Chuyên đề Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Thép Mê Lin

i thép cán nguội dạng cuộn trên dây chuyền May cắt tấm mỏng. - Tổ 4: Máy cát dày: cắt tấm dày các loại thép tấm cán nóng trên dây chuyền máy cắt tấm dày. 6. Một số kết quả SXKD và phương hướng phát triển Công ty. Mặc dù là một doanh nghiệp mới thành lập nhưng Công ty TNHH Thép Mê Lin đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường và đạt được những thành tích đáng kể trong sản xuất kinh doanh. Bảng dưới đây cho thấy qui mô sản xuất kinh doanh tăng lên hàng năm cả về sản lượng, doanh thu nộp NSNN. Cùng với sự phát triển về SXKD liên tục nên đời sống của CBNV ngày càng được nâng cao, thể hiện ở những thu nhập bình quân của người lao động tăng hàng năm. Bảng 1: Kết quả SXKD của Công ty TNHH Thép Mê Lin. Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 TH % so 2004 TH % so 2005 TH % so 2006 Sản lượng cắt xẻ Tấn 27.600 153,3 30.000 108,6 32.500 108,3 Doanh thu Tỷ đồng 330 153,5 265 110,6 275 103,7 Nộp NSNN Tỷ đồng 8,25 110 8,65 104,8 8,75 101,2 LĐ bình quân Người 127 149,4 150 118,1 165 110,0 Thu nhập bình quân Trđ/người 1,7 121,4 1,85 108,8 1,95 105,4 Như vậy, mới trải qua hơn 4 năm xây dựng và phát triển công ty đã không ngừng lớn mạnh, hiện nay Công ty đang là một trong 5 Công ty trong ngành thép dẫn đầu về doanh thu và khối lượng cắt xẻ tại miền Bắc. Mục tiêu của Công ty là phấn đấu trở thành, một trong các trung tâm cắt xẻ thép cuộn lớn nhất và có uy tín tại Việt Nam. II.MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG. 1. Đặc điểm và cơ cấu lao động của công ty. Để có căn cứ đề ra kế hoạch lao động cho năm sau cuối năm phòng HCNS đều phải có báo cáo thống kê chất lượng lao động của Công ty. Những số liệu trong bảng dưới đây được lấy từ báo cáo chất lượng lao động đến hết ngày 31/12/2006. Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn: Bộ phận Số người Nữ Độ tuổi Trình độ chuyên môn < 25 t 25 – 40 t > 40t ĐH,CĐ THCN CNKT LĐPT Ban GĐ 03 01 0 02 01 03 Phòng HCNS 04 04 02 02 0 01 03 Phòng TCKT 07 05 04 03 0 06 01 Phòng KHKD 14 05 08 06 0 09 05 Phòng QLSX 10 01 03 05 02 04 02 04 Tổ SX 91 00 64 27 0 0 09 82 Tổ phục vụ (tạp vụ, VSCN, Bảo vệ, lái xe) 21 06 10 09 02 0 0 6 15 Tổng 150 22 91 54 05 23 20 92 15 % so tổng 100 14,7 60,7 36,0 3,3 15,3 13,3 61,4 10,0 * Cơ cấu lao động theo giới tính: Từ yêu cầu, đặc điểm các loại hình công việc trong Công ty mang tính chất công nghiệp nặng (cắt xẻ thép) nên lao động Nam chiếm tỷ lệ chủ yếu 85,3 %, đặc biệt là công nhân sản xuất Nam chiếm 100%. Tỉ lệ nữ toàn công ty chỉ chiếm 14,7% và tập trung ở các bộ phận quản lý hoặc phục vụ. Vì vậy đây cũng là một khó khăn cho công tác tuyển dụng vì đặc điểm này đã hạn chế nguồn ứng viên tiềm năng cho các vị trí tuyển dụng. * Cơ cấu lao động theo độ tuổi: do mới thành lập nên lao động tuyển mới nhiều và thường là những người mới tốt nghiệp nên cơ cấu tuổi lao động trẻ, tỉ lệ lao động dưới 25 tuổi chiếm tỉ lệ cao 60,7%, ngược lại lao động trên 40 tuổi chiếm tỉ lệ rất nhỏ 3,3%. Cơ cấu lao động trẻ có ưu điểm là lực lượng lao động trẻ nhiều nhiệt huyết, sáng tạo nhưng cũng thường có tâm lý thay đổi công việc, "đứng núi này trông núi nọ" nên hay nghỉ việc. Do vậy lại phải thường tuyển dụng để bổ sung vào các vị trí trống. * Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: Do tính chất phức tạp của công việc sản xuất nên toàn bộ số công nhân sản xuất được tuyển vào Công ty đều phải có bằng nghề (cơ khí) bậc 3/7 trở lên. Vì thế CNKT chiếm tỉ lệ cao 61,4%, tỉ lệ lao động phổ thông thấp 10% và chủ yếu làm công việc vệ sinh, tạp vụ. Lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng cũng khá cao, chiếm 15,3 % và tập trung ở khối quản lý. Với cơ cấu lao động có tỷ lệ qua đào tạo cao, đòi hỏi công tác tuyển dụng lao động càng phải được đẩy mạnh để thu hút và chọn lựa được những lao động có chuyên môn, tay nghề đáp ứng yêu cầu công việc. 2. Sự phân công và hiệp tác lao động 2.1.Phân công lao động 2.1.1.Phân công lao động theo chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh. Có hai nhóm chức năng là chức năng sản xuất và chức năng quản lý sản xuất theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Phân công lao động theo chức năng. CBCNV toàn Công ty: 150 người QLHC, văn thư, lái xe, bảo vệ… 23 người QLKT - Kĩ sư - KTV - NVKT 11 người QLKTế - Kế hoạch, thống kê, kế toán, lao động.. 25 người Công nhân phụ 16 người Công nhân chính 75 người Nhóm chức năng sản xuất: 91 người Nhóm chức năng Quản lý sản xuất: 59 người Từ sơ đồ trên cho thấy nhóm chức năng sản xuất có 91 người, chiếm 60,7%, nhóm chức năng quản lý sản xuất chiếm 39,3%, đây là một tỷ lệ khá cao cho thấy sự chưa phù hợp phân công lao động theo chức năng. Trong nhóm chức năng sản xuất có: công nhân chính có 75 người chiếm 82,4%, công nhân phụ chiếm 17,6%, thể hiện sự khá phù hợp trong nhóm chức năng này. Trong nhóm chức năng quản lý sản xuất: Quản lý kĩ thuật có 11 người chiếm 18,6 %, quản lý hành chính lại chiếm tỉ lệ khá cao 39% thể hiện sự chưa phù hợp trong nhóm chức năng này. Sự chưa phù hợp trong phân công lao động theo chức năng đặt ra một yêu cầu là phải có kế hoạch tuyển dụng, sử dụng lực lượng lao động hợp với tình hình SXKD của công ty. 2.1.2.Phân công lao động theo chuyên môn, nghề nghiệp đào tạo. Xét ở trong khối lao động trực tiếp sản xuất nhìn chung được bố trí hợp lý vì toàn bộ số lao động được tuyển vào đều có nghề thuộc nhóm ngành cơ khí, sau khi vào Công ty đều được đào tạo thêm thực tế công việc nên đã có sự phân công phù hợp. Nhưng ở lao động gián tiếp thì còn một số bất hợp lý thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Phân công lao động theo chuyên môn, nghề nghiệp được đào tạo. Đơn vị: người Phòng ban Chuyên môn, nghề nghiệp được đào tạo Tổng Ktế & QTKD Tài chính -Kế toán Cử nhân Luật Kĩ sư Cơ khí Kĩ sư điện Khác P. Hành chính – Nhân sự 2 1 1 4 P. Tài chính - Kế toán 7 7 P. Kế hoạch – Kinh doanh 6 2 2 4 14 P. Quản lý – sản xuất 1 6 2 1 10 Tổng 9 11 1 6 2 6 35 Phân công lao động lao động theo chuyên môn chưa phù hợp ở các phòng như Hành chính – Nhân sự không có cán bộ được đào tạo chuyên môn về Quản lý nhân sự mà lại bố trí người có chuyên môn kế toán để làm công việc nhân sự. Tại phòng Kế hoạch lại bố trí hai kĩ sư cơ khí, trong khí đó phòng Quản lý sản xuất lại bố trí 1 kĩ sư cầu đường chẳng liên quan đến chuyên môn của phòng. Tuy nhiên sự