Chuyên đề Một số biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng trên thị trường quốc tế

ải là cách lựa chọn duy nhất, nhưng sẽ là phù hợp nhất với điều kiện của Công ty cũng như tình hình cung cầu trên thị trường hiện nay, hay ít nhất là cho tới năm 2005. Nếu sử dụng phương thức cạnh tranh bằng chất lượng, sẽ chỉ có thể cạnh tranh trong một phạm vi hẹp (cạnh tranh với các công ty cũng thực hiện gia công xuất khẩu về khả năng hoàn thiện sản phẩm như chất lượng may, đóng gói, bao bì) mà không mang tính toàn diện do khâu thiết kế mẫu mã mới cho sản phẩm ở Công ty còn rất yếu. Phương thức cạnh tranh sẽ được thay đổi khi tỷ lệ bán FOB của Công ty đã tăng cao (theo như mục tiêu đề ra của Công ty tỷ lệ này sẽ đạt 90% vào năm 2010). Khả năng về tài chính của Công ty lúc đó hoàn toàn đảm bảo việc tham gia trực tiếp vào thị trường nước ngoài, việc cải tiến chất lượng sản phẩm không còn là vấn đề quá khó khăn. Phương thức cạnh tranh bằng chất lượng có nhiều ưu điểm sẽ thay thế phương thức cạnh tranh bằng giá cả, do nó có thể tạo nên một hình ảnh về sản phẩm và Công ty khá rõ nét và tạo nên một thế đứng khá vững chắc trong cạnh tranh, kết hợp với việc sử dụng các phương thức dịch vụ sẽ thể hiện sự quan tâm, chăm sóc khách hàng của Công ty, khiến khách hàng hài lòng hơn khi đến với Công ty. 3.2.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu Lý luận về cạnh tranh đã chỉ ra rằng chiến lược cạnh tranh được xây dựng dựa trên một loạt các yếu tố gồm các nhân tố trong nội bộ Công ty và các nhân tố bên ngoài Công ty. Theo đó, các đánh giá về sức cạnh tranh của Công ty theo khía cạnh chủ quan và khách quan là hoàn toàn cần thiết cho việc lập nên chiến lược cạnh tranh thích hợp. Tuy nhiên, biến động của thị trường và nhu cầu tiêu dùng là rất khó đoán trước, vì thế những chiến lược đặt ra không nên lập cho một khoảng thời gian quá dài, mà có lẽ hiệu quả nhất là những chiến lược ngắn hạn. Hiện tại, lợi thế lớn nhất của Công ty là nguồn nhân lực đông đảo, tiến hành sản xuất ở nhiều cơ sở, phân xưởng (sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty), đặc biệt là việc được quản lý Phân xưởng thảm len Đống Đa, nhờ đó mặt hàng sản xuất kinh doanh của Công ty đa dạng hơn. Sau khi cơ sở may 8B Lê Trực tách riêng và chuyển đổi thành công ty cổ phần, Công ty May Chiến Thắng phải làm quen với điều kiện làm việc mới, tuy giảm bớt lực lượng sản xuất kinh doanh, nhưng tập trung được cơ sở sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi hơn trong các khâu quản lý, điều hành. Bảng so sánh khả năng cạnh tranh của May Chiến Thắng với một số công ty đầu ngành của TCT Dệt - May Việt Nam (bảng 6) mới chỉ cho thấy một hình dung khái quát về khả năng cạnh tranh của May Chiến Thắng. Để xác định rõ khả năng cao nhất của Công ty trong việc kết hợp và sử dụng các nguồn lực cần phải theo dõi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua một vài năm. Nhưng dựa trên những phân tích và đánh giá về lợi thế và khả năng cạnh tranh của Công ty May Chiến Thắng, chiến lược cạnh tranh có tính thích hợp nhất đối với Công ty là chiến lược nhấn mạnh về chi phí (sự lựa chọn này được căn cứ theo những kết luận của Micheal Porter về những yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược). Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, kiểm tra chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo...Để đạt được những mục tiêu này Công ty phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Tuy nhiên Công ty không nên thực hiện chiến lược một cách cứng nhắc, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để làm giảm chi phí, bởi chiến lược này cũng có những nhược điểm nhất định. Chẳng hạn khi Công ty cố gắng hạ thấp chi phí đến mức không thể hạ thấp được chi phí cố định thì chi phí biến đổi như tiền lương, chi phí mua hàng ... sẽ bị “xâm phạm”, như vậy chi tiêu không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Mặc dù khi đó sản phẩm có được giá cả thấp hơn các sản phẩm cạnh tranh song chất lượng cũng vì thế mà đi xuống, khách hàng sẽ không sẵn sàng tìm đến sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, sẽ thật sai lầm khi chỉ quan tâm tới việc sản xuất như thế nào mà không quan tâm tới sản xuất cái gì và cho ai, bởi vì mối tương quan giữa giá cả và giá trị sử dụng sẽ không được đánh giá đúng. Do đó, khi theo đuổi chiến lược này Công ty cũng phải luôn chú ý tới việc củng cố thị trường, chất lượng và dịch vụ của sản phẩm, lúc đó chiến lược nhấn mạnh chi phí mới thực sự có ý nghĩa cho hoạt động kinh doanh với thị trường quốc tế. 3.3. Một số biện pháp nâng cao sức cạnh tranh hàng may mặc của Công ty May Chiến Thắng trên thị trường quốc tế Cạnh tranh bằng giá cả và chi phí chỉ là chiến lược ngắn hạn và là giải pháp tình thế trong hoàn cảnh của Công ty hiện nay. Ngoài ra, Công ty cần phải “nghĩ lớn và làm lớn”, chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện cần thiết để nhập vào thị trường bằng chính tên tuổi và sức mạnh của mình. Để đạt được mục tiêu bán FOB 100% vào năm 2005 và để có chỗ đứng vững chắc sau này trên thị trường quốc tế, Công ty phải xúc tiến khắc phục các yếu điểm còn tồn tại bằng việc tăng mức độ và cường độ nghiên cứu chất lượng, mẫu mã, giá cả phù hợp cho từng loại sản phẩm, dựa trên khả năng cải tiến và nâng cao năng lực sản xuất của Công ty. 3.3.1. Các giải pháp về sản phẩm 3.3.1.1. Về vấn đề chất lượng của sản phẩm Trong thời đại khoa học - công nghệ hiện nay và trước đòi hỏi của đời sống ngày càng cao của người tiêu dùng, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ thay đổi rất nhanh về chất lượng. Nhưng không nhất thiết phải có chất lượng thật cao mới tốt, mà là phải có chất lượng tối ưu và có các cấp chất lượng phù hợp với đối tượng tiêu dùng. Cũng như vậy, giá cả của hàng hoá không phải thật đắt mới tốt mà là phải có giá chấp nhận được. Chất lượng của sản phẩm may mặc được quyết định bởi nhiều yếu tố, bao gồm những chỉ tiêu đo đếm được (như độ nhẵn đẹp, mịn mượt của vải, sự chắc đều của đường kim mũi chỉ,...) và những tính chất không đo đếm được (thẩm mỹ, mốt thời trang, cảm giác thoải mái trong sử dụng...). Công ty May Chiến Thắng đã có đủ khả năng đảm bảo chất lượng của sản phẩm xét theo các tiêu chuẩn định lượng, nhưng với tiêu chuẩn định tính thì lại là cả một vấn đề. Công tác thiết kế ở Công ty hiện nay đang là một khâu yếu, nhiều sản phẩm không phải do trình độ không thiết kế được mà do chưa chú trọng khuyến