Chuyên đề Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên sản xuất, thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP

378 378 0 2005 320 304 16 2006 420 350 70 2007 525 400 125 Nguồn:Phòng tổ chức hành chính Nguồn:Phòng tổ chức hành chính Nguồn:Phòng tổ chức hành chính 26 Tóm tắt bảng bao cáo tình hình sử dụng lao động tại doanh nghiệp Biểu đồ 1 : Số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm Tổng số LĐ(người) Năm Từ biểu đồ trên ta thấy ,cuối năm 2002 doanh nghiệp nhân thấy khu vực sản xuất hàng tiêu dùng của công ty hoạt động không có hiệu quả (mặt hàng bàn ghế gỗ của doanh nghiệp tiêu thụ chậm giai đoạn này khách hàng ưa chuộng sử dụng những loại bàn ghế làm từ các chất liệu khác).Vì vậy đầu năm 2003 doanh nghiệp quyết định thu hẹp quy mô ở khu vực này ,số lượng lao động giảm từ 325 người (2002) xuống 287 ngưòi (2003) với 232 lao động thường xuyên và 45 lao động thời vụ (cuối năm 2003 doanh nghiệp nhận đựoc một số hợp đồng lớn do đó phải thuê thêm lao động làm thời vụ ).Nhận thấy tiềm năng về du lịch và quan hệ thương mại doanh nghiệp quyết định thành lập thêm 3 đơn vị trực thuộc là Trung tâm thương mại và du lịch,trung tâm đào tạo giáo dục định hướng ,trung tâm hội trợ triển lãm quảng cáo.Tuy nhiên do tình hình khó khăn của nền kinh tế Việt Nam nên kết quả là năm 2004 doanh nghiệp không phải bổ xung thêm lao động thời vụ ,thậm chí còn dôi dư một lượng lớn lao động 65 người (17,2%).Vì vậy năm 2005 doanh nghiệp lại giảm lao động xuống còn 320 lao động.Từ năm 2005 đến năm 2007 số lượng lao động tại doanh nghiệp liên tục tăng lên ,đên năm 2007 là 525 người.Như đã phân tích ở phần trước thì giai đoạn 2006,2007 cùng với sự phát triển của du lịch và việc Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO ,doanh nghiệp đã biết nắm bắt cơ hôi để phát triển ,mở rộng sản xuất. Tuy có những năm doanh nghiệp phải thuê thêm lao động thời vụ để bổ xung vào nguồn lao động sản xuất nhưng không phải những năm đó danh nghiệp không có lao động dôi dư .Vì có thể đầu năm doanh nghiệp không nhận được nhiều hợp đồng làm cho một lượng lao động lao động sản xuất cảu doanh nghiệp không có việc để làm ,nhàn rỗi ,nhưng đến cuối năm dn lại nhận được một số hợp đồng cùng một lúc khiến cho lượng lao động hiện tại không đáp ứng đủ để sản xuất số lượng sản phẩm theo hợp đồng vì vậy dn phải thuê thêm lao động bổ xung. Ngoài ra,cũng có một số lượng không nhỏ người lao động rời bỏ doanh nghiệp.Vì thu nhập của lao động sản xuất trong khu vực nhà nước tương đối thấp.Cùng với sự đổi mới phương thức quản lý thì doanh nghiệp phải tiến hành sấp xếp lại cơ cấu tổ chức ,giải quyết lao động dôi dư …cũng là một trong những nguyên nhân của sự thay đổi liên tục về nhân sự của doanh nghiêp. Qua diễn biến về số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong những năm qua ta có thể rút ra vài nhận xét về số lượng nhân sự của công ty: - Tính chất thời vụ của các sản phẩm của công ty do các hợp đồng sản xuất quyết định có ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi về số lượng nhân sự. - Doanh nghiệp chưa biết sử dụng những lao động tạm thời nhàn rỗi vào công việc khác trong một thời điểm nhất định.Dẫn đến việc lãng phí thời gian của lao động tốn kém chi phí của doanh nghiệp vì vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thấp. - Doanh nghiệp chưa có chiến lược giữ chân nhân viên hiệu quả ,tỉ lệ thay thế lao động cao ảnh hưởng đến số lượng lao động và chất lượng thực hiện công việc. 1.2.Về cơ cấu ; chất lượng nguồn nhân lực: Cơ cấu lao động cũng là một yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực .Cơ cấu nguồn nhân lực điển hình mẫu hiện nay là cơ cấu nguồn nhân lực ở các công ty thuộc các nước phát triển hiện nay.Một cơ cấu lao động họp lý sẽ tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát triển dễ dàng hơn. Ngày nay lợi thế cạnh tranh thực sự của doanh nghiệp về nguồn nhân lực không phải là về số lượng lao động mà là về chất lượng lao động.Vì doanh nghiệp muốn có số lượng bao nhiêu lao động thì có thể dễ dàng có được thông qua thị truờng lao động.Nhưng nếu muốn có được chất lượng lao động tốt thì không phải dễ dàng có ngay được nó còn phụ thuộc vào việc đào tạo và tuyển chọn của doanh nghiệp. Ta có thể theo dõi cơ cấu nguồn nhân lực về độ tuổi ,về giới tính ,về thâm niên làm việc năm 2007 tại doanh nghiệp qua bảng số liệu sau: Bảng 3 : cơ cấu lao động phân theo giới tính ,tuổi ,thâm niên công tác và chuyên môn ,trình độ đào tạo. Trình độ chuyên môn được đào tạo Số người % nữ Thâm niên nghề(%) Tuổi(%) <2 năm 2-5 năm >5-10 năm >10 năm <30 tuổi 30-50 tuổi >50 tuổi ĐH-Cao đẳng 32 40 12 48 12 28 48 40 12 -Tài chính KT 7 -Kinh tế 18 -Quản trị KD 3 -Luật 6 -Ngoại ngữ 8 Trung cấp-SC 54 71 42,8 28,6 14,3 14,3 71,4 28,6 0 LĐ phổ thông 439 49 67 18 15 0 58 36 6 Tổng số lao động 525 51 61,2 20,9 14,7 3,2 58,7 35,5 5,8 Nguồn : phòng tổ chức hành chính Nhận xét : Tại liên hiệp sản xuất thương mại hợp tác xã Việt Nam có 525 cán bộ công ,nhân viên trong đó: +Cơ cấu lao động theo giới tính :Nữ chiếm 51% tương ứng với 268 người.Như vậy số lao động nam và nữ là tương đối cân bằng.Ở các doanh nghiệp khác ta thường thấy số lao động nam nhiều hơn nữ (vì nhiều gia đình nữ giới có thể ở nhà làm việc nhà).Tuy nhiên ,cơ cấu này khá phù hợp với đặc điểm nghành nghề của đơn vị.Một trong những sản phẩm về thủ công mỹ nghệ của doanh nghiệp là tranh thêu ,sản phẩm này rất cần bàn tay khéo léo của những lao động nữ.Tỉ lệ lao động nữ có trình độ đại học cũng không chênh lệch quá xa so với lao động nam có trình độ đại học..Hầu như những lao động có trình độ đại học được làm ở các vị trí quản lý của công ty.Trong 32 lao động có bằng đại học thì có 13 người là nữ(40%).Điều này thể hiện sự tiến bộ của đơn vị trong cách nhìn nhận về năng lực của lao động nữ.Trong khi nhiều doanh nghiệp nhà nước khác còn e ngại việc sử dụng lao động nữ vào vị trí quản lý. +Cơ cấu lao động theo thâm niên nghề :Nhìn chung các cán bộ còn khá trẻ về tuổi nghề ,thâm niên công tác là những người có thâm niên dưới 2 năm chiếm tỉ lệ lớn 61,2%.Hạn chế nhất là cán bộ công nhân viên có tham niên trên 10 năm chỉ chiếm 2%.