Chuyên đề Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở công ty kinh doanh và chế biến lương thực Việt Tiến

ành chính Phòng kinh doanh vật tư Phòng kỹ thuật Tiếp thị, PT SP mới Tiếp liệu Bán hàng Xưởng s.xuất A Xưởng s.xuất B Đây là cơ cấu tổ chức mà người lãnh đạo Doang Nghiệp được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo Doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động và toàn quyền quyết định trong phạm vi Doanh Nghiệp. Đối với mọi vị trí có các chức năng nhiệm vụ cụ thể sau : - Giám đốc công ty là người đại diện cho công ty là người có trách nhiệm và quyền lực cao nhất trong công ty. Chế độ quản lý của công ty là chế độ một thủ trưởng. Đây là công ty có quy mô sản xuất phù hợp với loại hình sản xuất vừa và nhỏ. Do vậy quản lý hơn 130 cán bộ công nhân viên, người lao động, do đó công việc khá nhiều. - Phó giám đốc phụ trách kinh doanh và vật tư quan hệ trực tiếp với các nhà cung ứng nguyên vật liệu, đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất, quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp liệu, tiếp thị phát triển sản phẩm mới thông qua phòng kinh doanh vật tư. - Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất quản lý xưởng sản xuất, tổ chức thực hiện kế hoạch, đảm bảo chất lượng sản phẩm, cung cấp đủ hàng hóa cho phòng kinh doanh. Bảo dưỡng sửa chữa thiết bị thông qua quản đốc các phân xưởng sản xuất. - Phòng kế toán hành chính - kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm chung về công tác kế toán, phân công và giám sát đôn đốc việc thực hiện các nghiệp vụ kế toán của các nhân viên trong phòng. Hàng tháng lập quyết toán báo cáo tình hình hoạt động của công ty với Ban Giám đốc, xử lý các công việc trong phòng. Chịu giao dịch với ngân hàng lập kế hoạch đảm bảo tài chính và những phát sinh về hành chính của công ty. 2. Đặc điểm hoạt động của công ty. a. Đặc điểm vể sản phẩm. Thành phần chủ yếu của Mỳ bao gồm bột và một số hương liệu dầu gia vị tuỳ theo từng sản phẩm mà có những tỷ lệ nhất định. Định mức tiêu thụ đối với sản phẩm này phụ thuộc rất nhiều vào phong tục tập quán, lối sống, thu nhập kinh tế, lãnh thổ và mùa vụ. Nếu ở đoạn thị trường này có thể mì thùng giữ tỉ trọng tiêu thụ cao nhưng ở đoạn thị trường khác thì khác và nó phụ thuộc địa hình vận chuyển, khẩu vị từng vùng. Người miền Trung thì rất thích ăn cay vậy sản phẩm đưa vào đây phải có một số cải tiến về hương liệu gia vị. Hiện nay, công nghệ sản xuất mì ăn liền có thể nói rất phổ biến dễ tiếp nhận, do vậy thị trường mì hiện nay rất phong phú cả về số lượng và chất lượng cũng được cải tiến sợi mì đã được nâng cao về chất lượng thẩm mỹ phù hợp với nhịp độ của cuộc sống. Xã hội càng phát triển thì đòi hỏi sợi mì không những có chất lượng cao mà còn có tính thẩm mỹ, tính thưởng thức đối với người tiêu dùng. Từ cuối 2002, công ty cho ra đời bột canh và cháo đây là 2 loại sản phẩm đang được thị trường người tiêu dùng chấp nhận. Bảng 1 : Một số sản phẩm của công ty 2002 Tên sản phẩm Công suất sản xuất Tỉ trọng Mì thùng 390 tấn/tháng 35% Mì Kg (cân) 210 tân / tháng 65% Cháo, bột canh Tổng 600 tấn / tháng 1000 Thực tế thì đến thánh T7 năm 2001 công ty đã cho ra đời thêm cháo, bột canh để bù đắp chi phí cố định, gánh thêm một phần chi phí. Do đó nếu tính riêng xưởng phụ gia gia vị sản xuất cháo, bột canh thì công suất TB khoảng 20 tấn / một tháng do đó sản phẩm này chiếm tỉ lệ rất nhỏ không đáng kể và thậm chí khi hoạch toán hầu như không có lãi. Như vậy công ty cho ra đời sản phẩm mới và về bao bì kiểu cách màu sắc luôn được cải tiến nhưng thực tế thì chưa có hiệu quả cao như mong muốn mà chỉ cầm chừng bù đắp được đến đâu hay đến đó. Tuy nhiên 2 lại sản phẩm chủ lực là mỳ Thùng, Mỳ kg thì không ngừng nâng cao đặc biệt về chất lượng và số lượng không ngừng gia tăng nếu tháng 7 năm 2001 chỉ đạt 480 đến 500 tấn thì tháng 2 là 600 tấn và tỉ trọng giữa 2 loại này cũng được nâng lên. b. Đặc điểm về khách hàng: Thực tế cho thấy phong tục tập quán, lối sống, thói quen tiêu dùng, thu nhập kinh tế, dân tộc, tôn giáo, địa lý có ảnh hưởng sâu sắc đến nhu cầu thị trường. Thị trường tiêu thụ của công ty có ở 2 miền Bắc - Trung thị trường niềm Nam đã có rất nhiều đối thủ và sản phẩm vào đến tay người tiêu dùng không đủ bù đắp chi phí. Đối với mỗi người dân sống trên mỗi miền thì thị hiếu về tiêu dùng là khác nhau mang tính đặc trưng của miền đó và thể hiện mức thu nhập, sự phát triển kinh tế vùng. * Đặc điểm người tiêu dùng miền Bắc. Đối với loại sản phẩm này kích thích thoả mãn sinh yếu của con người. Do vậy về mặt tâm lý người tiêu dùng miền Bắc khi mua mì thông thường quan tâm đến mẫu mã bao bì tính biểu lộ trên bao bì nhiều hơn là khối lượng của sản phẩm. Những năm trở lại đây đã có một tập khách hàng rất lớn, sản phẩm mì ăn liền, cháo gà đã trở thành nét sinh hoạt đặc trưng mang tính công nghiệp theo sự phát triển của cuộc sống. Nhu cầu về mì là nhu cầu về thưởng thức và ở một số thị trường nông thôn là nhu cầu cải thiện chứ nó không phải là nhu cầu cấp bách. Nó đi lên cùng với sự cải thiện đi lên trong sinh hoạt cũng như công việc hàng ngày. Do vậy người miền Bắc thường thích các loại mì mà nó thể hiện được ngay trên bao bì thương hiệu của sản phẩm và họ thích có sự đổi mới trong tiêu dùng. Do vậy chính điều này, công ty phải có c/s phân phối hàng, đóng gói thùng sao cho có thể đối phó được những thay đổi của nhu cầu. Sản phẩm chủ lực ở đây là mì thùng, mì 30 gói, 50 gói, 100 gói. 30 gói là loại sản phẩm có cơ cấu phù hợp với thị hiếu với mức độ tiêu thụ. Khác hàng đã chấp nhận chúng, loại thùng 30 gói vì khi sử dụng nó mang tính rủi 10 ít dễ thay đổi phù hợp về cơ cấu số đâu người trên một gia đình và họ có thể thay đổi sản phẩm trên thị trường hơn. Do đó khi xem xét khía cạnh hàng để từ đó có giải pháp cho chiến lược tiêu thụ của công ty là rất quan trọng, rất cần thiết. * Đặc điểm người tiêu dùng miền Trung. Do đây là thị trường mà có thể nói chi phí chung tăng hơn với các loại thị trường khác. Do vậy nghiên cứu thói quen tiêu dung ở đây phải nắm bắt được đặc điểm mang tính đặc trưng của họ. Khách hàng ở thị trường này họ có một thói quen đặc trưng thích ăn cay, có gia vị đậm. Sản phẩm và cơ cấu của thị trường này cũng có sự thay đổi rõ rệt họ tiêu dùng với khối lượng lớn đặc biệt vào lúc giáp hạt mất mùa và được mùa thị chủng loại mà cao ấy cũng tăng và mất mùa thì mì kg