Chuyên đề Một số biện pháp nhằm tăng cường chất lượng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa ôtô ở Xí Nghiệp Toyota Hoàn Kiếm

nh lập Toyota Việt Nam, Toyota Hoàn Kiếm đã triển khai chiến dịch khuyến mại: -Khi mua xe CAMRY: tặng bộ phụ kiện 1200$ và quà trị giá 1000$. -Khi mua xe CORROLA ALTIS tặng bộ phụ kiện 1100$ và món quà trị giá 1000$. -Khi mua xe VIOS tặng bộ phụ kiện trị giá 900$ và quà trị giá 1500$. Về hoạt động kinh doanh, các nhân viên trong phòng kinh doanh ôtô, nhân viên kinh doanh phụ tùng, phụ kiện, nội thất ôtô sẽ được giao chỉ tiêu bán hàng trong từng tháng, từng chiến dịch. Ví dụ năm 2007, trong tháng bình thường mỗi nhân viên phòng kinh doanh ôtô được giao chỉ tiêu phải bán được 5 xe. Còn bộ phận kinh doanh phụ tùng phụ kiện, nội thất ôtô phải đạt doanh thu bình quân mỗi nhân viên là 300tr. Trong chiến dịch mùa hè và chiến dịch cuối năm mỗi nhân viên phòng kinh doanh ôtô được giao chỉ tiêu phải bán được 20 xe, còn nhân viên kinh doanh phụ tùng phụ kiện, nội thất phải đạt doanh thu bình quân 1 tỷ/người. Chính sách cạnh tranh: Cạnh tranh bằng giá: Hiện nay trên thị trường ôtô Việt Nam thương hiệu Toyota hiện rất được ưa chuộng và chiếm thị phần 30%. Xe của Toyota có giá bán cạnh tranh và có rất nhiều sản phẩm khác nhau phù hợp với các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Ngoài ra xe Toyota có ưu điểm là tốn ít nhiên liệu, kiểu dáng sang trọng, vận hành dễ dàng, an toàn thuộc dòng xe hạng trung phù hợp với mức thu nhập của người dân Việt Nam. Còn các đại lý của Toyota được trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước luôn sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng cũng như cung cấp nguồn xe đúng chất lượng cho khách hàng. Tuy nhiên các đại lý Toyota hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau nên giữa chúng có sự cạnh tranh với nhau mặc dù mỗi đại lý phụ trách một khu vực địa lý nhất định như Toyota Hoàn Kiếm, Toyota Mỹ Đình, Toyota Giải Phóng, Toyota Láng Hạ… Chính sách giá cả luôn được Toyota Hoàn Kiếm sử dụng để cạnh tranh với các đại lý khác nhằm đem đến cho khách hàng một mức giá phù hợp nhất. Với chính sách này, Toyota Hoàn Kiếm sẽ ấn định mức giá bán cho các nhân viên bán hàng, nếu nhân viên bán hàng thuyết phục được khách hàng mua với giá cao hơn thì phần chênh lệch nhân viên bán hàng sẽ được hưởng, có chiếc xe nhân viên bán hàng chỉ được lãi từ 50- 100 ngàn đồng, nhưng bù lại nếu thuyết phục được khách hàng mua thêm phụ kiện, các thiết bị nội thất, bảo hiểm ôtô của Bảo Việt thì nhân viên bán hàng sẽ được hưởng % giá trị hàng mua và % bảo hiểm. *Cạnh tranh bằng dịch vụ: Ngoài chính sách giá phù hợp xí nghiệp cạnh tranh với các đại lý khác bằng dịch vụ trọn gói hoàn hảo. Hình 6: Sơ đồ phương thức tổ chức dịch vụ theo dây chuyền Xe vào sửa chữa Rửa ngoài Giao xe Sơn xe Thử xe Điện Sửa chữa điện Thùng bệ Mộc Cabin Gò hàn Động cơ Phân xưởng động cơ Kho cụm động cơ Hộp số Phanh lái cầu truớc-sau Hệ thống treo Khung Sửa chữa khung Phân Xưởng Gầm Kho Cụm Gầm Dây Chuyền Tháo Dây Chuyền Lắp Xe Qui trình phòng dịch vụ sửa xe CHHƯ=J XE ĐẾN CỐ VẤN DỊCH VỤ SỬA CHỮA THANH TOÁN GIAO XE Hình 7: Quy trình phòng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng Qui trình dịch vụ nhanh chóng và tiện lợi, giấy tờ, hoá đơn rõ ràng, nhân viên phục vụ tận tình chu đáo, ngoài ra trong quá trình sửa chữa xe khách hàng được ngồi ở phòng chờ tiện nghi và có đủ các loại sách báo, ti vi, trà nước, bánh kẹo cho khách hàng. Với những tiện ích này khách hàng sẽ luôn cảm thấy yên tâm và thoải mái khi đến với dịch vụ sửa xe của Toyota Hoàn Kiếm. + Ngoài ra, Toyota Hoàn Kiếm cũng cung cấp dịch vụ bảo hiểm: bằng cách hợp tác với tập đoàn bảo hiểm Bảo Việt cung cấp dịch vụ bảo hiểm trọn gói. Khi khách hàng mua ôtô của Toyota Hoàn Kiếm nếu mua bảo hiểm ôtô của Bảo Việt thì sẽ được hưởng các dịch vụ sau: -Tư vấn giải quyết tai nạn 24/24h -Cứu hộ miễn phí 24/24h -Sửa chữa chính hãng tại Toyota Hoàn Kiếm Dịch vụ nhanh chóng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng về bảo hiểm. + Dịch vụ hỗ trợ tín dụng: Các khách hàng là công ty mới thành lập, cá nhân có thu nhập cao nhưng chưa đủ tiền mua xe ngay lập tức sẽ được hỗ trợ tối đa cho vay tiền để mua ôtô đáp ứng nhu cầu sử dụng, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh khi khách hàng mua xe theo hình thức cho vay, Toyota Hoàn Kiếm sẽ giúp khách hàng làm hồ sơ vay gửi đến ngân hàng, nếu ngân hàng đồng ý họ sẽ fax cho Toyota Hoàn Kiếm và phòng kinh doanh sẽ thông báo cho khách hàng để hoàn tất thủ tục ngân hàng và giao xe cho khách hàng. Đặc biệt Toyota Hoàn Kiếm liên kết với ngân hàng VID có hội sở chính: Tầng 7 toà nhà đệ nhất 53 Quang Trung, Hà Nội và sở giao dịch Hà Nội: Tầng trệt, Hà nội Tungshing Square. VID cho vay mua xe mới để sử dụng, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh bằng VNĐ với thời hạn cho vay tối đa 4 năm hoặc đến khi người vay 60 tuổi( đối với cá nhân) tuỳ từng thời điểm nào tới trước. Tỷ lệ cho vay tối đa 70% giá trị mua sản phẩm, lãi suất, thời hạn trả tiền vay và trả lãi do ngân hàng và khách hàng thoả thuận. Có thể nói đây là hình thức hỗ trợ tín dụng rất có lợi cho khách hàng, chỉ cần có 1/3 số tiền trị giá chiếc xe là khách hàng đã có thể sở hữu ngay chiếc ôtô sang trọng, vốn là mơ ước của người Việt Nam. + Dịch vụ trong bán hàng: Khi khách hàng đến showroom xem xe sẽ được nhân viên bán hàng tư vấn miễn phí về các loại xe, tính năng, đặc điểm, cách sử dụng hiệu quả. Nếu khách hàng có nhu cầu sẽ được đăng kí lái thử xe miễn phí. Khách hàng được hướng dẫn thủ tục vay vốn ngân hàng, thủ tục thanh toán, thủ tục nộp thuế, đăng kí trước bạ. Nói tóm lại, khi đến Toyota Hoàn Kiếm khách hàng sẽ được phục vụ tận tình, được hưởng dịch vụ trọn gói và hoàn hảo. + Dịch vụ sau bán hàng: Sau khi mua xe về trong quá trình sử dụng, các chi tiết của xe sẽ bị bào mòn đi. Để đảm bảo cho xe vận hành an toàn, kéo dài tuổi thọ của xe thì khách hàng nên đưa xe đi bảo dưỡng định kỳ. Để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng khi mua xe của Toyota Hoàn Kiếm, bất kỳ khách hàng nào mua xe của Toyota Hoàn Kiếm cũng sẽ được cấp thẻ bạc trở thành Hội viên CLB Toyota. Thẻ bạc có thời hạn 3 năm. Khách hàng tư nhân mua 2 xe trở nên, khách hàng công ty mua 3 xe trở lên, khách hàng là tổ chức mua 5 xe trở nên trong vòng 3 năm sẽ được cấp thẻ vàng có thời hạn 2 năm. Khách hàng là thành viên câu lạc bộ Toyota sẽ được hưởng nhiều ưu đãi, chương trình giảm giá, khuyến mại của công ty Toyota. Ngoài ra, khách hàng mua xe tại Toyota Hoàn Kiếm được hưởng các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng như nhắc bảo dưỡng định kỳ 1000km, 5000km, 10.000km, 15.000km, 20.000km…. tư vấn về chế độ bảo trì, bảo dưỡng làm tăng tuổi thọ xe. Xe của Toyota Hoàn Kiếm được bảo hành 3 năm hoặc 10.000km tuỳ trường hợp nào đến trước. Trạm dịch vụ của Toyota Hoàn Kiếm nay có 24 khoang sửa chữa được trang bị các thiết bị chuyên dùng hiện đại, luôn được nâng cấp để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng khắt khe của Toyota đặt ra. Trạm dịch vụ của Toyota Hoàn Kiếm là một trong 2 trạm dịch vụ đầu tiên của Toyota Việt Nam được cấp chứng chỉ( Toyota quality service) và được triển khai dịch vụ bảo dưỡng nhanh (Express maintenance). Trên toàn thế giới có hơn 9000 trạm dịch vụ của Toyota, chỉ có 95 trạm dịch vụ đạt tiêu chuẩn để thực hiện dịch vụ bảo dưỡng nhanh trong đó có Toyota Hoàn Kiếm là 1 trong 2 đại lý tại Việt Nam được Toyota Việt Nam công nhận về chất lượng phục vụ, 7 năm liên tiếp (từ 1999- 2006) trạm dịch vụ Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội được Toyota Việt Nam tặng danh hiệu là trạm dịch vụ xuất sắc nhất về công tác dịch vụ và làm hài lòng khách hàng. Vì vậy khách hàng hoàn toàn có thể yên tâm khi đưa xe đến bảo dưỡng sửa chữa tại Toyota Hoàn Kiếm. Chính nhờ những chiến lược dịch vụ hợp lý mà từ khi thành lập đến nay, Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm 8 năm liên tục giành được danh hiệu là đại lý xuất sắc nhất của Toyota trên toàn quốc về tất cả các mặt bán hàng, dịch vụ, làm hài lòng khách hàng. III) MÔ TẢ VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP CHỦ YẾU 1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG KHÁCH HÀNG PHÒNG DỊCH VỤ CỐ VẤN DỊCH VỤ KẾ TOÁN THU NGÂN DỊCH VỤ KINH DOANH PHỤ TÙNG BỘ PHẬN SỬA CHỮA TRỰC TIẾP PHỤ TÙNG NỘI BỘ Hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm gồm có : Giám đốc Nguyễn Minh Hồng, và Phó giám đốc Hoàng Trọng Hùng chịu trách nhiệm quản lý chung thông qua các trưởng phòng, đề ra các chiến lược, kế hoạch, mục tiêu cho toàn xí nghiệp. Phòng kinh doanh: không có trưởng phòng mà có 2 phó phòng, 4 trưởng nhóm và 21 nhân viên. Các phó phòng giao chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên. Ví dụ chỉ tiêu bán xe là một nhân viên bán được 5 xe 1 tháng. Phòng kế toán: gồm trưởng phòng và 3 nhân viên có nhiệm vụ thu ngân cho khách hàng mua xe, nhận tiền từ kế toán thu ngân của phòng dịch vụ, cân đối sổ sách thu chi, lập sổ lương cho toàn xí nghiệp. Phòng khách hàng: gồm trưởng phòng và 3 nhân viên. Nhiệm vụ của phòng khách hàng là theo dõi tình hình sử dụng xe của khách hàng sau khi bán, kiểm tra độ hài lòng của khách hàng về chất lượng xe, độ an toàn, ghi nhận í kiến khách hàng, chăm sóc khách hàng khi có chương trình khuyến mại. Phòng dịch vụ: chiếm nhiều nhân sự nhất trong xí nghiệp bao gồm bộ phận cố vấn dịch vụ, bộ phận kế toán thu ngân dịch vụ, bộ phận kinh doanh phụ tùng, bộ phận phụ tùng nội bộ, bộ phận trực tiếp sửa chữa bảo dưỡng bao gồm các kĩ thuật viên và đốc công. Trưởng phòng sẽ quản lý chung thông qua các trưởng bộ phận. + Bộ phận cố vấn dịch vụ gồm cố vấn dịch vụ trưởng và 5 cố vấn dịch vụ viên, cố vấn dịch vụ trưởng có nhiệm vụ điều hành các cố vấn dịch vụ viên tư vấn cho khách hàng khi khách hàng đưa xe đến sửa chữa bảo dưỡng tại xưởng của Toyota Hoàn Kiếm, giao