Đối với lao động phổ thông thì người có thâm niên trên 10 năm là không có.Vì những lao động phổ thông này chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất.Lao động này có tỉ lệ thay thế lao động lớn nhất công ty do mức lương của họ tương đối thấp.Tuy nhiên bên cạnh đó doanh nghiệp cũng giữ lại được những cán bộ quản lý có thâm niên trên 10 năm (28%) ,đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm ,gắn bó lâu với doanh nghiệp.Liên hiệp thường xuyên đưa các án bộ trẻ đi học tập nâng cao.Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều năm thường xuyên phổ biến kinh nghiệm cho mọi người. +Cơ cấu lao động theo tuổi tại liên hiệp nhìn chung có sự cách biệt giữa những người trên 50 với những người 30-50 tuổi và đặc bệt là những người dưới 30 tuổi.Tỉ lệ những người dưới 30 tuổi là 58,7% từ 50 tuổi trở nên chiếm 5,8%.Sở dĩ có hiện tượng này là do liên hiệp chủ động trẻ hóa đội ngũ cán bộ,sử dụng những lao động được đào tạo nhằm thích ứng với cơ chế thị trường.Mặc dù lao động trẻ còn những khuyết điểm như thiếu kinh nghiệm ,nóng vội …nhưng họ lại có những ưu điểm nổi trội đó là sự sáng tạo ,linh hoạt ,ham học hỏi,hăng hái trong công việc,đặc biệt đều có trình độ ngoại ngữ. +Cơ cấu lao động theo trình độ tại liên hiệp Đại học – Cao đẳng :32 người chiếm 6,1% Trung cấp – sơ cấp là 54 nguời (10,3%) Lao động phổ thông có 439 người (83,6%) Nhìn chung giữa trình độ đào tạo của người lao động với nhu cầu công tác của đơn vị là khá phù hợp .Bởi việc tuyển dụng cán bộ công nhân viên vào liên hiệp đều phải căn cứ vào nhu cầu thực tế của công việc.Xuất phát từ yêu cầu công việc xem xét kiểm tra hồ sơ nhân sự ,bố trí làm thử rồi liên hiệp mới quyết định có tuyển dụng người đó hay không.Do vậy tinh hình nhân sự tại liên hiệp mấy năm qua rất ổn định,tuy nhiên sự phân công lao động theo chuyên môn tại một số phòng ban còn chưa hợp lý ,nó được thể hiện cụ thể qua bảng sau: BẢNG 5: PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG THEO CHUYÊN MÔN Phòng ban Số Người Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Kinh tế Quản trị KD Tài chính kế toán Luật Ngoại ngữ Chưa qua đào tạo Ban giám đốc 4 1 3 Phòng TC – HC 5 2 1 2 Phòng KT – TV 6 3 1 2 Phòng kinh doanh 6 4 1 1 Phòng XK lao động 4 2 1 1 Phòng XNK 7 3 2 2 Tổng 19 1 7 3 2 NGHỀ NGHIỆP ĐƯỢC ĐÀO TẠO 27 ( Nguồn phòng tổ chức hành chính) Qua bảng số liệu ta thấy: + Ở phòng kế toán tài vụ việc phân công lao động chưa được hợp lý ,đây là phòng có chức năng quản lý theo dõi tài sản tiền ,tín phiếu ngoại tệ,lập sổ sách....Do đó đòi hỏi các cán bộ nhân viên của phòng phải thực sự am hiểu về nghiệp vụ ,có chuyên môn được đào tạo về lĩnh vực kế toán .Nhưng thực tế ,số người được đào tạo đúng chuyên ngành là rất ít với tỉ lệ 1/6 (tương ứng 16%) số cán bộ nhân viên trong phòng. +Phòng xuất khẩu lao động và phòng XNK theo như chức năng và nhiệm vụ đã nêu ở trên ,đòi hỏi các cán bộ nhân viên phải am hiểu về pháp luật lao động,đối với người lao động đi xuất khẩu,các luật thưong mại khi làm ăn buôn bán với nước ngoài .Nhưng thực tế số cán bộ nhân viên được đào tạo đúng chuyên môn rất ít 25% trong tổng số cán bộ nhân viên của phòng xuất khẩu lao động.Và 2 trong số 7 người được đào tạo về luật ở phòng XXK. 27 Bản điều tra phân công lao động của doanh nghiệp tại các phòng ban ngày 25/9/2007 Nhìn tổng thể cả doanh nghiệp thì chất lượng lao động của doanh nghiệp chưa được đảm bảo.Đặc biệt là chất lượng của lao động sản xuất ,những lao động này rất trẻ tuy nhiên lại chưa có tay nghề , kinh nghiệm làm việc nhiều .làm cho daonh nghiệp mất khá nhiều chi phí vào tuyển dụng và đào tạo.Nhưng khi đã được đào tạo xong họ lại chỉ làm một thời gian ngắn và mang tay nghề của mình được đào tạo tại doanh nghiệp đi làm việc cho doanh nghiệp khác.Vì vậy doanh nghiệp phải có những chiến lược giữ chân người lao động khiên quyết và hiệu quả để không phải trở thành một lò đào tạo cho doanh nghiệp khác. 2.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của công ty VINAHANDCOOP. 2.1.Thực trạng phân tích công việc: Phân tích công việc xác định những nhiệm vụ và chức năng ,năng lực kèm theo đó là trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả.Tuy nhiên trong khi phân tích công việc công việc doanh nghiệp thường bỏ qua hoặc đề cập đến trách nhiệm của đối tượng thực hiện công việc rất sơ sài.Việc này có thể dẫn đến tình trạng lao động làm việc thiếu trách nhiệm .Thậm chí trách nhiệm không được quy định rõ còn dẫn đên việc đổ lỗi cho nhau không ai nhận trách nhiệm về mình khi có khuyết điểm liên quan đến sản phẩm chung.Ví dụ như đầu năm 2006 doanh nghiệp đã tổ chức hội trợ triển lãm để quảng cáo cho mặt hàng đồ thủ công mỹ nghệ.Hội trợ đã không thành công khi đó bộ phận chịu trách nhiệm bố trí mỹ thuật cho các gian hàng thì đổ lỗi cho bộ phận chịu trách nhiệm đưa thông tin về hội trợ đến người tiêu dùng.Còn bộ phận marketing này thì lại cho rằng khâu bài trí hội trợ không có thẩm mỹ cao không thu hút đuợc người xem. Doanh nghiệp chưa có đội ngũ phân tích công việc một cách chuyên nghiệp.Việc phân tích công việc chủ yếu được thực hiện bởi những người quản lý trực tiếp ở các bộ phận. 2.2.Thực trạng lập chiến lược , kế hoạch nguồn nhân lực Ta đã thấy tình hình thay đổi ,biến động về số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở phần thực trạng nguồn nhân lực.một trong những biện pháp hữu hiệu để ứng phó và giảm bớt tác động của sự thay đổi số lượng nhân lực này là lập được những chiến lược kế hoạch thật chính xác dựa trên quy luật của những biến đổi đó.Chính vì vậy công tác lập chiến lược ,kế hoạch càng có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp hơn bao giờ hết , một doanh nghiệp mà sự thay thế lao động thường xuyên diễn ra ảnh hưởng đến chất lượng ,số lượng nguồn nhân lực.Từ việc xây dựng kế hoạch hàng năm về nguồn nhân lực.Doanh nghiệp đã tổng hợp lại thành một chiến lươc nguồn nhân lực dài hạn (thường từ 3 – 5 năm ) mang tính định hướng. .Về lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đối với những thay đổi liên tục thì phải có những kế hoạch thường xuyên và ngắn hạn.Sự thay đổi trong nguồn nhân lực cũng vậy ,thông thường chiến lược kém linh hoạt hơn so với kế hoạch nguồn nhân lực.Khi đó nguồn nhân lực đã có những thay đổi quá lớn mà chiến lược không còn phù hợp.Vì vậy hàng năm doanh nghiệp luôn xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực để đảm bảo được đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc.Kế hoạch nguồn nhân lực năm 2008 của doanh nghiệp được thể hiện qua bảng sau: Bảng 6: tình hình sử dụng lao động năm trước và kế hoạch sử dụng lao động năm 2008 chỉ tiêu Tình hình lao động năm 2007 KH sử dụng lao động năm 2008 Kế Hoạch Thực hiện I.Tổng số lao động 400 525 445 1.Lao động quản lý 28 32 35 2.Lao động chuyên môn ,phục vụ 35 42 40 3.Lao động trực tiếp sản xuất ,kinh doanh 300 326 340 4.Lao động bổ xung 37 125 30 II.Trình độ lao động 1.