bất hợp lý trên là điều khó tránh khỏi trong khi chưa có sự cân bằng cung cầu nội bộ về chuyên môn giữa các phòng ban và được khắc phục trong quá trình sử dụng lao động bằng việc điều chuyển cán bộ giữa các phòng ban sao cho hợp lý với trình độ chuyên môn và khả năng của từng người. Với một số bất hợp lý trong việc phân công lao động theo chuyên môn, gnhề nghiệp đào tạo ở phòng ban cho thấy cần phải có kế hoạch điều chỉnh nội bộ giữa các phòng ban và công tác tuyển dụng cũng phải chú ý lựa chọn được những lao động có trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí tuyển dụng. 2.2.Hiệp tác lao động 2.2.1.Hiệp tác về không gian. Sự hiệp tác lao động về không gian ở trong Công ty có hai hình thức hiệp tác, đó là: Thứ nhất: là sự hiệp tác giữa các phòng, ban, bộ phận, tổ sản xuất. Mỗi một bộ phận tuy có chức năng, nhiệm vụ riêng nhưng đều phải có sự phối hợp, đó chính là sự hiệp tác về mặt thông tin để đưa ra quyết định quản lý. Ví dụ: để lập được kế hoạch lao động cho năm sau thì phòng Hành chính – Nhân sự phải lấy thông tin về kế hoạch SXKD của phòng Kế hoạch. Hình thức hiệp tác này biểu hiện rõ hơn giữa các tổ sản xuất trong việc hỗ trợ về nhân lực, năng lượng, vật tư giữa các tổ. Tổ điện làm nhiệm vụ cung cấp điện, tổ an toàn thiết bị làm nhiệm vụ sửa chữa máy móc. Các tổ sản xuất từ số 1 đến số 4 đều có thể hỗ trợ qua lại về vật tư, nguyên liệu, nhân lực, sự hiệp tác này rất cân thiêtứ cho hoạt động của toàn Công ty diễn ra liên tục hiệu quả. Thứ hai: là sự hiệp tác giữa những người lao động với nhau cùng một tổ sản xuất, thể hiện ở sự phân công người phụ trách chính và người phụ trách phụ. Đồng thời có sự kèm cặp, trương trợ nhau trong sản xuất theo sự chỉ đạo kĩ thuật và quản lý của tổ trưởng. Sự hiệp tác về không gian cho thấy các bộ phận có thể có sự hỗ trợ qua lại về nhân lực. Vì vậy trong công tác tuyển dụng cũng phải chú ý để cân đối, điều chỉnh nhân lực cho phù hợp. 2.2.2.Hiệp tác về thời gian. Do đặc điểm sản xuất của Công ty không mang tính liên tục, khi có lệnh sản xuất (có khách đặt hàng) thì mới tiến hành cắt xẻ thép, nên Công ty chỉ bố trí sản xuất trong ca hành chính (từ 8h00 đến 17h00, nghỉ ăn ca 1 tiếng giữa ca), có nghỉ ngày chủ nhật….Vì vậy Công ty cũng không cần phải quan tâm tới chế độ ca hay tổ chức làm ca mà chỉ cần đảm bảo thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý để đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Đặc điểm sản xuất của công ty như trên cũng tạo thuận lợi nhất định cho công tác tuyển dụng vì tâm lý của người lao động vẫn thích được làm giờ hành chính hơn là làm ca (đặc biệt là khi phải làm ca đêm) nên sẽ thu hút được ứng viên dễ dàng hơn. 3.Thù lao lao động Hệ thống thù lao lao động của Công ty có cơ cấu gồm 3 thành phần: tiền lương, các khuyến khích tài chính và các phúc lợi. 3.1.Tiền lương. Mô hình trả lương cho người lao động ở Công ty dựa trên lương thoả thuận và lương cơ bản. Theo đó tiền lương thực lĩnh của người lao động là tiền lương cơ sở, trả theo sự thoả thuận và dựa trên kết quả SXKD. Còn tiền lương cơ bản thì áp dụng theo thang bảng lương Nhà nước (thấp hơn lương thực lĩnh), chỉ dùng để ký hợp đồng lao động và đóng BHXH. Do đặc điểm dây chuyền công nghệ của Công ty mang tính cơ khí hoá, tự động hoá cao và công việc cắt xẻ thép rất đa dạng về loại thép, kích cỡ cắt, khó định mức nên Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian mà không áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Tiền lương theo thời gian được tính như sau: TLTG = HS Lương sơ sở x 500.000đ x Ngày công làm việc thực tế Ngày công chế độ tháng Hệ số lương cơ sở của từng chức danh, cấp bậc thể hiện trong bảng dưới đây. Bảng 4: Bảng hệ số lương cơ sở Công ty TNHH Thép Mê Lin. TT Chức danh cấp bậc Hệ số lương Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 I Lãnh đạo, Quản lý 1 Giám đốc 15,0 17,0 19,0 21,0 23,0 25,0 27,0 2 Phó GĐ 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 22,0 3 Trưởng phòng 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 4 Phó phòng 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 II Cán bộ nghiệp vụ 5 Kỹ sư 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 7,0 8,0 6 Cử nhân 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 6,0 7,0 7 Cao đẳng 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 6,0 8 Trung cấp 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 III Công nhân 9 Công nhân chính 2,0 2,25 2,5 2,75 3,0 3,5 4,0 10 Công nhân phụ 1,5 1,75 2,0 2,25 2,5 2,75 3,0 11 Lao động phổ thông 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 2,25 2,5 Như ta đã biết ở trên, tiền lương ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng. Với mô hình trả lương như ở Công ty cũng rất phù hợp vì mức lương thực tế cao hơn mức lương cơ bản đóng BHXH. Nhưng nếu nhìn vào bảng hệ số lương cơ sở thì ta thấy các mức lương khởi điểm (nhất là đối với kỹ sư, cử nhân) cũng chưa thực sự hấp dẫn ứng viên. Vì vậy cũng không có tác động lớn trong việc thu hút ứng viên có chất lượng cao, nhất là Công ty lại đặt ở một Khu công nghiệp cách xa trung tâm Hà Nội như vậy. 3.2.Các khuyến khích tài chính. Chương trình khuyến khích tài chính tại Công ty bao gồm trả lương thời gian có thưởng, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận. - Trả lương theo thời gian có thưởng: Hàng tháng, nếu người lao động có thành tích được xác nhận sẽ được công điểm thưởng số điểm được cộng từ 1 điểm đến 10 điểm, mỗi điểm tương đương với 10% mức lương cơ sở (thực lĩnh). - Tiền thưởng: 6 tháng một lần, Công ty tổ chức bình xét lao động, nếu lao động xuất sắc sẽ được thưởng bằng tiền mặt do Giám đốc quyết định. - Phân chia lợi nhuận: là chương trình xét thưởng cuối năm, nguồn tiền thưởng được lấy từ lợi nhuận SXKD của Công ty phân chia lợi nhuận dựa trên các tiêu chí ngày công làm việc, mức lương cơ sở và xếp loại lao động. Tiền thưởng được tính theo công thức sau: Tiền thưởng = Mức lương cơ sở x Hệ số ngày công x Hệ số xếp loại. Công ty đã chú trọng đến việc thực hiện các chương trình khuyến khích tài chính nên đã có những tác dụng tích cực trrong việc khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, tạo động lực lao động, gắn bó người lao động với Công ty, nhờ đó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng. 3.3.Các phúc lợi. Công ty thực hiện khá đầy đủ các khoản phúc lợi cho người lao động, cả phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện, góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. - Phúc lợi bắt buộc gồm: BHXH, BHYT theo qui định của Nhà nước. - Phúc lợi tự nguyện gồm: tiền thưởng nhân các ngày lễ tết, bữa ăn ca, xe đưa đón, nhà ở tập thể, tiền mừng sinh nhật, thăm hỏi, tặng qùa, nghỉ mát... Có thể thấy công ty đã thực hiện rất tốt các phúc lợi cho người lao động. Nhờ vậy, người lao động yên tâm làm việc, ít thay đổi công việc nên cũng tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng. 4.