nhiệm vụ cho các đốc công để sửa chữa xe. Khi sửa chữa xong, cố vấn dịch vụ sẽ hướng dẫn khách hàng thanh toán và giao xe cho khách. Sau đó cố vấn dịch vụ sẽ gọi điện cho khách hàng để hỏi ý kiến khách hàng có hài lòng về chất lượng dịch vụ không và nhắc nhở khách hàng đưa xe đến bảo dưỡng lần tiếp theo khi đến hạn để đảm bảo độ bền cho xe. + Bộ phận kinh doanh phụ tùng có trưởng bộ phận và 4 nhân viên kinh doanh phụ tụng. Có nhiệm vụ giới thiệu và bán phụ tùng, phụ kiện chính hãng của Toyota, kết hợp với phòng bán hàng để bán phụ kiện cho khách hàng mua xe mới. Tuỳ theo từng thời điểm và theo chiến dịch mà trưởng bộ phận giao chỉ tiêu cho các nhân viên. Ví dụ: trong thời điểm bình thường, bình quân 1 nhân viên phải đạt được mức doanh thu khoảng 300trd/ tháng. + Bộ phận phụ tùng nội bộ gồm 2 nhân viên kho phụ tùng và 2 nhân viên phụ tùng nội bộ hỗ trợ cho việ bảo dưỡng sửa chữa. + Bộ phận kế toán thu ngân dịch vụ thu tiền sửa chữa bảo dưỡng của khách hàng tại phòng dịch vụ và nộp lại cho phòng kế toán, đồng thời có trách nhiệm phát tiền lương và thưởng cho nhân viên phòng dịch vụ. : Hình 9: Dự kiến cơ cấu nhân sự tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm PHẦN II THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG SỬA CHỮA TẠI XÍ NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM I) MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG. 1. Quy định công nghệ sửa chữa ôtô a)Mục đích công tác sửa chữa Mục đích của sửa chữa là nhằm khôi phục khả năng làm việc của các chi tiết, tổng thành của ô tô đã bị hư hỏng. b)Qui định chung đối với công tác sửa chữa nhỏ *Nhiệm vụ: Khắc phục những hư hỏng đột xuất hay tất yếu của các chi tiết, cụm máy. Có tháo máy và thay thế tổng thành, nếu nó có yêu cầu phải sửa chữa lớn. *Đặc điểm: - Là loại sửa chữa đột xuất nên nó không xác định rõ công việc sẽ tiến hành. - Thường gồm các công việc sửa chữa, thay thế những chi tiết phụ được kết hợp với những kỳ bảo dưỡng định kỳ để giảm bớt thời gian vào xưởng của xe; - Công việc sửa chữa nhỏ được tiến hành trong các trạm sửa chữa. *Ví dụ: thay thế lõi lọc nhiên liệu, dầu nhờn... - Cũng có trường hợp sửa chữa nhỏ thay thế cả tổng thành để giảm thời gian nằm chờ của xe. - Thông qua kiểm tra tình trạng kỹ thuật xe để quyết định có sửa chữa nhỏ hay không. c)Qui định chung đối với công tác sửa chữa lớn *Nhiệm vụ: Tháo toàn bộ các cụm trong xe, sửa chữa thay thế phục hồi toàn bộ các chi tiết hư hỏng để đảm bảo cho các cụm máy và xe đạt được chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật gần giống ban đầu. *Đặc điểm: Tiến hành theo định kỳ qui định đối với từng loại xe hoặc khi có ít nhất 3 tổng thành chính trong đó có động cơ phải đưa vào sửa chữa lớn. Bảng 5: Định ngạch sửa chữa một số loại xe (1000km) Mác xe Toàn bộ xe Động cơ Cầu trước Cầu sau Cơ cấu lái AZ 24G 300 200 300 300 300 PAZ- 672 320 180 180 180 180 AZ 53AG 250 250 250 250 250 ZIL 130 300 250 300 300 300 Maz 500A 250 250 250 250 250 KaMaz5320 300 300 300 300 300 Công việc sửa chữa lớn thực hiện trong các nhà máy đại tu. Tùy theo phương pháp sửa chữa mà công việc sửa chữa theo một qui định nhất định. 2.Khái niệm về công tác sửa chữa lớn - Qui trình công nghệ sửa chữa: là một loạt các công việc khác nhau được tổ chức theo một thứ tự nhất định kể từ khi xe vào xưởng đến khi xuất xưởng. Đối với từng loại cụm máy riêng có qui trình công nghệ riêng, phụ thuộc phương pháp sửa chữa chúng và đặc điểm kết cấu. Cũng có trường hợp cùng một cụm trên một xe có các qui trình sửa chữa khác nhau. Công việc sửa chữa được cụ thể hóa thành các qui trình (qui trình tháo lắp, tẩy rửa...) - Các phương thức tổ chức sửa chữa: + Sửa chữa theo vị trí cố định. + Sửa chữa theo dây chuyền. - Cách tổ chức lao động trong sửa chữa: tùy theo qui mô của cơ sở sửa chữa: + Sửa chữa tổng hợp. + Sửa chữa chuyên môn hóa. Hình 10: Sơ đồ quy trình công nghệ sửa chữa lớn 3.Các phương pháp sửa chữa a. Sửa chữa riêng xe: *Định nghĩa: là phương pháp sửa chữa mà chi tiết của xe nào sau khi sửa chữa thì hoàn toàn lắp vào xe đó. *Đặc điểm: có tính chất tự phát trong điều kiện chủng loại xe nhiều, nhưng số lượng mỗi loại ít. Các đơn vị quản lý xe có thể tự đứng ra sửa chữa riêng xe cho mình. Là phương pháp lạc hậu vì không cho phép thay chi tiết nên thời gian sửa chữa xe hoàn toàn phụ thuộc vào thời gian sửa chữa các chi tiết trong cụm và các cụm trong xe, thời gian xe nằm chờ lâu. Số chi tiết phục hồi sửa chữa sẽ rất nhiều gây phức tạp cho quản lý, kế hoạch hóa sửa chữa. Không thể áp dụng chuyên môn hóa sửa chữa và hiện đại hóa thiết bị. Năng suất lao động thấp, chất lượng sửa chữa không cao. Thích hợp với phương thức tổ chức sửa chữa theo vị trí cố định với tổ chức lao động theo kiểu sửa chữa tổng hợp (một nhóm công nhân phụ trách sửa chữa) *Điều kiện áp dụng: - Chủng loại xe nhiều, số lượng từng loại ít. - Quản lý xe phân tán không hợp lý. - Khi chưa có hệ thống sửa chữa trên qui mô lớn để sửa chữa