khích, đầu tư cho công tác này. Để tính chất công việc hiện tại không ảnh hưởng tới chất lượng toàn diện của sản phẩm, Công ty cần nhanh chóng loại bỏ một thói quen nguy hiểm cho CBCNV là sự ỷ lại, thụ động trong công việc (do sản xuất dựa vào mẫu đối của khách hàng) thông qua đẩy mạnh khả năng nghiên cứu thiết kế mẫu mã sản phẩm và tổ chức sản xuất thử. Trước khi sản phẩm dệt của Việt Nam đáp ứng được những đòi hỏi về chất lượng, màu sắc, chủng loại, Công ty vẫn phải nhập nguyên liệu may từ nước ngoài. Do giá mua cao nên sản phẩm may mặc bị hạn chế khá lớn trong chất liệu cấu thành. Tình trạng này khắc phục được hay không phụ thuộc nhiều vào sức sáng tạo mẫu mã cho sản phẩm, vì nhiều khi chỉ là vải thông thường nhưng vẫn có thể may thành những bộ quần áo ưa nhìn, phù hợp với từng loại đối tượng tiêu dùng. Điều này có thể thấy rõ qua các loại quần áo may sẵn của nước ngoài, có sức tiêu thụ mạnh hơn vì sản phẩm có nhiều kiểu dáng đẹp và khá độc đáo trong cách bố trí, kết hợp các chi tiết trên sản phẩm. So với các công ty may mặc khác, May Chiến Thắng có một mặt hàng khá riêng biệt là sản phẩm thảm len. Đây là dạng sản phẩm ít đối thủ cạnh tranh, ngược lại với mặt hàng áo jacket - sản phẩm chủ lực của Công ty. Hơn nữa, việc khai thác sức cạnh tranh của sản phẩm này không quá khó do Công ty hoàn toàn được chủ động về chất liệu cấu thành sản phẩm và trong khâu sản xuất. Có thể thấy rằng việc mở thêm công nghệ sản xuất một loại sản phẩm mới là không khả thi đối với Công ty bằng việc khai thác lợi thế của sản phẩm thảm len, bởi vì khách hàng của Công ty cũng như của các công ty may mặc khác thường là khách hàng quen, nếu Công ty có một sản phẩm mới nhưng còn non nớt trong chất lượng cũng như mẫu mã sẽ rất khó có đủ sức để cạnh tranh với các sản phẩm đã được ưa chuộng trên thị trường. Hơn nữa, chi phí nghiên cứu để cho ra sản phẩm mới là rất lớn, không phù hợp với việc theo đuổi chiến lược nhấn mạnh chi phí của Công ty. Ngoài việc phối hợp hoạt động nghiên cứu, thiết kế với các viện nghiên cứu mẫu mốt, Công ty cần quan tâm và nhanh chóng xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp từ nghiên cứu đến sản xuất thử sản phẩm, bao gồm các chuyên gia giỏi về thiết kế và công nghệ sản xuất được đào tạo cơ bản tại các trường Đại học chuyên ngành trong và ngoài nước. Kinh nghiệm của các hãng may mặc quốc tế là : bám sát thị hiếu thời trang trong xã hội, chủ động tạo ra các mẫu mã hấp dẫn người sử dụng, tập trung vào sản phẩm cao cấp để thoả mãn nhu cầu về mặc của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm tới việc đầu tư xây dựng, lắp đặt các trang thiết bị sản xuất hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và để sớm có được chứng nhận ISO 9002. 3.3.1.2. Về vấn đề giá cả của sản phẩm Như đã nói, Công ty nên lựa chọn phương thức cạnh tranh bằng giá cả dựa trên việc thực hiện chiến lược nhấn mạnh chi phí. Để tạo ra giá thành sản phẩm hấp dẫn, Công ty cần phải tăng năng suất lao động bằng các biện pháp như tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, nâng cao tay nghề công nhân, sử dụng tối đa công suất thiết bị để tránh lãng phí, giảm chi phí khấu hao nhằm giảm giá thành sản phẩm... Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng một chính sách giá cả chặt chẽ để việc cạnh tranh bằng giá không làm giảm quá nhiều lợi nhuận của Công ty. Ngoài việc căn cứ vào chi phí để xây dựng giá, Công ty phải tìm được đối thủ đang chi phối giá trên thị trường (người dẫn đầu về giá) và những thông tin thường xuyên về mức giá bình quân của sản phẩm cùng loại, kết hợp với việc tìm hiểu sự hình dung về giá của người mua (mức nào là đắt, rẻ, vừa...) để từ đó Công ty xác định mức giá hợp lý, tránh được phản ứng tiêu cực từ phía các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng chính sách giá thấp hoặc giá phải chăng sẽ khiến Công ty không có được lợi nhuận cao, hoặc phải chịu lỗ trong thời gian đầu để tăng thị phần. Thị phần cao có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua NPL làm giảm chi phí. Vị trí chi phí thấp một khi đã đạt được sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy có thể tái đầu tư vào những máy móc, thiết bị mới có khả năng duy trì lợi thế về chi phí. Như vậy, sau một chu trình sản xuất từ đầu vào tới đầu ra, giá cả thấp lại duy trì lợi thế cạnh tranh của Công ty. Tất nhiên giá cả là quay xung quanh giá trị, nên tới khi chất lượng sản phẩm đã cao hơn, giá cả sản phẩm cũng cần thay đổi phù hợp, cũng để tránh tâm lý nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. 3.3.1.3. Về vấn đề hình ảnh, uy tín của sản phẩm ở Công ty May Chiến Thắng hiện nay, sản phẩm chỉ được nhận biết là được sản xuất tại Việt Nam (Made in Vietnam) thông qua vài dòng chữ ghi trên conteiner, mà đặc biệt không có chút thông tin nào trên sản phẩm. Nhưng trong tương lai, để làm cho hình ảnh về sản phẩm (bán FOB) và Công ty có trong tiềm thức của quảng đại người tiêu dùng, sản phẩm của Công ty phải mang nhãn hiệu, tên hoặc biểu tượng của Công ty. Việc ghi nhãn và bao bì giúp người tiêu dùng có đủ thông tin trung thực về chất lượng và nguồn gốc của sản phẩm. Trong thực tiễn, nhãn hiệu hàng hoá là một công cụ cạnh tranh đảm bảo lợi thế trên thị trường nước ngoài. Việc gắn tên nhãn vào sản phẩm không chỉ đơn thuần để xác nhận sản phẩm của Công ty và phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, mà còn để đảm bảo và duy trì một danh tiếng. Đối với Công ty, việc sản xuất gia công và gắn nhãn gắn tên nước ngoài có thể có thuận lợi là Công ty không phải lo lắng trong khâu tiêu thụ sản phẩm trực tiếp với người tiêu dùng, nhưng có bất lợi về mặt lâu dài là không khẳng định được mình trên thị trường. Tuy nhiên, điểm bất lợi này khó có thể khắc phục ngày một ngày hai. Để thâm nhập thị trường nước ngoài, nhất là thị trường các nước công nghiệp phát triển, việc tạo uy tín qua nhãn hiệu hàng hoá sẽ gặp phải những khó khăn nhất định và Công ty May Chiến Thắng cần phải khắc phục những khó khăn đó trong phạm vi có thể. - Kỹ thuật : hàng hoá đã đăng ký nhãn hiệu phải đảm bảo chất lượng ổn định, Công ty không nên để tính chất lao động thủ công ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm. - Tài chính : chi phí cho các công tác quảng cáo, xúc tiến... là rất cao, do đó Công ty cần sử dụng và kết hợp chi tiêu một cách hợp lý và có hiệu quả. - Cung cấp : sản phẩm đã có nhãn hiệu phải đảm bảo lúc nào cũng cung cấp đủ nhu cầu thị trường, nếu chỉ vắng bóng