Chuyên đề Một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty viễn thông quân đội

ng ty tổ chức xét duyệt cho CBCNV trong Công ty đi thi và học dưới mọi hình thức (trong hoặc ngòai giờ làm việc) tại các trường trên. - Nghiêm cấm thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty tự ý duyệt và giải quyết thủ tục cho CBCNV thuộc đơn vị đi học tại chức tại các trường. Việc xét duyệt cho hội đồng lương của Công ty tiến hành. - Công ty khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có khả năng và nhu cầu được học tập và nâng cao trình độ. Tuy nhiên, đặc thù của công tác quản lý vận hành, sửa chữa lưới là phải đảm bảo truyền tải điện năng liên tục 24/24h. Mặt khác tránh tình trạng bộ phận người lao động chạy theo bằng cấp nên Công ty chủ trương quản lý chặt chẽ những người được cử đi học chuyên tu tại chức kể cả học ngoài giờ. Cụ thể: 1. Đối tượng, tiêu chuẩn để đơn vị xét đề nghị Công ty duyệt. - Là những người lao động giỏi, xuất sắc, thực sự có nhiều cống hiến đối với đơn vị, 3 năm trước khi đi học không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên, có thể áp dụng kiến thức đã học vào quản lý, sản xuất sau này. - Phải học nghề chuyên môn Công ty cần, không tự tìm nghề theo sở tích, làm nghề gì phải học nghề đó, trường hợp ngược lại Công ty không bố trí công viêc theo bằng cấp đã học. - Có thâm niên ít nhất là 36 tháng. Khuyến khích xét giảm thời gian còn 24 tháng đối với lao động có thành tích đặc biệt xuất sắc (người lao động sáng kiến có giá trị, nhận bằng khen cấp Tổng Công ty trở lên đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty). - Xin học đúng nghề đang làm. - Có bản cam kết: + Trong quá trình học tuyệt đối không để ảnh hưởng đến sản xuất công tác. Khi Công ty, đơn vị cần thiết huy động sẵn sàng nghỉ học để phục vụ sản xuất công tác. + Sau khi học xong sẽ về phục vụ Công ty, néu muốn chuyển công tác thì phải bồi hoàn cho Công ty toàn bộ tiền lương và chế độ đã hưởng trong quá trình đi học (chỉ được giữ lại tiền lương cơ bản), bồihoàn lại toàn bộ chi phí trong quá trình đào tạo (nếu có). + Khi học xong, nếu Công ty chưa bố trí được công việc theo trình độ mới thì vẫn làm việc và hưởng lương theo chức danh cũ. - Được đơn vị (Thủ trưởng + Chủ tịch công đoàn) nhất trí cử đi học sau khi cân đối lực lượng để đảm bảo việc cử người đi học không ảnh hưởng đến sản xuất, công tác của đơn vị (đơn vị không bổ sung thêm lao động). Trên cơ sở các tiêu chuẩn này, đơn vị lập danh sách gửi danh sach về Công ty trước ngày 20/4 hàng năm. 2. Công tác xét duyệt. Đơn vị gửi danh sách CBCNV có đủ điều kiện, tiêu chuẩn như trênđề nghị Công ty xét duyệt cử đi thi vào học tại chức tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp (kèm theo biên bản hợp của đơn vị và đơn của cá nhân). Hội đồng đào tạo Công ty họp xét duyệt danh sách CCNV được cử đi học. Phòng tổ chức cán bộ - lao động thông báo cho các đơn vị và cá nhân biết kết quả, đồng thời xác nhận hồ sơ xin đăng ký dự thi của người lao động. 3. Quản lý quá trình học tập. - Trước mỗi học kỳ, người đi học phải xuất trình thông báo triệu tập học của nhà trường chồphng tổ chức cán bộ - lao động (bản chính) và cho đơn vị (bản sao), sau mỗi kỳ học, người đi học phải trình kết quả cho phòng cán bộ - lao động (bản chính và bản sao cho đơn vị để làm cơ sở thanh toán lương theo quy chế của Công ty. - Sau khi học xong căn cứ vào năng lực thực tế của người lao động và nhu cầu công tác, Công ty đã xem xét việc thay đổi chức danh công tác xếp lại lương... - Trong thời gian đi học Công ty xét duyệt lương như sau: + Kết quả học tập đạt loại giỏi, xuất sắc: xếp hệ số năng suất = 1,4. + Kết quả học tập đạt loại khá: xếp hệ số năng suất = 1,2. + kết quả học tập đạt loại trung bình: xếp hệ số năng suất = 1. + Kết quả học tập đạt loại yếu kém: xếp hệ số năng suất = 0 - 0,8 Trong đó: Loại giỏi, xuất sắc: điểm trung bình >= 8,5. Loại khá: điểm trung bình từ 6,5 - 8,5 Loại trung bình: điểm trung bình từ 5 - 6,5. Loại yếu kém: điểm trung bình <5. Không xét thưởng vận hành an toàn cho công đi học tại chức, công đi làm vẫn xét bình thường. Tình hình thực hiện công tác đào tạo trong 3 năm qua được thể hiện qua bảng số liệu sau. Bảng 12: Loại hình và chi phí đào tạo 2000 2001 2002 Số lượt người Chi phí 1000đ Số lượt người Chi phí 1000đ Số lượt người Chi phí 1000đ A. Đào tạo trong nước 94 người 0 1. Đào tạo nâng bậc 50 người 2. Trường dạy nghề CNKT 0 110.000 3. Đại học tại chức 300 lượt 0 4. Trên đại học 1 người 0 5. Lớp bồi dưỡng ngắn ngày 0 Cộng Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động Những năm gần đây Công ty quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều này được thể hiện qua só người tham gia đào tạo và phát triển tăng lên cũng như chi phí dành cho công tác này cũng tăng lên. Cụ thể chi phí này cho công tác năm 1999 đã tăng lên 2.8125 lần hay tăng lên 181,25%, chi phí cho đào tạo và phát triển năm 2000 tăng lên 18,22% so với năm 1999, và so với năm 1998 thì tăng lên 232,5%. 2.2. Công tác đào tạo cán bộ quản lý. Năm nay với sự vượt bậc về khối lượng và tính phức tạp của sản xuất, các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đăc biệt quan trọng. Vai trò chính của người cán bộ quản lý và đảm bảo chỉ đạo toàn diện việc vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn bộ lực lượng tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động của người quản lý đòi hỏi phải có tính sáng tạo, phải có nghệ thuật điều hành quản lý. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý, Công ty VTQĐ đã quan tâm đế chất lượng của đội ngũ cán bộ này. Để xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về quản lý, vững vàng trong chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng của người lao động, khai tác phát huy tiềm năng, trí tuệ của tập thể CBCNV Công ty để đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Những năm gần đây, Công ty VTQĐ đã rất chú trọng đến công tác đào tạo bồi dường đội ngũ cán bộ quản lý để luôn có những đội ngũ giỏi kế cận nhau. 2.2.1. Xác định nhu cầu. Công ty VTQĐ thuộc ngành sản xuất kinh doanh đặc biệt. sản phẩm của Công ty không nhìn thấy được, Công ty cũng không có sản phẩm dở dang hoặc sản phẩm tồn kho. Nhưng để có thể vận hành, quản lý tất tạm và đường dây tải điện đòi hỏi phải có đội ngũ chuyên gia giỏi. Để xây dựng được đội ngũ chuyên gia đông đảo đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải xác định được nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào hệ thống mạng di động mới đưa vào vận hành trong năm 2001 nên có sự thuyên chuyển, thay đổi cán bộ quản lý giữa các đơn vị, từ trạm này đến trạm khác. Số trạm tăng lên do đó cần bổ sung cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý phải là người có kinh nghiệm, có thâm niên công tác nên trước khi được đề bạt, chuyển vị trí làm việc họ phải được học để nâng cao kiến thức về chuyên môn kỹ thuật cũng như kinh nghiệm quản lý. Để theo kịp sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, áp dụng những thành tựu mới của khoa học kỹ thuậtvào công việc hàng ngày để nâng cao năng suất, chất lượng công việc đòi hỏi cán bộ quản lý phải biết sử dụng, điều khiển máy móc thiết bị hiện đại và lĩnh hội những tri thức mới. Nhưng cần phải xác định nên học cái gì, học ở đâu, trong bao lâu để thực hiện công việc tốt hơn. Và trong khuôn khổ của chi phí, để chương trình đào tạo và phát triển đạt kết quả cao nhất thì đối tượng nào được ưu tiên hơn cả. Ví dụ nâng cao trình độ chuyên môn cán bộ kỹ thuật cần bổ sung kiến thức gì, học thêm chương trình gì. Công việc này cần có sự bàn bạc, thảo luận giữa cán bộ kỹ thuật với hội đồng đào tạo. Do công việc hàng ngày đòi hỏi phải biết sử dụng máy vi tính mà số người biết khai thác công dụng của máy, sử dụng các phần mềm đã được cài đặt còn ít. Nhu cầu học vi tính, ngoặĩng của lao động quản lý rất lớn. Đối với cán bộ kỹ thuật, nhu cầu họcđể nâng cao trình độ ngoại ngữ rất lớn. Ngày nay các cán bộ kỹ phải có trình độ ngoại ngữ khá cao để đọc được tài liệu, hiểu được cấu tạo, quy trình vận hành của máy móc thiết bị. Vì chủ yếu các máy móc thiết bị đều nhập từ nước ngoài. Cán bộ quản lý còn là người truyền đạt những kinh nghiệm, kiến thức mới về quản lý vận hành trạm và đường dây cho công nhân kỹ thuật hoặc lao động quản lý ở đơn vị truyền tải điện khu vực. Do đó những cán bộ kỹ thuật phải thường xuyên học tập, cập nhập những kiến thức mới, những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật vào quản lý, trong việc thực hiện công việc hàng ngày. Đối với những c quản lý khác (lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo tác nghiệp) để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng cao của người lao động như tạo ra động lực để người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc hơn đòi hỏi người quản lý phải có cách thức quản lý mới, sáng tạo hiện đại hơn. Có như vậy người quản lý mới khai tác hết và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong Công ty để thực hiện mục tiêu của Công ty. Để làm được điều này người lãnh đạo phải thường xuyên học tập, tiếp cận những phương thức, cách thức quản lý khoa học, hiện đại trên thế giới, không ngừng bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho mình. Tóm lại, trên cơ sở các kế hoạch sản xuất, do yêu cầu và đòi hỏi của công việc và nhu cầu muốn học hỏi, nâng cao tầm hiểu biết mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo. 2.2.2. Tổ chức các loại hình đào tạo. - Đầo tạo ở nước ngoài: Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Công ty, Công ty đã cử một cán bộ đi học ở nước ngoài theo chỉ tiêu của Tổng Công ty. Sau thời gian học tập ở nước ngoài, cán bộ kỹ thuật này đã có nhiều sáng kiến đóng góp cho Công ty ví dụ như đã biên soạn lại bộ giáo trình giảng dạy và học cho CBCNV trong Công ty và nhiều sáng kiến có giá trị khác đã làm lợi hàng tỷ đồng cho Công ty và nhà nước. - Các hình thức đào tạo ở trong nước. + đào tạo đại họcvà trên đại học: với hình thức này, ai có nhu cầu muốn nâng cao trình độ, học những ngành học bổ trợ hoặc ngành nghề khác thì viết đơn để cán bộ phòng tổ chức cán bộ lao động ký nhận sau đó gửi lên để Giám đốc Công ty ký duyệt. Những ai thuộc diện Công ty cử đi học thì không phải đóng tiền học phí. Năm 2000, khoản chi phí này là 50.000.000đ chiếm 9,398% trong tổng chi phí đào tạo và phát triển. Công ty đã cử 23 cán bộ tham dự lớp caộhc kinh tế trong đó có 5 người đã trúng tuyển vào họcdầịhn tại Đại học Kinh tế Quốc dân. Số người đăng ký tham gia học ở hệ tặichcs tương đối đông. Năm 1998 có 50 người, năm 2000 có 60 cán bộ công nhân được khuyến khích theo học tặichcs. Đa số họ học tại chức ở trường Đại học Bách khoa, một số còn lại học ở trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Những người này đều đi học do nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân nên Công ty không mất chi phí đào tạo. Ngoài ra năm 2000, Công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng cho các cán bộ ở các phòng ban, đơn vị như: Lớp học vi tính: mỗi phòng ban, mỗi đơn vị cử ra 3 người tham gia lớp học (tổng cộng có 81 người). Các máy tính được nối mạng tập trung ở hội trường của Công ty. Vì số máy có hạn nên lớp học được chia ra thành các nhóm nhỏ. Mỗi nhóm có 15 người học trong 1 tuần vào cuối ca làm việc. Lớp bồi dưỡng về tài chính, kế toán có 69 người tham gia, ở Công ty mỗi phòng cử ra 2 người mỗi đơn vị cử ra 3 người (1 đơn vị trưởng, 1 cán bộ kế toán, 1 cán bộ kế hoạch vật tư). Lớp học này do chuyên viên ở phòng tài chính kế toán của Công ty đảm nhiệm. ở đây các cán bộ được bồi dưỡng nâng cao kỹ năng về tài chính kế toán khi làm báo cáo tổng kết cuối tháng, cuối quý hoặc các công việc có liên quan hàng ngày. Lớp bồi dưỡng về công tác lao động, tiền lương, đào tạo: Có 60 người tham gia lớp học này. Mỗi đơn vị cử ra 4 người: 1 đơn vị trưởng, 1 Chủ tịch công đoàn và 2 cán bộ kế toán. Lớp học này do chuyên viên của phòng Tổ chức cán bộ phụ trách, học ở