toàn bộ xe hỏng hàng năm. - Chế độ quản lý, đăng ký xe còn khắt khe. Hình 11: Sơ đồ phương pháp sửa chữa riêng xe b) Phương pháp sửa chữa đổi lẫn: Là phương pháp mà các cụm, các chi tiết của xe cùng loại có thể đổi lẫn cho nhau. Điều kiện đổi lẫn: - Đổi lẫn các chi tiết hay cụm cùng cốt sửa chữa. - Không đổi lẫn các chi tiết trong cặp chế tạo đồng bộ như: + Trục khuỷu - bánh đà. + Thân máy - nắp máy. + Nắp hộp số - vỏ hộp số. + Vỏ cầu - vỏ hộp vi sai. + Nắp đầu to - thân thanh truyền. Không cho phép đổi lẫn các chi tiết cơ bản như thân máy, vỏ hộp số, vỏ cầu, khung xe. Hai hình thức đổi lẫn: - Đổi lẫn cụm: các cụm cùng loại (cùng cốt sửa chữa) có thể đổi lẫn nhau. - Đổi lẫn chi tiết, các chi tiết trong cụm (cùng cốt sửa chữa) có thể đổi lẫn nhau. Thực tế thường phối hợp đổi lẫn chi tiết với cụm. Đặc điểm: là phương pháp tiên tiến. - Rút ngắn thời gian sửa chữa cụm máy hay xe. Thời gian sửa chữa xe phụ thuộc chủ yếu vào thời gian sửa chữa chi tiết cơ bản, khung xe... - Có thể dễ dàng tổ chức sửa chữa theo dây chuyền và chuyên môn hóa thiết bị lao động. Do đó giảm bớt chi phí sản xuất, hạ giá thành. Hình 12: Sơ đồ quá trình công nghệ sửa chữa theo phương pháp đổi lẫn Điều kiện thực hiện phương pháp sửa chữa đổi lẫn: - Số lượng xe, cụm máy cùng loại nhiều; - Phải dự trữ một lượng nhất định cụm máy, chi tiết tùy theo: + Sản lượng sửa chữa hàng năm; + Thời gian sửa chữa phục hồi; + Tốc độ sửa chữa cụm, xe. - Hệ thống các nhà máy sửa chữa đủ khả năng đáp ứng nhu cầu sửa chữa, đặc biệt thích hợp với quan hệ nhà máy sửa chữa bán xe đã sửa chữa và mua xe hỏng cùng loại với chủ phương tiện. 4. Các hình thức tổ chức sửa chữa Tổ chức sửa chữa theo vị trí cố định Hình 13: Sơ đồ tổ chức sửa chữa theo vị trí cố định Toàn bộ công việc sửa chữa được thực hiện ở một vị trí cố định.Đặc điểm:Sự liên quan giữa các khâu rất ít, thời gian sửa chữa một xe hầu như không phụ thuộc vào nhau.- Thích hợp với phương pháp sửa chữa riêng xe, trong qui mô xưởng sửa chữa nhỏ;- Sử dụng công nhân vạn năng, tay nghề cao;- Tiêu hao nhiên vật liệu phụ tăng, do phải trang bị, cung cấp nguyên - nhiên vật liệu như nhau cho nhiều vị trí sửa chữa;- Thiết bị, đồ nghề vạn năng, khó áp dụng thiết bị chuyên dùng hiện đại.- Năng suất lao động thấp, giá thành cao, chất lượng khó ổn định tổ chức sửa chữa theo dây chuyền Công việc sửa chữa được tiến hành liên tục ở một số vị trí sản xuất hay một số dây chuyền sản xuất. Đặc điểm: có liên quan chặt chẽ giữa các khâu. - Thích hợp với phương pháp sửa chữa đổi lẫn trong qui mô xưởng lớn; - Sử dụng lao động chuyên môn hóa nên giảm được bậc thợ và nâng cao chất lượng từng công việc; - Giảm tiêu hao nguyên vật liệu phụ; - Thiết bị tập trung và có điều kiện sử dụng thiết bị chuyên dùng hiện đại. Năng suất cao, giá thành hạ. Hình 14: Sơ đồ phương thức tổ chức sản xuất theo dây chuyền II) Giới thiệu về các dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ôtô “Của bền tại người”. Câu nói đó đã quá quen thuộc với chúng ta. Vậy làm thế nào để giữ cho chiếc xe của mình được lâu bền? 1.Phòng bệnh bằng bảo dưỡng định kỳ : Trong quá trình sử dụng, nhiều chi tiết và phụ tùng của xe bị mài mòn và hư hỏng. Quá trình này xảy ra từ từ nên rất khó nhận biết. Chỉ đến khi bắt đầu nhận thấy những biểu hiện không bình thường thì khách hàng mới mang xe đi bảo dưỡng. Lúc này, xe cần phải “sửa chữa” rồi, chứ không còn là “bảo dưỡng” nữa. Do vậy, nếu không thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa và thay thế thì vận hành xe sẽ không an toàn. Chúng ta đều hiểu rằng để xe “nhiễm bệnh” rồi mới chữa thì chi phí sẽ cao hơn và nhiều khả năng để lại “di chứng” trên các bộ phận liên quan. Đó là chưa tính đến yếu tố mất an toàn khi vận hành xe trong tình trạng phụ tùng đã mòn hỏng, quá hạn sử dụng. Chỉ lấy một ví dụ đơn giản là xe chạy thiếu dầu bôi trơn có thể dẫn đến bó máy, lột biên, sửa chữa tốn kém hơn việc kiểm tra thay nhớt nhiều lần. Còn nếu vận hành xe trong tình trạng bộ má phanh mòn hỏng thì hậu quả có thể tai hại hơn nhiều. Theo khuyến cáo của Toyota Việt Nam, khoảng thời gian phải kiểm tra bảo dưỡng xe là cứ mỗi 5.000km xe chạy. Các bộ phận chính cần bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ gồm động cơ, phanh, hệ thống lái, điện, chiếu sáng, gạt mưa và hệ thống truyền động. Với từng loại xe cụ thể, sẽ có quy trình phù hợp. Thí dụ, với xe Innova, chạy được 5.000km phải kiểm tra đai truyền động, thay nhớt, mức nước làm mát. Dầu phanh, dầu cho tay lái trợ lực cũng được kiểm tra, bổ sung nếu cần. Trước khi đi xa, nếu xe đã gần đến thời hạn bảo dưỡng thì nên tiến hành luôn để chuyến đi được an toàn. 2.Bảo dưỡng nhanh : Nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng và giải toả được những băn khoăn của khách hàng về chất lượng và thời gian chờ đợi, từ năm 2003, Toyota Việt Nam đã đưa ra dịch vụ bảo dưỡng nhanh (Maintenance Express). “Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu, tối ưu hoá quy