tăng lên và không phải là ăn thường bữa mà họ có thể dùng làm canh đối với mì kg. Có thể nói đây là đặc điểm lối sống hay sự cải thiện trong việc sử dụng tiêu dùng đã xuất hiện ở mọi thị trường chứ không phải ở rmiền Trung. Những người sử dụng theo cách này thường rơi vào những thị trường mà ở đó người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình thấp. Do đó công ty phải cải tiến sợi mì đảm bảo cho chất lượng của người tiêu dùng sợi mì phải dai, săn mà thơm không vữa khi họ sử dụng. c. Đặc điểm về thị trường. - Nguồn cung ứng. Hàng năm công ty sản xuất và kinh doanh một lượng lớn mỳ do vậy nhu cầu về nguyên liệu như bột, tinh dầu ... là rất lớn. Trong khi đó thì thị trường trong nước như bột, dầu nguyên liệu khác như gạo làm cháo, gia vị thường xuyên biến động về gía cả phương thức thanh toán, phương tiện vận chuyển cũng thay đổi theo từng lô hàng nhà cung ứng. Đặc biệt giá nguyên liệu bột những năm gần đây biến động mạnh theo quý thậm chí hàng tháng. Để tạo sự ổn định về nguyên liệu cho sản xuất công ty đã chủ động kí kết các hợp đồng cung cấp dài hạn với một số nhà cung ứng trên cơ sở có sự tham gia về giá phương tiện vận chuyển. Trong mỗi thời kỳ để nhà cung ứng và công ty có các kế hoạch dài hạn đảm bảo theo đuổi mục tiêu sản xuất kinh doanh của mỗi bên. Ngoài ra công ty đã nghiên cứu và sử dụng nguyên liệu thay thế để giảm bớt chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng trong sản xuất kinh doanh và cho người tiêu dùng. Thông thường nguyên liệu bột được cung cấp từ cảng thâu phòng. Đây là một điểm thuận lợi về giao thông nhưng không tránh được các rủi ro về phương thức xuất nhập khẩu mà thị trường tạo ra. Nếu công ty thanh toán trong thời gian theo quy định của nhà cung ứng thì sẽ được giảm giá được hưởng các điều khoản có lợi cho công ty hay nói cách khác thì hình thức trước trả chậm thì ảnh hưởng đến năng lực sản xuất kinh doanh của công ty. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm của Việt Tiến có mặt ở 2 vùng thị trường Bắc - Trung và thị trường trọng điểm của công ty là các Tỉnh dọc quốc lộ 1A nhưng thị trường miền Bắc chiếm tỉ trọng lớn hơn. Công ty không có thị trường miền Nam bởi vì thứ nhất là do doanh thu không bù đắp chi phí, thứ 2 thì trường miền Nam có rất nhiều đối thủ mạnh có chất lượng uy tín lâu năm, do đó sản phẩm của công ty sẽ yêu thế trong thị trường người tiêu dùng. Nguyên nhân chủ yếu là do khoảng cách vận chuyển chi phí lớn việc tiếp cận thị trường khó khăn về thị hiếu, tập quán tiêu dung đòi hỏi phải các bộ phận chuyên môn đủ lớn để làm công việc này. Ngoài ra công ty chia làm 5 vùng thị trường. Vùng 1 : Đồng Văn, Phủ Lý, Nam Định, Hải Hậu, Ninh Bình, Thanh Hoá, nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế. Vùng 2 : Xua Mai, Hoà Bình, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, Sơn Tây. Vùng 3 : Mê Linh, Phúc Yên, Việt Trì Phú Thọ, Lào Cai, Yên Bái, Tuyên Quang, Hà Giang. Vùng 4 : Đông Anh, Sóc Sơn, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Thất khê, Bắc Sơn. Vùng 5 : Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Chí Linh Sao đỏ, Uông Bí, Quảng Ninh, Móng Cái. Khu vực nội ngoại thành Hà Nội. + Khu vực nội thành : tất cả các Quận Huyện. + Khu vực ngoại thành (bán kính 20Km). Như vậy có thể nói công ty đã phân vùng như trên là một phương án khá cụ thể để từ đó nghiên cứu theo dõi sự biến động lên kế hoạch chi tiết cho từng vùng giảm được chi phí vận chuyển. Hơn nữa qua sự phân vùng thị trường tiêu thụ ta thấy rõ thị trường miền Bắc chiếm khoảng 80% đến 85% về thị trường tiêu thụ mà thị trường khu vực nội ngoại thành chiếm tỉ trọng không đáng kể. Do đó vấn đề tiết kiệm chi phí vận chuyển cải tiến nâng cấp cần hơn bao giờ hết. d. Đối thủ cạnh tranh. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh là quy luật tất yếu để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp không thể né tránh. Cạnh tranh mà phải đương đầu với cạnh tranh để giành chiến thắng chiếm được thị phần của hàng cùng sản xuất kinh doanh một sản phẩm. Hiện nay nếu nói về đối thủ trong khu vực thì Cty kinh doanh và CBLT Việt Tiến phải đương đầu với rất nhiều các công ty nổi tiếng mà tiềm lực của họ cũng rất mạnh như ViFor Accook - Hảo Hảo, Micoem, MiLiKet. Bên cạnh đó công ty phải đương đầu với các nghề sản xuất mì gạo truyền thống. Do vậy công ty chịu sức ép cạnh tranh rất lớn và các sản phẩm của các hàng sản xuất. Thị trường trọng điểm của công ty là thị trường miền Bắc mà chủ yếu là các Tỉnh chạy dọc Quốc lộ 1A, Quốc lộ 5 mà đối thủ cạnh tranh ở thị trường này lại rất nhiều, mạnh về chất lượng giá cả, bao bì và mẫu mã. Ngoài ra ngay trên địa bàn Huyện Gia Lâm, công ty phải cạnh tranh với đối thủ có thương hiệu sản phẩm là mì MiCoEm, Hảo Hảo (Hưng Yên). Tuy thương hiệu của công ty là Family, Maiket, Famico đã có từ lâu đời nhưng thực tế thì thương hiệu không bị ảnh hưởng mạnh như các đối thủ khác. Họ dùng chiến thuật áp đảo để chiếm lĩnh được cảm tình về thương hiệu trong tiềm thức của người tiêu dùng. Thị trường miền Trung thì các đối thủ cạnh tranh của công ty phải nói là ít thế nhưng các sản phẩm của công ty là đối thủ của Việt Tiến thì rất đông, phong phú. Vì thế thị trường miền Trung và các Tỉnh vùng cao là thị trường mà công ty chiếm được thị phần với tỉ trọng khá khả quan, có những đại lý cấp 1 rất uy tín. Ngoài việc kinh doanh, công ty còn nâng cao quá trình đưa thương hiệu của sản phẩm vào trong thói quen người tiêu dùng. II. Tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. 