trên thị trường một thời gian vì một lý do nào đó sẽ bị lu mờ và bị sản phẩm khác thế chỗ. Vị trí của những người đến sau thường thấp và không có được thị phần lớn. Nhưng khi đã có đủ điều kiện, Công ty cần mạnh dạn gắn nhãn mác riêng của mình lên sản phẩm, bước đầu có thể gặp khó khăn do chưa được người mua tin tưởng, song không có bước đầu đó, Công ty sẽ không bao giờ đến được với khách hàng bằng chính tên tuổi của mình. 3.3.2. Các giải pháp về thị trường 3.3.2.1. Hoàn thiện và đẩy mạnh chiến lược Marketing quốc tế Yêu cầu của hoạt động Marketing là nghiên cứu nắm bắt thị trường nhằm thoả mãn nhu cầu về hàng may mặc. Nhiều năm qua Công ty đã tích cực thực hiện hoạt động này, tuy nhiên không phải lúc nào yêu cầu trên cũng đạt kết quả cao. Việc nắm bắt thị trường trong tình hình luôn biến động như những năm qua không phải là điều dễ dàng. Hoạt động Marketing là cả một quá trình xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng thực tế và nhu cầu tiềm năng của thị trường, xác định trạng thái cung cầu trên các thị trường ở các quốc gia có nền văn hoá khác nhau để không sản xuất thừa hoặc thiếu sản phẩm, đồng thời định được mức giá cả hợp lý làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, mở rộng việc tham gia thực hiện các chương trình giới thiệu, quảng cáo, khuyến mại, trình diễn sản phẩm mới... Như vậy, ngoài các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và có chính sách giá cả hợp lý, hoạt động Marketing được coi là hoàn thiện và có hiệu quả khi được bổ sung đầy đủ các hoạt động khuếch trương sản phẩm, như quảng cáo, yểm trợ sản phẩm, xúc tiến bán hàng. ã Về quảng cáo Quảng cáo cho sản phẩm và Công ty tại các thị trường mục tiêu như EU, Nhật Bản, Mỹ và các nước ASEAN. Ngoài quảng cáo giới thiệu chung chung về Công ty, cần phải có nội dung quảng cáo chi tiết về sản phẩm mũi nhọn (hiện tại là áo jacket, nhưng tương lai sẽ là các loại áo váy phụ nữ). Tuỳ vào yêu cầu khuếch trương sản phẩm và khả năng tài chính, có thể chọn các phương thức quảng cáo thích hợp từ các ấn phẩm, các cửa hàng, đại lý đến các phương tiện truyền thanh, truyền hình... hoặc thông qua Tổng Công ty, các Bộ, Ngành có chức năng. ã Về hoạt động yểm trợ sản phẩm Đây là những hoạt động có liên quan đến các dịch vụ sản phẩm và thông tin mà Công ty cung cấp thêm cho người sử dụng sản phẩm. Các dịch vụ sản phẩm chủ yếu là catalogue (xuất bản phẩm giới thiệu những thông tin cần thiết về sản phẩm), xuất bản phẩm về Công ty (cung cấp thông tin về Công ty để kích thích việc gia tăng bán hàng ở nước ngoài), phim ảnh (cung cấp thông tin bằng những hình ảnh sống cho khách hàng nước ngoài). ã Về công tác xúc tiến bán hàng Công ty cần duy trì và phát huy tác dụng của các hoạt động xúc tiến bán hàng thông qua các hội chợ thời trang tiêu dùng trong nước và quốc tế bằng những mẫu mã luôn thay đổi, phong phú nhưng thích hợp với thị hiếu tiêu dùng từng thời kỳ. Hoạt động này thực sự có ý nghĩa đối với Công ty trong việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, vì thị trường may mặc đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, các sản phẩm tương đối giống nhau về chất lượng và giá cả, khối lượng hàng bán lại phụ thuộc vào mức độ quen biết giữa khách hàng với Công ty. Các hình thức chủ yếu của xúc tiến bán hàng là thay đổi hình thức mẫu mã sản phẩm, khuyến khích mua hàng (giảm giá, tặng quà, bán trả góp...), trưng bày catalogue tại điểm bán. Ngoài ra, các cửa hàng bán lẻ của Công ty phải được trang hoàng đẹp, đầy đủ về mẫu mã, việc thử hoặc đổi hàng của khách cũng phải được tạo điều kiện thuận lợi nhất. Khi đã có đủ tiềm lực về tài chính, ngoài việc tham gia trình diễn thời trang, Công ty có thể tự tổ chức định kỳ các buổi trình diễn thời trang trong nước và tại các hội chợ (trong và ngoài nước), để tạo ra phong cách và ấn tượng riêng của Công ty và sản phẩm. 3.3.2.2. Tổ chức các kênh thu thập thông tin và các kênh phân phối sản phẩm Để đánh giá đúng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, ngoài những nguồn cung cấp thông tin truyền thống như Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, Bộ Thương mại, Bộ Công nghiệp, Tổng Công ty Dệt - May, Công ty cần có thêm những kênh thu thập thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời và thực sự có ích. Hiện nay, cơ quan trực tiếp chịu trách nhiệm cung cấp thông tin về ngành dệt may là “Phòng thông tin tư liệu - Viện kinh tế kỹ thuật dệt may”, nhưng cơ quan này không đủ sức đảm đương việc xử lý một lượng tin dệt may khá lớn, trong khi lượng thông tin này mới chỉ chiếm 1/10 lượng thông tin đang lưu chuyển trên thế giới. Ngay cả các sáng kiến, cải tiến cũng không được “tài liệu hoá” để phổ biến trong toàn ngành. Những lượng thông tin mất đi đó là một lãng phí rất lớn cho Công ty nói riêng và ngành may mặc Việt Nam nói chung. Bản thân Công ty, việc không tham gia mạng thông tin thế giới (Internet) cũng đem lại hạn chế rất lớn trong việc khai thác các thông tin cần thiết về thị trường, hạn chế khả năng tìm kiếm và tìm hiểu đối tác. Do đó, Công ty cần khắc phục và nâng cao khả năng thu thập thông tin bằng cách : + Sử dụng mạng thông tin, trao đổi thông tin và các giải pháp kỹ thuật với các công ty cùng ngành và các công ty có tính chất bổ sung . + Giao lưu trực tiếp với khách hàng. + Tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu tiêu dùng quốc tế qua các cơ quan trong nước có chức năng nắm bắt và tập hợp thông tin, với các trung tâm thông tin nước ngoài. (hiện nay, có Trung tâm EBIC là trung tâm thông tin kinh doanh Châu Âu tại Việt Nam, thực hiện các dịch vụ cung cấp thông tin về nhiều ngành nghề, lĩnh vực - đây sẽ là nguồn khai thác thông tin về EU khá hiệu quả). Vấn đề tìm kênh tiêu thụ sản phẩm cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với Công ty, bởi vì sau khi loại bỏ hình thức gia công theo đơn đặt hàng, Công ty sẽ phải nỗ lực hoàn toàn từ khâu tìm nguyên liệu đến khâu xuất sản phẩm. Việc thâm nhập thị trường quốc tế lại rất khó khăn vì khả năng tiếp xúc trực tiếp bằng sản phẩm và con người của Công ty với khách hàng mục tiêu gặp phải những hạn chế về ngôn ngữ, tập quán giao dịch quốc tế. Vì vậy, Công ty phải phối hợp hoạt động với các công ty may trong và ngoài nước để tạo lập các kênh phân phối trên các thị trường chủ yếu bằng cách lập các chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước EU. Nhật Bản, Mỹ và các nước ASEAN, hoặc thông qua các tập đoàn, các hãng may lớn đã có