hội trường Công ty. Lớp bồi dưỡng nâng cao tiếng Anh. Khối phòng ban học ở hội trường của Công ty, còn các đơn vị tự thuê giáo viên về giảng dạy ở đơn vị mình. Thời gian tham gia các lớp học này tùy thuộc vào nội dung, lượng kiến thức mà giáo viên muốn truyền đạt qua từng môn cụ thể. Giáo trình học do giáo viên phụ trách từng môn học biên soạn, phổ biến, cung cấp cho từng người học. 2.3 Đào tạo cong nhân kỹ thuật 2.3.1 Nhu cầu đào tạo Với sự phát triển và mở rộng của hệ thống thông tin liên lạc, Công ty không những cần nhiều cán bộ quản lý giỏi mà còn cần đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có trình độ cao. Họ là những người trực tiếp vận hành, điều khiển máy móc thiết bị. Đây là một ngành nghề đòi hỏi làm việc phải có độ chính xác cao, người công nhân khi vận hành phải có sự hiểu biết về hệ thống thiết bị vận hành, nắm chắc những quy trình an toàn kĩ thuật. Có như vậy mới không xảy ra sự cố ảnh hưởng đến tính mạng của người lao động cũng như làm thiệt hại về tài sản của Công ty và Nhà nước. Do đó hàng năm công ty đều tổ chức bồi dưỡng kiến thức về kỹ thuật vận hành máy móc thiết bị, các quy trình an toàn kỹ thuật cho công nhân toàn Công ty. Đối với những người mới được tuyển vào. Công ty đều cho đi đào tạo lại để có hiểu biết thực tế về các loại máy móc thiết bị Công ty đang sử dụng vận hành. Như vậy công tác đào tạo của Công ty giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn, an toàn hơn, có chất lượng hơn. 2.3.2. Tổ chức quản lý đào tạo công nhân kỹ thuật 2.3.2.1. Đào tạo tuyển mới. Đây là hình thức đào tạo cho những người mới được tuyển vào. Sau đó những công nhân này về các đơn vị thực hiện thực tế. Trước khi trực tiếp vận hành sử dụng máy móc thiết bị, họ được bồi huấn thêm bởi trưởng các đơn vị hay những người có kinh nghiệm. Thời gian học tập kinh nghiệm, làm quen với máy móc thiết bị ở chính đơn vị họ sẽ làm việc. Khi đơn vị kết thúc thời gian bồi huấn cho những công nhân mới, đơn vị thông báo lên Công ty, cán bộ ở phòng tổ chức, phòng kỹ thuật xuống kiểm tra chức danh vận hành trước khi để họ trực tiếp vận hành máy móc thiết bị. Để bổ sung lực lượng vận hành trung tâm cho các trung tâm mới hoặc những tung tâm đã đi vào vận hành nhưng còn thiếu người tháng 3 năm 2002 c đã tổ chức thi kiểm tra chức danh cho công nhân kỹ thuật ở 3 trạm trên các tỉnh Quang Ninh, Bắc Ninh và Bắc Giang. Tổng số người được kiểm tra là 32 người. Bài thi gồm 2 phần: thi viết 45 phút, thi vấn đáp từ 40-60 phút/người. Khi thi vấn đáp cán bộ kỹ thuật là người trực tiếp hỏi và cho điểm các câu hỏi đều xoay quanh những công việc là một công nhân kỹ thuật phải thực hiện hàng ngày. Khi thí sinh không trả lời được câu hỏi, cán bộ kỹ thuật sẽ đưa ra phương án trả lời giải thích cho họ để nếu có gặp tình huống như vậy trong thực tế họ sẽ biết cách giải quyết. NGoài các thí sinh đến lượt phải thi vấn đáp thì các thí sinh còn lại đều có thể ngồi nghe, củng cố lại những kiến thức, kinh nghiêm đã được học phục vụ cho công việc sau này. Cuối cùng thi, ban giám khảo họp, tổng kết, thống nhất lại điểm số (2 người hỏi và cùng cho điểm 1 người). Sau đó cùng với sự đóng góp ý kiến của trưởng d sẽ chọn ra người làm công tác trực chính, trực phụ những ai có điểm dưới 5 sẽ phải học lạp. Có 6 người/32 người phải học lại. 2.3.2.2. Công tác bồi huấn thi nâng bậc. Để đảm bảo quyền lợi cho CBCNV trong Công ty, hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật vào tháng 12. Trước khi tham gia thi nâng bậc, công nhân kỹ thuật phải thi giữ bậc vào tháng 5. Những ai thuộc diện thi nâng bậc thì các đơn vị lập danh sách gửi đến Công ty. Các đơn vị lập kế hoạch chi phí cũng như nội dung chương trình đào tạo trình Công ty duyệt. Công ty tạm duyệt nội dung, số lượng tiền bồi huấn thường xuyên và bồi huấn nâng bậc như kế hoạch nâng bậc đơn vị trình lên. Đồng thời Công ty có văn bản yêu cầu đơn vị phải chủ động triển khai công tác bồi huấn năm 2000, đặc biệt chú trọng công tác bồi huấn cho số đối tượng đã được Công ty xét đưa vào diện nâng bậc trong năm. Ngoài việc sắp xếp tổ chức sản xuất hợp lý để số đối tượng này có thể nghe giảng như kế hoạch đã đề ra, đơn vị bố trí để số lao động này được nghỉ luân phiên ôn tập ít nhất 7 ngày/người. Trong khi thực hiện nhiệm vụ bồi huấn nếu có khó khăn về giáo viên vần Công ty hỗ trợ, đề nghị các đơn vị lập tờ trình báo cáo nội dung, khối lượng và bài giảng cần Công ty hỗ trợ. Lớp đào tạo bồi huấn nâng cao trình độ STT Họ và tên Chức danh Bậc thợ đang hưởng Ghi chú Lớp đào tạo bồi huấn về xe máy, ô tô STT Họ và tên Chức danh Bậc thợ đang hưởng Ghi chú Lớp ngoại ngữ và vi tính STT Họ và tên Chức danh Ghi chú ở trung tâm Hòa Bình có hai đội quản lý: một đội ở thị xã và một đội ở Lạc Sơn. Do đó cơ cấulớp học được tổ chức như sau: Lớp học chuyên môn của đội ngũ quản lý ở thị xã (có 43 người) chi làm 2 lớp: 1 lớp học ban ngày, 1 lớp học vào buổi tối. + Lớp ban ngày (19 người): có 22 tuần học lý thuyết từ 13h30-16h30 vào các ngày thứ hai hàng tuần. Thời gian học lý thuyết có 66 giờ, học 32 giờ thực hành. + Lớp buổi tối: học vào các ngày thứ hai từ 18h - 22h , có 88 giờ học lý thuyết và 32 giờ thực hành. Lớp học chuyên môn của đội quản lý ở Lạc Sơn (18 người): Học lý thuyết 77 giờ, thực hành 32 giừo. Sáng từ 8h-11h30, chiều từ 13h-16h30 các ngày thứ 6. Lớp học về ô tô, xe máy có 6 người: học lý thuyết 15 tuần (105 giờ) và 32 giờ thực hành. Lớp học tiếng anh và vi tính: Có 16 người là cán bộ đơn vị, cán bộ tổ đội có làm các công việc phải sử dụng đến ngoại ngữ, vi tính. Thời gian học vào các ngày thứ 3, 5, 7 từ 19h-22h, hai buổi học tiếng Anh và một buổi học vi tính. ọc 22 tuần (198 tiết). Các yêu cầu đối với học viên. - Vai trò và yêu cầu của người chỉ huy trực tiếp trong điều kiện nhóm công tác sửa chữa độc lập và trong điều kiện nhóm công tác sửa chữa liên phối hợp. - Về ngoài ngữ: biết đọc và tra cứu tài liệu tiếng Anh đối với các thiết bị, vật tư, máy móc, đạt trình độ A. - Về máy tính: hiểu được cấu