Đại học trở lên 16 18 19 2.Cao dẳng 12 14 16 3.Trung học - sơ cấp 45 54 50 4.Lao động phổ thông 312 439 360 5.Chưa qua đào tạo 15 0 0 Nguồn Phòng tổ chức hành chính Qua bảng báo cáo trên ta thấy doanh nghiệp dự định nâng số lao động quản lý lên là 35 người,do thời kỳ này doanh nghiệp vẫn đang thực hiện đổi mới phương thức quản lý.Một số công việc đuợc chia nhỏ ra cho một vài bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện ,do đó số nhà quản lý phải tăng lên với yêu cầu số người có trình độ đại học cao đẳng tăng lên.Năm 2007 là một năm cơ hội của công ty ,đã phải thuê thêm một lượng lao động bổ xung rất lớn vào lực luợng sản xuất. 28 Bảng kế hoạch sử dụng lao động của doanh nghiệp năm 2008 Doanh nghiệp dự tính sẽ có sự giảm sút trong năm 2008 này nên đã cắt giảm bớt lao động,giảm bớt chi phí sản xuất vì vậy số lượng lao đông phổ thông những lao động sản xuất chủ yếu giảm xuống là 360 người .Sở dĩ doanh nghiệp đưa ra kế hoạch sử dụng lao động trên là dựa trên phân tích một số yếu tố như: - Mục tiêu 2008 của tổ chức:Tinh giảm bộ máy hoạt động ,tận dụng lao động dôi dư sử dụng lao động hiện có đạt hiệu quả tối đa. - Căn cứ vào thị trường lao động :lao động ngày nay có xu hướng chuyển sang làm cho doanh nghiệp tư nhân ,ở đó có mức lương hấp dẫn. - Căn cứ vào nhu cầu sản phẩm trên thị trường : cầu về sản phẩm quyết định mức cung sản phẩm của doanh nghiệp từ đó quyết định số lao động được thuê. Ngoài ra , kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn căn cứ vào một số yếu tố của môi trường bên ngoài khác như sự phát triển của nền kinh tế , môi trường văn hoá xã hội(lối sống ,thị hiếu …).Hay căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực năm truớc … 2.3.Thực trạng hoạt động định biên Với vai trò rất quan trọng của hoạt động định biên đối với quản lý nguồn nhân lực thì công ty VINAHANDCOOP luôn chú ý đặc biệt đến hoạt động này.Hoạt động định biên diễn ra liên tục trong doanh nghiệp ,mỗi năm lại có một lượng lao động lớn chuyển nơi làm việc.Vì vậy nếu không có hoạt động định biên không tốt thì công ty sẽ khó xây dựng được một nguồn nhân lực hùng mạnh cho chính mình. 2.3.1. Công tác tuyển mộ : Để thu hút những ứng viên đến nộp đơn và tìm việc thì doanh nghiệp đã tiến hành đăng tin tuyển dụng qua nhiều hình thức đa dạng ,nhưng chủ yếu là trên báo lao động-đây là loại báo mà rất nhiều người muốn tìm việc đặc biệt quan tâm. Công tác tuyển mộ chính là bước tạo đà cho tuyển chọn nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiệu quả.Càng thu hút được nhiều người trong quá trình tuyển mộ thì doanh nghiệp càng có cơ hội tuyển chọn được những ứng viên xuất sắc.Khi đã tập hợp được một số lượng lớn các ứng viên thì phòng tổ chức sẽ tiến hành xem xét hồ sơ của họ (bằng cấp ,chứng chỉ nghề ,lý lịch…)và chuẩn bị cho công tác tuyển chọn lao động. 2.3.2.Công tác tuyển chọn nguồn nhân lực : Khi tiến hành tuyển dụng liên hiệp ra các văn bản hướng dẫn đến phòng hành chính và các bộ phận liên quan.Văn bản này nhằm hướng dẫn các bộ phận chịu trách nhiệm tuyển dụng thực hiện đuợc hiệu quả.Văn bản này gồm có một số nội dung chủ yếu sau : -Trách nhiệm và quyền hạn của bộ phận chịu trách nhiệm tuyển dụng:Phòng tổ chức lao động hành chính là bộ phận chịu trách nhiệm chính.Khi trong quá trình tuyển mộ thì hầu như phòng hành chính chịu trách nhiệm toàn bộ về tuyển mộ.Vì quá trình này đơn giản hơn tuyển chọn bộ phận hành chính chỉ việc xem xét hồ sơ của các thí sinh rồi lọc ra những hồ sơ đáp ứng được những yêu cầu cơ bản ban đầu như trong hồ sơ phải có bằng cấp gì? Chúng chỉ nghề gì?đã có thời gian làm việc hay chưa. Nhưng đến quá trình tuyển chọn thì cần có sự tham gia của các bộ phận chức năng cần tuyển dụng nhân lực để đảm bảo nhân lực đuợc tuyển chọn này đáp ứng về chuyên môn của bộ phận đó.Chẳng hạn 1 bộ phận sẽ trực tiếp kiểm tra tay nghề kỹ năng…của người tuyển chọn vào bộ phận đó. -Yêu cầu của việc tuyển dụng như phải tuyển đuợc đủ người ,chất lượng người được tuyển phải đảm bảo thực hiện công việc… Sau khi có văn bản trên phòng hành chính phải lập một bản kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực và đưa lên cho giám đốc duyệt để bắt đầu tiến hành bản kế hoạch này phải có : -Kế hoạch nguồn nhân lực ,bảng kế hoạch này đã được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để xác định số lượng lao động cần thiết cho sản xuất kinh doanh. -Số liệu về lượng lao động hiện tại của từng chức năng bộ phận .Từ số lượng lao động cần thiết và số lượng hiện tại phòng tổ chức xác định nhu cầu cần tuyển chọn.Bộ phận nào công việc nào cần tuyển bao nhiêu? - Văn bản phải thể hiện các bước tiến hành tuyển chọn như: xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn mà người dự thi cần phải có,nguồn tuyển chọn ,tổ chức thi xét tuyển (hình thức thi tuyển ,địa điểm thi tuyển …),ký hợp đồng thử việc khi người lao động đã đáp ứng được các yêu cầu… Năm 2008 này mặc dù kế hoạch đặt ra về số lượng nguồn nhân lực ít hơn nhiều so với lượng lao đông năm 2007 nhưng doanh nghiệp vẫn phải tuyển thêm một số không nhỏ lao động 33 người.Vì một số lao động về đến tuổi nghỉ hưu, một số khác nghỉ việc đi làm việc khác.Ngoài ra còn một số lượng lớn lao động thời vụ (làm việc tạm thời) mà doanh nghiệp đã thuê thêm để hoàn thành hợp đồng năm 2004.Trong số 33 người tuyển được thi có 2 người là cán bộ ở đơn vị khác , 9 người là sinh viên đại học mới ra trường còn lại 22 người là trung cấp và lao động phổ thông trong đó có 7 người đã có kinh nghiệm