trình, nên việc bảo dưỡng bảo đảm thực hiện đầy đủ các bước như bảo dưỡng bình thường”. Với dịch vụ này, thời gian chờ đợi của khách nay chỉ còn 60 phút (thời gian được tính khi bạn ký lệnh sửa chữa đến khi nhận lại xe) mà chất lượng bảo dưỡng lại cao. Để thực hiện bảo dưỡng nhanh, các kỹ thuật viên của Toyota phải qua Hệ thống đào tạo chuyên nghiệp của Toyota (TEAM). “Đây là những kỹ thuật viên có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao về chăm sóc xe”. Đội ngũ nhân lực này được sự hỗ trợ của thiết bị chuyên dụng được thiết kế đặc biệt dành riêng cho việc bảo dưỡng xe. Bên cạnh đó, hệ thống cung cấp phụ tùng chính hiệu được thiết lập, đáp ứng nhu cầu thay thế khi bảo dưỡng. Hiện nay, dịch vụ bảo dưỡng nhanh đã được Toyota triển khai trên 9 trạm dịch vụ trong cả nước. 3.Những dấu hiệu nhận biết cần phải bảo dưỡng Hãy cảnh giác với các thay đổi về hiệu suất, về tiếng máy cũng như với các cảnh báo nhìn thấy được chứng tỏ xe đã không được bảo dưỡng theo đúng khuyến cáo của nhà sản xuất, ví dụ như: • Bỏ máy, máy không ổn định hoặc có tiếng gõ.• Công suất động cơ giảm rõ rệt.+• Tiếng máy khác lạ.• Sự rò rỉ dưới gầm xe (tuy nhiên, nước nhỏ ra từ điều hoà nhiệt độ sau khi dùng là bình thường).• Thay đổi âm thanh của hệ thống ống xả khí (điều này có thể biểu thị sự rò rỉ cacbon mônôxit rất nguy hiểm. Hãy mở tất cả các cửa sổ và đi kiểm tra hệ thống xả khí ngay lập tức).• Lốp xe có vẻ non, lốp kêu rít mạnh khi rẽ, lốp mòn không đều.• Xe lệch về một bên khi đang lái thẳng trên đường bằng.• Có tiếng kêu lạ liên quan đến chuyển động của hệ thống treo.• Phanh kém hiệu quả; cảm giác quá nhẹ khi nhấn bàn đạp phanh, bàn đạp gần như chạm vào sàn xe; xe lạng về một bên khi phanh.• Nhiệt độ nước làm mát động cơ liên tục cao hơn bình thường.Nếu nhận thấy một trong các dấu hiệu trên, hãy liên hệ ngay với các đại lý càng nhanh càng tốt vì chắc chắn xe bạn cần được điều chỉnh hay sửa chữa. Thực trạng chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ôtô tại Xí Nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Tình hình thực hiện dịch vụ bảo dưỡng trong những năm qua Kể từ khi thành lập, xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm luôn cố gắng nỗ lực trong các hoạt động nhằm tăng cường chất lượng của dịch vụ bảo dưỡng và sửa chữa, đáp ứng tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng. Xí nghiệp luôn được trang bị những dây chuyền hiện đại nhất, nhà xưởng được thường xuyên nâng cấp, sửa chữa nhằm hoàn thiện dần chất lượng phục vụ của xí nghiệp tạo nên thương hiệu Toyota Hoàn Kiếm. Năm 2007, Toyota Hoàn Kiếm là một trong 3 đại lý của Toyota Việt Nam được chứng nhận là đại lý bảo vệ môi trường và được cấp chứng chỉ ISO 14000. Công tác xây dựng tiêu chuẩn quản lý môi trường cho 3 đại lý trên đã được khởi động từ tháng 5/2007. Trong vòng 8 tháng qua, đại lý đã xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO14001 nhằm hạn chế ô nhiễm và các ảnh hưởng xấu tới môi trường từ các hoạt động hàng ngày tại xưởng sửa chữa cho tới các công việc trong văn phòng. Bên cạnh đó, TMV còn hướng tới việc tạo lập một môi trường xanh tại các nhà cung cấp phụ tùng chính cho TMV. Đến nay, toàn bộ các nhà cung cấp nội địa chính của TMV đã nhận được chứng chỉ ISO 14001 về quản lý môi trường, hoàn thành việc loại bỏ các loại hoá chất cấm. TMV cũng đã phổ biến chương trình "Green Purchasing Guidline - Hướng dẫn mua hàng sạch hơn" cho các nhà cung cấp, đảm bảo tất cả các chi tiết lắp ráp ô tô của Công ty sẽ không còn chứa 4 kim loại dộc hại: chì, thủy ngân, Cadimi và Crom (6+) từ năm 2008. ( TMV: TOYOTA VIỆT NAM). Các quy trình thực hiện Qui trình dịch vụ Quality Care Quy trình dịch vụ Quality Care là quy trình tiêu chuẩn trong hệ thống quản lý dịch vụ của Toyota, được đưa vào áp dụng cho hệ thống đại lý và trạm dịch vụ của Toyota trên toàn cầu, quy trình này này bao gồm 12 bước: Hình15: Sơ đồ quy trình dịch vụ sửa xe 10 cam kết với khách hàng của Quy trình Dịch vụ Quality Care: Kiểm tra chuyên nghiệp Hỗ trợ chuyển phát phụ tùng nhanh Bảng giá thống nhất Chỉ sửa khi khách hàng đồng ý Kỹ thuật viên được đào tạo chuyên nghiệp Đường dây nóng hỗ trợ 24/24 Hỗ trợ kĩ thuật trên đường, kéo xe bị nạn Rửa xe miễn phí Phòng chờ thoải mái, thuận tiện Dụng cụ tiêu chuẩn Hiện nay số lượng khách hàng đến làm dịch vụ bảo dưỡng ngày càng tăng cao tại trung tâm dịch vụ do đó dễ dẫn đến hiện tượng ùn tắc cục bộ tại một số thời điểm trong ngày dẫn tới thời gian làm dịch vụ của khách hàng bị kéo dài và khâu đón tiếp khách hàng sẽ gặp nhiều khó khăn. Để khắc phục hiện tượng này, ngoài các nỗ lực mở rộng qui mô nhà xưởng và tăng năng lực sửa chữa, xí nghiệp đang đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích các khách hàng đặt lịch hẹn trước khi đến làm dịch vụ. Tất cả các khách hàng có hẹn trước và đến đúng giờ hẹn sẽ được hưởng những ưu tiên như sau: Khách hàng sẽ được đón tiếp ngay và tránh thời gian chờ đợi lâu. Cố vấn dịch vụ sẽ kiểm