tạo, nguyên lý làm việc, thao tác thành thạo bàn phím, soạn thảo văn bản, diệt viruts, nhập các dữ liệu chuyên môn, và xử lý một số hư hỏng thường gặp. Bảng tổng hợp giờ giảng STT Nội dung ĐVT Số lượng giờ giảng Ghi chú Tổng số Trong giờ Ngoài giờ 1 Chuyên môn QL mạng giờ 327 - Học lý thuyết giờ 231 143 88 - Thực hành, thực tế giờ 96 96 2 Chuyên môn về ô tô, xe máy giờ 137 105 - Lý thuyết giờ 105 - Thực hành giờ 32 32 3 Tiếng Anh, vi tính giờ 198 198 Tổng cộng giờ 662 271 391 Bảng tổng hợp về chi phí STT Nội dung ĐVT Chi phí 1 Chi phí giờ giảng chuyên môn đ 3.402.971 2 Chi phí về ngoại ngữ, vi tính đ 16.000.000 3 Chi phí bút viết, giẻ lau đ 1.489.500 Tổng cộng đ 20.892.471 Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo, đơn vị phải có sổ theo dõi công tác bồi huấn nâng bậc và ghi chép đầy đủ theo từng buổi học. Sổ này do cán bộ đào tạo của đơn vị nắm giữ. Công ty VTQĐ Đơn vị: Sổ theo dõi công tác bồi huấn năm Ngày tháng năm Họ và tên giáo viên: Nội dung: Đối tượng nghe giảng: Số tiết thực giảng: Danh sách học viên STT Họ và tên Ký xác nhận Nhận xét của giáo viên: Ngày tháng năm Trưởng đơn vị ký Giáo viên ký Người lập biểu ký III. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Đánh giá hiệu quả qua các chỉ tiêu kinh tế. Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư vào nguồn nhân lực (T) Chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực bao gồm tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ lợi trả cho người lao động và chi phí đào tạo. T = W + R + B + K Bảng : Tổng chi phí đầu tư vào nguồn nhân lực của VTQĐ Đơn vị: triệu đồng Các chỉ tiêu Tổng số 1997 1998 1998 2000 2001 Tiền lương, thưởng (W,R) 148.779,7 19.602 24.590 29.909,7 36.000 38.678 BHXH (B) 3.357,7 398 410 525,3 843,4 1.181 Chi phí đào tạo (K) 1.242 100 160 450 532 Tổng chi phí đầu tư vào NNL (T 153.379,4 25.100 30,595 37.293,4 40.391 Bước 2: Tính tỉ lệ giữa chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực (S) Các chỉ tiêu Tổng số 1998 1998 2000 2001 Chi phí đào tạo (K) (trđ) 1.242 100 160 450 532 Tổng chi phí đầu tư cho NNL (T) (trđ) 153.379,4 25.100 30.595 37.293.4 40.391 Tỉ lệ S (%) 0.81 0.4 0.52 1,21 1,32 Bước 3: Tính M0 = P x S G=1= = G x S Bảng đóng góp vào lợi nhuận của việc đầu tư cho đào tạo và phát triển NNL của Công ty Các chỉ tiêu Tổng số 1999 2000 2001 2002 Lợi nhuận (P) 615,967 102,567 153,40 171,00 189,00 Tổng nộp ngân sách (G) 3.493,019 761,717 816,152 900,150 1,015,0 Tỉ lệ S 0,81 0,4 0,52 1,21 1,32 Mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào: - Lợi nhuận (M0) 0,41 0,8 2,07 2,49 - Tổng nộp ngân sách (G1) 3,05 4,24 10,9 13,4 Qua bảng trên ta thấy: Năm 1998 để tạo ra 102,567 trđ lợi nhuận thì đào tạo và phát triển đóng góp vào 0,41 trđ (gần 0,41% so với tổng số lợi nhuận). Để tạo ra 171 trđ lợi nhuậnnăm 2000 thì mức đóng góp của đào tạo và phát triển là 2,07 trđ (khoảng 1,21% so với tổng lợi nhuậnnăm 2000). Như vậy mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào lợi nhuận đã tăng lên từ 0,4% lên 1,21%. Để đánh giá hiệu quả của chi phí đào tạo đã bỏ ra ta dùng chỉ tiêu lợi nhuận thu được trên một đơn vị chi phí cho đào tạo. Hiệu quả kinh tế của đào tạo và phát triển theo lợi nhuận, tổng nộp ngân sách của VTQĐ Đơn vị: Triệu đồng Các chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002 Đóng góp của đào tạo và phát triển vào: - Lợi nhuận (M0) 0,41 0,8 2,07 2,49 - Tổng nộp ngân sách (G1) 3,05 4,24 10,9 13,4 Chi phí đào tạo (K) 100 160 450 532 Hiệu quả đào tạo và phát triển theo: - Lợi nhuận (HM) 4,1.10-3 5.10-3 4,6.10-3 4,68.10-3 - Tổng nộp ngân sách (HG) 0,0305 0,02675 0,024 0,025 Kết quả tính toán ở bảng trên cho ta thấy cứ 1 đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển thì thu được 4,.10-3 đơn vị lợi nhuận, 3,0305 đơn vị tổng nộp ngân sách vào năm 1997. Năm 1998 cứ 1 đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển thì thu được 5.10-3 đơn vị lợi nhuận, 0,02675 đơn vị tổng nộp ngân sách. Nhìn chung hiệu quả đào tạo và phát triển theo lợi nhuận của Công ty còn rất thấp. Do vậy cần phải nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 2000 chi phí cho đào tạo tăng 2,8 lần năm 1998 nhưng hiệu quả của đào tạo lại giảm xuống. Tuy nhiên hiệu quả đào tạo của Công ty trong những năm gần đây có chiều hướng tăng lên và tỉ lệ thuận với sự tăng lên của chi phí đào tạo. Tóm lại Công ty nên tiếp tục đầu tư cho đào tạo và phát triển. 1.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua trình độ của người lao động. Cuối mỗi đợt đào tạo, bồi huấn nâng cao trình độ cho công nhân kỹ thuật, Công ty đều tổ chức các đợt thi nâng bậc. Kết quả thi như sau: Bảng 13: Kết quả thi nâng bậc qua 4 năm Đơn vị: người Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 Tổng số người thi giữ bậc 772 94 134 124 Số người đượclên bậc 39 57 76 84 Số người giữ được bậc 11 21 26 6 Số người không giữ được bậc 22 16 32 34 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động Bảng: Tỉ lệ % số người lên bậc % số người Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 % Số người được lên bậc 54,20% 60,60% 56,70% 67,70% % Số người giữ được bậc 15,30% 22,30% 19,40% 4,80% % Số người không giữ được bậc 30,50% 17,10% 23,90% 27,50% 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có thể nói Công ty VTQĐ qan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện qua chi phí đầu tư cho công tác này năm sau cao hơn năm trước. Nhưng mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào lợi nhuận hay tổng nộp ngân sách cho nhà nước còn thấp. Hay nói cách khác, hiệu quả đào tạo và phát triển tính theo các chỉ tiêu kinh tế không cao. Điều đó là do một số nguyên nhân sau: - Xác định nhu cầu đào tạo Công ty chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo cho nên vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc. Điều này thể hiện ở năng lực thực tế cho lực lượng vận hành trung tâm . Công ty chưa làm tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trong Công ty, các