quan hệ lâu dài để phân phối sản phẩm của mình tới người tiêu dùng quốc tế, hoặc có thể thông qua việc liên kết với các thương nhân Việt Nam ở nước ngoài để tạo lập từng bước quan hệ với từng khu vực thị trường - đặc biệt là các thị trường mới và đầy tiềm năng như Bắc Mỹ. Công ty có thể củng cố chỗ đứng trên thị trường Mỹ thông qua các thị trường tái xuất Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan... trước khi có Hiệp định thương mại. 3.3.2.3. Hoàn thiện chiến lược thị trường Để bảo toàn thị trường hiện tại và mở rộng thị trường tương lai, Công ty cần mở rộng hơn nữa phạm vi đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhưng cần lưu ý nếu mở rộng quá sẽ làm cho nguồn lực của Công ty bị phân tán, gây trở ngại trong việc tập trung vào thị trường chủ yếu. Theo phương hướng, mục tiêu đặt ra cho Công ty từ nay tới năm 2005, tăng thị phần nội địa là mục tiêu quan trọng song song với mục tiêu tăng tỷ lệ bán FOB. Đây là sự nhìn nhận chính xác của Công ty về khả năng nâng vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Trong thực tế, việc tăng thị phần nội địa sẽ không đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty bằng tăng tỷ lệ bán FOB, nhưng Công ty đã xác định rằng : cần phải thu hút được sự quan tâm, yêu quý của khách hàng dành cho sản phẩm ngay trên thị trường nội địa, mới có niềm tin để khuếch trương sản phẩm trên thị trường quốc tế và có cơ sở để đề ra các giải pháp hữu ích cho việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Để tăng thị phần, Công ty phải áp dụng mọi giải pháp về vấn đề sản phẩm và công tác marketing, riêng để mở rộng thị trường nội địa Công ty sẽ không gặp nhiều khó khăn về khía cạnh tập quán, văn hoá tiêu dùng của khách hàng. Ngoài ra, khâu lựa chọn các kênh về hoạt động tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa cũng cần xây dựng khác với thị trường quốc tế. Trong nước, Công ty cần hình thành mạng lưới tiêu thụ sản phẩm như mở rộng hoạt động của các đại lý trên toàn đất nước, tham gia trưng bày và bán hàng trong các siêu thị, cửa hàng lớn tại các thành phố, đô thị, khu công nghiệp lớn để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng, thuận tiện, đáng tin cậy. Trong việc hình thành mạng lưới tiêu thụ, Công ty nên nghiên cứu sử dụng hệ thống thương nghiệp quốc doanh trước đây về cơ sở vật chất kỹ thuật và cách quản lý kinh doanh, vì hiện còn rất nhiều doanh nghiệp thương nghiệp bỏ trống chưa sử dụng có hiệu quả trong cơ chế thị trường. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phát triển thị trường xuất nhập khẩu - không những mở rộng thêm thị trường mới và còn phải tăng thị phần của sản phẩm ở các thị trường đã có sẵn. Việc phát triển thị trường nhập khẩu tạo điều kiện cho Công ty trong khâu tìm kiếm nguồn hàng với số lượng, chủng loại đa dạng và chất lượng ngày càng cao. Thị trường xuất khẩu được mở rộng và nâng cao thị phần sẽ giúp Công ty thu được nhiều lợi nhuận và tránh rủi ro nhiều hơn khi chỉ kinh doanh ở một số thị trường nhất định. Các thị trường truyền thống của Công ty như EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan luôn có sức tiêu thụ mạnh và các khách hàng của Công ty là những người bạn rất đáng tin cậy. Công ty phải khai thác những mối quan hệ này, tạo đà phát triển cho những mối quan hệ lâu dài về sau. Vấn đề này phụ thuộc vào phương thức làm việc, giao nhận hàng của Công ty với các đối tác. Hiện nay, Công ty sử dụng phương thức thanh toán chủ yếu là bằng L/C không huỷ ngang, gây áp lực tâm lý không nhỏ đối với khách hàng. Để duy trì và hình thành các mối quan hệ tốt đẹp, ngoài việc cố gắng sản xuất các sản phẩm đúng tiêu chuẩn, Công ty cần bổ sung thêm phương thức thanh toán trả chậm, thể hiện sự tin tưởng của mình vào khách hàng, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng trong giao dịch. Tất nhiên, để làm được điều này, Công ty phải tham khảo và thu thập thông tin từ nhiều nguồn về đối tác để tránh những nhận định sai lầm. Đối với các thị trường tiềm năng như Mỹ, Trung Đông và Bắc Phi, kế hoạch thâm nhập thị trường cần đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết. Bởi vì cho tới nay, Công ty chưa mở rộng xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường này đã là quá muộn, không thể để tới lúc sản phẩm của Công ty nói riêng, hàng hoá của Việt Nam nói chung vào tới “đất hứa” chưa kịp tìm chỗ đứng cho mình đã bị đẩy ra bởi sự phát triển quá nhanh của các công ty thuộc quốc gia khác. Với thị trường Mỹ, Công ty cần tìm hiểu đầy đủ các thủ tục nhập hàng và các quy định với hàng nhập khẩu, vì yêu cầu về sản phẩm tiêu dùng trên thị trường này là khá khắt khe. Các thông tin về thị trường Trung Đông và Bắc Phi cũng rất cần thiết đối với Công ty. Đây là thị trường có người tiêu dùng là dân tứ xứ nên nhu cầu rất đa dạng, có lương bình quân cao nhưng lại khá tiết kiệm và thích dùng đồ vật rẻ tiền mà có chất lượng tốt. Một điểm thuận lợi cho hàng tiêu dùng nhập khẩu, mà điển hình là hàng may mặc, đó là ở các quốc gia của khu vực này ít phát triển công nghiệp hàng tiêu dùng. Chính vì lẽ đó, Công ty cần nhanh chóng tạo lập thị phần của mình trên thị trường này vì các công ty may mặc Trung Quốc vẫn đang dẫn đầu về chiến lược xuất khẩu hàng tiêu dùng giá rẻ. Một yếu điểm của các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam là thị trường xuất khẩu và nhập khẩu không có sự gắn bó liên kết, doanh nghiệp nào xuất thì cứ xuất, doanh nghiệp nào nhập thì cứ nhập, mà không có sự tương hỗ lẫn nhau, nên không tạo một thế cân bằng, có đi có lại giữa các thị trường. Để vượt qua trở ngại đó, May Chiến Thắng cần tận dụng đặc điểm của thị trường nhập khẩu và thị trường xuất khẩu của Công ty (nhập NPL để làm xuất khẩu hàng gia công), tranh thủ mối quan hệ buôn bán với các thị trường đó để sau này có điều kiện khuếch trương sản phẩm của mình trên ngay thị trường nhập khẩu. 