1. Tình hình sản xuất của công ty. Chúng ta có thể xem xét tình hình sản xuất của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến qua bảng số liệu sau: Tên sản phẩm Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tồn đầu kỳ SX trong kỳ Tồn đầu kỳ SX trong kỳ Tồn đầu kỳ SX trong kỳ Mì kg (cân) 6 1450 5 1850 6 2430,5 Mì thùng 5 4350 5 4330 6 4516,5 Cháo, bột canh 0 0 1 20 2 30 Tổng 12 5.800 11 6.200 14 6.950 Qua bảng số liệu 8 cho chúng ta thấy tổng số lượng 2 loại mì và bột canh, cháo được SX năm sau cao hơn năm trước để đạt được điều này là do sự nỗ lực cố gắng toàn công ty, tận dụng triệt để công suất máy, là sự phối hợp giữa các phong ban và ban Giám đốc phòng kế hoạch. Cụ thể tổng sản lượng năm 2000 là 5.800 tấn, năm 2001 là 6.200 tấn, năm 2002 là 6.950 tấn ta thấy tình hình sản xuất của công ty là rất ổn định bền vững và phát triển. Đi sâu vào từng loại ta thấy hầu hết các loại mì có sản lượng đến năm sau cao hơn năm trước, năm ......trong đó thì tốc độ tăng của mì kg hay mì rẻ tiền vẫn cao. Tuy nhiên tỉ trọng của mì thùng, mì gói chiếm 70%. Điều này là rất phù hợp bởi thu nhập người tiêu dùng ngày càng được cải thiện. Do vậy cơ cầu sản xuất hàng của công ty phải thay đổi theo xu hướng sản xuất mì thùng gói nhiều hơn. Nếu tốc độ tăng của mì thùng năm 2000 từ 4350 đến năm 2002 là 1450 đến 243,5 tấn. Tuy nhiên ở đây ta có thể thấy tăng sản phẩm chủ lực của công ty là mì thùng phù hợp với những người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình và cao từng vùng thị trường. Sản phẩm mì thùng chiếm tỉ trọng trong sản xuất cũng như tiêu thụ đạt vào khoảng 65 đến 75% trong tổng số lượng sản xuất cũng như tiêu thụ. Qua đây ta thấy sẩn phẩm chủ lực của công ty vẫn là mì thùng. Nó chiếm tỷ lệ từ 65% đến 75%. Cũng qua bảng trên ta thấy sản lượng tồn kho của các năm là khá lớn ổn định chiếm một tỷ lệ khá nhỏ. ở kho chứa của công ty, khối lượng tồn đầu kỳ chỉ tính là hàng đi đường và hàng năm trong kho của công ty chứ không tính khối lượng hàng năm ở các đại lý. Vì trong một góc độ lưu chuyển, nếu hàng ở các đại lý thì số lượng này phải tính vào hàng hoá đã bán chịu. Ta thấy năm 2001 tồn kho ít nhất năm 2002 tồn kho là 14 tấn điều này cho thấy công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty chưa tốt. Nếu xét tổng lượng tồn kho qua 3 năm thì mì kg (cân) là 17 tấn còn mì thùng là 16 tấn. Qua việc phân tích trên ta thấy rằng, công ty chưa chú trọng hay đầu tư đến mì thùng và đa dạng sản phẩm. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Stt Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Giá trị ∑ sản lượng Tỉ đồng 15,2 15,4 18,1 Doanh thu Tỉ đồng 17,5 18,2 21,6 Nộp ngân sách Tỉ đồng 1,5 1,8 2,3 Lợi nhuận Tỉ đồng 0,8 1,0 1,2 Sản phẩm tiêu thụ Tấn 5.801 6.197 6.949 Tồn cuối kỳ Tấn 11 14 15 Lao động Người 140 147 154 Thu nhập bình quân 1000/ 1người/1 tháng 500 550 710 Nhìn vào bảng số liệu 2 ta thấy rằng các chỉ tiêu như giá trị tổng sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách, lợi nhuận, sản phẩm sản xuất, sản phẩm tiêu thụ, lao động thu nhập bình quân đều tăng mạnh nhất năm. Trong đó chỉ tiêu tăng mạnh nhất và đều nhất hàng năm là 0,2 tỉ đồng là chỉ tiêu lợ nhuận, điều này cho thấy hiệu quả rất cao trong công tác kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận tiết kiệm được chi phí từ đó nâng cao được khả năng tích luỹ cũng như cạnh tranh. Công ty đã giành 30% tổng lợi nhuận giành cho đầu tư. Tiếp theo đó phải kể đến thu nhập của người lao động tăng từ 500 nghìn đồng/ 1 người nhưng đến 2002 là 710 nghìn đồng/ 1 người. Chỉ tiêu này đã cho thấy rằng cùng với việc nâng cao năng lực sản xuất của công ty hay sản phẩm tiêu thụ 2000 đến 2001 liên tục tăng cao thì hiển nhiên việc nâng cao đời sống vật chất cho người lao động là chính đáng. Đây là những bước đột phá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến trong 3 năm trở lại đây đặc biệt là sản lượng tiêu thụ là rất khả quan. Bên cạnh mặt tích cực đó thì vẫn tồn tại một chỉ tiêu như tồn cuối kỳ và đầu kỳ còn khá lớn và mức độ chênh lệch qua các năm rất khác biệt. Riêng chỉ có năm 2001 thì tồn đầu kỳ giảm 11 tấn nhưng đến năm 2002 thì tăng đột biến. Điều này do một số những nguyên nhân có cả khách quan và chủ quan đem lại. Do giá của nguyên liệu biến động mạnh cả về giá đến khối lượng. Do vậy công ty ở trong trạng thái sản xuất theo thay đổi đó mà lực lượng tiêu thụ thì vẫn duy trì ở mức bình thường. Hơn nữa việc tiếp cận thị trường mới gặp rất u đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện. Họ mạnh cả về thương hiệu, chất lượng và giá cả. 3. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng. Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu DT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh các năm St % ST % ST % 2001/2002 2002/2001 ST % ST % 1. Mỳ thùng 11,375 65 12,74 70 15,12 70 1,365 7,8 2,38 13,08 2. Mỳ Kg 6,125 35 5,096 28 5,4 25 -1,029 -5,9 0,304 1,7 3. Cháo, bột canh 0 0 0,364 2 1,08 5 0,364 2,1 0,716 3,93 Tổng doanh thu 17,5 100 18,8 100 21,6 100 0,7 4 3,4 18 Qua bảng số liệu ta thấy tình hình tiêu thụ của công ty trong 3 năm từ 200 đến 2001 liên tục tăng doanh thu năm 2001 so với 2000 tăng 0,7 tỉ đồng ứng với tốc độ tấn là 4% và năm 2002 so với năm 2001 là 3,4 tỉ đồng với tốc độ tăng là 18% đi sâu từng mặt hàng thể hiện ở chỉ tiêu doanh thu ta thấy. Chỉ tiêu mì thì năm 2001 tăng so với năm 2000 với số tiền 1,365 tỉ đồng ứng với tốc độ tăng là 7,8% về tỉ trọng thì năm 2000 chiếm 65% trong tổng doanh thu thì đến năm 2001 là 70%. Đây là thể hiện cơ cấu trong tổng doanh thu khá tốt. Vì đây là mặt hàng chủ lực trong sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên đến năm 2002 thì tăng lên rõ rệt, Doanh thu năm 2002 so với 2001 tăng 2,38 tỉ đồng với tốc độ tăng là 13,08%. Nhưng tỉ trọng về mặt hàng này qua 2 năm 2002 so với 2001 không tăng nhưng về số tiền tăng rõ rệt. Đạt được kết quả này là do công ty có c/s tiêu thụ hợp lý. Mặc dù về tỉ trọng không đổi nhưng rõ ràng mặt hàng vùng được ưu tiên, được đẩy mạnh. Chỉ tiêu 2 là mỳ kg có ảnh hưởng và biến động khá mạnh đến tốc độ tăng doanh thu trong cơ cấu mặt hàng. Nếu năm 2000 tỷ trọng trong tiêu thụ là 35% thì năm 2001 giảm là 28% điều này dẫn tới doanh thu của nó giảm 1,029 tỉ đồng chỉ có một năm. Do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến tổng doanh thu của công ty làm cho doanh thu năm 2001 so với 2000 giảm 5,9%. Nguyên nhân của giảm đột ngột này là do chính sách tiêu thụ của mặt hàng này chưa hợp lý chỉ tìm được thị trường chủ lực phù hợp với chất lượng cũng như số lượng. Hơn nữa do mức sống hay tập quán tiêu dùng, sự biến đổi mà công ty lại không có những biện pháp để đối phó. Tuy nhiên đến năm 2002 doanh thu của mặt hàng này tăng đáng kể so với năm 2001 về số tiền cao hơn năm 2001 là 0,304 tỉ đồng đạt tốc độ tăng là 1,7%. Trong cơ cấu doanh thu của công ty thì từ năm 2000 đến 2002 có sự thay đổi. Đó là sự ra đời của bột canh và cháo do vậy tốc độ tăng doanh thu năm 2001 so với năm 2000 cũng có sự thay đổi. Nếu năm 2000 chưa có thì năm 2001 công ty đã thu được kết quả khá tốt, chiếm 2% doanh thu năm 2001 so với năm 2000 và số tiền là 0,364 tỉ đồng, đạt tốc độ tăng là 2,1%. Đến năm 2002 thì mặt hàng này thực sự là