đơn vị chưa coi trọng, chưa tiến hành một cách thường xuyên, chính thức công tác đánh giá thực hiện công việc. Vì vậy, việc xác định đúng nhu cầu về trình độ chuyên môn, những kỹ năng, kiến thức còn thiếu cần bổ sung cho người lao động rất khó khăn, không được chính xác, đầy đủ. Có lẽ vì vậy mà việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân quản lý, vận hành trung tâm chưa ngang tầm với các thiết bị hiện đại đang quản lý. - Về tổ chức quản lý quá trình đào tạo: Việc tổ chức các lớp tiếng Anh ở Công ty không đemlại hiệu quả cao. Số người thực tế tham gia các lớp học đó rất ít. Do nội dung chương trình giảng dạy và cách thức truyền đạt của giáo viên không phù hợp với người lao động. Nội dung giảng dạy chủ yếu về phần ngữ pháp, không thiết thực đối với công việc họ đang làm.Thứ đến thời gian học ngắn nên lượng kiến thức họ thu được rất ít, nếu không được bồi dưỡng thường xuyên sẽ không có tác dụng. Trong các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, bồi huấn nâng bậc cho công nhân kỹ thuật, trình độ và lượng kiến thức thu được của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ giảng dạy ở đơn vị. Một số cán bộ phụ trách công tác đào tạo hoặc vì bận công việc khác do phải kiêm nhiệm nhiều vai trò chức năng cho nên chất lượng đào tạo chưa cao. Mặt khác người lao động do còn bị thụ động trong việc học tập, chưa tìm tòi, đi sâu nghiên cứu nên một số người lao động mặc dù đã có một thời gian làm việc ở đơn vị nhưng vẫn thiếu hiểu biết thực tế. Mà ngành điện đòi hỏi người lao động phải làm việc với sự chính xác cao nếu không sẽ gây nhiều thiệt hại đên tài sản của đơn vị thậm chí ảnh hưởng đến tính mạnh của người lao động. - Một số đơn vị chưa tạo nên không khí hăng say học tập, chưa dấy lên phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất chất lượng công việc. - Chưa cải tiến các phương pháp dạy và học, chưa áp dụng các phương pháp, ứng dụng các thiết bị hiện đại vào đào tạo bênphần nào hạn chế hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Công ty chưa tổ chức công tác đánh giá hiệu quả đào tạo sau mỗi chương trình đào tạo. Do đó chưa thấy được công tác đào tạo đã đáp ứng được mục tiêu, yêu cầu đề ra chưa, chưa xác định được nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Công ty phải thấy được vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện qua hiệu quả của đào tạo và phát triển đóng góp vào lợi nhuận, vào doanh thu, và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác để từ đó có những đầu tư thích đáng cho công tác này. - Nội dung đào tạo chưa được đổi mới thường xuyên,còn đơn diệu, chưa sát với thực tế với sự đổi mới của máy móc thiết bị. - Do năng lực chuyên môn của người lao động thấp, ý thức học tập không cao cho nên một số người thuộc diệ thi nâng bậc nhưng không qua đợt thi giữ bậc. Điều này đỏi hỏi Công ty phải có một số biện pháp ví dụ như ai không qua đợt giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì phải giảm trừ tiền thưởng. Phần III Một giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực I. Cơ sở định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ dưa r a mạng di động mới trong năm nay Thuận lợi và khó khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ: - Thuận lợi: Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có kinh nghiệm quản lý vận hành, có khả năng làm chủ về thiết bị, giám nghĩ, giám làm vượt qua khó khăn thử thách để hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo Công ty đã rút ra những bài học kinh nghiệm về công tác quản lý vận hành, sử dụng các đòn bẩy kinh tế, biết phát huy sức mạnh tập thể, đoàn kết nội bộ, phát huy dân chủ để tập trung nguồn lựchoàn thành tốt các nhiệm vụ của Bộ quốc phòng. Khó khăn : Ra đời trong hoàn cảnh mà lĩnh vực kinh doanh chính – ngành bưu chính viễn thông – trước đây vốn được coi là độc quyền của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam, Viettel phải cạnh tranh với một đơn vị rất mạnh có “thâm niên” trong ngành có bạn hàng và đối tác đông đảo. Cũng vì đặc thù ra đời sau nên việc kinh doanh của Viettel, nhất là trong lĩnh vực viễn thông, phải phụ thuộc rất nhiều vào Tổng công ty bưu chính viễn thông, như kết nối, thuê đường truyền dẫn nội hạt và liên tỉnh, việc tiếp xúc với khách hàng, hợp tác về mặt kĩ thuật… Là một doanh nghiệp thành lập cách đây 15 năm nhưng chính thức tham gia kết, khiêm tốn, tư duy sáng tạo trong lao động sản xuất kinh doanh , công ty viễn thông quân đội sẽ lập nên những chiến công mới, viết tiếp những trang sử mới cho sự nghiệp binh chủng, xây dựng quân đội, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XHCN”. ( Trích chặng đường 10 phát triển của công ty). -Tham vào thị trường viễn thông mới chỉ từ tháng 10/2000 Viettel thực sự là một doanh nghiệp non trẻ và còn thiếu nhiều kinh nghiệm, đặc biệt là ở đội ngũ kĩ thuật hầu hết mới ra trường, thiếu kinh nghiệm thực tế. Là doanh nghiệp ra đời sau nên nguồn tài nguyên thông tin bị hạn chế do các doanh nghiệp ra đời trước đã sở hữu như : Kho số, tần số… Mặc dù trong những năm gần đây, Nhà nước đã có chính sách khuyến khích cạnh tranh ở các lĩnh vực trước đây vẫn được coi là độc quyền, mà ngành bưu chính viễn thông là một điển hình, nhưng sự cạnh tranh cũng chỉ trong một giới hạn nhất định, Nhà nước vẫn dành 70% thị phần cho VNPT vì thế hạn chế đến sự phát triển của Viettel. Trên thực tế trên thị trường đang có dấu hiệu cạnh tranh rất quyết liệt nhất là ở lĩnh vực Internet và điện htoại di đôngj gây rất nhiều khó khăn cho chúng ta khi tham gia vào lĩnh vực này. Là một doanh nghiệp mới nên công ty viễn thông quân đội gặp rất nhiều khó khăn trong công việc sản xuất kinh doanh. Khó khăn đầu tiên là việc xác định một đường đi cho riêng mình để khẳng định tên tuổi trong khi cả thế và lực đều chưa mạnh. Kế đến là việc cơ sở hạ tầng chưa đủ, phải lệ thuộc vào VNPT để cung cấp dịch vụ. Việc đàm phám với VNPT là cả một vấn đề nan giải luôn làm Ban lãnh đạo phải chăn trở. Những công nghệ mới, dịch vụ mới không được thực hiện chỉ vì không có cơ sở hạ tầng. Đây chỉ là một trong rất nhiều khó khăn mà một doanh nghiệp mới gặp phải. Trên đây chỉ là một vài khó khăn tieu biểu mà công ty viễn thông quân đội đang phải đối mặt. Tuy nhiên, dưới sự lãnh đạo của Ban giám đốc công ty và sự đoàn kết nhất trí của tập thể CBCNV, chắc chắn rằng, công ty sẽ tìm được hướng đi đúng cho mình và ngày càng phát triển. “ Đứng trước yêu cầu mới của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, yêu cầu xây dựng quân đội cách mạng, chính quy, tinh nhuệ, từng bước hiện đại và trước yêu ccầu phát triển mạnh mẽ của KHCN nói chung, công nghệ điện tử – viễn thông – tin học nói riêng, nhiệm vụ của quân đội của binh chủng và của công ty hết sức nặng nề nhưng cũng hết sức vẻ vang. Song với những kinh nghiệm ban đầu tích luỹ được, với tinh thần đoàn kết) 2. Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã được định hưỡng rõ, điều náy thể hiện trong quan điểm phát triển của công ty. Thứ nhất, kết hợp phát triển kinh tế với hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ quốc phòng. Trong tình hình hiện nay, phát triển kinh tế là nội dung quan trọng, tuy nhiên không thể sao nhãng nhiệm vụ quốc phòng. Công ty viễn thông quân đội là một doanh nghiệp quân đội việc thành lập và phát triển công ty trước hết là thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, xây dựng quân đội vững mạnh. Do đó phát triển kinh tế không thể đi đôi với hoàn thành nhiệm vụ quốc phòng. Thứ hai, phát triển dịch vụ đi đôi với phát triển cơ sở hạ tầng. Cơ sở hạ tầng là nền móng không thể thiếu để phát triển dịch vụ, nó tạo ra thế chủ động cho doanh nghiệp trong kinh doanh. Làm được điều này, Công ty sẽ không phụ thuộc và VNPT, mặt khác có thể phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh, chủ động mở rộng mạng lưới. Và một điều rất quan trọng là không phải một khỏan chi phí rất lớn cho việc sử dụng cơ sở hạ tầng của VNPT. Để làm được điều này Công ty phải đầu tư ban đầu khá lớn. Thứ ba, sử dụng công nghệ tiên tiến và ứng dụng khoa học kỹ thuật mới của thế giới trong lĩnh vực viễn thông. Đây là một ưu thế của những doanh nghiệp mới việc ra đời sau giúp họ có sự lựa chọn trong việc sử dụng công nghệ, có thể đi tắt , đón đầu trong việc sử dụng công nghệ mới. Thứ tư, Tăng tốc phát triển nhanh để chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh những ưu thế của một doanh nghiệp mới, Công ty Viễn thông quân đội cũng phải đối đầu với không ít khó khăn và một trong những khó khăn lớn là việc chiếm lĩnh thị trường khảng định vị thế. Nếu như các doanh nghiệp ra đời trước cố gắng một thì Viettel phải cố gắng gấp đôi, gấp ba. Thậm chí nhiều hơn nữa. Đó là một khó khăn mà Công ty đang phải cố gắng hết sức để vượt qua. Thứ năm, quan điểm hướng tới khách hàng, coi khách hàng là trung tâm, là mục tiêu trong hoạt động của Công ty. đây là vấn đề nhiều doanh nghiệp nhắc tới nhưng có rất ít thực hiện tốt. Nhận thức rõ tầ quan trọng của việc hướng tới khách hàng nên trong thời gian vừa qua, Công ty đã làm tương đối tốt công tác chăm sóc khách hàng và từng bước nâng cao uy tín đối với khách hàng Bảng 12: Kế hoạch và chi phí đào tạo năm 2001 STT Chỉ tiêu Số người Kinh phí (106đ) % chi phí đào tạo 1 Đào tạo sau và trên đại học 8 80 12,27 2 Đào tạo đại học 10 30 4,6 3 Đào tạo khác: - Đào tạo lại lao động trung cấp 60 270 41,41 - Đào tạo tuyển mới 60 72 11,04 4 Bồi dưỡng, tập huấn nghiệp vụ 700 200 30,67 Tổng cộng: 838 652 Nguồn: Kế hoạc sản xuất kinh doanh năm 2003 2.1. Đối với cán bộ quản lý. Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau. Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty. Thu hút nhiều lao động giỏi gắn bó với Công ty. 2.2. Đối với công nhân sản xuất. Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa chữa kịp thời khi có sự cố xảy ra . Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, với Công ty. Phải thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty và đặt lợi ích của tập thể, của Công ty lên trên. Không ngừng phá huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện công việc có chất lượng cao. II. Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển. 1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển. Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. công tác này sẽ giúp Công ty thấy được những kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ quản lý của CBCNV trước và sau khi đào tạo thay đổi như thế nào, và thấy được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế như thế nào đối với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo là dựa vào bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua đó so sánh xemkết quả thực hiện công việc của người lao động ở mức nào so với tiêu chuẩn để từ đó thấy cần phải bổ sung kiến thức, kỹ năng nào cho người lao động. 1.2. Lập bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có 4 giai đoạn sau: Giai đoạn1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu của lao động. Giai đoạn 4: Xây dựng các giai pháp để thực hiện Nhu cầu nhân lực Nguồn cung về nhân lực Chiến lược kế hoạch của Công ty vào năm 2004 Tình trạng nguồn nhân lực của Công ty năm 2003 Di chuyển và thay đổi lao động của Công ty Điều chỉnh thời gianlàm việc và nâng cao năng suất lao động Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2004 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2003 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty So sánh cung và cầu lao động Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Cân đối về lao động và về cơ cấu Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty Hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực 1.3. Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, người lao động cũng như cán bộ quản lý thấy được kết quả thực hiện công viêc của người lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định được số người cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần chuyên môn đào tạo nghề gì cho họ. Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo người đánh giá, cuối cùng là thông tin phản hồi cho người lao động. Hệ thống dánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện được kết quả thực hiện công việc (về số lượng, chất lượng), và thể hiện được hành vi của người lao động (trong việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện được phẩm chất của người lao động (tính quyết đoán, lòng trung thành, ..). Tùy thuộc và từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức nào đó hoặckết quả cả 3 tiêu thức trên( kết quả, hành vi và phẩm chất). Đo lường việc thực hiện công việc. Để đo lường được kết quả thực hiện công việc của người lao động đến đâu có thể áp dụng các phương pháp sau: - Thang đo đánh giá đồ họa. Ví dụ để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A . Đề nghị anh (chị) khoanh theo tiêu trí rồi cho điểm. Tên đối tượng đánh giá: A Bộ phận Đơn vị Tên người đánh giá: B Ngày đánh giá: Chỉ tiêu Xuất sắc Khá TB Yếu kém 1. Số lượng (Số khách đã phục vụ) 5 4 3 2 1 2. Chất lượng phục vụ 5 4 3 2 1 3. Sự có mặt 5 4 3 2 1 4. Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 . . . Tổng điểm Sau đó phân lao động ra các loại A, B, C. Trên cơ sở đó có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Ngoài ra có thể dùng phương pháp : bảng tường thuật. Trong bảng này người lao động đưa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình Họ và tên:.................................................................................................. Chức danh: ................................................................................................ Đơn vị: ...................................................................................................... 1. Những mặt làm tốt: ............................................................................... ................................................................................................................... 2. Những mặt chưa tốt: ............................................................................. ................................................................................................................... 3. Nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả công việc:................................... ................................................................................................................... 4. Nguyện vọng, nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:......................... Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của đánh giá, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đạt hiệu quả cao. 1.4. Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty đối vớ các chương trình đào tạo và phát triển. Có thể dùng bảng câu hỏi phát cho người lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động. Ví dụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong Công ty. Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp hơn với người lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp. Vì vậy đề nghị mọi người điền vào các tiêu chí sau một cách chính xác và đầy đủ. Mong sự hợp tác của anh (chị). Anh (chị) đã tham gia loại hình đào tạo nào Địa điểm Nước ngoài  Đào tạo đại học, trên đại học  Đạihọc tại chức  Lớp bồi dưỡng ngắn ngày  Lớp bồi dưỡng nâng bậc  Thời gian của khóa học: Nhận xét về nội dung đào tạo: Phù hợp  Không phù hợp  ý kiến khác Nhận xét về chất lượng truyền đạt của giáo viên. Dễ hiểu  Khó hiểu  ý kiến khác Nhận xét về thời gian học Phù hợp  Không phù hợp  Nhận xét về cách thức tổ chức thi cử Công bằng  Không công bằng  ý kiến khác Công việc, vị trí đảm nhận so với trình độ đào tạo. Cao hơn so với trình độ  Phù hợp với trình độ  Thấp hơn so với trình độ  (Nếu có ý kiến khác thì ghi rõ, cụ thể ra). Tóm lại để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo Công ty nên thực hiện lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với những tiêu chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công việc. 2. Đổi mới các phương pháp đào tạo, hình thức học tập Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp người lao động tiếp cận gần hơn vớimáy móc kỹ thuật hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ CBCNV tự thiết kế, xây dựng các thiết bị môphỏng, các mô hình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo. Công ty sẽ thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này được trích trong quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bịhọc tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bi, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị dụng cụ học tập đó. 3. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo. Trong các chương trình đào tạo, người lao động không những được bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn mà còn được tìm hiểu về văn hóa của Công ty. Giáo dục cho họ thấy những truyền thống tốt đẹp, những mặt mạnh của Công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất mới có chỗ đứng, thu nhập và góp phần đưa Công ty phát triển. Để nâng cao hiệu quả đào tạo, trước khi người lao động tham gia vào lớp học nào, cán bộ làm công tác đào tạo phải phổ biến, nói rõ những yêu cầu, mục tiêu cũng như quyền lợi và trách nhiệm đối với người lao động. Tạo ra bầu không khí hăng hái, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành, của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Chu kỳ tiến hành là một, ba hoặc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo ở các đơn vị. - Có thực hiện đượcmục tiêu, kế hoạch đã trình lên Công ty: + Kế hoạch nội dung chương trình. + Kế hoạch chi phí. - Số lượng CNV tham gia các lớp học, thái độ khi học tập: + Đi học đều. + Thái độ học tập nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra - Chất lượng CBCNV sau các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề: + Tỷ lệ % số người lên bậc. + Tỷ lệ % người có bằng khá giỏi khi tham gia các khóa học dài hạn, ngán hạn. + Tỷ lệ % số người không giữ được bậc. - Đơn vị sử dụng người sau đào tạo: + Kiến thức sau khi học được áp dụng vào công việc + Bố trí công việc phù hợp với trình độ của người lao động Với mỗi chỉ tiêu có hệ số điểm khác nhau, có chỉ tiêu có hệ số điểm là 10 nhưng cũng có chỉ tiêu có hệ số điểm là 30. Ví dụ: Nếu điểm tối đa là 100 thì đơn vị có số điểm trên 50 thì đạt yêu cầu, nếu dưới 50 diểm thì phải nộp phạt để bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Mặt khác, những cán bộ nào có trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển sẽ bị giảm trừ tiền thưởng. Đơn vị nào có số điểm cao nhất sẽ được thưởng một khoản tiền có giá trị, đồng thời Công ty sẽ trao bằng khen, cờ lưu niệm và phổ biến kinh nghiệm cho các đơn vị khác học tập. 4. Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng đúng người sau đào tạo. Công ty phải bố trí những công việcphù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong việc sử dụng lao động phải tạo được động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc. Và dần tiến đến nhu cầu nâng cao văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ như là một sự đòi hỏi tất yếu, một nềm đam mê thực sự của người lao động mà không cần đến việc vận động hay động viên, khuyến khích Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người đựơc cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào việc xây dựng, phát triển Công ty. Phát hiện và đầu tư đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi học những lớp đào tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đại. Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ, vi tính để tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ cốt cán trong Công ty. Ngoài những ngườiđược cử đi học theo tiêu chuẩn của bộ, Công ty nên cử thêm một số cán bộ khác ra nước ngoài học tập kiến thức mới, nâng cao trình độ tạo nên đội ngũ chuyên gia trong Công ty. Để nâng cao hiệu qảu của công tác đào tạo thì ngay trong khâu đầu tiên, phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong Công ty. Những người này phải có các tiêu chuẩn đáng ứng được yêu cầu đặt ra của công việc. Thường xuyên kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị. Hoàn thiện, nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. Những cán bộ làm công tác đào tạo ử đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình độ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới. Kết luận Trước những thách thức và cơ hội mới, Công ty VTQĐ luôn cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà nhà nước và Tổng Công ty giao. là doanh nghiệp nhà nước nên Công ty có nhiều thuận lợi trong việc áp dụng các quy chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước. Tuy nhiên cùng với sự sản phẩm kinh tế xã hội của đất nước, trương xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập hóa, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngành thông tin liên lạc .Công ty cần phải năng động hơn nữa, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh. Trong công tác tổ chức lao động. Công ty cần phải hoàn thiện, nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng được những nhiệm vụ mới khó khăn hơn trong tương lai. Hy vọng rằng khi Công ty chú trọng đầu tư nâng cao hơn nữa hiệu qủa của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty càng khẳng định được vai trò, vị thế cạnh tranh, vị trí của mình đối với các Công ty khác trong ngành cũng như trước những Công ty ngoài ngành khác. Chuyên đề đã đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và nguyên nhân của nó. Chuyên đề đã đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: - Các giải pháp xác định nhu cầu đào tạo chính xác hơn (kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bảng câu hỏi về nhu cầu đào tạo, tình hình đào tạo ở Công ty, bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động). - áp dụng các phương pháp đào tạo khoa học, hiện đại hơn. - các giải pháp đối với sử dụng lao động sau đào tạo. Ngoài ra chuyên đề còn đề cập đến công tác tổ chức và thực hiện các loại hình đào tạo cũng như nghiên cứ về số lượng, chất lưọng lao động trong Công ty. Do trình độ, năng lực và thời gian có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng trong chuyên đề còn có nhiều sai sót, có những đánh giá mang ý chủ quan của người viết. Chuyên đề chưa làm rõ tất cả những nguyên nhân làm hạn chế hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tài liệu tham khảo 1. Công ty Nhật Bản John Clark- NXB KHXH hà Nội 1989. 2. Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê - 1998 3. Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh - Đặng ũ Chư, Ngô Văn Quế - NXB giáo dục 1998 4. Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta - NXB chính trị quốc gia 1996. 5. Giáo trình quản lý nhân sự - Trần Thị Dung - NXB Thành Phố Hồ Chí Minh 1992. 6. Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - NXB Tiền Giang 1996 7. Quản lý nguồn nhân lực, Paul Herse - Ken Blanchart - NXB chính trị Quóc gia 1995. 8. Tuyển chọn và quản lý CNVC ở Nhật Bản - Nguyễn Việt Trung (dịch) - NXB Sự thật hà Nội 1991. 9. Sổ tay người quản lý ( kinh nghiệm quản lý Nhật Bản )- NXB lao động 1998 10. Contemporary, Labour Econnmic, fourth edition, Compell R. Mc Conell - Stenley L.Brue, Mc Graw, hill, Inc - 1995. 11. The management of human resources, David Jcherrington, prentice hall international Inc 1995, 12. Personel/Human resource management, Maxwell Mac Millan, Inc 1990. 13. Định hướng phát triển giáo dục người lớn và học suốt đời Herbert Hinzen - Tạp chí giáo dục và đào tạo thường xuyên - ssó 2/1992. 14. Phương pháp lượng hóa đánh giá hiệu qủa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Tài sản. Bùi Anh Tuấn, Nguyễn Chí Phương - Tạp chí Kinh tế và phát triển - T5,6/1998. 15. Đào tạo nhân lực cho nền kinh tế quốc dân - Tạp chí ĐH và GDCN T8/1993. Mục lục lời mở đầu 1 Phần i. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3