tra ngay xe ô tô của khách Khách hàng sẽ có nhiều thời gian để trao đổi các vấn đề về xe. Khách hàng sẽ được chăm sóc xe ngay lập tức. Khách hàng có thể liên lạc với Trung tâm quan hệ khách hàng - Trung tâm dịch vụ Toyota Hoàn Kiếm để đặt lịch hẹn trước khi mang xe đến làm dịch vụ: - Địa điểm: Trạm dịch vụ Xí Nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội đặt tại số 5, Lê Thánh Tông, Hà Nội. - Điện thoại: 8.250914, Fax: 8.256869. - Đường dây nóng: 8.260940. - Giá cả và chất lượng dịch vụ, phụ tùng đều tuân thủ theo quy định của công ty Toyota Việt Nam. Đánh giá tình hình thực hiện dịch vụ Những khó khăn thuận lợi Thuận lợi Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển mạnh, số doanh nghiệp kinh doanh ngày càng nhiều, mức sống của nhân dân cũng ngày càng được nâng lên, do đó đây là điều kiện thuận lợi đối với xí nghiệp làm tăng nhu cầu về ô tô cũng như các dịch vụ kèm theo. Khó khăn: Năm 2007 là một năm không xuất hiện nhiều các yếu tố thuận lợi cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Hoàn Kiếm nói chung và phòng dịch vụ nói riêng. Sự ra đời của một số đại lý, trạm dịch vụ uỷ quyền của Toyota Việt Nam trên địa bàn cả nước cũng như địa bàn Hà Nội nói riêng. Nhân viên gián tiếp cũng như kỹ thuật viên của doanh nghiệp đã thay đổi giảm đi về cả chất lượng cũng như về số lượng( Số lượng giảm đi khoảng 30% đến 40% so với 2005, số lượng kỹ thuật viên có chứng chỉ chỉ đạt 22 đến 25%). Kỹ năng marketing và chăm sóc khách hàng của cố vấn dịch vụ chưa cao(Số cố vấn dịch vụ có chứng chỉ TMV đạt chưa đến 50%) và một số nguyên nhân khác làm giảm độ tin cậy của khách hàng đối với thương hiệu Toyota Hoàn Kiếm. Cơ sở vật chất của nhà xưởng xuống cấp trầm trọng không được cải thiện và nâng cấp ( Cụ thể là nền xưởng bong tróc, thấm dột, các kho phụ tùng thân vỏ bừa bãi, không ngăn lắp…) không đảm bảo quy định về an toàn vệ sinh công nghiệp dẫn đến làm ảnh hưởng đến điều kiện sinh hoạt cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của kỹ thuật viên nói riêng và doanh nghiệp nói chung. Với tất cả những khó khăn trên nên trong 6 tháng đầu năm 2007 doanh nghiệp chỉ hoàn thành kế hoạch doanh thu 2 tháng và phải xin điều chỉnh lại chỉ tiêu về kinh doanh dịch vụ của 6 tháng đầu năm. Được sự chỉ đạo kịp thời cũng như động viên khích lệ của điều hành khối cũng như của giám đốc Xí Nghiệp Toyota Hoàn Kiếm, với tinh thần quyết tâm, đoàn kết và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành kế hoạch 6 tháng cuối năm, doanh nghiệp đã đưa ra một số kế hoạch cải tạo để phát triển sản xuất. Cụ thể là: + Cải tạo, tăng cường thêm 2 khoang sửa chữa thân vỏ trên nền kho phụ tùng thân vỏ cũ. + Cải tạo, nới rộng, làm phòng ăn và nghỉ ngơi của kỹ thuật viên để tạo điều kiện sinh hoạt tốt nhất cho kỹ thuật viên. + Nâng cấp, cải tạo lại toàn bộ nền xưởng cũng như các trang thiết bị khác tạo điều kiện tốt nhất để phát triển sản xuất kinh doanh. + Định hướng đúng đắn cho các mục tiêu phát triển kinh doanh của phòng dịch vụ. Với sự quyết tâm trên phòng dịch vụ đã hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu 6 tháng cuối năm, giữ nguyên chỉ tiêu cũ cũng như chỉ tiêu cả năm 2007 (đã điều chỉnh 6 tháng đầu năm) để tạo đà cho năm 2008. 3. Phương hướng kế hoạch năm 2008 §­îc sù quan t©m vµ khÝch lÖ tõ ban l·nh ®¹o cña THKC kÕ ho¹ch doanh thu n¨m 2008 lµ 29,6 tû (sè trªn v­ît 109% so víi n¨m 2007) §Ó ®¹t ®­îc kÕ ho¹ch trªn phßng ®· qu¸n triÖt kÕ ho¹ch doanh thu còng nh­ khÝch lÖ c¸c tæ nhãm s¶n xuÊt trong phßng ph¶i hoµn thµnh kÕ ho¹ch ngay tõ nh÷ng th¸ng ®Çu tiªn cña n¨m 2008. §ång thêi v× ®iÒu kiÖn c¶i t¹o c¬ së vËt chÊt cïng víi sù duy tr× vµ ph¸t triÓn s¶n xuÊt phßng còng ®­a ra c¸c kÕ ho¹ch vµ ®Þnh h­íng ph¸t triÓn s¶n xuÊt cho n¨m 2008. Cô thÓ lµ : + Dù kiÕn ph¸t triÓn c¸c ho¹t ®éng kinh doanh phô tïng, phô kiÖn, ®Ò cö c¸n bé phô tr¸ch chuyªn tr¸ch ®Ó thóc ®Èy c¸c ho¹t ®éng s¶n xuÊt KD. + C¶i thiÖn, tæ chøc l¹i quy tr×nh qu¶n lý phô tïng theo c¸c yªu cÇu ph¸t triÓn kinh doanh còng nh­ qu¶n lý theo tiªu chuÈn cña TMV. + LËp kÕ ho¹ch ®µo t¹o n©ng cÊp chÊt l­îng cña CVDV còng nh­ KTV víi môc tiªu 100% CVDV cã chøng chØ vµo cuèi n¨m 2007. + Duy tr× c¸c chøng chØ TSM cho söa ch÷a chung, EM vµ lËp kÕ ho¹ch thùc hiÖn quy tr×nh TSM cho th©n vá. Dù kiÕn ®­a quy tr×nh trªn lµm ma tit kh« vµo thö nghiÖm ®Ó t¨ng hiÖu suÊt cho c¸c c«ng viÖc söa ch÷a th©n vá dÉn ®Õn t¨ng lîi nhuËn cho phßng. + Thùc hiÖn ch­¬ng tr×nh vÒ m«i tr­êng h­íng tíi ®Ò nghÞ ®­îc kiÓm tra vµ ®­îc cÊp chøng chØ vÒ m«i tr­êng 14001. + LËp kÕ ho¹ch nhËp phô kiÖn vµ kinh doanh phô kiÖn, ®µo t¹o KTV l¾p ®Æt phô kiÖn mét c¸ch chuyªn nghiÖp, ®­a ra quy chÕ, phèi hîp víi phßng Kinh doanh. + ThiÕt kÕ c¸c ch­¬ng tr×nh marketing cho DÞch vô ®Ó t¨ng sù thu hót cña Kh¸ch hµng. + Cñng cè vµ hoµn thiÖn vÒ chÊt l­îng söa ch÷a ®Ó t¨ng ®é tin cËy cña kh¸ch hµng ®èi víi th­¬ng hiÖu THKC víi ph­¬ng ch©m “ Söa ch÷a ®óng ngay tõ lÇn ®Çu tiªn” + Ngoµi ra cßn mét sè c¸c