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và điều hành hoạt động SXKD của Công ty May Chiến Thắng Để sức cạnh tranh của sản phẩm được khai thác, phát huy và duy trì lâu dài trên thị trường, Công ty cần phải có các kế hoạch kết hợp và sử dụng hiệu quả yếu tố đầu vào, qua đó chất lượng đầu ra mới thực sự được đảm bảo. Điều này chỉ được thực hiện khi công tác quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 3.3.3.1. Tìm nguồn nguyên phụ liệu Nguyên phụ liệu của Công ty đa dạng, phong phú và chất lượng đảm bảo bao nhiêu thì sản phẩm của Công ty được sản xuất ra có chất lượng cao, mẫu mã phong phú bấy nhiêu. Do đó, kết quả của hoạt động tìm nguồn nguyên phụ liệu ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm. Công ty có những thị trường nhập khẩu được coi là truyền thống, như Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản... nhưng phần lớn là cung cấp NPL cho sản xuất hàng gia công, còn các NPL sử dụng trong sản xuất hàng bán FOB (nhập khẩu trực tiếp) chiếm tỷ trọng rất nhỏ và thường được lấy từ các NPL tiết kiệm được trong quá trình giác mẫu sơ đồ và sản xuất hàng gia công. Công ty đang dần mở rộng và tăng cường quan hệ với các thị trường nhập khẩu mới như EU, Trung Quốc... để tăng cơ hội tìm kiếm nguồn hàng có chất lượng. Vẫn biết hàng dệt của nước ngoài có chất lượng cao hơn hàng dệt trong nước, song Công ty chưa đủ khả năng để nhập khẩu được NPL cao về cả số lượng và chất lượng, nên cũng như các công ty khác cùng ngành trong nước, Công ty luôn kỳ vọng vào một tương lai tốt đẹp hơn với công nghiệp dệt Việt Nam, vì hiện trạng bế tắc trong khả năng liên kết, hợp tác sản xuất kinh doanh giữa ngành dệt và ngành may đã đem lại quá nhiều bất lợi cho cả hai. Khi ngành dệt nội địa phát triển hơn, Công ty cần thay đổi nguồn hàng NPL, tiêu dùng sản phẩm dệt nội địa, hạn chế sử dụng nguồn NPL nhập ngoại. Như vậy, vừa kích thích sự phát triển của ngành dệt, vừa tăng lợi nhuận đồng thời tạo được sự phát triển cho chính ngành mình. Để củng cố niềm tự tin cho sản phẩm dệt trong nước, Công ty nên sử dụng dần nguyên liệu này, không nên bỏ quên nó giữa muôn ngàn sản phẩm dệt khác của thế giới. Nếu loại hàng này chưa đủ đảm bảo cho chất lượng sản phẩm may quốc tế, Công ty có thể sử dụng để sản xuất hàng may mặc tiêu dùng trong nước vì yêu cầu của thị trường nội địa không quá khắt khe, như vậy cũng thuận lợi hơn cho Công ty vì hiện nay, sản phẩm tiêu thụ trên thị trường nội địa cũng phải nhập khẩu NPL từ nước ngoài. 3.3.3.2. Vấn đề huy động và sử dụng vốn để nâng cao năng lực sản xuất Vấn đề huy động vốn Vấn đề này đang trở nên rất quan trọng đối với Công ty. Vì mặc dù việc sản xuất sản phẩm may mặc phụ thuộc rất lớn vào sức lao động của con người, nhưng để Công ty có thể theo kịp và sau đó là vượt qua các công ty khác cùng ngành trong và ngoài nước, nguồn vốn kinh doanh phải chuyển sang thế chủ động (tránh việc phụ thuộc vốn như ngày nay, khi mà vốn vay lớn gấp 3 lần vốn tự có), tạo thế linh hoạt hơn trong việc nâng cao năng lực quản lý và sản xuất, chẳng hạn đầu tư và sử dụng hệ thống máy tính hiện đại, nhằm khai thác kịp thời những thông tin cần thiết cho công việc. Mặc dù là một doanh nghiệp nhà nước, Công ty May Chiến Thắng cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên cần nhiều vốn. Do vậy, tình trạng thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp nhà nước là tình trạng chung hiện nay, nhưng giải quyết vấn đề huy động vốn như thế nào là tuỳ thuộc ở hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp bởi vì hướng phát triển cũng như khả năng của các doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau. Vấn đề huy động vốn ở Công ty May Chiến Thắng là mối quan tâm hàng đầu khi Công ty đang trong thời kỳ đẩy nhanh tốc độ và tỷ lệ bán hàng FOB/tổng sản phẩm xuất khẩu, đây là vấn đề quyết định đến hướng và tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty May Chiến Thắng là một DNNN thuộc TCT Dệt - May Việt Nam nên được Nhà nước tạo nhiều thuận lợi trong vấn đề đầu tư nhân lực và vật lực cùng một số ưu đãi của chế độ bảo hộ. Lẽ ra Công ty phải có được khả năng cạnh tranh cao tương xứng với những lợi thế và ưu đãi, song cho tới nay, sức cạnh tranh của sản phẩm và của Công ty vẫn chưa được khẳng định rõ nét. Có lẽ nguyên nhân chính là do Công ty còn có lãi suất vay thấp hơn nhiều lãi suất cho vay- tận dụng đặc điểm này, Công ty sẽ đưa ra mức lãi suất tiền gửi cao hơn lãi suất vay của ngân hàng, nhưng thấp hơn lãi suất vay vốn từ ngân hàng. Nếu CBCNV góp số tiền tiết kiệm vào nguồn vốn đầu tư của Công ty, họ sẽ được hưởng mức lãi suất tiền gửi cao hơn lãi suất ở ngân hàng, khiến họ không chỉ có thêm thu nhập mà còn thấy có trách nhiệm với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và tham gia công việc hăng say, nhiệt tình, gắn bó hơn. Hiện nay, khi các công ty thực hiện hoạt động gia công xuất khẩu đã được miễn giảm thuế VAT, thì những hạn chế do thuế gây ra không còn đáng kể. Nhờ đó, Công ty có thể thu được nhiều lợi nhuận sau thuế hơn và có nhiều điều kiện hơn trong hoạt động tái đầu tư. Nhưng Công ty cũng cần loại bỏ thói quen trông chờ vào sự giúp sức của Chính phủ, để tăng tính năng động và tự chủ trong sản xuất, kinh doanh. Dù có được nguồn vốn lớn và vững mạnh, Công ty phải đưa ra các kế hoạch sử dụng vốn cụ thể. Do đặc trưng của công việc là sản xuất sản phẩm theo mùa vụ, nên số vốn phải được phân bổ đều theo thời gian, đảm bảo đáp ứng đầy đủ bất cứ khi nào Công ty có nhu cầu sử dụng vốn, bởi việc sản xuất của Công ty vừa mang tính chủ động vừa mang tính thụ động. Các khách hàng thường ký hợp đồng với Công ty theo dạng hợp đồng có phụ lục (annex), theo đó Công ty lập kế hoạch sản xuất cho khách hàng trong cả năm, và các phụ lục hợp đồng sẽ quy định cụ thể số lượng và thời gian sản xuất mỗi lô hàng. Do vậy, Công ty có thể chủ động vốn trong một thời gian ngắn (khoảng 6 tháng). Nhưng có thể có những khách hàng bất thường đưa ra những sửa đổi, bổ sung một số lô hàng gấp, khiến Công ty bị động trong sản xuất. Trong phạm vi có thể, Công ty cần hết sức khai thác thế chủ động trong công việc của mình, lên kế hoạch sử dụng vốn có tính đến những yếu tố bất thường, đột xuất. Vấn đề sử dụng vốn Song song với công tác nghiên cứu thiết kế, việc đầu tư đổi mới công nghệ cũng rất quan trọng trong vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Những năm qua, Công ty đã có được sự đầu tư đổi mới công nghệ một cách căn bản và có hệ thống, tuy tiến độ đổi mới còn chậm do Công ty yếu về năng lực nội sinh, sản phẩm của Công ty lại chưa có thị trường lớn và ổn định nên hạn chế các nhu cầu đầu tư...Việc thay đổi, cải tiến, nâng cấp công nghệ cũng như các thiết bị máy móc có thể đem lại năng suất lao động cao hơn cho người lao động. Song, nguồn vốn đầu tư của Công ty là có hạn nên Công ty không nhất thiết phải dành số vốn đó cho việc cải tiến, đổi mới công nghệ sản xuất mà nên dùng để đầu tư cho đội ngũ lao động của Công ty. Bởi vì người tiêu dùng thường không quan tâm sản phẩm đó được làm ra bởi dây chuyền