Đào tạo và phát triển nhân lực. Phần lớn lao động được tuyển vào Công ty đều đã qua đào tạo đúng hoặc gần đúng chuyên môn nên hoạt động đào tạo ở Công ty không diễn ra thường xuyên và chỉ tổ chức đào tạo trong các trường hợp sau: - Đào tạo về Nội quy, kỉ luật lao động cho lao động mới. - Đào tạo về An toàn lao động, An toàn sản xuất hàng năm (theo qui định của pháp luật lao động). - Kèm cặp trong sản xuất đối với công nhân mới và hướng dẫn đối với nhân viên mới. Quy trình đào tạo ở Công ty được thực hiện theo các buổi như sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Quy trình đào tạo tại Công ty TNHH Thép Mê Lin. Gửi bên ngoài đào tạo Ghi nhận kết quả đào tạo Sát hạch, kiểm tra Tổ chức đào tạo Duyệt KHĐT Lập kế hoạch Đào tạo Không đạt Nhờ có các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực nói trên đã góp phần trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiêt để thực hiện công việc, giúp công việc hiệu quả hơn, ngăn ngừa tai nạn lao động. Do đó cũng tạo thuận lợi cho công ty tuyển dụng vì người lao động yên tâm làm việc cho công ty. 5.Cải thiện điều kiện lao động. Công ty đã thực hiện khá tốt công tác cải thiện điều kiện lao động, góp phần đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động thông qua các biện pháp như: - Tổ chức, sắp xếp, bố trí nơi làm việc: thiết kế diện tích nơi làm việc phù hợp, đảm bảo khoảng cách giữa các máy móc hợp lý. Mặt bằng sản xuất đảm bảo an toàn, vệ sinh và thẩm mĩ trong sản xuất. - Trang bị bảo hộ lao động: với những yếu tố gây hại do sản xuất tạo ra như: tiếng ồn lớn phát ra từ các máy cắt xẻ thép, bụi sắt, dầu mỡ, các mảnh thép nhọn, sắc có thể đâm vào tay chân, nguy cơ xô cuộn thép có thể nguy hiểm đến tính mạng của người lao động…. Vì vậy, Công ty đã rất chú trọng đến công tác trang bị bảo hộ và an toàn lao động như: trang bị đầy đủ các phương tiện phòng hộ cá nhân: quần áo bảo hộ, găng tay, khẩu trang, giày mũi thép (chống định, dầu, bảo vệ bàn chân trong trường hợp bị vật nặng rời vào); sắp xếp kho tàng đúng qui định an toàn đào tạo, huấn luyện về qui trình làm việc an toàn. Các hoạt động cải thiện điều kiện lao động trên đã tạo ra điều kiện lao động đảm bảo, ngăn ngừa tai nạn lao động. Điều này cũng đóng vai trò tích cực trong việc tạo sự gắn bó của người lao động với tổ chức. 6.Thực hiện pháp luật lao động. a. Hợp đồng lao động. Tất cả người lao động đều được kí hợp đồng lao động, có hai loại hợp đồng lao động: - Hợp đồng lao động xác định thời hạn: 1 năm. - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn. b. Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi. Công ty thực hiện đúng các qui định của pháp luật về thời giờ làm việc - thời giờ nghỉ ngơi: mỗi ngày làm việc 8 giờ, tuần làm việc 6 ngày (nghỉ chủ nhật). Việc thực hiện các qui định khác về chế độ làm đêm, nghỉ lễ tết, nghỉ phép năm… đều được Công ty thực hiện đúng theo luật định. c. Nội dung và kỉ lụât lao động. Bản nội qui lao động của Công ty gồm 7 chương và 34 điều đã được sở LĐTBXH Vĩnh Phúc thừa nhận, bao gồm các nội dung: Thời giờ làm việc – thời giờ nghỉ ngơi; trật tự trong Công ty; An toàn lao động- vệ sinh lao động tại nơi làm việc; Bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ, kinh doanh của Công ty; Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức kỉ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Các nội dung nói trên đều tuân thủ đúng pháp luật, là cở sở để quản lý và điều hành người lao động trong sản xuất. Như vậy, qua tìm hiểu thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty cho thấy Công ty đã thực hiện khá tốt các chính sách đãi ngộ, quan tâm đến mọi mặt đời sống và nâng cao thu nhập cho người lao động. Do đó đã tạo được niềm tin, động lực lao động, thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả lao động. Qua đó cũng có tác dụng tích cực, tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng lao động. III.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP MÊLIN. Lập kế hoạch tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng Xem xét duyệt KHTD Thông báo tuyển dụng Thu nhận sàng lọc hồ sơ Phỏng vấn tuyển chọn Bố trí thử việc Không duyệt Loại Loại Loại Công ty đang ở trong giai đoạn mới thành lập và phát triển, qui mô sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng mở rộng, do đó nhu cầu về lao động cũng tăng theo. Hàng năm Công ty đều phải tổ chức tuyển mới lao động để bù đắp vào số lao động thôi việc và đáp ứng cho nhu cầu phát triển sản xuất. Xác định được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nên Công ty đã nghiên cứu để đề ra được trình tự và phương pháp tuyển dụng cho phù hợp. Quy trình tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng của Công ty gồm có các bước theo sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Quy trình tuyển dụng lao động ở Công ty TNHH Thép Mêlin 1. Lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng là căn cứ để thực hiện các bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng. Phòng Hành chính - Nhân sự (HCNS) chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng trình Ban Giám đốc xem xét phê duyệt. Để lập được kế hoạch tuyển dụng phòng HCNS phải tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận, tổng hợp, xem xét trên cơ sở đối chiếu với phương án sắp xếp tổ chức của công ty. Nhu cầu tuyển dụng của các bọ phận do người phụ trách bộ phận xác định dựa trên kế hoạch của công ty, hướng phát triển của bộ phận mình. Các bộ phận đã xác định được nhu cầu tuyển dụng của bộ phận thì chuyển kết quả về phòng HCNS để tổng hợp và trình Ban Giám đốc phê duyệt. Nếu có vướng mắc phòng HCNS cần làm việc với các bộ phận thống nhất ý kiến và trình lại Ban Giám đốc phê duyệt. Bảng 4: Biểu mẫu phiếu yêu cầu tuyển dụng Chøc danh cÇn C«ng viÖc Sè l­îng yªu cÇu Sè l­îng theo Giíi tÝnh Tuæi Tr×nh ®é yªu cÇu N¨ng lùc yªu cÇu Thêi gian yªu cÇu Lý do tuyÓn dông Nam N÷ Nam N÷ Nam N÷ Kế hoạch tuyển dụng cần xác định rõ các vị trí tuyển dụng, số lượng bao nhiêu người, thời gian cần tuyển dụng. Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng để thực hiện các nội dung chuẩn bị cho tuyển dụng như sau: -Thành lập hội đồng tuyển dụng gồm: Giám đốc (Phó Giám đốc) làm chủ tịch hội đồng, Trưởng phòng HCNS làm Phó chủ tịch hội đồng, cán bộ nhân sự, trưởng các bộ phận có yêu cầu tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu tuyển dụng liên quan. - Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: là viẹc xác định các yêu cầu cần phải có của ứng viên về mặt kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng quản lý, sức khoẻ , thái độ làm việc ... -Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ hiệu quả. Như trên ta thấy bước lập kế hoạch tuyển dụng đã được thực hiện khá khoa học, xác định được những nội dung cần thiết để chuẩn bị cho các bước tiếp theo. Tuy nhiên trong bước lập kế hoạch tuyển dụng còn gặp khó khăn trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng. Do hiện nay công ty chưa thực hiện được hoạt động phân tích công việc nên chưa có được bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện nên mỗi khi xác định tiêu chuẩn tuyển dụng phải đi tìm hiểu ở các bộ phận. 2.Thông báo tuyển dụng Sau khi đã xác định được tiêu chuẩn tuyển dụng, phòng HCNS chịu trách nhiệm làm thông báo tuyển dụng và gửi thông báo theo một số hình thức sau: -Dán thông báo ở bảng tin nội bộ. -Đăng tin trên báo hoặc các phương tiện thông tin đại chúng. -Thông qua các đơn vị giới thiệu việc làm. Nội dung của thông báo tuyển dụng bao gồm các thông tin sau: -Vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng -Yêu cầu tuyển dụng -Các hướng dẫn về hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty. Bảng 5:Ví dụ về một thông báo tuyển dụng Th«ng b¸o tuyÓn dông 1. Lao ®éng tiÒn l­¬ng-chÕ ®é chÝnh s¸ch Sè l­îng: 01 Nam / N÷ Tèt nghiÖp khoa Qu¶n lý Lao ®éng Tr­êng §H Kinh tÕ Quèc d©n/ hoÆc Tr­êng C§ Lao ®éng - X· héi HÖ chÝnh quy – Sö dông thµnh th¹o tin häc VP 2. KÕ to¸n Sè l­îng: 03 ng­êi Tèt nghiÖp §¹i häc hÖ chÝnh qui, chuyªn ngµnh TCKT, ­u tiªn øng viªn ®· cã kinh nghiÖm lµm KÕ to¸n tæng hîp 3.- C¸n bé Kinh doanh Sè l­îng: 03 ng­êi - C¸n bé ngo¹i th­¬ng/ XNK Sè l­îng: 01 ng­êi Tèt nghiÖp §¹i häc hÖ chÝnh qui, ­u tiªn øng viªn ®· cã kinh nghiÖm lµm viÖc trong lÜnh vùc Kinh doanh, Ngo¹i th­¬ng/ XNK Thµnh th¹o tiÕng Anh (nghe, nãi, ®äc, viÕt...) Thêi h¹n nép hå s¬: §Þa chØ liªn hÖ : Phßng Hµnh chÝnh – Nh©n sù, C«ng ty TNHH ThÐp Mª Lin, Khu C«ng nghiÖp Quang Minh, Mª Linh, VÜnh Phóc (Km sè 9 ®­êng Cao tèc Th¨ng Long -Néi Bµi) §iÖn tho¹i : 04.5 840 545/ 56 Fax: 04.5 840 544 Nhận xét về thông báo tuyển dụng trên ta thấy mặc dù thông báo đã có các thông tin cần thiết để hướng dẫn ứng viên nộp hồ sơ nhưng tính hấp dẫn của thông báo chưa có. Bởi vì qua thông báo ứng viên chưa thấy được tính hấp dẫn của Công ty, môi trường làm việc, quyền lợi đựợc hưởng, những trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc. Vì vậy nên thông báo chưa thu hút được ứng viên và cũng chưa có tác dụng trong việc sàng lọc ứng viên ngay từ khi ứng viên đọc thông báo. Hơn nữa, ta thấy các kênh tuyển mộ công ty sử dụng còn rất hạn chế. Đây là những kênh tuyển mộ truyền thống còn mang tính bị động nên chưa thực sự có hiệu quả trong việc thu hút ứng viên chất lượng cao. 3. Thu nhận, sàng lọc hồ sơ ứng viên. Phòng HCNS tiếp nhận và đánh giá sơ bộ hồ sơ xin việc. Khi kiểm tra hồ sơ, phòng HCNS loại bỏ các hồ sơ không đạt yêu cầu, lập danh sách các ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu theo thứ tự ưu tiên: có bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm cao hơn và các điều kiện ưu tiên nếu có. Bảng 6: Biểu mẫu danh sách ứng viên TT Hä tªn Ngµy sinh §Þa chØ Trêng / n¨m TN Chuyªn ngµnh H¹ng tèt nghiÖp KN c«ng t¸c Kh¶ n¨ng kh¸c Ghi chó Ngo¹i ng÷ Tin häc 1 NguyÔn ThÞ Nhung 19/4/1982 Sè 19, Khu TT HVKT MËt m·, Thanh Xu©n, Hµ Néi Cao ®¼ng Lao ®éng - X· héiN¨m 2004 C«ng t¸c x· héi Kh¸ 1 n¨m kinh nghiÖm lµm NVVP cho C«ng ty Hoµng Ph¸t VP 2 Bïi ThÞ HiÒn 22/5/1982 Qu¶ng Phó, L¬ng TµI, B¾c Ninh Trung cÊp V¨n th - Lu tr÷N¨m 2003 Hµnh chÝnh - V th Kh¸ Lµm nh©n viªn v¨n phßng cho Cty m¸y tÝnh VP 3 §Æng ThÞ Soa 23/01/1984 C«ng Thµnh, Yªn Thµnh, NghÖ An Trung häc d©n lËp kinh tÕ Ký thuËtN¨m 2004 KÕ to¸n Trung b×nh Lµm nh©n viªn v¨n phßng cho C«ng ty ThiÕt bÞ s¸ch VP 4 Ng« ThÞ §iÖp 4/11/1983 Thanh An, Thanh Hµ, H¶I D¬ng Trung häc b¸n c«ng Kinh tÕ Kü thuËt Th¨ng Long/ N¨m 2005 Hµnh chÝnh - V th Kh¸ Ch­a cã kinh nghiÖm VP Khi ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc, cho ứng viên viết tờ khai xin việc và bản câu hỏi phỏng vấn. Mẫu tờ khai xin việc được thiết kế sẵn dùng cho tất cả các ứng viên đến xin việc. Tờ khai xin việc được thiết kế khá công phu, thể hiện khá đầy đủ các thông tin ứng viên cần thiết nhưng hình thức thể hiện còn khá rườm rà. Bản câu hỏi phỏng vấn cũng được thiết kế sẵn các câu hỏi dùng chung cho tất cả các ứng viên. Bảng 8: Biểu mẫu câu hỏi phỏng vấn. Hä tªn : Ngµy sinh N¬i sinh CMND sè : Ngµy cÊp: N¬i cÊp: §Þa chØ liªn l¹c §iÖn tho¹i : B¹n vui lßng cho biÕt lý do xin vµo lµm viÖc/ vµ v× sao b¹n biÕt C«ng ty chóng t«I ? B¹n ®· ®­îc ®µo t¹o ë nh÷ng tr­êng vµ chyªn ngµnh nµo ? Thíi gian ? B¹n tõng lµm viÖc nh÷ng ®¬n vÞ nµo tr­íc ®©y ? Chøc vô ®¶m nhiÖm ? B¹n cho biÕt kinh nghiÖm cña b¹n vÒ c«ng viÖc b¹n dù tuyÓn/ kh¶ n¨ng chuyªn m«n/ n¨ng khiÕu ®Æc biÖt cña b¹n ? Theo b¹n nh÷ng chuyªn viªn / nh©n viªn giái cÇn cã nh÷ng phÈm chÊt g× ? NÕu ®­îc nhËn vµo lµm viÖc, b¹n thÊy vÞ trÝ nµo lµ phï hîp nhÊt víi kh¶ n¨ng cña b¹n ? NÕu ®­îc lµm viÖc ë vÞ trÝ thÝch hîp/ hoÆc cã thÓ ch­a phï hîp ? B¹n sÏ cã ®Þnh h­íng g× ? V× yªu cÇu c«ng viÖc, b¹n cã tù gi¸c lµm cho xong viÖc, chø kh«ng chØ hÕt giê kh«ng ? Theo ý b¹n, nÕu cã th× sao ? Vµ nÕu kh«ng th× sao ? B¹n cã kh¶ n¨ng lµm viÖc ®éc lËp vµ sö dông thµnh th¹o ®­îc nh÷ng ph­¬ng tiÖn lµm viÖc nµo ®Ó phôc vô cho c«ng viÖc b¹n muèn dù tuyÓn ? Theo yªu cÇu vµ tÝnh chÊt c«ng viÖc, b¹n cã s½n sµng ký tho¶ thuËn, cam kÕt víi C«ng ty, chÊp hµnh triÖt ®Ó c¸c Qui chÕ, Qui ®Þnh, Néi qui C«ng ty kh«ng ? B¹n suy nghÜ g× vÒ viÖc chÞu tr¸ch nhiÖm c¸ nh©n vµ chÞu tr¸ch nhiÖm liªn ®íi ? Ngoµi giê lµm viÖc, b¹n cã ®i häc hoÆc lµm thªm viÖc g× kh«ng ? NÕu cã th× ®ã lµ häc thªm g× ? Lµm thªm g× ? ë ®©u ? B¹n cã nhu cÇu ®­îc ®µo t¹o, hoÆc ®µo t¹o l¹i kh«ng ? B¹n cã chÊp nhËn cïng C«ng ty chÞu chi phÝ ®µo t¹o/ vµ cã cam kÕt lµm viÖc l©u dµi víi C«ng ty kh«ng ? B¹n cã gÆp trë ng¹i g× ®èi víi chÕ ®é lµm viÖc theo thêi gian C«ng ty qui ®Þnh ? Hoµn c¶nh gia ®×nh, hoÆc b¶n th©n cña b¹n cã dÔ ¶nh h­ëng ®Õn c«ng viÖc lµm kh«ng ? B¹n cã thÓ c«ng t¸c xa nhµ dµi h¹n kh«ng ? B¹n ®· tõng chÞu ¸p lùc cña c«ng viÖc nµo ch­a ? Kh¶ n¨ng thÝch øng cña b¹n sÏ ra sao ? Nh­ : TiÕn ®é ph¶i hoµn thµnh cïng lóc nhiÒu viÖc ? Tù lo ? Tù chÞu tr¸ch nhiÖm ? B¹n cho vÝ dô ? §Ó ®­îc lµm viÖc æn ®Þnh, l©u dµI, theo b¹n C«ng ty chóng t«I sÏ gióp g× cho b¹n ? Theo b¹n ý thøc kû luËt lao ®éng lµ g× ? ý thøc tr¸ch nhiÖm lµ g× ? B¹n cho biết sù gièng nhau/ còng nh­ kh¸c nhau vÒ chóng ? Së thÝch cña b¹n lµ g× ? B¹n cã ch¬i thÓ thao kh«ng ? M«n g× ? §­îc bao l©u ? Th­êng ch¬i ë ®©u ? B¹n vui lßng tr×nh bµy nhiÖm vô c«ng viÖc mµ b¹n s¾p ®¶m nhiÖm khi ®­îc tuyÓn ? B¹n cã thÓ lËp s¬ ®å, cã thuyÕt minh ( PhÇn nµy rÊt quan träng cho viÖc s¾p xÕp vÞ trÝ c«ng viÖc cña b¹n vµ b¹n h·y tr×nh bµy thËt râ rµng, chÝnh x¸c ®Ó thÓ hiÖn n¨ng lùc cña m×nh ) Các câu hỏi phỏng vấn trên chủ yếu xoay quanh vấn đề thực hiện Nội quy, ý thức kỷ luật, nhiều câu hỏi bị trùng lặp với các câu trong tờ khai xin việc. Những câu hỏi trong bản hỏi này có thể dùng để hỏi trong buổi phỏng vấn tuyển chọn để đỡ làm mất thời gian của cả hai bên. Sau khi thu nhận hồ sơ thì tiến hành phân loại và sàng lọc hồ sơ. Để việc xem xét hồ sơ xin việc khách quan và chính xác Công ty sử dụng cả phương pháp lịch sử và phương pháp quan sát. Hồ sơ xin việc của người dự tuyển bao gồm: sơ yếu lý lịch, giấy chứng nhận sức khoẻ, bản sao giấy khai sinh, đơn xin việc, tờ khai xin việc theo mẫu, các văn bằng chứng chỉ liên quan... Công ty xem xét hồ sơ xin việc với hai tiêu chuẩn là hình thức và nội dung của hồ sơ xin việc. Hình thức để đánh giá như trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic, chữ viết, ngôn từ, cách hành văn…tuy nhiên về hình thức chưa thể đánh giá hết được. Sau khi đã xem xét về nội dung từng loại giấy tờ trong hồ sơ xin việc xem hồ sơ nào đạt được sự phù hợp gần nhất so với tiêu chuẩn tuyển dụng. Các tiêu chuẩn tuyển dụng bao gồm: trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính, sức khoẻ, …Tuỳ từng công việc mà có các tiêu chuẩn khác nhau. Qua xem xét hồ sơ sẽ phân làm 3 loại: loại 1 là đủ điều kiện tuyển dụng, loại 2 là có thể chấp nhận và loại 3 là không phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng sẽ bị loại. 4. Phỏng vấn tuyển chọn. Những ứng viên đã qua bước sàng lọc hồ sơ được lập danh sách ứng viên để mời đi phỏng vấn. Phòng HCNS chịu trách nhiệm tổ chức phỏng vấn và thực hiện các nội dung công việc sau: Thông báo lịch phỏng vấn cho hội đồng tuyển dụng và các ứng viên. Bố trí địa điểm phỏng vấn cho phù hợp. Tổng hợp về nội dung, cách thức phỏng vấn. Chuẩn bị danh sách viên, hồ sơ ứng viên, bảng đánh giá phỏng vấn ứng viên. Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong việc tuyển dụng lao động, là một phương pháp mang lại hiệu quả cao cho tuyển dụng. Vì thông qua phỏng vấn trực tiếp, nhà tuyển dụng vừa có thể quan sát trực tiếp về hình thức bên ngoài, hành vi, cử chỉ, lời nói của ứng viên và đặc biệt là qua đó có thể đánh giá được về cá tính, nhân cách, trình độ cũng như kinh nghiệm của người dự tuyển. Phụ trách việc phỏng vấn là các ủy viên của Hội đồng tuyển dụng, tức là các trưởng phòng ban chức năng và cán bộ nhân sự. Đây là những người có trình độ chuyên môn khá cao về lĩnh vực mà họ đảm nhiệm nên họ có thể đánh giá được trình độ của người dự tuyển và lựa chọn được người phù hợp. Tuy nhiên không phải lúc nào họ cũng phỏng vấn người dự tuyển đúng chuyên môn mà họ đang phụ trách. Mặt khác dù có trình độ chuyên môn cao nhưng những cán bộ phỏng vấn này chưa thực sự có kinh nghiệm phỏng vấn nên nhiều khi chưa mang lại hiệu quả cao. Trong quá trình phỏng vấn, cán bộ phỏng vấn áp dụng cả hai loại phỏng vấn là phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không theo mẫu. Phỏng vấn theo mẫu là dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn. Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian phỏng vấn mà vẫn có thể đánh giá được trình độ giữa những ứng viên. Nhưng để tìm hiểu sâu về một vấn đề nào đó thì cán bộ phỏng vấn dùng phương pháp phỏng vấn không theo mẫu. Nhờ đó cán bộ phỏng vấn có thể kết hợp những câu trả lời để đưa ra những nhận định khách quan và chính xác nhất. Sau khi phỏng vấn xong một ứng viên thì kết quả phỏng vấn được ghi lại vào bản đánh giá phỏng vấn ứng viên theo mẫu dưới đây: Bảng 9: Bảng đánh giá ứng viên. Tªn øng viªn: Ngµy pháng vÊn: ...../...../..... VÞ trÝ tuyÓn dông: Bé phËn MôC NHËN XÐT XuÊt s¾c Tèt Kh¸ Trung B×nh KÐm B»ng cÊp chuyªn m«n : Kiến thức/ kỹ năng chuyên môn Kinh nghiệm trong lĩch vực xem xét Kỹ năng giao tiếp/ tướng mạo/ cách cư sử Trình độ ngoại ngữ ý thức kỷ luật/ trách nhiệm Cá tính/ năng lực độc lập Mức độ chịu đựng áp lực Thái độ đối với công việc Như trên ta thấy bước phỏng vấn tuyển chọn được thực hiện khá bài bản và khoa học, việc bố trí cán bộ phỏng vấn phù hợp, sử dụng các hình thức phỏng vấn phù hợp. Tuy nhiên việc tổ chức phỏng vấn vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả phỏng vấn như: - Cán bộ phỏng vấn chưa nghiên cứu kỹ hồ sơ ứng viên trước khi phỏng vấn. - Việc bố trí phòng để phỏng vấn chưa phù hợp: phòng phỏng vấn có tiếng ồn, hay có người ra vào làm ảnh hưởng đến tiến trình phỏng vấn. - Cán bộ phỏng vấn tuy có trình độ chuyên môn cao nhưng còn thiếu kỹ năng phỏng vấn nên hiệu quả phỏng vấn chưa cao. 5. Bố trí thử việc. Các ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ được bố trí thử việc tại bộ phận có yêu cầu tuyển dụng. Trước khi được bố trí thử việc ứng viên sẽ được phòng HCNS giới thiệu chung về Công ty, hướng dẫn các nội quy, quy định của Công ty trong quá trình làm việc. Trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên chịu trách nhiệm hướng dẫn hoặc phân công người hướng dẫn công việc cho nhân viên thử việc. Thời gian thử việc không quá 60 ngày theo quy định của Luật lao động. Hết thời gian thử việc nhân viên thử việc phải viết bài thu hoạch quá trình thử việc tại Công ty, trưởng bộ phận tiếp nhận nhân viên thử việc phải làm bản nhận xét quá trình thử việc của nhân viên theo mẫu dưới đây. Bảng 10: Bảng đánh giá, nhận xẻ quá