mặt hàng chiến lược để công ty bù đắp các khoản chi phí và phân bố được chi phí cố định. Năm 2002 so với 2002 tăng 0,716 tỉ đồng với tốc độ tăng 3,93%. Đây là kết quả khích lệ, nguyên nhân đạt được kết quả này là do thị trường tiêu dùng vẫn chưa bão hoà và khá phong phú về thương hiệu, chất lượng. Đặc biệt là do công ty có một thị trường khá rộng mà sản phẩm này đang và sẽ là sản phẩm chiếm thị phần lớn trong khối lượng tiêu dùng của người dân. Qua xem xét phân tích ta có thể thấy rằng tốc độ tăng doanh thu qua 3 năm ở công ty chủ yếu do mặt hàng mì thùng. Đây là mặt hàng chủ lực, hơn nữa mặt hàng này có sự thay đổi về chất lượng cũng như mẫu mã. Đặc biệt là công ty đã có chính sách khá hợp lý trong việc đưa loại sản phẩm này vào từng đoạn thị trường một cách hợp lý. Trong cơ cấu của mặt hàng mì thùng thì thùng mì được đóng với số lượng gói cũng khác nhau vì tỉ trọng trong đó cũng khác. Bảng 3.1 : Cơ cấu trong mặt hàng mì thùng Đơn vị tính: Tấn Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1. Thùng 30 gói 2175 50% 2446,9 55% 2693,4 60% 2. Thùng 75 gói 1522,5 35% 1557,15 35% 1346,7 30% 3. Thùng 100 gói 652,5 15% 444,9 10% 448,9 10% Tổng 4.350 100 4.449 100 4.489 1000 Như vậy qua số liệu trên thì số lượng mì thùng tiêu thụ được chủ yếu chiếm từ 50%, 55% và 60% qua 3 năm 2000 đến 2002 cho mặt hàng đóng thùng 30 gói và thùng 75 gói chỉ giao động từ 30% đến 35%. Còn thùng 100 gói chiếm tỉ lệ nhỏ 10% cao nhất là 15% năm 2000. Ta có thể thấy số lượng của mì thùng 30g tiêu thụ được, chiếm tỉ lệ khá cao, do tập quán tiêu dùng của người dân mua với số lượng nhỏ thì mua hợp với khả năng chi trả lại cho cảm giác người tiêu dùng ngon, vì vòng thời gian sử dụng ngắn. Cái gì ít thì chẳng ngon hơn nữa trong tiêu dùng họ giảm được rủi ro khi trên thị trường xuất hiện loại mì có chất lượng cao hơn, dễ chuyển đổi hình thức tiêu dùng hay do thời tiết khí hậu. Có thể nói kết quả tiêu thụ của công ty theo cơ cấu mặt hàng là khá hợp lý đạt được hiệu quả cao từ đó góp phần tăng số lượng tiêu thụ của công ty. Từ năm 2000 tới năm 2002 là 1148 tấn với tỉ lệ tăng tương ứng của 2000 so với 2002 là 20,1%. Đây là một kết quả mà công ty đã có thể coi là tốt. 4. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty theo cơ cấu thị trường . Thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mỗi thị trường khác nhau, đặc điểm khác nhau do vậy thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau. Vì vậy công ty cần nắm vững thị hiếu người tiêu dùng ở từng vùng để có chiến lược tiêu thụ hợp lý. Bảng 4 dưới đây sẽ cho biết số lượng sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên từng đoạn thị trường. Bảng 4.1 Đvị : Tấn Thị trường Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượng tt Số lượng Tt Số lượng tt Vùng 1 1450,25 25% 1580,24 25,5 1876,2 27% Vùng 2 696,12 12% 743,64 12% 903,4 13% Vùng 3 1044,18 18% 1115,5 18% 1111,8 16% Vùng 4 725,125 12,5% 805,61 13% 972,8 14% Vùng 5 812,14 14% 1022,5 16,5% 1250,8 18% Vùng 6 : Nội ngoại thành Hà Nội không bán mỳ (kg) 1073,19 18,5% 929,6 15% 833,9 12% Tổng 5.801 100 6.197 100 6.949 100 Qua bảng số liệu 4.1 cho chúng ta thấy hơn 1/4 (chiếm tỉ trọng 25% năm 2000 25,5% năm 2001 và 27% năm 2002) sản phẩm công ty được tiêu thụ ở thị trường vùng 1. Tiếp sau đó là thị trường vùng 3 chiếm tỉ trọng 18% qua 2 năm nhưng đến năm 2002 thì giảm còn 16% hay số lượng chỉ đạt 1111,8 tấn. Thị trường vùng 5 chiếm tỉ trọng thấp nhất là 14% năm 2000 cao nhất là 18% năm 2002. Riêng vùng 6 hay khu vực nội ngoại thành Hà Nội thì tỉ lệ chiếm cao nhất vào năm 2000 và thấp nhất năm 2002 và giảm dần vào các năm. Điều này do thị trường Hà Nội ở cả nội ngoại thành ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ và theo quy định của công ty đến năm 2001 đến nay thì riêng lệ sản phẩm tiêu thụ của mặt hàng là không bán hàng mỳ kg (mỳ rẻ) mà chỉ bán mì thùng và thùng 30 gói và 75g/ 1 thùng là chủ yếu. Vì chất lượng của mặt hàng này mới có đủ năng lực để cạnh tranh và theo đuổi thị trường cũng như đáp ứng tập quán tiêu dùng ở khu vực thị trường này. Riêng chỉ có vùng 2 tỉ trọng tiêu thụ rất nhỏ và ổn định không có sự thay đổi lớn như vậy, công ty cần tìm thêm nhà tiêu thụ cũng như có các chính sách hợp lý để nâng cao số lượng tiêu thụ. ở vùng thị trường này lên từ 12% đến 15% đạt được tỉ lệ như các vùng thị trường khác. Qua đây ta thấy thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là dọc Quốc lộ 1A từ phía Bắc Lạng Sơn, Hà Giang đến Quảng Trị, Huế. Đây là thị trường mà số lượng tiêu thụ chiếm tỉ trọng khá lớn do có thị trường rộng và các đối thủ cạnh tranh chưa lấn sâu vào. Hơn nữa, công ty có đội xe chuyên trở lớn. Hàng năm chuyên trở trên 10 nghìn tấn sản phẩm đi các vùng thị trường và chính tập quán tiêu dùng ở thị trường này là tương đối dễ. Họ không khắt khe trong tiêu dùng. Để tiếp tục nâng cao tỉ trọng tiêu thụ ở tất cả các vùng thị trường mà công ty có mặt thì luôn phải có chương trình chính sách Marketing cũng như các giải pháp nhằm ổn định và tăng tỉ trọng lên cao hơn. Từ đó nâng cao được số lượng tiêu thụ tạo năng lực cạnh tranh mở rộng quy mô đa dạng hóa sản phẩm của mình. 5. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm theo hình thức tiêu thụ. Hiện nay công ty đang hoạt động trên 6 vùng thị trường vì vậy khách hàng của công ty có nhưng đặc điểm rất khác nhau. Về phương thức thanh toán, cơ cấu sản phẩm và những chính sách khác liên quan đến các điều kiện thuộc về môi trường như phương tiện, quãng đường vận chuyển. Khách hàng của công ty được thể hiện như sau dưới hình thức là kênh phân phối trong tiêu thụ. Công ty KD và CBLT Việt Tiến Người tiêu dùng cuối cùng Kênh 2 Người bán buôn Người bán lẻ Kênh 3 Đại lý bán buôn Bán lẻ Như vậy, nếu xét trên góc độ khách hàng mua hàng thì công ty Kinh doanh và CBLT Việt Tiến có 3 loại khách hàng : Khách hàng truyền thống, khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng. Khách hàng truyền thống là các đại lý cấp 1 phân phối cho người bán buôn, người bán buôn thông qua người bán lẻ. Bảng 5.1 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm theo khách hàng Chỉ tiêu KH Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Bán lẻ 0 31 30 Người bán buôn 1740,3 1519,25 2084,7 Đại lý 4060,7 4648,75 4864,3 Tổng SP tiêu thụ 5801 6197 6949 Như vậy cơ cấu tiêu thụ hàng năm từ 2000 - 2002 được thể hiện qua khách hàng như sau : Nhìn vào chỉ tiêu 3 là đại lý cấp 1 từ năm 2002 là 4864,3 tấn tăng 804,6 tấn và công ty tiêu thụ chủ yếu do khách hàng là các đại lý uỷ quyền theo doanh thu và những quy định khác về giá điều khoản về tiền trả ngay hay trả theo lô hàng về cuối tháng. Các đại lý ở 6 vùng thị trường chiếm tỉ trọng cao từ 70% trở lên suốt 3 năm trong tổng sản lượng tiêu thụ của công ty. Riêng khách hàng là các người bán buôn chiếm tỉ trọng chỉ băng 1/4 - 1/3 trong tổng số lượng tiêu thụ hàng mà đại lý tiêu thụ được và chỉ tiêu 1 cân quá thấp không có lợi nên tăng cường chỉ tiêu 1 và 2 bởi chính tiêu thụ với khách hàng này thì bản thân công ty mới tiếp cận được những thông tin chính xác về sản phẩm của mình mà người tiêu dùng phản ánh. Hơn nữa chi phí và thủ tục đối với người bán buôn, người tiêu dùng cuối cùng không phải chịu. Nếu có thì tỉ lệ rất nhỏ trong doanh số bán mà họ đem lại cho công ty. Do vậy số lượng hay tỉ trọng tiêu thụ trong cơ cấu khách hàng là chưa hợp lý lắm nên tăng cường bán hàng theo kiểu trực tiếp. Tuy nhiên vẫn duy trì ổn định khách hàng là những đại lý chính. Đây là khách hàng chủ lực trong tiêu thụ hàng hoá của công ty. III. Đánh giá chung về công ty tiêu thụ sản phẩm ở công ty trong thời gian vừa qua . 1. Ưu điểm. Công ty đã đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm mở rộng thêm được thị trường cả về chiều sâu lẫn chiều rộng. Ngay trên các thị trường chủ lực, đặc biệt các Tỉnh dọc Quốc lộ 1A đã đạt được mức phát triển cao, tỉ lệ tiêu thụ bình quân hàng năm tăng khoảng gần 10% từ 5-8% số lượng đại lý trên các thị vùng thị trường khá bao phủ. Song công ty đã chọn thị trường trọng điểm là các Tỉnh thuộc thị trường vùng 1, vùng 5. Sản lượng tiêu thụ ổn định và tăng trưởng qua các năm là nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ tăng từ 5 - 8%. - Hình ảnh thương hiệu của công ty đã được khẳng định và dần đi sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng. Đặc biệt là sự phù hợp về khả năng thanh toán ở từng mặt hàng. Sản phẩm của công ty đã được thay đổi cả về cơ cấu, chất lượng sản phẩm, bao bì nhãn hiệu, cách đóng gói chủng loại để phục vụ người tiêu dùng. Cơ cấu tiêu dùng sản phẩm của công ty ở mức ổn định hợp lý. 2. Nhược điểm. Thị trường tiêu thụ khá mạnh nhưng ở một số thị trường rơi vào tình trạng tràn lan. Số lượng các đại lý trên vùng thị trường nhiều gây khó khăn cho việc kiểm soát, vận chuyển. Do vậy, giữa các đại lý của công ty có sự cạnh tranh về giá cả, lợi nhuận đem lại cho các đại lý thấy ảnh hưởng đến mức tiêu thụ của công ty, là lượng tiêu thụ giảm giá bán tăng. - Các loại hàng thùng trong cơ cấu sản phẩm còn đơn điệu chưa đảm bảo các yếu tố về cạnh tranh như khu vực nội ngoại thành. Do đó không thu hút được những người tiêu dùng sành điệu. - Hiệu quả sử dụng nguồn vốn chưa hợp lý do vậy sự phân bổ cho từng mặt hàng đạt hiệu quả chưa cao. Đặc biệt giữa 2 loại mỳ còn có những khoảng cách mà công ty không kiểm soát được hoàn toàn khoảng cách này. 3. Nguyên nhân - Công tác điều tra nghiên cứu thị trường ở công ty chưa triển khai mạnh do đó thường xuyên rơi vào thế bị động trong cạnh tranh. - Khu vực nội ngoại thành có quá nhiều đối thủ mạnh ngày càng lấn sâu vào thị trường. - Thiếu đội ngũ có trình độ chuyên môn và phát triển sản phẩm. Trong đó cơ cấu tổ chức cũng trách nhiệm và các quy định của công ty chưa hiệu quả thiết thực. Phòng marketing chưa phát huy hết khả năng hoạt động marketing. Điển hình năm 2001 so với năm 2000 thị trường được mở rộng so tốc độ tăng thì không đáng kể. - Thông tin về đối thủ, công tác kiểm soát chưa kỹ lưỡng còn đối phó với nhu cầu thực tế về công tác tiêu thụ. - Công tác quản lý thị trường hàng loạt các quy định về vận chuyển chuyên chở của nhà nước làm hạn chế tốc độ tiêu thụ của công ty. Chương III một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty KINH DOANH và CBLT Việt Tiến I. Định hướng phát triển của công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn 2005 - 2010. 1. Một số chỉ tiêu trong công tác hoạch định chính sách và kế hoạch tiêu thụ. Với thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh tuy không lâu đời nhưng cũng đủ thời gian để một công ty hoạt động sản xuất trong lĩnh vực thực phẩm. Khẳng định mình trong thị trường rộng lớn. Công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến đã không ngừng phấn đấu vươn lên để khẳng định vị thế của công ty. Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng biết đến vì chất lượng và công tác an toàn vệ sinh thực phẩm phù hợp với thị hiếu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Công ty Việt Tiến là một trong những công ty có truyền thống làm mì lâu đời. Nhưng trong tình hình hiện nay, đối đầu với cạnh tranh là nhiệm vụ hàng đầu và phải làm thường xuyên của công ty và cũng để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành mì ăn liền. Vì vậy công ty đã đặt ra mục tiêu tổng quát cho những năm sắp tới là đến năm 2010 công ty thực sự trở thành công ty sản xuất mì ăn liền chủ yếu cung cấp cho thị trường Bắc - Trung. Với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất mì tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghệ sản xuất mì ăn liền trong khu vực và thị trườn miền Nam đến 2010 doanh thu của công ty phải đạt khoảng 25 tỉ đến 28 tỉ. Đây là mục tiêu to lớn phản ánh quyết tâm của toàn công ty, để đạt được mục tiêu đã đề ra thì công ty đã đề ra một hệ thống các chính sách đảm bảo cho sản xuất. tiêu thụ về sản lượng. Ngoài ra còn có các chính sách xã hội khác được thực hiện một cách đồng bộ, nhịp nhàng có hiệu quả cao. Phương hướng của công ty đặt ra để thực hiện mục tiêu là : - Nâng cao năng lực sản xuất của máy móc theo thiết kế thì công suất sản xuất của công ty có thể đạt được 8000 tấn/1 năm. nhưng hiện nay mới chỉ khai thác hết70% công suất. Nguyên nhân của tình trạng này là do nguyên vật liệu biến động mạnh, sản xuất của công ty luôn bị động, hơn nữa đối thủ của công ty rất mạnh. Biện pháp để khắc phục tình trạng này là phải xác định một số nhà cung cấp thường xuyên thuộc về tính khách hàng truyền thống và nhà cung cấp thường xuyên giữa công ty và nhà cung cấp. Hơn nữa phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường chiến lược Marketing tổng hợp. - Phát triển sản phẩm mới, thường xuyên cải tiến mẫu mã, cải tiến bao bì và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của nhân dân. - Nghiên cứu dùng thử tìm kiếm nguyên liệu trong nước thay thế NVL nhập khẩu. Đây là một giải pháp khó, tuy nhiên vẫn có thể thực hiện được bằng các biện pháp mua bản quyền hay cải tiến cơ cấu tỉ trọng thành phần trong từng gói mì. - Củng cố thị trường mở rộng phạm vi tiêu thụ phát triển thị trường miền Trung. 