công nghệ nào mà quan trọng là sản phẩm đó như thế nào. Sức sáng tạo của con người lại là vô hạn nên Công ty cần phải khuyến khích kịp thời khả năng sáng tạo và nhiệt tình trong công việc của người lao động. Hay nói cách khác, đầu tư cho con người là quan trọng hơn. Trong cơ chế thị trường, các điều kiện cho sản xuất kinh doanh có thể giống nhau, sự khác nhau giữa các doanh nghiệp chính là ở đội ngũ CBCNV. Vì vậy, Công ty cần thực sự chăm lo đầu tư vào đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, tuyển chọn và đào tạo công nhân lành nghề, đồng thời thường xuyên mở ra các phong trào sáng tạo trong lao động, tổ chức các buổi lễ tuyên dương khen ngợi CBCNV xuất sắc hoặc có thành tích trong công việc, tổ chức các buổi lễ tham quan, nghỉ mát cho CBCNV... tạo nên môi trường làm việc thoải mái, kích thích lòng hăng say, nhiệt tình trong công việc. Tuy nhiên, sự chăm lo tới người lao động của Công ty không chỉ ở các chính sách sử dụng, đãi ngộ tương xứng với sự cống hiến của mỗi người cho Công ty, mà còn phải luôn quan tâm tới vấn đề bệnh nghề nghiệp của công nhân sản xuất trực tiếp. Đây không phải là vấn đề nhỏ bởi công nhân ngành may rất dễ mắc bệnh nghề nghiệp, nhất là khi số công nhân của Công ty phần lớn là nữ (chiếm 83% tổng số lao động), họ thường xuyên phải ngồi một chỗ, bị ảnh hưởng của bụi vải, bụi bông, tiếng ồn của các loại máy may... Để người lao động yên tâm và nhiệt tình trong công việc, các phân xưởng sản xuất cần có không gian thoáng mát, điều kiện làm việc thuận lợi, hạn chế tối đa mọi yếu tố có hại cho sức khoẻ người lao động ; đồng thời Công ty cần tổ chức khám bệnh định kỳ cho công nhân nhằm phát hiện và ngăn chặn sớm khả năng mắc bệnh của người lao động. Năng suất lao động của công nhân sản xuất trực tiếp sẽ được nâng lên rất cao khi họ có được cảm giác an toàn trong công việc. Nhờ đó, sản phẩm làm ra sẽ có chất lượng đảm bảo hơn. Như đã nói, trong thời đại thông tin bùng nổ như hiện nay, Công ty cần nhanh chóng đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống máy tính hiện đại được kết nối mạng liên ngành, liên quốc gia. Công ty không nên để vấn đề nguồn vốn hạn chế gây ảnh hưởng tới việc khai thác thông tin, bởi điều đó cũng tương tự việc Công ty biến mình thành kẻ đứng ngoài mọi cuộc chơi. 3.3.3.3. Tiến hành phân tích và đánh giá định kỳ sức cạnh tranh của sản phẩm Với mọi doanh nghiệp, đây là một công việc quan trọng trong quá trình quản lý và điều hành - bởi việc đánh giá định kỳ khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ giúp cho Công ty sớm phát hiện những ưu điểm và nhược điểm của sản phẩm, của hoạt động sản xuất kinh doanh mới phát sinh trong điều kiện thương mại hiện tại. Trước hết, Công ty cần tìm hiểu và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế và xu hướng cạnh tranh của họ trong thị trường. Những thay đổi trong phương thức và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến những thay đổi nhất định cho lượng cung và cầu của thị trường, tác động tới khả năng phát triển hay giảm sút của từng công ty. Công ty hoặc phải cạnh tranh với đối thủ “gần” - là những doanh nghiệp có cùng nghề, cùng mục tiêu và cùng theo đuổi một lợi thế cạnh tranh ; hoặc với những đối thủ “xa” là những doanh nghiệp có mục tiêu khác và theo đuổi lợi thế cạnh tranh khác... Do đó, Công ty không nhất thiết phải tìm hiểu những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành mà có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các doanh nghiệp khác có liên quan nhưng có sức cạnh tranh cao. Bởi vì việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh không chỉ nhằm tìm cách đối phó mà còn để học hỏi kinh nghiệm để Công ty có thể hoàn thiện và nâng cao sức cạnh tranh của mình. Trên thế giới từ lâu đã tồn tại rất nhiều các hãng thời trang nổi tiếng, tất nhiên đó không phải là những nhà máy sản xuất hàng đồng loạt theo công nghệ dây chuyền như các công ty may của Việt Nam, mà họ chuyên sản xuất các sản phẩm cao cấp với số lượng hạn chế. Nhưng họ đã cho thấy sức cạnh tranh của sản phẩm không chỉ thể hiện qua số lượng sản phẩm tiêu thụ mà đó là những ấn tượng duy nhất về sản phẩm, hay nói cách khác - các hãng thời trang đã thực hiện triệt để chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Điều Công ty cần phân tích là ở chỗ họ đã có và đưa vào sử dụng như thế nào các nguồn lực của họ, việc sử dụng các chỉ tiêu nào để tự đánh giá định kỳ sức cạnh tranh của sản phẩm nhằm sớm phát hiện và kịp thời sửa chữa các nhược điểm trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ hai, Công ty cần nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nước ngoài đối với sản phẩm. Việc nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nước ngoài đối với sản phẩm thường được tiến hành theo bốn bước sau : - Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh : đánh giá trình độ kỹ thuật, chất lượng và sự bảo vệ hợp pháp của nó (quyền phát minh sáng chế) - nhằm xác định khả năng chấp nhận của thị trường với sản phẩm cạnh tranh, qua đó rút ra kết luận cho mình. - Nghiên cứu việc chấp nhận mua bán : từ các nhà nhập khẩu, Công ty thu thập những thông tin về phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm, các yêu cầu về mẫu mã, chất lượng, giá cả, dịch vụ... với mục đích là xem xét thái độ và cảm tưởng của khách hàng (trung gian buôn bán, người tiêu dùng trực tiếp). - Nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng và việc chấp nhận sản phẩm : lấy cảm tưởng của một mẫu đại diện người tiêu dùng, đồng thời so sánh với cảm tưởng của họ về sản phẩm cạnh tranh. Từ đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc chấp nhận hay không chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng. - Làm sản phẩm thích ứng với thị trường : sau khi rút ra các kết luận cần thiết, Công ty thực hiện những thay đổi tương ứng và lập kế hoạch làm sản phẩm thích ứng hơn với thị trường. Để làm được việc này, Công ty cần nắm vững các yếu tố của môi trường vĩ mô và tâm lý tiêu dùng của khách hàng ở từng thị trường nước ngoài riêng biệt. Thứ ba, Công ty dựa trên các kết quả đánh giá trên để xác định mức độ cạnh tranh của sản phẩm trong mỗi điều kiện thương mại đặc thù, từ đó đưa ra các thay đổi thích hợp nhằm làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn hơn đối với thị trường và để tránh đi theo một lối mòn về cạnh tranh. 