trình thử việc. Stt H¹ng môc ®¸nh gi¸ KÕt qu¶ Ghi chó 1 Ý thức chấp hành kỷ luật Tự giác rất cao/ không vi phạm gì 5 điểm Bình thường 2 điểm Có 1 lần vi phạm 0 điểm 2 Ý thức trách nhiệm với công việc/ với công ty Tự giác rất cao 5 điểm Bình thường 2 điểm Kém 0 điểm 3 Khả năng chuyên môn với công việc Kiến thức/ nghiệp vụ phù hợp 5 điểm Có nhưng chưa phù hợp 2 điểm Không thể hiện rõ 0 điểm 4 Hiệu quả công việc Luôn hoàn thành vượt mức 5 điểm Lúc được, lúc không 2 điểm Kém 0 điểm 5 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 Hiểu vững, vận hành chuẩn 5 điểm Còn thiếu sót 2 điểm Kém 0 điểm 6 Khả năng chịu áp lực từ nhiều mặt Rất cao, luôn vượt qua 5 điểm Tốt, dao động nhưng vượt qua 3 điểm Lúc được, lúc không 1 điểm KÐm 0 điểm 7 Khả năng làm việc/ xử lý công việc độc lập Rất tốt 5 điểm Bình thường 2 điểm Kém 0 điểm 8 Ý thức/ khả năng phối kết hợp tại bộ phận Luônnnn chủ động, hiệu quả cao 5 điểm Bình thường 2 điểm Kém 0 điểm 9 Sức khoẻ, điều kiện công tác Tốt 5 điểm Bình thường 3 điểm Về lâu dài: khó 1 điểm Kém 0 điểm Tổng cộng Kết quả : ¨ Đạt ¨ Không đạt ¨ Cần thêm………………..............…………………………………………….. ................................................... …………………………………………………………..……………………………………......................... …………………………………………………………..……………………………………………………......... Bước thử việc nói trên là một quy định hoàn toàn phù hợp với quy định của pháp luật. Công ty đã thực hiện bước này khá bài bản, nó đảm bảo cho Công ty tuyển được đúng người có đủ tiêu chuẩn, trình độ đáp ứng được các yêu cầu của công việc. 6. Ra quyết định tuyển dụng chính thức. Đây là bước cuối cùng của quy trình tuyển dụng để đi đến việc ký kết hợp đồng lao động chính thức giữa người lao động với Công ty. Giám đốc công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người đã qua thời gian thử việc và được trưởng bộ phận đề xuất tuyển dụng chính thức. Trong năm 2007 vừa qua, do nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển, Công ty cần tuyển thêm 25 lao động cho các vị trí . Công ty đã thực hiện đúng quy trình tuyển dụng như đã trình bày ở trên, kết quả là đã tuyển đủ được số lao động cần thiết. Bảng dưới đây mô tả kết quả tuyển dụng năm 2007 của Công ty. Bảng 11: Kết quả tuyển dụng lao động năm 2007 tại công ty TNHH Thép Mê Lin: STT Các bước tuyển dụng Số người dự tuyển Số người bị loại Số người được tuyển Thu nhận, sàng lọc hồ sơ 215 50 165 Phỏng vấn 165 125 40 Quyết định tuyển chọn 40 12 28 Thử việc 28 3 25 Như vậy qua việc tìm hiểu về công tác tuyển dụng lao động ở Công ty cho thấy Công ty đã đề ra được quy trình tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng khá phù hợp để tuyển dụng được ứng viên thích hợp. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như đã phân tích trong các phần trên. Để khắc phục những hạn chế này, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, Công ty có thể thực hiện một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động như dưới đây. Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP MÊ LIN. I. PHUƠNG HƯỚNG PHÁT TRIÊNT CỦA CÔNG TY. Kể từ khi thành lập cho đến nay, mặc dù mới trải qua thời gian ngắn gần 5 năm nhưng Công ty đã nhanh chóng lớn mạnh, quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng. Mục tiêu dài hạn mang tính chiến lược của Công ty là Công ty phấn đấu trở thành một trong các trung tâm cắt xẻ thép cuộn lớn nhất và uy tín tại Việt Nam. Trong năm 2008, Công ty tiếp tục phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh thêm thị trường, mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận Hà Nội, vùng đồng bằng Sông Hồng và một số tỉnh khu vực miền Trung. Công ty cũng đang xúc tiến mở thêm một kho hàng tại Đức Giang (Hà Nội) vì vị trí này rất thuận lợi cho việc vận chuyển thép từ cảng Hải Phòng về. Cùng với các kế hoạch mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường, đầu tư thêm một dây chuyền cắt thép cuộn mỏng thì Công ty cũng có kế hoạch nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Dự kiến nhu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh cũng tăng lên, số lao động dự kiến cần tuyển thêm năm 2008 cho các vị trí là 40 người, nâng tổng số lao động lên trên 200 người. Sau đây là một số chỉ tiêu trong năm 2008 của công ty: - Sản lượng cắt xẻ: 40.000 tấn - Doanh thu: 350 tỷ đồng. - Nộp Ngân sách Nhà nước: 10,5 tỷ đồng. - Lao động bình quân: 210 người - Thu nhập bình quân: 2,2 triệu đồng/ tháng. Với những phương hướng và mục tiêu trên, đòi hỏi phải nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân sự nói chung và đặc biệt là công tác tuyển dụng nói riêng để đảm bảo đáp ứng nhu cầu nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho sự phát triển của Công ty. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY. 1. Đa dạng hoá các kênh tuyển mộ. Việc đa dạng hoá các kênh tuyển mộ giúp cho Công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên nộp đơn xin việc, như vậy Công ty sẽ có thêm nhiều cơ hội tuyển được ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc hơn. Đặc biệt là trong việc thu hút các ứng viên có chất lượng cao thì đòi hỏi phải sử dụng các kênh tuyển mộ riêng và phương pháp tuyển mộ mang tính chủ động hơn. Sau đây là một số kênh tuyển mộ có hiệu quả mà Công ty có thể sử dụng để thu hút ứng viên. - Đăng thông tin tuyển dụng trên các trang Web việc làm có uy tín: những trang việc làm có uy tín thường phải trả phí dịch vụ cũng tương đối cao như trang Vietnamworks.com hoặc trang kiemviec.com nhưng đây là những trang việc làm có hiệu quả cao, đặc biệt nên sử dụng các trang này trong trường hợp cần tuyển lao động có chất lượng cao. - Cử cán bộ tuyển dụng đến các trường: các trường Đại học, Cao đẳng, THCN, trường nghề là những nơi cung cấp được số lượng ứng viên lớn và được đào tạo một cách cơ bản. Vì vậy đây có thể coi là một kênh tuyển mộ có hiệu quả nếu công ty cần tuyển số lượng lớn ứng viên hoặc có yêu cầu về chọn lọc ứng viên xuất sắc của các trường. - Gửi thông báo tuyển dụng đến cơ quan địa phương: Công ty đóng trụ sở và nhà máy tại Khu công nghiệp, cũng gần như với khu dân cư, do đó trong trường hợp cần tuyển dụng công nhân kỹ thuật hoặc lao động phổ thông thì nên gửi thông báo tuyển dụng tới cơ quan địa phương nhờ họ giới thiệu thông tin tuyển dụng hoặc giới thiệu ứng viên giúp. - Tham gia các hội chợ việc làm, hội thảo nghề nghiệp: việc tham gia các hội chợ việc làm có thể