2. Kế hoạch cụ thể trong tiêu thụ sản phẩm của công ty trong các vùng thị trường. Thị trường đơn vị Năm 2005 Năm 2010 2010/2005 Vùng 1 Tấn 2226 2359,6 106% Vùng 2 Tấn 1192,5 1258,2 105% Vùng 3 Tấn 12431 14739,3 103% Vùng 5 Tấn 1113 1168,7 105% Nội ngoại HN Tấn 795 802 101% Tổng Tấn 7.950 10.000 125% Bảng I.8 Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. Nhìn vào bảng I.8 ta thấy kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty đã có sự thay đổi trong cách tiếp cận thị trường. Tuy nhiên tỉ trọng thay đổi giữa các vùng năm 2005 so với 2010 không lớn lắm. Đối với thị trường vùng 1, vùng thị trường lớn nhất của công ty mức tăng số lượng của công ty là khiêm tốn chỉ chiếm tỉ lệ tăng là 6%. Vào khoảng năm 2005 là 2226 tấn đến 2010 là 2359,6 tấn. Điều này cho thấy thị trường ở khu vực đang đi vào trạng thái bão hoà. Công ty đang bị cạnh tranh gáy gắt. Với thị trường vùng 2,4,5 mức tăng sản lượng kế hoạch đặt ra từ nay đến 2005 là vùng 2,5 bằng nhau, khoảng 1192,5 tấn và vùng 4 là 1431 tấn. Trong khi đó sản lượng tiêu thụ năm 2002 là…….Nhưng đến năm 2010 chỉ tiêu đặt ra là 1, vùng 4 là 14739,3, vùng 5,2 là1252,2 tấn. Như vậy, có thể nói nếu căn cứ vào bảng kế hoạch tiêu thụ 5 năm 2005 - 2010 thì ta có thể thấy công ty đang rơi vào các thị trường mà đất tiêu thụ cạnh tranh rất lớn. Khách hàng cũng ngày càng một khó tính cộng với các khoản chi phí ngày càng tăng. Một số vùng khác mức tăng không đáng kể, đặc biệt là vùng 3 và vùng nội ngoại thành. Đây là một vấn đề khá khó khăn trong công tác tiêu thụ ở các vùng thị trường này. Để đạt được muc tiêu trên, công ty phải có các biện pháp và kế hoạch kinh doanh của mình. Nhưng trong chuyên đề này với ý kiến cá nhân của riêng mình, dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh cũng như thị trường, tôi xin đưa ra một số biện pháp sau đây. Tuy chưa khả quan nhưng cũng khá sát với thực tế. II. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến. 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. Đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng vậy, muốn có quyết định đúng đắn thì phải dựa trên cơ sở phân tích những thông tin thu nhập được. Muốn công tác tiêu thụ sản phẩm đạt được hiệu quả cao thì phải tiến hành nghiên cứu thị trường về nhu cầu sản phẩm. Việc nghiên cứu thị trường có tầm quan trọng đặc biệt trong công việc xác định phương hướng sản xuất của công ty, đồng thời làm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một cách đồng bộ, nhịp nhàng làm tăng tốc độ vòng quay của vốn. Trên cơ sở nghiên cứu, Doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng thích ứng sản phẩm trên thị trường. Qua thực tế cho thấy trong những năm gần đây, sản phẩm của công ty được tiêu thụ có tăng nhưng rất chậm. Nguyên nhân là do dự đoán nhu cầu không chính xác và chưa hợp lý. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty chưa chú trọng đến công tác n/c thị trường một cách độc lập, mới chỉ có bộ phận cán bộ công nhân viên chuyên làm công tác tiếp thị trực thuộc phòng kinh doanh. Nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận này là theo dõi, kiểm tra công tác tiêu thụ của các đại lý, chưa chú trọng đến việc nghiên cứu thị hiếu, yêu cầu về chất lượng mẫu mã, giá cả ...của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty. Do vậy, muốn có thông tin một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời và phân tích một cách chính xác các thông tin đó thì công ty cần phải có cán bộ nghiên cứu thị trường tương đối hoàn chỉnh và hoạt động một cách độc lập. Công ty có thể thành lập thêm phòng Marketing hoặc có bộ phận chuyên làm công tác Marketing trực thuộc phòng kinh doanh. Thực tế hiện nay ở công ty, phòng kinh doanh mới chỉ có các nhân viên tiếp thị phát triển thị trường sản phẩm. Công việc của họ là vừa phát triển các đại lý, vừa thu nhập thông tin. Điều này gây nên chồng chéo trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Hơn nữa, thông tin đó không được phân tích kĩ lưỡng nên nhiều khi đưa ra quyết định không sát với thực tế, không có lợi cho công ty. Như vậy vấn đề đặt ra trước mắt hiện nay là công ty phải thành lập phòng Marketing hoặc bộ phận chuyên làm công tác Marketing. Tuy nhiên công ty cũng phải cân nhắc kĩ khi thực hiện một trong hai phương hướng này. Nếu như công ty thành lập phòng Marketing riêng biệt thì công ty phải tuyển thêm một số lượng cán bộ, phải trang bị máy móc mới cho phòng làm việc. Tất cả điều này tạo ra cho công ty phải trả một khoản chi phí rất lớn. Khoản chi phí này sẽ phải tính vào giá sản phẩm không phù hợp với công ty. Trên cơ sở phân tích như vậy, theo tôi công ty nên thành lập một bộ phận chuyên làm công tác Marketing trực thuộc phòng kinh doanh. Nó vừa tiết kiệm được chi phí vừa nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nghiên cứu thị trường của công ty là phải đáp ứng các vấn đề trong thị trường truyền thống, thị trường tiềm năng. Để đạt được kết quả trong phần nghiên cứu T2 thì phải chia ra làm 2 bộ phận chuyên môn phân tích thị trường và quan sát thị trường. Trên cơ sở đó, bộ phận phân tích thị trường có nhiệm vụ n/c và đưa ra đề xuất hợp lý cho việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2. Đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua nghiên cứu cho thấy mặt hàng của công ty đang có nguy cơ bị thu hẹp thị trường. Nguyên nhân một phần là do sản phẩm của công ty bị các sản phẩm tương tự cạnh tranh, một phần khác là sản phẩm của công ty với mẫu bao bì còn lạc hậu, không thích ứng với nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Để khắc phục tình trạng này, công ty nên đa dạng hóa chủng loại mì bằng cách thay đổi nguyên hương liệu sử dụng, thay đổi nhãn hiệu, hình thức bao gói cho phù hợp với người tiêu dùng. Công ty cũng nên theo dõi tình hình tiêu thụ các mặt hàng của mình để tăng công xuất sản xuất các sản phẩm được nhiều người ưu chuộng và giảm khối lượng sản xuất đối với những mặt hàng tiêu thụ chậm. Trong giá đoạn hiện nay, nhu cầu tiêu dùng hàng mì thùng mì cao cấp đang lên cao vì vậy công ty nên đa dạng