làm việc 15 người mới bắt đầu đi làm. 2.3.3.Về làm hoà nhập Đối với những nhân viên mới vừa tuyển dụng được ở trên thì công tác làm hoà nhập họ vào môi trường mới là rất quan trọng ,làm cho họ không cảm thấy lạc lõng ,thích nghi với môi trường mới để họ làm việc có hiệu quả.Họ đuợc tham gia vào một số khoá học của công ty như :quá trình hình thành phát triển của công ty,những thành tựu ,nội quy làm việc,giới thiệu về công việc mà họ sắp làm… 2.3.4.Về lưu chuyển nguồn nhân lực : Vì liên hiệp có nhiều các đơn vị thành viên do đó hoạt động lưu chuyển lao động trong liên hiệp diễn ra cũng khá thường xuyên.Lưu chuyển nhân lực giúp các đơn vị thành viên học hỏi được những kinh nghiệm từ những người đi trước. Đối với công ty mỗi năm phải tuyển thêm lao động mới thường xuyên nên không có thời gian để đào tạo chuyên sâu.Vì vậy lưu chuyển những người đã có kinh nghiệm là một biện pháp hữu hiệu để đào tạo người mới tại chỗ. 2.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Liên hiệp hiện nay mới chỉ xuất phát từ nhu cầu doanh nghiệp là chủ yếu, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn quản lý cho các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, trang bị cho người lao động những kiến thức về quản lý lao đọng, quản lý doanh nghiệp. Để đào tạo nâng cao phát triển trình độ chuyên môn cho các công nhân viên, Liên hiệp đã và đang áp dụng các biện pháp cử cán bộ đi học bồi dưỡng, tập huấn tham dự hội thảo nghề nghiệp, hướng dẫn về các văn bản pháp luật của Nhà nước về pháp luật lao động, chế độ tiền lương mới… cử cán bộ nhân viên đi học tập tại các trường Đại học về các lĩnh vực kinh tế lao động, bồi dưỡng trình độ lý luận chính trị, quản lý hành chính, quản lý tài chính… Số lượng cán bộ quản lý do Liên hiệp cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn thường xuất phát từ nhu cầu của công việc, có thể từ 3-4 người. Thời gian các cán bộ nhân viên được cử đi học tập đào tạo dài ngắn tuỳ thuộc vào mục đích của khoá học. Khoá học có thời gian ngắn thường kéo dài từ 2-3 tháng, có khoá từ 1-3 năm. Những người lao động được Liên hiệp cử đi đào tạo nâng cao đều là những người có năng lực, tích cực, tích cực trong công việc. Trong quá trình học tập nâng cao trình độ chuyên môn, những cán bộ nhân viên được cử đi sẽ được Liên hiệp giúp đõ về học phí, tài chính với mức 70% lương. Sau khi khoá học kết thúc, những cán bộ nhân viên này sẽ được sắp xếp công việc phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo, nâng cao. Tuỳ theo yêu cầu của tổ chức bố trí nhân sự, học có thể được đề bạt nắm giữ những vị trí cao hơn hoặc được xếp thưởng lương cao hơn nhưng phải đảm bảo được điều kiện: Phát huy hết những kiến thức đã học vào công việc, quá trình lao động trở nên có hiệu quả hơn, đạt kết quả hơn. Ngoài việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ nhân viên, Liên hiệp còn tạo điều kiện cho các cán bộ nhân viên được học tập theo đúng chức năng công việc chuyên môn đang giữ. Đây chính là hính thức đào tạo lại trình độ chuyên môn. nguồn nhân lực. Việc này đảm bảo sự phù hợp giữa công việc được giao với kiến thức được đào tạo của người lao động, đảm bảo “đúng người, đúng việc” tại Liên hiệp. Nhận xét: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Liên hiệp, không chỉ giúp người lao động có đựoc kiến thức phù hợp mà còn có được cơ họi thăng tiến trong công việc. Đồng thời, đời sống của người lao động trong quá trinh đào tạo nâng cao vẫn được đảm bảo ổn định. Nói chung, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Liên hiệp cũng là một trong những biện pháp tạo động lực lao động có hiệu quả, góp phần giúp người lao động them cố gắng phấn đấu nỗ lực trong công việc. 2.5. Tạo động lực trong lao động. 2.5.1.Một số hoạt động tạo động lực trong lao động của doanh nghiệp. Tạo động lực lao động luôn là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm thực hiện, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả lao động. Tại Liên Hiệp, vấn đề tạo động lực lao động được rất nhiều người chú trọng. Liên Hiệp đã xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động rất phong phú đa dạng. Liên Hiệp luôn trả lương đúng, đủ cho người lao động khiến cho người lao động yên tâm, đáp ứng mong muốn của mọi người. Ngoài tiền lương, cuối năm Liên Hiệp tổ chức trả thưởng cho người lao động, mức thưởng là 500.000 đồng/người được lấy từ lợi nhuận của Liên Hiệp. Tại các phòng ban có tổ chức đánh giá bình bầu cho các cá nhân. Căn cứ vào kết quả bình bầu ở các ban, văn phòng liên hiệp tổng hợp trình TổNG GIÁM ĐốC ký duyệt quyết định khen thưởng. Các cán bộ nhân vien có con đi học, dựa vào kết quả các cháu đạt được Liên Hiệp sẽ có phần thưởng tương ứng. Mức thưởng là 200.000 đồng đối với học sinh Giỏi và 100.000 đồng đối với học sinh Khá Liên Hiệp còn chăm lo cho con em người lao động thông qua việc ưu tiên tuyển dụng cho con em cán bộ vào làm tại Liên Hiệp và các đơn vị trực thuộc. Vào tháng 7 hàng năm, Liên Hiệp đều tổ chức cho người lao động đi nghỉ mát tại một số nơi như Đồ Sơn, Hạ Long, Huế… mỗi suất đi nghỉ mát là 600.000 đồng. Ai không có điều kiện đi thì được Liên Hiệp cho 400.000 đồng. Đặc biệt Liên Hiệp rất chú trọng đến công tác đóng BHXH và BHYT cho người lao động, thực hiện việc trích nộp BHXH, BHYT đúng kỳ hạn. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Mỗi hình thức tạo động lực lao động tại Liên Hiệp đều nhằm mục đích khuyến khích lao đông, tạo sự gắn kết của người lao động đối với Liên Hiệp. Các hình thức trên không chỉ đáp ứng yêu cầu về vật chất mà còn về tinh thần của người lao động. 2.5.2.Về trả công cho người lao động - Chấm công để trả lương. Tại các phòng ban của Liên Hiệp đều có bảng chấm công. Việc chấm công do trưởng phòng chấm và được tổng hợp tại phòng Kế toán tài vụ. Một ngày công của Liên Hiệp là 8 giờ. Ai làm đủ 8 tiếng thì được chấm là 1 công. Trong một ngày nếu ai làm đủ 4 tiếng thì chấm nửa công. Cuối tháng, tổng số ngày công của người lao động sẽ được tổng hợp mang lại. Còn số giờ công làm việc vắng mặt thì sẽ bị trừ lương. Chỉ tính lương giờ cho những giờ cônglàm việc thực tế. - Tổ chức trả lương và quản lý quỹ lương. * Tại Liên Hiệp, chế độ trả lương cho người lao động gồm: (1) Chế độ tiền lương theo thời gian (công lao động). Hiện nay Liên Hiệp đang áp dụng ngày công chế độ là: 22 ngày. Tuần làm việc 40 giờ và áp dụng giờ công chế độ là: 8 giờ Chế độ tiền lương này được áp dụng cho các cán bộ nhân viên trong biên chế, ký HĐLĐ không xác định thời hạn tại Liên Hiệp. Để đảm bảo việc tính trả lương đựoc chính xác, Liên hiệp rất chú trọng khâu chấm công. Các cán bộ được phân công chấm công đều được cử đi tập huấn kỹ càng. (2) Chế độ trả lương theo thoả thuận ghi trong HĐLĐ.Các cán bộ nhân viên không phụ thuộc biên chế, đã ký các loại HĐLĐ thời vụ, HĐLĐ có thời hạn 1->3 năm đều được trả lương theo thoả thuận. (3) Chế độ trả lương theo BHXH: gồm tiền lương khi ốm đau, tiền thai sản, tiền lương khi tai nạn. - Đơn giá trả lương sản phẩm, cách chia lương sản phẩm: Liên hiệp thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.Vì sản phẩm ở khu vực sản xuất của liên hiệp là những đồ thủ công mỹ nghệ ,đồ may mặc ,đò gỗ …phù hợp với cách trả lương này L = Đg*Q L:Tiền lương thực tế mà công nhân nhận đuợc Q:số lượng sản phẩm thực tế của công nhân hoàn thành - Quỹ lương: Liên hiệp không tiến hành xác định quỹ lương kế hoạc. Cuối năm, Liên hiệp tổng kết tình hình chi trả tiền lương để xác định quỹ lương thực hiện nhằm viết quyết toán tài chính, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh thương mại làm cơ sở để xây dựng kế hoạch, nhiệm vụ cho năm sau. Tổng quỹ lương năm 2007 của Liên hiệp là: 651.706.500 đồng. Lương bình quân của một lao động trong năm 2007 là: 1.620.000đồng/tháng. 3.Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp 3.1.Ưu điểm Sau những nỗ lực về đào tạo quản lý phát triển nguồn nhân lực công ty VINAHANDCOOP đã đạt được những thành tựu như: - Công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp được xây dựng thực hiện khá đầy đủ có xét đến những yếu tố tác động vào việc lập kế hoạch.Kế hoạch đã chỉ ra được số lượng và chất lượng lao động cần thiết thể hiện ở bảng báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2007 và số lượng lao động kế hoạch 2008. - Công ty đã coi trọng công tác tuyển dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất của đơn vị mình.Tuyển dụng được đủ số lượng lao động cần tuyển vào các vị trí còn thiếu người. - Cử một số cán bộ đi học các khoá ngắn hạn bổ xung kiến thức, thông tin mới cho các cán bộ quản lý. Bồi dưỡng kèm cặp nâng cao tay nghề cho công nhân từ đó phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng đồng bộ cho hiệu quả về sản xuất kinh doanh. Các chế độ phúc lợi đa dạng khuyến khích người lao động làm việc. 3.2.Những hạn chế - Tỉ lệ thay thế lao động hàng năm của công ty khá lớn đặc biệt là lao động sản xuất ,làm cho doanh nghiệp mỗi năm phải tốn một chí phí lớn cho tuyển dụng và đào tạo lao động mới. - Phân công lao động theo trình độ chuyên môn được đào tạo ở các phòng ban chưa được hợp lý. -Như đã trình bày trong quá trình phân tích công việc ,doanh nghiệp thường không chú ý đến việc xác định trách nhiệm của đối tượng thực hiện công việc.Tạo điều kiện cho một số cá nhân thoái thác trách nhiệm .Khó xác định trách nhiệm thuộc về ai để có biện pháp chỉnh sửa và xử lý. - Về tuyển dụng lao động mặc dù công ty đã tuyển được đủ về số lượng và chuyên môn được đào tạo cần thiết nhưng công ty chưa thu hút được nhiều lao động có kinh nghiệm ,mà chỉ chủ yếu là những người chưa có kinh nghiệm ,mới ra trường.Vì vậy bước đàu làm hoà nhập và đào tạo những người này sẽ mất thời gian và chi phí. - Số lượng cán bộ nhân viên do Liên hiệp cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn từ 3-4 người là ít so với yêu cầu về đổi mới quản lý của doanh nghiệp . - Việc đào tạo phát triển trình độ chuyên môn nguồn nhân lực mới chỉ xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu của người lao động cũng đã dẫn đến một hạn chế là chưa tạo điều kiện để đại đa số người lao động mở rông, nâng cao kiên thức cũng như có được kiến thức phù hợp với công việc. - Về tạo động lực cho người lao động ,người lao động phải cố gắng làm việc cả năm để được bầu đạt loại tốt nhưng mực thưởng cho cuối năm của công ty là 500.000/người là hơi ít so với sự công hiến của họ. - Một số bộ phận sản xuất những mặt hàng tranh thêu ,may mặc ,đồ khảm trai,đồ gỗ …được trả lương theo sản phẩm tuy nhiên không có sự phân bậc của lương.Sự khác biệt giữa thu nhập của một thợ đã lâu năm và một thợ mới vào nghề chỉ là người làm việc lâu có thể sản xuất đựoc nhiều sản phẩm hơn ,hay thưởng cuối năm của thợ lâu năm thường nhiều hơn ,hoặc có những đợt lao động có kinh nghiệm hướng dẫn cho những người mới và đuợc một khoản thưởng.Sự khác biệt về thu nhập giữa những người làm việc lâu năm và người có thời gian làm việc ít là khong đáng kể.Vì vậy doanh nghiệp thường không giữ được nhiều lao động có kinh nghiệm. CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VINAHANDCOOP I. Phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tơí: Liên hiệp xác định trong thời gian tới tiếp tục chú trọng vào các mặt hàng kinh doanh trọng yếu của đơn vị trong thời gian gần đây.Các mặt hàng xuất khẩu thủ công mỹ nghệ ,đồ gỗ mở rộng đào tạo dạy nghề ,quảng cáo ,đặc biệt liên hiệp sẽ chú trọng vào việc mở rộng thị trường xuất khẩu lao động sang Thái Lan ,Hàn Quốc ,nâng cao chất lượng người lao động đi xuất khẩu (hiện nay người lao động đi xuất khẩu chủ yếu chỉ dùng lại ở công việc đơn giản ,giúp việc gia đình ) thông qua trung tâm đào tạo ,giáo dục người lao động của mình.Bên cạnh đó liên hiệp cũng đang cho tiến hành kế hoạch thành lập các đơn vị xây dựng dân dụng. Để đạt đuợc chỉ tiêu đề ra của năm 2008 công ty sẽ tập chung vào một số việc cơ bản sau: - Tiếp tục thực hiện đổi mới trong quản lý ,đưa thêm số cán bộ quản lý đi đào tạo.Thực hiện tiết kiệm trong mọi lĩnh vực hoạt động, giảm chi phí hành chính để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận. - Tiếp tục phát huy những thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp ,tận dụng hiệu quả những thế mạnh này.Như đuợc nhà nước hướng dẫn và chỉ thị trực tiếp ,được nhà nước ưu ái trong việc thực hiện những chính sách của nhà nước vì đây là một doanh nghiệp nhà nước… - Đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, song song với việc khai thác các thị trường ngoài nước ,tiếp tục quảng bá sản phẩm truyền thống mà doanh nghiệp sản xuất ra nước ngoài. - Giữ vững và phát triển các mối quan hệ làm ăn với các tổ chức nước ngoài đã làm ăn trước đó với công ty. Phương hướng của công ty đối với quản lý nguồn nhân lực. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ,nhăm thu hút tuyển dụng được những người có kinh nghiệm làm việc.Người được tuyển chọn phải có ý thức , phẩm chất đạo đức tốt đáp ứng được các tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ. -Sử dụng thời gian lao động có hiệu quả, kiểm soát và giảm đến mức tối thiểu việc giãn ca thêm giờ Phấn đấu nâng cao mức thu nhập cho CBCNV Quan tâm chăm lo thực hiện đủ các quyền lợi vật chất và tinh thần cho người lao động theo luật lao động và thoả ước lao động tập thể của công ty. Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo – phát triển. Gắn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược phát triển của công ty.Vì nhân lực có phát triển thì công ty với phát triển được. Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo cho công ty, quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VINAHANDCOOP 1.Hoàn thiện công tác lập chiến lược ,kế hoạch nguồn nhân lực. Lập kế hoạch ,chiến lược nguồn nhân lực là bước đầu tiên và là điều kiện tiền đề để công tác quản lý nguồn nhân lực được thành công.Đòi hỏi của việc lập kế hoạch là phải xác định được số lượng nhân lực cần thiết cho sản xuất kinh doanh là bao nhiêu,chất lượng như thế nào ?, công việc các vị trí được bố trí ra sao? Về cơ bản thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của công ty đã làm được những yêu cầu đó.Tuy nhiên giữa kế hoạch và thực hiện vẫn còn những khoảng cách tương đối xa.Chẳng hạn kế hoạch về số lượng sử dụng lao động của công ty là 400 lao động nhưng thực tế công ty đã phải sử dụng 525 lao động.Và để bù đắp số lượng thiếu hụt thì công ty đã phải thuê thêm lao động thời vụ dẫn đến một hạn chế đó là:lao động thời vụ này có thể thiếu trách nhiệm do họ chỉ làm việc cho công ty trong thời gian ngắn,hay ý thức tổ chức và tay nghề của họ không cao.Như vậy công ty cần cải thiện việc phân tích đưa ra những dự báo chính xác hơn về thị trường xem xét ảnh hưởng của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh . Vì vậy để bản kế hoạch có giá trị hơn trong thực tế ,việc lập kế hoạch phải được thực hiện được các công việc như : phân tích môi trường quản lý nguồn nhân lực(Gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài);phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực;phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức;dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực của công ty trong thời kỳ tới , phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức,đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực;hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Nói chung các công việc trên công ty đã thực hiện khá tốt.Tuy nhiên việc dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực của công ty lại khá yếu thể hiện ở số lao động kế hoạch và số lao động thực tế của công ty năm 2007.Vì vậy cần có những biện pháp hiểu quả để thực hiện khâu này như sử dụng chuyên gia để phân tích cho công ty về lĩnh vực này,hay sử dụng các phần mền hiện đại giúp cho việc dự báo… Kế hoạch nguồn nhân lực mô tả được các hoạt động nguồn nhân lực cần phải tiến hành như thế nào để phù hợp mỗi loại chiến lược kinh doanh.Sự thống nhất hoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN. Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong DN gắn liền chặt chẽ với chiến lược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Tóm lại,lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản lý nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN. Qua đó, xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người lao động thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã có sẵn tại DN. Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn, có lợi cho việc phát triển của DN.Tuy nhiên kế hoạch sẽ vẫn chỉ là lý thuyết nếu không được thực hiện ,đưa vào thực tiễn.Để đảm bảo được việc thực hiện kế hoạch cần phổ biến cụ thể cho các phòng ban ;bộ phận .Đồng thời các phòng ban bộ phận này cũng phải phối hợp với nhau cùng thực hiện kế hoạch. 2.Các giải pháp cho hoạt động định biên: Ngày nay chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tác động rất lớn đến sự thành công của các doanh nghiệp.Lao động chính là đầu vào của doanh nghiệp.Chất lượng đầu vào có tốt thì đầu ra mới có chất lượng.Định biên chính là bước đầu tiên để có được chất lượng nguồn nhân lực. Để chọn được một nguồn nhân lực có chất lượng tức là đảm bảo về thực hiện chuyên môn và nghiệp vụ, gắn bó với công ty, công ty cần thiết lập một cơ chế tuyển chọn thật hợp lý. Về tuyển mộ: Công ty sử dụng nhiều hình thức đăng thông tin về tuyển dụng như báo chí ,truyền hình ,internet…chứ không phải chỉ chủ yếu dùng báo lao động.Ngày nay với sự phát triển của CNTT thì nhiều người không sử dụng hình thức đọc báo để tìm kiếm tin tức mà thường sử dụng internet.tuyển dngj với nội dung rõ ràng lên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng như: vô tuyến, báo, đài, internet… để tránh tình trạng ai cũng nôp đơn thì doanh nghiệp nên nêu ra yêu cầu tích chất(kinh nghiệm,bằng cấp gì ..)và mô tả công việc một cách cụ thể chi tiết để những người cảm thấy phù hợp mới đến nộp đơn. Về nguồn tuyển mộ nếu công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty.Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên vì con cháu của nhân viên cũ có thể được họ truyền thụ lại kinh nghiệm và kỹ năng làm việc mà họ có được qua thời gian làm việc tại công ty.Qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc.Ngược lại nếu công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Về tuyển chọn: Một bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nói nôm na là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển chọn, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm Khi thực hiện công tác tuyển chọn, DN đã phải thực hiện những yêu cầu nội dung có tính thách thức đối với cả DN và người lao động dự tuyển như: Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tương lai của DN. So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc. Tìm hiểu động cơ của ứng viên. Ra quyết định cuối cùng. Sau đợt tuyển dụng, cần đánh giá lại công tác tuyển dụng nhằm tìm ra ưu, nhược điểm, đánh giá những tồn tại cần khắc phục nhằm rút ra kinh nghiệm cho đợt tuyển dụng khác. Về làm hoà nhập:Ngay khi nhân viên mới vào doanh nghiệp thì đã được tham gia một số khó học như tìm hiểu công ty,tìm hiểu công việc … 3.Hoàn thiện hoạt đông đào tạo ,phát triển nguồn nhân lực Nếu như hoạt động định biên là bước đầu tiên để doanh nghiệp có được nguồn nhân lực có chất lượng thì phát triển nguồn nhân lực chính là bước tiếp theo để doanh nghiệp tiếp tục có được nguồn nhân lực chất lượng cao. Doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách về đào tạo cụ thể rõ ràng , chính sách này cũng có tác dụng động viên nhân viên làm việc. Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo – phát triển. Doanh nghiệp cần thực hiện một số đánh giá sau trước khi tiến hành các bước của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: *Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng đào tạo: Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên hầu đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của DN. Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần. Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV ? Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai? Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DN với nhu cầu phát triển tương lai của DN? *Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo: Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định nhu cầu đào tạo. Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi dưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đã đề ra. Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB,NV ở lại làm việc và cùng tiến bộ với DN. Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm) đào tạo nội bộ hoặc tài trợ cho CB,NV tham gia các lớp học ngắn ngày về nghiệp vụ, hoặc theo học ở các trường cao đẳng, đại học. Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quả tốt nhất. Các công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện tốt các công việc sau để chuẩn bị cho công tác đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo:Để xác định được nhu cầu đào tạo cần dựa vào chiến lược phát triển doanh nghiệp.Gắn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với cơ chế, chính sách, phương thức kinh doanh của công ty từng thời kỳ. Doanh nghiệp cần phân loại nhân lực có trình độ tay nghề khác nhau để mở các lớp đào tạo ứng với các trình độ.Vì trình độ khác nhau thì khả năng nắm bắt cũng khác nhau,nhu cầu về lượng kiến thức cần bổ xung cũng khác nhau. Lựa chọn hình thức đào tạo:Dựa vào tính chất công việc,đặc điểm cá nhân của người được mà doanh nghiệp quyết định hình thức đào tạo như thế nào sao cho đào tạo đạt được hiệu quả .Đối với các công việc đơn giản công ty có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ để tiết kiệm chi phí.Như việc đan ghế mây những người mới có thể quan sát những người có kinh nghiệm và làm theo.Còn đối với những công việc phức tạp thì doanh nghiệp phải mở lớp đào tạo hẳn hoi , hoặc cử nhân viên đến trung tâm đào tạo.Hay doanh nghiệp có thể điều cán bộ đi công tác để truyền đạt kinh nghiệm. Ngoài ra còn có thể đào tạo theo một số hình thức như: Hợp tác với một doanh nghiệp trong nước hoặc nước ngoài để đào tạo nhân lực.Khi mà mỗi bên đều có nhu cầu cấp thiết cần đào tạo một công việc nào đó ,nhưng số lượng mỗi bên lại quá ít ,vì thế có thể hợp tác cùng mở một lớp đào tạo.Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những kiến thức đào tạo là cơ bản. Thực hiện đào tạo :Các đơn vị trong công ty lựa chọn danh sách cán bộ công nhân viên được cử đi học như đào tạo công nhân số lượng là bao nhiêu?đào tạo cán bộ quản lý là bao nhiêu ?.Rồi phòng Tổ chức lao động phải tổng hợp danh sách đưa lên cho giám đốc duyệt, hoàn tất thủ tục đối với khoá học và đối tượng đi học.Doanh nghiệp tiến hành đưa người đi đào tạo.Nhưng không phải doanh nghiệp giao phó hoàn toàn trách nhiệm cho nơi đào tạo mà phải theo dõi sát sao tình hình học tập của người được đào tạo.Tránh tình trạng người lao động lấy lý do đào tạo để nghỉ ngơi vui chơi. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo: Sau quá trình đào tạo doanh nghiệp cần có sự đánh giá lại xem quá trình đào tạo đó có đạt hiệu quả không để quá trình đào tạo lần sau xem có nên áp dụng tiếp tục hình thức đào tạo đó không ,có nên tiếp tục thuê những giáo viên đó về đào tạo không ,hay có nên đào tạo tiếp những nhân viên đó không… Tóm lại, chất lượng quá trình đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng lao động vì vậy ảnh hưởng đến kết quả, năng suất, chất lượng sản phẩm của dâonh nghiệp. 4.Giải pháp về tạo động lực cho người lao động Tạo động lực là một công việc quan trọng nhằm khích thích nhân viên làm việc hăng say công hiến hết mình cho công ty.Phương thức tạo động lực trước tiên là tác động đến lợi ích kinh tế thể hiện ở các khoản lương ,trợ cấp thưởng. Về chế độ thưởng ,trợ cấp ,phụ cấp cho người lao động: Trong công tác tạo động lực lao động bằng việc tiền thưởng.Liên hiệp nên nâng cao mức thưởng là 800.000 như vậy họ sẽ có thêm động lực .Hoặc liên hiệp nên có 2 mức thưởng cho loại tốt và loại khá thay vì chỉ thưởng cho loại tốt như hiện nay. Doanh nghiệp cần tiến hành tăng cường thu thập thông tin về nhân viên để áp dụng những chính sách trợ cấp phù hợp hơn về mức trợ cấp ,về đối tưọng trợ cấp ,về điều kiện trợ cấp… Các biện pháp về chính sách về tiền lương: Thiết lập hệ thống thang lương tại doanh nghiệp việc xây dựng thang lương cho công nhân sản xuất một số mặt hàng chưa được doanh nghiệp chú ý đến khiến cho doanh nghiệp thường không giữ chân đựoc những thợ lành nghề.Vì vậy doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống trả lương phù với cho loại hình lao động này.Hay doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm có thưởng như vậy có thể khích thích công nhân sản xuất ra được nhiều