không đạt được hiệu quả cao trong việc thu nhận hồ sơ có chất lượng nhưng đây là cơ hội để quảng bá hình ảnh của Công ty đến với người lao động và xã hội. - Tận dụng website Công ty để đăng tin tuyển dụng: Website Công ty thường được đánh giá là kênh tuyển mộ có hiệu quả nhất để thu hút ứng viên vì qua đó ứng viên không những tìm thấy những thông tin tuyển dụng mà còn tìm thấy những thông tin hữu ích khác về Công ty. 2. Nâng cao hiệu quả thông báo tuyển dụng. Một thông báo tuyển dụng có hiệu quả trong việc thu hút ứng viên không những đòi hỏi phải có những thông tin cần thiết mà cần phải bổ sung thêm những thông tin sau: - Thông tin giới thiệu quảng bá về Công ty: cần tranh thủ qua thông báo tuyển dụng đưa vài dòng giới thiệu chung nhất về Công ty, giúp ứng viên biết được loại hình kinh doanh của Công ty và thế mạnh của Công ty để đi đến quyết định nộp đơn xin việc vào Công ty. - Thông tin mô tả khái quát về những nhiệm vụ của vị trí tuyển dụng: những thông tin này lấy từ bản mô tả công việc ( trong trường hợp chưa có thì có thể phỏng vấn người lãnh đạo bộ phận có yêu cầu tuyển dụng để tìm hiểu thông tin). Những thông tin từ bản mô tả công việc giúp ứng viên hình dung ra việc công việc sẽ dự tuyển để xác định xem mình có phù hợp với công việc hay không rồi đi đến quyết định nộp đơn xin việc. Đây cũng là cơ sở để sàng lọc ứng viên ngay từ bước đầu để loại bỏ ngay những ứng viên không phù hợp với công việc. - Thông tin về những quyền lợi ứng viên sẽ được hưởng: những thông tin về cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc.... đều có tác dụng kích thích ứng viên nộp hồ sơ xin việc vào Công ty. 3. Thiết kế lại bản khai xin việc. Bản tờ khai xin việc đóng một vai trò rất quan trọng vì trên đó cung cấp một cách đầy đủ nhất các thông tin ứng viên mà nhà tuyển dụng cần biết. Vì vậy phải có một mẫu tờ khai xin việc thể hiện đầy đủ các thông tin cần thiết mà lại không quá rườm rà. Tờ khai xin việc như hiện nay cũng khá chuyên nghiệp nhưng còn hơi rườm rà. Bên cạnh đó lại thêm bảng câu hỏi phỏng vấn cùng có những câu hỏi trùng lặp với trên tờ khai xin việc. Cho nên nếu gộp chung tờ khai xin việc và bản câu hỏi phỏng vấn lại thì sẽ hay hơn. Qua đó sẽ loại bỏ những câu bị trùng, đồng thời những câu hỏi không cần thiết trong bản câu hỏi phỏng vấn cũng có thể loại bỏ và nên thêm vào một số câu hỏi để thu thập thêm thông tin ứng viên. 4. Bổ sung vào quy trình tuyển dụng phần thi viết. Bên cạnh thi vấn đáp (phỏng vấn) thì thi viết luôn được coi là một phương pháp tuyển chọn cơ bản và hữu hiệu vì thông qua thi viết có thể dự đoán một cách khá chính xác về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn và những kiến thức liên quan mà nhà tuyển dụng muốn tìm hiểu ứng viên. Thi viết còn là phương pháp tuyển chọn giúp tiết kiệm thời gian vì cùng lúc có thể tổ chức thi cho nhiều người. Với những lý do đó nên bổ sung vào quy trình tuyển dụng của Công ty phần thi viết để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Phần thi viết này nên tổ chức trước phần phỏng vấn vì để tiết kiệm thời gian và đồng thời loại bỏ ra những ứng viên không có đủ yêu cầu về trình độ. Phần thi viết có thể bao gồm ba bài kiểm tra như sau: - Bài kiểm tra IQ: Đây là bài kiểm tra nhằm trắc nghiệm trí thông minh và qua đó có thể dự đoán được khả năng sáng tạo, sự thành công trong công việc của ứng viên. Bài kiểm tra này thường sử dụng để tuyển chọn những ứng viên thông minh cho các vị trí quan trọng nhưng có thể sử dụng cho tất cả các vị trí (kể cả công nhân kỹ thuật nhưng sẽ ở mức độ phức tạp thấp hơn.) - Bài kiểm tra kiến thức xã hội: Đây là bài kiểm tra nhằm tìm hiểu sự hiểu biết của ứng viên về các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, kinh tế, chính trị ... qua đó có thể dự đoán được sự nhanh nhạy, khả năng thích ứng của ứng viên. Loại bài kiểm tra này thường hay sử dụng với việc tuyển các vị trí tiếp xúc với khách hàng, với con người, quản lý... - Bài kiểm tra chuyên môn: đây là loại bài kiểm tra rất quan trọng, qua đó có thể đánh giá chính xác và khách quan về trình độ chuyên môn của ứng viên để nhằm lựa chọn ra những ứng viên phù hợp. Các vị trí đều có bài kiểm tra chuyên môn riêng, có thể do trưởng bộ phận hoặc người đang thực hiện công việc đó soạn ra. 5. Nâng cao hiệu quả của phỏng vấn tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn vẫn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rất phổ biến trong mọi trường hợp để đánh giá ứng viên trên nhiều khía cạnh khác nhau. Với tầm quan trọng ấy, cần phải nâng cao hiệu quả của phỏng vấn để từ đó nâng cao hiệu quả của tuyển dụng. Muốn vậy có thể sử dụng một số biện pháp sau: - Cán bộ phỏng vấn nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên trước khi phỏng vấn: việc nghiện cứu này sẽ giúp ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu, những điểm cần làm sáng tỏ thêm để từ đó xác định các câu hỏi phỏng vấn hiệu quả cần thực hiện trong khi phỏng vấn ứng viên. - Bố trí phòng để phỏng vấn thích hợp: phải bố trí một phòng phỏng vấn yên tĩnh, không có người qua lại làm phiền, phòng phải rộng vừa phải, sắp xếp chổ ngồi hợp lý giữa ban giám khảo và ứng viên phải có khoảng cách phù hợp để nhìn thấy nhau và nghe rõ. - Phải đào tạo nghiệp vụ phỏng vấn cho cán bộ tham gia phỏng vấn: nghiệp vụ phỏng vấn của cán bộ phỏng vấn có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của phỏng vấn. Vì thế cần phải đào tạo về nghiệp vụ phỏng vấn cho họ để nâng cao hiệu quả phỏng vấn. - Phải chú ý để tạo ra bầu không khí ấm áp khi bắt đầu cuộc thi : cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện để giảm bớt những căng thẳng và lo lắng cho ứng viên. Muốn vậy khi ứng viên mới bước vào phòng thi không nên đưa ra câu hỏi ngay mà chỉ hỏi thí sinh những câu hỏi nhẹ nhàng ( như trò chuyện) để giảm bớt căng thẳng cho họ. - Phải tập trung vào các nội dung trọng điểm của phỏng vấn: tập đánh giá những nét chính của ứng viên, phải luôn kiểm soát được nội dung và toàn bộ quá trình phỏng vấn, hướng ứng viên vào nội dung trọng điểm, tránh lan man. 6. Hoàn thiện các hoạt động quản lý nhân sự để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng. Các hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức đều có tác dụng lấn nhau, liên quan mật thiết với nhau để cùng tạo ra hiệu quả công tác quản lý nhân sự cùng tạo ra hiệu quả công tácquản lý nhân sự nói chung. Đồng thời các hoạt động quản lý nhân sự cũng đều có ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng, đóng vai trò là cơ sở cho công tác tuyển dụng. Do đó cần phải quan tâm tới việc hoàn thiện các hoạt động quản lý nhân sự để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng lao động. Các hoạt động quản lý nhân sự đề xuất được hoàn thiện gồm: công tác kế hoạch hoá nhân lực, công tác phân tích công việc và hệ thống thù lao lao động. 6.