3.3.3.4. Quan tâm hơn tới khách hàng - yếu tố thành công cho Công ty Trong xu thế toàn thế giới quản lý sản xuất kinh doanh theo phương pháp “chất lượng toàn diện”, Công ty cũng cần phải nghĩ tới vấn đề thay đổi quan niệm trong công tác quản lý, điều hành của mình. Nguyên tắc quản trị quan trọng nhất ngày nay phải là “gần gũi với khách hàng”, vì nhờ đó Công ty có điều kiện thoả mãn những nhu cầu và thấy trước những ước muốn của họ, từ đó điều chỉnh hợp lý chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Nguyên tắc “gần gũi với khách hàng” được thể hiện qua phương thức phục vụ, bảo đảm chất lượng cùng độ tin cậy, biết lắng nghe khách hàng... Phương thức phục vụ là cách thức mà Công ty đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, đó có thể là các thoả thuận của hợp đồng, hay các yêu cầu nằm ngoài hợp đồng. Nó gây ra những thay đổi, bổ sung có thể thực hiện nhưng không đòi hỏi phải sửa đổi hợp đồng..., do đó tạo điều kiện thuận lợi hơn cho khách hàng mà cũng không gây cản trở hay bất lợi cho Công ty trong quá trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự quan tâm và tôn trọng khách hàng còn phụ thuộc vào kết quả thực sự trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Đã có nhiều doanh nghiệp tự đứng ra công bố và chứng nhận sản phẩm của mình là có chất lượng cao, doanh nghiệp có uy tín và tăng trưởng ổn định. Điều này có vẻ như vô lý vì tỏ ra thiếu khách quan, nhưng sự thật đây là cách chứng minh sự tôn trọng khách hàng cao nhất của doanh nghiệp. Rõ ràng, nếu Công ty có đủ tự tin và bản lĩnh trong sản xuất kinh doanh thì việc tự công bố không phải quá khó. Chính việc tự đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ buộc Công ty phải luôn phấn đấu để hoàn thiện và phát triển hơn nữa, cũng giống như để giữ một lời hứa với khách hàng. Nếu Công ty không làm được điều đó, chính khách hàng sẽ là người đào thải sản phẩm của Công ty ra khỏi thị trường, và thật nguy hiểm khi đã bị mất lòng tin ở khách hàng. Nhưng nếu Công ty đủ dũng cảm để tự công bố, khách hàng sẽ giành cho sản phẩm của Công ty nhiều ưu ái hơn, điều này thực sự có ý nghĩa trong việc nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường không phải đã ra khỏi trách nhiệm quản lý của Công ty. Chất lượng của sản phẩm được khen chê, hay những ý kiến phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm, cần được Công ty tiếp thu và xem xét sửa chữa. Bởi ý kiến của khách hàng thường rất hợp lý vì nó thiết thân với nhu cầu sử dụng. Đây thực sự là nguồn thông tin quan trọng và có ý nghĩa đối với Công ty, hơn nữa nó thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với khách hàng, với người tiêu dùng. Như vậy, khách hàng luôn là yếu tố quan trọng, là thước đo sự thành công của Công ty. Nếu Công ty chiếm được cảm tình và niềm tin của khách hàng, mọi chiến lược cạnh tranh của các đối thủ sẽ không còn giá trị. 3.4. Các kiến nghị đối với Nhà nước Một thực tế rõ ràng là các Tổng công ty và các Công ty của Việt Nam hiện nay có khả năng cạnh tranh rất yếu, không kể ngành nghề, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào. Chính phủ cũng không phải là không nhận thấy điều này, nhưng cho tới nay vấn đề này vẫn chưa được xem xét và giải quyết một cách triệt để. Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là tồn tại các nguyên nhân như : - Các Công ty không xem xét các nguyên nhân hạn chế khả năng cạnh tranh theo yếu tố chủ quan mà thường đổ lỗi cho khách quan, cho những điều kiện thương mại còn thiếu thuận lợi. - Các Công ty còn ỷ lại quá nhiều vào sự giúp đỡ, bảo hộ của Chính phủ, đây là những thói quen tàn dư của thời kế hoạch hoá tập trung, quan liêu, bao cấp. - Chính sách bảo hộ của Chính phủ vừa tạo ra thuận lợi lẫn bất lợi cho các ngành hàng sản xuất trong nước. Đó là việc bảo hộ bằng cách đánh thuế nhập khẩu cao, thuế hàng nào càng cao, hoạt động nhập khẩu lậu loại hàng đó càng nhiều và khó kiểm soát, do đó giá hàng sản xuất trong nước cao hơn hẳn và mất đi sức cạnh tranh so với hàng lậu tràn lan trên thị trường. - Chính phủ chưa đề ra những chính sách khen thưởng, ưu đãi cụ thể đối với những người có công nghiên cứu, sáng tạo trong các ngành sản xuất, khoa học ứng dụng. Việc chưa ban hành Luật bản quyền cũng gây ra hạn chế rất lớn tới các công việc có tỷ trọng chất xám cao. Những chiến lược và chính sách của quốc gia sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới định hướng phát triển của các doanh nghiệp. Do đó, Chính phủ cần cân nhắc và xem xét để khắc phục những hạn chế của các chính sách thương mại, cơ chế quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu, các công tác đầu tư... để giảm thiểu bất lợi gây ra cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh quốc tế. 3.4.1. Hạn chế và dần tới loại bỏ các chính sách bảo hộ để khuyến khích một môi trường cạnh tranh lành mạnh Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không muốn bị hạn chế bởi các chính sách bảo hộ của nước ngoài thì cũng phải chấp nhận những cuộc cạnh tranh bình đẳng trên thị trường nội địa, xoá bỏ sự thụ động, ỷ lại vào Chính phủ. Chính phủ phải sớm giảm thuế quan nhập khẩu, hạn chế các chính sách bảo hộ, để các doanh nghiệp phải tự bảo hộ mình bằng năng lực cạnh tranh. Khuyến khích và thúc đẩy một môi trường cạnh tranh bình đẳng sẽ là một động lực quan trọng của các phát minh, sáng kiến, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sẵn sàng trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 3.4.2. Sử dụng hợp lý các quy định về thuế suất Hiện nay, khi chưa loại bỏ được các chính sách bảo hộ, Chính phủ cần cân nhắc lại các quy định về thuế suất, tránh những tác động tiêu cực đối với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế nói chung, với các doanh nghiệp ngành may mặc xuất khẩu nói riêng. Để các doanh nghiệp trong ngành dệt may tránh được tối đa những bất lợi thiếu hợp lý, Chính phủ phải nghiên cứu vấn đề các doanh nghiệp may sản xuất sản phẩm bằng nguồn vải tiết kiệm được trong quá trình gia công cho khách. Thực tế đây là vấn đề quan trọng đối với năng lực sáng tạo của tập thể cũng như cá nhân các thành viên của Công ty. Nếu Chính phủ vẫn sử dụng cách đánh thuế như hiện nay (10% thuế VAT cho loại sản phẩm không chứng minh được đầu vào), sẽ gây hạn chế rất lớn tới quá trình sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của người lao động, hạn chế lợi nhuận thu được và gây cản trở tới khả năng phát triển của Công ty. 3.4.3. Nghiên cứu và đưa vào thực hiện các dự án nhằm nâng cấp cơ sở hạ tầng Một thực trạng hiện nay của