sản phẩm hơn. Trong những trường hợp doanh nghiệp cần hoàn thành gấp đơn đặt hàng doanh nghiệp còn có thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm luỹ tiến có thể kích thích được tối đa nhân công tăng sản lượng của mình.Hình thức này chỉ nên áp dụng ở những thời điểm nhất định. Doanh nghiệp cũng cần tiến hành điều chỉnh thang lương: nhằm mục đích cập nhật hóa thang lương theo yêu cầu thực tế của xã hội, do cạnh tranh và hiệu quả kinh tế, căn cứ vào các yếu tố: lạm phát cao hay thấp; tình hình thị trường lao động; các đối thủ cạnh tranh; sự thay đổi hay phát triển của DN; tình hình bỏ việc của người lao động vì lý do tiền lương như thế nào ? v.v… Doanh nghiệp nên xây dựng quy chế trả lương gắn với kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động.Trước khi xây dựng các chính sách về tiền lương (trả công lao động) xí nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công việc của công nhân. Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp. Doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá trình độ tay nghề lao động thường xuyên để nâng mức lương cho họ có thể là cứ 6 tháng 1 lần. Ngoài các hình thức tạo động lực về kinh tế thì doanh nghiệp có thể tạo thêm những hình thức tạo động lực về tinh thần như tổ chức liên hoan cuối năm,tặng quà sinh nhật cho nhân viên,tổ chức đi chơi dã ngoại ,ở một số nước tiên tiến họ còn xây dựng những nơi để nhân viên xả street. Điều kiện làm việc cũng là một trong những yếu tố tạo động lực cho người lao động.Điều kiện làm việc tốt giúp người lao động thoải mái và phát huy được hết khả năng của mình. Tại các phòng ban của Liên hiệp đã có trang bị máy điều hoà nhiệt độ, văn phòng của doanh nghiệp đều sạch sẽ, ngăn nắp.Tuy nhiên, việc bố trí các phòng tại Liên hiệp chưa được hợp lý khoa học, các phòng cách nhau khá xa. Nguyên nhân là di trụ sở của Liên hiệp tại 80 Hàng Gai là khu nhà cũ xây dựng trên phố cổ. Chính điều này có ảnh hưởng xấu tới việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban của Liên hiệp, sự liên lạc bị trở ngại.Cũng do đóng trên khu nhà cũ tại phố cổ nên vấn đề chiếu sang tại các văn phòng của Liên hiệp cũng bị ảnh hưởng xấu.Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện cải tạo một số điều kiện làm việc trong khả năng có thể. 5.Một số biện pháp khác: Có những thời điểm mà công nhân của doanh nghiệp khá nhàn rỗi do không có hợp đồng.Như vậy hiệu quả làm việc không cao gaâ lãng phí đối với doanh nghiệp.Để giải quyết tình trạng dư thừa tạm thòi này tận dụng lao động nhàn rỗi thì doanh nghiệp có thể điều động họ thực hiện một số công việc khác liên quan đến kỹ năng của họ.Chẳng hạn ,những lao động sản xuất tranh thêu khi nhàn rỗi thì doanh nghiẹp có thể giao cho họ việc thuê một số hoa văn lên sản phẩm may mặc ,tất nhiên giá của sản phẩm may đó cũng sẽ tăng lên đôi chút. Doanh nghiệp thường xảy ra tình trạng lao động nghỉ việc nhiều,doanh nghiệp có thể thực hiện ký hợp đồng dài hạn đối với công nhân sau khi hết thời gian thử việc.Trong hợp đồng có quy định rõ trách nhiệm của người lao động cũng như của doanh nghiệp và thời gian làm việc cho doanh nghiệp kèm theo đó là những trách nhiệm của mỗi bên nếu phá vỡ hợp đồng. Phân công bố trí lại lao động ở một số phòng ban của công ty cho phù hợp với trình độ chuyên môn đựoc đào tạo. Kết luận Con người - một tế bào cấu thành nên xã hội không có con người thì không thể hình thành nên một xã hội ,cũng như không có con người thì không thể hình thành nên một tổ chức.Vì vậy con người đã trở thành một tài sản vô cùng quý giá của tổ chức.Và quản lý nguồn nhân lực chính là một nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường cạnh trạnh gay gắt các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải khai thác tối đa những nguồn lực của mình ,đặc biệt là nguồn lực con người.Quản lý nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đó. Vì con người sử dụng nguồn vốn giúp tiết kiệm chi phí một cách tối đa,tận dụng nguồn vốn hiệu quả nhất.Con người sử dụng công nghệ ,phát minh ra công nghệ giúp con người tăng năng suất của mình và phát huy hết hiệu suất của máy móc.Để nâng cao các công tác quản lý nguồn nhân lực cần đạt được những mục tiêu cơ bản về kinh tế, sản xuất mà trước hết công ty VINAHANDCOOP phải xây dựng được chiến lược hoàn thiện nguồn nhân lực nhanh chóng triển khai thực hiện đồng bộ những giải pháp dứt điểm để hoàn thành một mục tiêu lớn của liên hiệp là đổi mới cơ chế quản lý của mình. Với sự giúp đỡ tận tình của PGS.TS Phan Kim Chiến và các cô chú, anh chị trong phòng tổ chức của công ty đã cung cấp tài liệu và chỉ bảo đã giúp em hoàn thành được chuyen đề này. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng vẫn có những hạn chế chưa thể khắc phục được như còn nhiều ý kiến chủ quan của cá nhân trong khi đó thời gian nghiên cứu lại hạn hẹp. Do vậy rất mong sự chỉ bảo của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Kim Chiến, và Ban lãnh đạo , phòng tổ chức hành chính của công ty TNHH một thành viên sản xuất ,thương mại và xuất khẩu lao động đã tạo điều kiện thuận lợi hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Hà nội, ngày 7 tháng 5 năm 2008. Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình Khoa học quản lý II – trường Đại học Kinh tế Quốc dân. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS Đoàn Thị Thu Hà.NXB khoa học và kỹ thuật HN-2002 2.Giáo tình kinh tế lao động-TS Mai quốc Chánh –TS Trần Xuân Cầu.NXB lao động xã hội 2000 3.Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.PTS Phạm Đức Thành - Nhà xuất bản GD 1995. 4.Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Trân, NXB Thống kê - 1996 5.Quản trị nguồn lực, Paul Hersey – Kenblanchard NXB Chính trị Quốc gia 1995 (sách dịch). 6.Quản trị nhân sự, TS Nguyễn Hữu Thân .NXB Giáo dục – 2003 7.Quản trị nhân lực .Nguyễn Vân Điềm ,Nguyễn Ngọc Quân.NXB lao động xã hội. 8.Bồi dưỡng đào tạo đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới.GS-TS Nguyễn Minh Đường. 9.Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ,NXB bưu điện,2007 ,TS Hà Văn Hội 10.Tạp chí kinh tế và phát triển trong năm 2006 11.Tài liệu về lao động của công ty VINAHANDCOOP 12.INTERNET