 7. Sổ tay người quản lý ( kinh nghiệm quản lý Nhật Bản )- NXB lao động 1998 8. Định hướng phát triển giáo dục người lớn và học suốt đời Herbert Hinzen - Tạp chí giáo dục và đào tạo thường xuyên - ssó 2/1992. 9. Phương pháp lượng hóa đánh giá hiệu qủa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Tài sản. Bùi Anh Tuấn, Nguyễn Chí Phương - Tạp chí Kinh tế và phát triển - T5,6/1998. 10. Đào tạo nhân lực cho nền kinh tế quốc dân - Tạp chí ĐH và GDCN T8/1993. 11.Giáo trình kinh tế lao động, trường đại học Kinh Tế quốc dân Hà Nội. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL Ở CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC) 4 I.ĐẶC DIỂM VỀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 4 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty VDC 4 2. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong Công ty 5 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty, chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận 5 2.2. Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty 8 2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ của Công ty 8 2.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực 9 a. Số lượng lao động 9 b. Chất lượng lao động 10 c. Cơ cáu lao động 11 2.5. Các đặc điểm khác 13 a. Đặc điểm về vốn 13 b. Đặc điểm về chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ của Công ty 13 c. Tình hình kinh doanh của Công ty trrong thời gian qua 14 3. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong Công ty VDC 17 a. Những thuận lợi 17 b. Khó khăn ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty 17 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TYĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU 18 1. Cơ cấu tổ chức của bộ phận thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 18 2. Phân tích hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL 27 2.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển NNL 28 2.1.1. Đánh giá hiệu quả qua các chỉ tiêu kinh tế 28 2.1.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua trình độ của người lao động 31 3. Đánh giá nội dung hoạt động đào tạo và phát triển NNL tại Công ty VDC 32 3.1. Công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo và phát triển NL. Nội dung chương trình, hình thức đào tạo 32 3.1.1. Công tác đào tạo cán bộ quản lý 32 a. Xác dịnh nhu cầu 33 b. Tổ chức các loại hình đào tạo 34 3.1.2. Đào tạo công nhân kỹ thuật 36 a. Nhu cầu đào tạo 36 b. Tổ chức quản lý đào tạo công nhân kỹ thuật 36 3.2. Đánh giá đội ngũ giáo viên và kinh phí đào tạo 38 3.2.1. Đội ngũ giáo viên 38 3.2.2. Kinh phí đào tạo 39 3.3. Những tồn tại chủ yếu và nguyên nhân trong công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty 40 CHƯƠNG II: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL Ở CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU 42 I. CƠ SỞ ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 42 1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty 42 2. Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty trong năm tới 43 2.1. Dự tính chi phí đào tạo năm 2006 43 2.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển NNL ở Công ty 43 2.3. Công tác xác định đối tượng đào tạo và phát triển 44 2.4. Mục tiêu đào tạo và phát triển NNL 45 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC) 45 1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển 45 1.1. Lập bản kế hoạch hoá NNL 46 1.2. Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc 47 1.3. Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty đối với các chương trình đào tạo và phát triển 48 2. Đổi mới các phương pháp đào tạo, hình thức học tập 50 3. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo 52 4. Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng đúng người sau đào tạo 52 5. Đào tạo và phát triển cần đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực 53 6. Cần có kế hoạch theo sát thực tế 53 KẾT LUẬN 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO 55