hóa sản phẩm theo xu hướng này để nâng cao uy tín, chất lượng của công ty. Đa dạng hoá sản phẩm là yếu tố cạnh tranh trong việc thúc đẩy tiêu thụ. Đối với sản phẩm mỳ ăn liền khách hàng luôn tìm tòi sự thưởng thức những sản phẩm mới lạ, có chất lượng, hương vị, thẩm mĩ cao. Như vậy, việc tăng chủng loại mì là biện pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất vì ta có thể lợi dụng những thiết bị có sẵn. Đa dạng hóa sản phẩm cũng có thể là việc thay đổi nhãn hiệu, quy cách sản phẩm, hình thức bao bì hay hương liệu của sợi mì. Để đa dạng hóa sản phẩm mà những sản phẩm đó phù hợp với nhu cầu khách hàng thì công ty phải kết hợp chặt chẽ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và bộ phận làm công tác nghiên cứu phát triển thị trường. Để nâng cao sức cạnh tranh, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay hàng của các công ty lớn như ViFon Accook ... đang xâm nhập mạnh vào thị trường thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm là điều kiện cần thiết để làm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Để nâng cao chất lượng, công ty có thể áp dụng các biện pháp sau : - Đầu tư máy móc, dây truyền sản xuất tiên tiến hiện đại cho phép sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao. - Nâng cao chất lượng ở khâu thiết kế, đây là khâu tiên quyết định đến chất lượng sản phẩm. - Đảm bảo chất lượng ở khâu sản xuất. - Đảm bảo chất lượng ở khâu cung ứng. - Tối thiêu hoá chi phí cần đảm bảo chất lượng. - Nâng cao trình độ quản lý của cán bộ CNV và người lao động. 3. Phát triển hệ thống phấn phối. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm, không một công ty nào có đủ nguồn lực để tự mình bán hàng ở nhiều đoạn thị trường. Vì vậy phải có sự cộng tác của người tiêu dùng trung gian để tranh thủ nguồn lực của họ. Công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến cũng không nằm ngoài quy luật đó. Công ty là một trong những công ty sản xuất mì ăn liền có ảnh hưởng lớn đến thị trường mì miền Bắc. Do vậy sản phẩm sản xuất ra đòi hỏi mạng lưới tiêu thụ là khá lớn. Tuy nhiên mạng lưới tiêu thụ của công ty phân bố chưa hợp lý, số lượng đại lý nhiều không tập trung, không đồng đều. Đại lý của công ty chủ yếu ở thị trường miền Bắc và các Tỉnh dọc Quốc lộ 1A chiếm khoảng 65% tổng số đại lý của công ty trong cả 2 miền Bắc - Trung. Thị trường miền Trung và các thị trường trên tuyến Quốc lộ 5, 1A là thị trường tiềm năng nhưng số lượng đại lý còn ít. Đặc biệt là thị trường miền Trung, một thị trường có tiềm năng lớn. Tuy nhiên mùa thu nhập trung bình của dân cư chưa cao, nhưng tỉ trọng mì của công ty ở thị trường này cung khá hơn so với các thị trường khác. Để khắc phục tốt các hệ thống phân phối như hiện nay các nhà quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường để phân tích và dựa phương hướng và kế hoạch phát triển mạng lưới tiêu thụ hợp lý. Hiện nay đã có một số công ty sản xuất mì ăn liền của miền Nam, liên doanh đã và đang mở các đại lý, cơ sở sản xuất ở HN và ngay tại khu vực công ty đóng và sản xuất, ví dụ như Accook, công ty thực phẩm châu á (MiCoEm). Điều này sẽ gây ra tình trạng cạnh tranh rất lớn và thị phần của công ty trên đoạn thị trường này chắc chắn sẽ giảm đi. Vì vậy, để dạt được mục tiêu đã đề ra thì công ty cần phải phát triển hệ thống đại lý ở miền Trung và miền Nam. Mặt khác để mở rộng thị trường tăng khả năng tiêu thụ của công ty, cần phải quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Biện pháp đầu tiên và hữu hiệu trong việc hỗ trợ cho các đai lý là hỗ trợ về vốn, chi phí vận chuyển cho các đại lý. Bên cạnh về tài chính, công ty nên thường xuyên khuyến khích đại lý tích cực hơn trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Biện pháp tốt nhất là công ty hiểu biết và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các đại lý như thủ tục thanh toán, thủ tục giao nhận hàng hoá. 4. Đẩy mạnh chính sách giao tiếp, khuyếch trương sản phẩm. Hiện nay, công tác giao tiếp, khuyếch trương của công ty còn rất kém. Chi phí cho hoạt động này là rất thấp, thậm chí còn không có. Hàng năm, công ty chỉ trích một phần nhỏ chi phí này bao gồm cả chi phí phát triển sản phẩm, chi phí quảng cáo khuyến mại đã có nhưng chưa thiết thực. Vì vậy công ty cần xem xét lại chi phí dành cho hoạt động này. Qua đó công ty cần xem xét để định ra một mức ngân sách cụ thể để phù hợp trong quá trình đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm như : - Tăng cường hoạt động quảng cáo. + Quảng cáo trên báo chí. + Quảng cáo trên ti vi. + Quảng cáo trên bao bì nhãn mác. + Quảng cáo tại nơi bán hàng. - Tham gia hội chợ triển lãm. 5. Hoàn thiện chính sách giá cả. Việc quy định giá bán sản phẩm là việc làm rất quan trọng của công ty. Viêc định giá phải vừa đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của công ty đặt ra, lại vừa đảm bảo lợi ích của khách hàng và phải được khách hàng chấp nhận. Các chính sách giá đúng cho phép công ty có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng được dễ dàng hơn. Công ty có thể tham khảo các chính sách định giá sau đây : - Chính sách về sự linh hoạt của giá phản ánh cách thức áp dụng mức giá như thế nào đối với các đối tượng khách hàng. Công ty lựa chọn c/s giá hay c/s linh hoạt. + Chính sách một giá : Đưa ra một mức giá đối với tất cả các đối tượng khách hàng. Chính sách giá này cho phép bán ở một mức giá niêm yết, không mặc cả. Chính sách giá này đảm bảo thu nhập dự tính và quản lý giá khá dễ dàng, duy trì uy tín trong khách hàng và rút ngắn thời gian bán. Tuy nhiên có thể dẫn đến tình trạng cứng nhắc về giá kém linh hoạt trong cạnh tranh. + Chính sách giá linh hoạt : Chính sách này cho phép bán hàng ở các mức giá khác nhau, thoả mãn nhu cầu mặc cả giá của khách hàng. Chính sách giá này thông dụng trong kinh doanh nhỏ, lẻ. Sản phẩm không được tiêu chuẩn hoá trong các kênh lưu thông bán trực tiếp hàng công nghiệp và bán lẻ hàng đắt tiền. - Chính sách về mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm : Chính sách giá này thường được đưa ra để lựa chọn mức giá cho sản phẩm mới. Mức giá cụ thể có thể ảnh hưởng lớn đến thời gian cần thiết để vượt qua phân kỳ "Xâm nhập thị trường" và khả năng bán hàng ở phân kỳ tiếp theo, mức độ hấp dẫn của cạnh tranh và sản phẩm thay thế. Tuỳ theo điều kiện cụ thể có thể lựa chọn các chính sách khác nhau. + Chính sách giá "hớt váng" : Đưa ra