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực. Công tác kế hoạch hoá nhận lực nhằm xác định được nhu cầu nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp cân đối nhân lực một cách hiệu quả. Qua đó ta thấy được công tác kế hoạch hoá nhân lực cũng giữ vai trò quan trọng đối với công tác tuyển dụng vì nhờ đó mà xác định được nhu cầu tuyển dụng và các giải pháp để thực hiện. Hiện nay công tác kế hoạch hoá nhân lực ở Công ty đã được thực hiện nhưng chưa được quan tâm đúng mức nên chưa mang lại hiệu quả cao. Vì vậy cần phải có các biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác này. 6.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc. Hoạt động phân tích công việc được coi là một hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực, nó là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực và cũng là cơ sở để thực hiện hoạt động tuyển dụng trong tổ chức. Công tác tuyển dụng sẽ trở nên thuận lợi và đạt hiệu quả cao nếu biết sử dụng các kết quả của công tác phân tích công việc. Đó là việc sử dụng hai bản "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện". Hai bản này đều được sử dụng trong suốt quá trình tuyển dụng , ta có thể thấy vai trò của chúng như sau: Sử dụng để đăng thông báo tuyển dụng. Sử dụng để sàng lọc hồ sơ ứng viên. Sử dụng để thiết kế bài kiểm tra, trắc nghiệm. Sử dụng để phỏng vấn tuyển chọn. Sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với công việc để đưa ra quyết định tuyển dụng. Với nhiều vai trò như trên nhưng hiện nay hoạt động phân tích công việc ở Công ty vẫn chưa được thực hiện đầy đủ và bài bản. Hiện tại mới chỉ xây dựng bản quy chế nhiệm vụ, chức năng các phòng ban một cách chung chung nên chưa có mô tả rõ chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu đối với từng vị trí. Cho nên phải tiến hành hoàn thiện công tác phân tích công việc theo các nội dung sau: Xác định các vị trí cần phân tích công việc: tiến hành thống kê để xác định các vị trí công việc trong Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí: bản mô tả công việc là bản nêu ra những trách nhiệm, nhiệm vụ chính mà người thực hiện công việc đó cần phải làm. Đây là cơ sở để đưa ra thông báo tuyển dụng và xác định sự phù hợp của ứng viên với công việc. Xây dựng bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cho các vị trí: đây là bản liệt kê những yêu cầu về trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khoẻ, phẩm chất khác cần phải có của người thực hiện công việc này. Nó là cơ sở để đưa ra thông báo tuyển dụng và sàng lọc ứng viên qua các bước tuyển dụng. 6.3. Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động. Hệ thống thù lao lao động trong một tổ chức bao gồm: tiền lương cơ bản, các khuyến khích tài chính, các phúc lợi và các thù lao phi tài chính. Thù lao lao động tác động rất lớn đến việc lựa chọn nghề nghiệp và lựa chọn việc làm của ứng viên. Nó sẽ quyết định đến việc ứng viên có nộp đơn xin việc vào công ty hay không hoặc là người trúng tuyển có quyết định làm việc cho Công ty hay không. Hệ thống thù lao lao động ở Công ty cũng khá tốt, nhất là phần phúc lợi và thù lao phi tài chính. Tuy nhiên phần tiền lương cơ bản và tiền thưởng thì chưa thực sự mang tính hấp dẫn trong việc thu hút ứng viên, đặc biệt là lao động có trình độ cao. Do vậy Công ty có thể hoàn thiện hệ thống thù lao lao động theo một số biện pháp sau: Một là: Thưởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến quản lý: + Mục đích: để động viên, khuyến khích tinh thần sáng tạo, tích cực trong lao động của các cá nhân, nhằm tăng năng suất lao động và đem lại hiệu quả kinh tế cao. + Đối tượng: Những cá nhân hoặc nhóm tập thể lao động có những sáng kiến cải tiến dây chuyền cắt xẻ, máy móc, thiết bị, cải tiến quy trình cắt xẻ, cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến quản lý… đem lại lợi ích kinh tế và tính khả thi trong Công ty. + Mức thưởng: Mức thưởng đề xuất là 5% đến 10% số tiền làm lợi trong năm áp dụng đầu tiên sáng kiến đó. Hai là: Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu: Công việc cắt xẻ thép đòi hỏi tính chính xác rất cao nhưng đồng thời cũng đòi hỏi phải sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, không được phép lãng phí thì mới đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Cho nên cần có hình thức thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm khuyến khích công nhân nâng cao trách nhiệm tiết kiệm nguyên vật liệu. + Đối tượng: những tổ sản xuất hoàn thành và hoàn thành vượt mức định mức về tiết kiệm nguyên vật liệu, đồng thời phải đảm bảo chất lượng sản phẩm và an toàn sản xuất. + Thời gian xét thưởng: được tiến hành theo hàng quý. + Mức thưởng = giá trị làm lợi x Tỷ lệ % trích thưởng. KẾT LUẬN Sau khi tìm hiểu, nghiên cứu các vấn đề về lao động, quản lý nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng lao động nói riêng ở Công ty TNHH Thép Mê Lin cho thấy Công ty đã thực hiện khá tốt công tác quản lý nhân sự, đặc biệt là trong vấn đề thực hiện pháp luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, thực hiện chính sách BHXH, BHYT và các chế độ phúc lợi cho người lao động. Điều này góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực lao động và nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế trong công tác tuyển dụng cần phải hoàn thiện để nhằm thu hút, giữ gìn và sử dụng có hiệu quả hơn nữa nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của Công ty trong nền kinh tế hội nhập. Trên đây em đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty. Tuy nhiên do trình độ bản thân còn hạn chế và thời gian, điều kiện nghiên cứu chưa cho phép nên các biện pháp đưa ra mới chỉ dừng lại ở phương hướng thực hiện, cần đầu tư thêm thời gian và tâm sức để cụ thể hơn. Các biện pháp hoàn thiện nêu trên cũng không thể tránh khỏi tính chủ quan và chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô để các biện pháp có thể hoàn thiện hơn. MỤC LỤC