hoạt động thương mại quốc tế ở Việt Nam là các doanh nghiệp thường bán hàng theo cơ sở giao hàng FOB để tránh các rủi ro trên đường đi. Nhưng giao hàng theo cơ sở này, doanh nghiệp thường đạt ít lợi nhuận hơn việc áp dụng cơ sở giao hàng CIF. Do đó, Nhà nước cần nghiên cứu và triển khai các dự án đầu tư xây dựng và hoàn thiện hệ thống giao thông, hạn chế tối thiểu các rủi ro có thể gặp trên đường đi, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp giao lưu buôn bán với các bạn hàng quốc tế. 3.4.4. Thiết lập mối quan hệ ngoại giao tốt đẹp với các quốc gia trên thế giới Chính phủ Việt Nam cần đẩy mạnh các công tác ngoại giao, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với Chính phủ các quốc gia, sớm giành được các chế độ ưu đãi tối huệ quốc, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu thâm nhập vào thị trường tiềm năng một cách thuận lợi nhất, giảm tối thiểu các hạn chế trong kinh doanh để họ có đủ tự tin và khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thế giới. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường đa thành phần như hiện nay, mức độ cạnh tranh là rất quyết liệt. Sự tồn tại của cạnh tranh phải được chấp nhận nhưng không được lo sợ. Tôn trọng cạnh tranh - không kể loại hình và quy mô của nó - là điều có lợi. Sự tôn trọng đó có thể tạo ra những suy nghĩ độc đáo, làm tăng hiệu quả sản xuất , tạo ra khả năng tiếp thị và nâng cao lợi nhuận. Có thể rút ra những bài học từ cạnh tranh để phấn đấu và bảo đảm rằng sản phẩm và hoạt động của công ty mình tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cho tới nay, cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực vẫn còn gây tác động xấu, những bất ổn do thiên tai gây ra, thị trường phi hạn ngạch thu hẹp, giá gia công hàng may mặc giảm, hàng may nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước, thị trường Nga, Mỹ vẫn đang bế tắc do chưa khai thông được cơ chế thanh toán với Nga và chưa ký được hiệp định thương mại với Mỹ... Những khó khăn đó ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp dệt may. Công ty May Chiến Thắng đã vượt qua rất nhiều khó khăn trong chiến tranh để phát triển và đững vững trên đôi chân của mình. Được sự hỗ trợ và chỉ đạo của Bộ công nghiệp, Tổng Công ty Dệt - May, Công đoàn Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam, phát huy truyền thống cộng đồng trách nhiệm, chủ động sáng tạo, khắc phục khó khăn, lãnh đạo Công ty cùng toàn thể cán bộ công nhân đã phấn đấu liên tục để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Khi nội dung và các biện pháp cạnh tranh ngày càng tinh vi và khó đối phó, Công ty May Chiến Thắng cũng như các doanh nghiệp khác của Việt Nam cần ý thức được ưu và nhược điểm trong điều kiện sản xuất kinh doanh của mình, để luôn bình tĩnh trước mọi thay đổi của thị trường và của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động sản xuất gia công xuất khẩu như hiện nay ở Công ty có thể được coi như quá trình đúc kết kinh nghiệm nghiên cứu, tìm kiếm thị trường và giao dịch với bạn hàng nước ngoài. Việc mượn danh của các hãng lớn cho tới khi Công ty có được chỗ đứng trên thị trường cũng là một việc làm cần thiết khi Công ty chưa đủ khả năng để tự mình làm được điều đó. Đến khi Công ty đã chuẩn bị được đầy đủ mọi sức mạnh để tham gia trực tiếp vào thị trường thế giới, cần phát huy sức cạnh tranh của sản phẩm và khẳng định vị thế của mình. Do giữa kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập và tìm hiểu thực tế còn có một khoảng cách, nên những đánh giá được nêu trong đề tài nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh có thể chưa được đầy đủ. Bài chuyên đề đã nêu khái quát một số quan điểm lý luận chung về cạnh tranh, nhất là trong môi trường kinh doanh thương mại quốc tế, cùng một số nét tiêu biểu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng để phân tích và đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm, qua đó đề xuất một số ý kiến giải quyết các ách tắc, để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc nói chung và của Công ty May Chiến Thắng nói riêng trong điều kiện hội nhập quốc tế hiện nay. Bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài “Một số biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng” của em đã đánh giá một cách khái quát những thành tựu và những yếu điểm còn tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng, để phân tích thực trạng sức cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện thương mại nhất định. Dựa trên đó cùng một số vấn đề mang tính lý luận, bài chuyên đề xin mạnh dạn đưa ra các ý kiến đóng góp với Công ty và với Nhà nước, nhằm góp phần vào quá trình nghiên cứu, cải thiện và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng nói riêng và ngành may mặc Việt Nam nói chung trên thị trường quốc tế. Một lần nữa em xin cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo trong trường, các cán bộ của Công ty May Chiến Thắng đã giúp em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. TS: Nguyễn Duy Bột : Giáo trình Thương mại quốc tế - NXBGD, 1998. 2. TS Nguyễn Cao Văn : Giáo trình Makerting Quốc tế - NXBGD, 2000. 3. Robert S. Pindyck & Daniel L.Rubinfeld : Microeconomics, 4. Chiến lược cạnh tranh trên thị trường quốc tế 5. Michael Porter : Chiến lược cạnh tranh (Tài liệu dịch) 6. J. Shaw : Chiến lược thị trường 7. Tạp chí Dệt May Số 128/2000 - Kết hợp dệt may còn nhiều trở ngại Số 140/2001 - Hiệp định hàng dệt may của WTO còn nhiều trở ngại về chất lượng sản phẩm . 8. Tạp chí Thương mại Số 23/1999 - Mở rộng thị trường XK sang Trung Đông và Bắc Phi Số 2+3/ 2001 - Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm 9. Tạp chí Tài chính Số 11/2000 - Chặn đà tụt hậu và chiến lược khuyến khích cạnh tranh xuất khẩu. 10. Tạp chí Kinh tế và Dự báo Số 7/2000 - Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá và doanh nghiệp Việt Nam. 11. Tạp chí Kinh tế và Phát triển Số 31/2000 - Nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm XK VN trong TMQT Số 33/2000 - Hàng dệt may xuất khẩu ở VN - thực trạng và giải pháp Số 34/2000 - Một số vấn đề về phát triển thị trường XK ở Việt Nam. 12. Thông tư liên tịch của Bộ Thương mại, Bộ Kế hoạch và đầu tư, Bộ công nghiệp số 29/2000/TTLT/BTM/BKHĐT/BCN ngày 07/9/2000. 13. Các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng (năm 1997 đến tháng 1 - 2002). 14. Các báo cáo tổng kết của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam ( năm 2001).