mức giá cao nhất cố gắng bán ở mức giá cao nhất nhằm hớt phần ngon của thị trường. Công ty rất khó áp dụng chính sách giá này bởi vì sản phẩm mì hiện nay có rất nhiều hàng hoá thay thế. + Chính sách giá "Xâm nhập" đưa ra mức giá thấp để có thể bán được hàng hoá với khối lượng lớn trên thị trường. Công ty nên áp dụng chính sách đặt giá này khi xâm nhập vào các thị trường mới như thị trường miền Trung. + Chính sách giá giới thiệu : Đưa ra mức thấp bằng cách cắt giảm giá tạm thời để lôi kéo sự chú ý và dùng thử của khách hàng công ty nên áp dụng chính sách giá này khi xâm nhập thị trường mới hoặc cho ra sản phẩm mới. + Chính sách giá "theo thị trường" : Đưa ra mứa giá trên cơ sở phân tích giá của đối thủ cạnh ta trên thị trường. Chính sách này không chỉ căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp và phân tích khách hàng mục tiêu quyết định giá cả cao hay thấp còn phải tuỳ thuộc vào đặc điểm cạnh tranh trên thị trường. Công ty cần phải thường xuyên theo dõi giá đối với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh để đưa mức giá hợp lý tránh tình trạng để mất thị trường. + Chính sách giá theo chi phí vận chuyển : Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm phải được vận chuyển đến địa điểm sử dụng theo các đại lý. Chi phí vận chuyển là rất cao điều này yêu cầu công ty cần tính đến một giá nghiêm túc và sáng tạo chi phí vận chuyển khi xác địm mức giá. Công ty nên có chính sách hạ giá theo địa điểm để khuyến khích những đại lý ở cách xa công ty đẩy mạnh tiêu thụ. 6. Phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để có thể hạ giá bán hàng hoá. Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ chi phí của công ty để hoàn thành việc sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm. Để có thể bù đắp các khoản chi phí kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có lợi thì giá bán bao giờ cũng phải cao hơn giá thành sản phẩm. Muốn thu giá thành, giá bán để nâng cao sức cạnh tranh đẩy mạnh tiêu thụ mà không bị thua lỗ thì nhất định công ty phải hạ giá thành sản phẩm. * Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu : Công ty phải nhập nguyên liệu bột từ Hải Phòng. Do vậy chi phí khá cao mà điều kiện thanh toán khá chặt chẽ. Do vậy công ty cần có chuẩn bị về đ/k thanh toán để được hưởng các chính sách ưu đãi cũng như lâu dài, NVL được cung ứng ổn định. Bên cạnh đó có thể giảm chi phí nguyên liệu bằng cách giảm khối lượng các thành phẩm NVL dưới mức kỹ thuật. Hơn nữa, thường xuyên đổi mới công nghệ sản xuất sử dụng yếu tố vật liệu thay thế rẻ hơn nhưng có chất lượng cao hoặc tương đương để giảm giá. * Hạ chi phí quản lý Doanh Nghiệp : Nâng cao hơn nữa trình độ của quản lý doanh nghiệp của các tổ trưởng sản xuất, nâng cao tay nghề công nhân, thợ sữa chữa gắn chất lượng thu nhập để từ đó có thể có chế độ thưởng phạt trực tiếp. Hiện nay chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty còn khá lơn. Công ty cần có các biện pháp quy định lại khoản chi phí này, cắt giảm bớt các khoản chi phí không cần thiết vì với bộ máy quản lý và nguồn nhân lực như hiện nay cộng với cơ sở vật chất kỹ thuật, công ty hoàn toàn có khả năng điều chỉnh. 7. Nâng cao công tác quản lý và sử dụng thương hiệu của sản phẩm trong cạnh tranh. Trong một vài năm gần đây khi thị trường cạnh tranh của hàng hóa có sự tác động rất rộng và mạnh mẽ từ phía nhà cung cấp lẫn nhà tiêu thụ, giữa nội địa và quốc tế. Do đó xu thế này tất yếu dẫn đến một quy định riêng cho mỗi loại hàng hóa. Nó cho phép chính sản phẩm này được lưu thông trên mọi thị trường và khẳng định là chính mình. Thương hiệu phản ánh đã và đang là một khâu trong mình. Quản lý thị trường là vũ khí cạnh tranh, là bản lề trong sự nghiệp của mỗi một tổ chức. Công ty Việt Tiến không nằm ngoài những ảnh hưởng và tác động đó. Thương hiệu sản phẩm của công ty là Family, Market, Famico đã có từ lâu đời và đã được đăng ký bảo hộ. Do vậy trong một vài năm lại đây, công ty không ngừng duy trì và khai thác ảnh hưởng của thương hiệu sản phẩm của mình trên thì trường. Công ty cần tạo ra một bước đột phá trong tiêu thụ hàng hoá bằng chính thương hiệu đã có truyền thống khá lâu đời. Từ đó có chính sách tiêu thụ điều chỉnh hợp lý từng thương hiệu ở từng vùng thị trường, phù hợp với các tác nghiệp của các đối thủ cạnh trang trong đoạn thị trường. Bên cạnh đó không ngừng chiến dịch khuyếch trương quảng bá thương hiệu của mình dựa trên đặc điểm và hương vị của từng loại sản phẩm. Thường xuyên có những thông điệp gửi đến người tiêu dùng bằng chính thương hiệu và chất lượng của mình. Kết luận Sản xuất mì ăn liền là một ngành đã có từ lâu nhưng nó mới chỉ thực sự phát triển ở Việt Nam trong những năm gần đây. Trong nền kinh tế thị trường, sản xuất mì ăn liền chiếm vị trí khá quan trọng và có đóng góp đáng kể trong nền kinh tế quốc dân như tạo công ăn việc làm cho người lao động, đóng góp cho ngân sách nước, tạo sự thoả mãn cho người tiêu dùng. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường không phải bất kỳ một công ty sản xuất mì ăn liền nào cũng thành công trên thương trường. Sản xuất sản phẩm đã là khó khăn nhưng để sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận thì càng khó khăn hơn. Qua việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến, tôi nhận thấy rằng tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm được tiêu thụ tức là đã được người tiêu dùng chấp nhận và công ty đã đạt được mục tiêu kinh doanh vì tiêu thụ sản phẩm có ảnh hưởng và chi phối mạnh mẽ đến các nhân tố cùng loại của doanh nghiệp như quy mô sản xuất cơ cấu về vốn, lợi nhuận thu được. Trong thời gian vừa qua bằng lỗ lực của chính bản thân mình công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến đã đứng vững trong cơ chế thị trường, sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao về chất lượng. Nhưng trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là rất gay gắt, các công ty luôn tìm cách nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm chỉ có thể mới có khả năng tiêu thụ. Qua chuyên đề tốt nghiệp này, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo Trần Thị Hoàng Hà đã tận tình giúp đỡ cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo. Đặc biệt là phòng kế toán tổng hợp và phòng kinh doanh của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến để em có thể hoàn thành chuyê đề tốt nghiệp này.