ch­¬ng tr×nh kh¸c dùa trªn sù ñng hé còng nh­ hç trî tõ c¸c Phßng, Ban kh¸c trong XÝ nghiÖp ®Æc biÖt lµ c¸c phßng Kinh doanh « t« trong c¸c c«ng viÖc liªn quan ®Õn t­ vÊn, giíi thiÖu kh¸ch hµng mua xe l¾p ®Æt vËt t­ , phô kiÖn. 4. Nguyên nhân. a) Nguyên nhân chủ quan: Tuy xí nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng dịch, việc tạo dựng thương hiệu, không ngừng có những cố gắng cải tiến chất lượng nhưng hệ thống quản lý chất lượng vẫn còn thiếu đồng bộ, chưa xây dựng được một bộ tiêu chuẩn hoàn chỉnh, làm việc còn manh mún và chưa có kế hoạch hợp lý cho vấn đề này. Do vậy qui trình thực hiện dịch vụ tự phát dẫn đến phàn nàn của khách hàng còn nhiều. Sự am hiểu về chất lượng và chất lượng dịch vụ của nhân viên còn khiêm tốn, do vậy quản trị chất lượng mới chỉ là trách nhiệm của một số phòng ban trong xí nghiệp chứ chưa phải là của nhân viên trong toàn bộ xí nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề nhận thức sẽ nhanh chóng được cải thiện nếu xí nghiệp có những đầu tư thích đáng trong vấn đề này. Ngoài ra vấn đề về các chính sách chất lượng, các văn bản quy trình quy phạm về chất lượng cũng chưa hoàn chỉnh, nhiều lúc quá thiếu hoặc không có dẫn đến chồng chéo, lúng túng trong công tác quản trị chất lượng. Xí nghiệp còn hạn chế các chế độ khuyến khích về các biện pháp nâng cao tay nghề cho công nhân, các chế độ thưởng, đãi ngộ khác. … Hơn nữa, do nhu cầu sửa chữa bảo dưỡng ngày càng lớn mà khối lượng công việc ngày càng nhiều, trong khi đó, xí nghiệp lại không có các chính sách nhằm mở rộng quy mô xí nghiệp, tăng cường nhân viên hay đầu tư máy móc thiết bị nhiều hơn, do đó vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ trở nên vô cùng khó khăn. Xí nghiệp chưa có phương pháp quản trị chất lượng mang tính khoa học cao, các biện pháp để công nhân tự giác làm việc, các phong trào chất lượng rời rạc. b) Về khách quan Một trong những nguyên nhân khách quan cơ bản là do quá trình đổi mới kinh tế diễn ra nhanh chóng làm cho những nếp nghĩ và lề lối làm việc của các cán bộ lao động cho rằng chất lượng không phải của mình. Chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên quản trị chất lượng hiệu quả theo kịp tốc độ phát triển của xí nghiệp. Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA XÍ NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM Nâng cao nhận thức về chất lượng và quản trị chất lượng dịch vụ. Quá trình sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ được thực hiện nhờ sự kết hợp của ba nhân tố: con người, công cụ sản xuất( máy móc thiết bị) và nguyên vật liệu trong đó nhân tố con người là nhân tố quan trọng nhất, có tính sáng tạo và cơ động nhất. Do vậy thực chất của quản trị nói chung và quản trị chất lượng nói riêng là quản trị con người. Qua đó ta thấy rằng nhận thức của nhân viên đối với công việc nói chung và quản trị chất lượng nói riêng là hết sức quan trọng. Do đó doanh nghiệp ngoài việc tuyển dụng nhân sự có kỹ năng nghề nghiệp cao cần có định hướng đào tạo nhân viên nâng cao nhận thức và sự tự nguyện tham gia vào công tác quản trị chất lượng. Trong thực tế trong những năm qua vai trò con người trong công tác quản trị chất lượng chưa được phát huy triệt để đó cũng là một trong những nguyên nhân gây nên sự chưa đảm bảo chắc chắn ổn định về chất lượng dịch vụ của Xí Nghiệp Toyota Hoàn Kiếm. Từ thực tế trên, lãnh đạo xí nghiệp cần có phương hướng giải quyết là vấn đề đào tạo nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên trong xí nghiệp về vai trò của mình trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ của toàn xí nghiệp. Các công việc cụ thể trong giải pháp này là: Đối với công tác lãnh đạo, lãnh đạo xí nghiệp cần phải coi như một yếu tố quan trọng bậc nhất trong đổi mới quản trị chất lượng. Đào tạo lại, đào tạo mới, bổ xung, nâng cao. Xí nghiệp phải tiến hành thường xuyên công tác đào tạo về chất lượng, quản lý chất lượng dịch vụ cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo đến cá nhân người lao động làm việc trong phòng ban, xưởng. Quá trình đổi mới về cơ chế phải có sự đổi mới về tư duy, cách thức suy nghĩ, đổi mới cả những thói quen tập quán, phương thức làm việc, phương pháp quản lý ở mỗi khâu, mọi cấp, đây là một công việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp, không giải quyết trong một thời gian ngắn mà nó phải tiến hành liên tục, thường xuyên. Trong giai đoạn hiện nay, xí nghiệp cần phải xác định rõ nhu cầu đào tạo từ đó định ra các phương thức đào tạo cho phù hợp với yêu cầu của từng loại đối tượng đối với cán bộ điều hành quản lý, nhân viên kỹ thuật, cố vấn dịch vụ… Qúa trình đào tạo nâng cao kiến thức, tay nghề được tiến hành song song với việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp. Trong các loại đối tượng đào tạo, xí nghiệp cần phải chú ý tói các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian trong xí nghiệp, nó có ảnh hưởng đến các tiến trình quản trị chất lượng dịch vụ của xí nghiệp, hiệu quả của việc đổi mới quản lý trong xí nghiệp chỉ có thể được thực hiện khi có sự tham gia tích cực của các cán bộ cấp trung gian, cấp quản lý này cần phải được định kỳ đào tạo về chất lượng. Đối với các hoạt động mang tính chất phong trào, xí nghiệp phải đẩy mạnh hơn nữa, cần thúc đẩy công tác thông tin tuyên truyền phổ biến kiến thức về quản lý chất lượng dịch vụ nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của toàn xí nghiệp. Xí nghiệp cần một mặt đề nghị Tổng Công Ty Transerco cấp kinh phí, một mặt tự dành kinh phí để lập quỹ phát triển chất lượng, hàng năm xí nghiệp cần tổ chức những ngày hội chất lượng, tuần chất lượng, hội thi thợ giỏi, …. Cùng với việc phát động phong trào là việc đưa đội ngũ giáo dục vào những phong trào đó, giáo dục là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên có vai trò quan trọng là tạo ra con người tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ, nội dung của giáo dục được thể hiện như: Giáo dục đường lối chủ trương. Giáo dục ý thức lao động. Xây dựng tác phong công nghiệp trong lao động. Đấy mạnh nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng dịch vụ là một biện pháp mang tính lâu dài và thường xuyên. Để thực hiện được nó xí nghiệp cần đáp ứng được các điều kiện sau: Lãnh đạo xí nghiệp trước hết là giám đốc phải coi trọng vấn đề chất lượng, chịu trách nhiệm đứng ra chỉ đạo cũng như việc tổ chức thực hiện các chính sách chất lượng trong toàn đơn vị. Đội ngũ cán bộ chủ chốt trong xí nghiệp phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện công việc liên quan đến từng phòng ban, tổ sửa chữa giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức thực hiện. Tạo điều kiện cho mọi người đều được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với ý thức tập thể, đặt lợi ích của mình trong lợi ích tập thể của xí nghiệp và tất cả đều hướng vào mục tiêu đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Xí nghiệp cần phải chú ý đầu tư vào công tác nâng cao chất lượng một cách đầy đủ, nguồn kinh phí này có thể có thể xin cấp trên, có thể trích từ lợi nhuận hoặc trích từ các quỹ của xí nghiệp, chỉ khi nào có đầy đủ về kinh phí thì giải pháp này mới mang lại hiệu quả tối đa. Cải tiến phương pháp bố trí dây chuyền sửa chữa để giảm thiểu thời gian chờ của khách hàng Dây chuyền sửa chữa bảo dưỡng của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm hết sức hiện đại và luôn theo tiêu chuẩn của Toyota Việt Nam. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi của xí nghiệp vì dây chuyền này đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, dây chuyền sửa chữa bảo dưỡng của xí nghiệp cần được bố trí theo quy trình một cách gọn gàng, thuận tiện cho cả khách hàng khi vào xe, cố vấn dịch vụ, và các kỹ thuật viên làm việc cũng như các nhân viên khác khi tiến hành công việc. Với việc cải tiến phương pháp bố trí dây chuyền sửa chữa sẽ giúp giảm thời gian chờ của khách hàng, đảm bảo cải tiến chất lượng dịch vụ. Để đảm bảo duy trì được dây chuyền sửa chữa bảo dưỡng một cách khoa học, xí nghiệp nên áp dụng các phong trào nhằm nâng cao chất lượng như 5S, TQM,… sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng cho dịch vụ của mình. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, do tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá công bố năm 1987 là các tiêu chuẩn định rõ các thủ tục của một hệ thống đảm bảo chất lượng lấy phòng ngừa làm cơ sở. Khách hàng đang ngày càng quan tâm hơn về chất lượng và đòi hỏi những nhà cung cấp phải đáp ứng yêu cầu chất lượng hàng hóa, dịch vụ ở mức cao nhất. Họ muốn được bảo đảm trước rằng các nhà cung cấp sẽ thoả mãn những yêu cầu hiện tại và trong tương lai của họ. Chứng nhận Hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9000 cho phép bạn thể hiện sự cam kết về chất lượng và thoả mãn khách hàng cũng như liên tục cải tiến hệ thống chất lượng phù hợp với thực tế của một thế giới đang thay đổi.ISO 9001:2000 dựa trên 8 nguyên tắc quản lý chất lượng: Tập trung vào khách hàng Sự lãnh đạo Sự tham gia của con người Phương thức tiếp cận qúa trình Phương thức tiếp cận hệ thống Liên tục cải tiến Quyết định dựa trên sự kiện Các mối quan hệ cung ứng đôi bên cùng có lợi. Chứng nhận Hệ thống Quản lý Chất lượng của bạn thông qua SGS sẽ giúp tổ chức tự phát triển và cải tiến họat động. Đánh giá viên của SGS sẽ chia sẻ các kinh nghiệm thưc tiễn đa ngành khi các Quy tắc hành nghề Đánh giá cho phép. Đánh giá giám sát thường kỳ bởi SGS giúp bạn liên tục sử dụng, theo dõi và cải tiến quá trình và hệ thống quản lý. Bạn sẽ cải thiện khả năng dự đoán về họat động nội bộ nhằm đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng cũng như kết quả họat động. Bạn cũng sẽ nhận thấy được tinh thần trách nhiệm, động lực làm việc và cam kết của nhân viên được nâng cao rõ rệt. Việc xí nghiệp áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001: 2000 sẽ góp phần tăng năng suất chất lượng dịch vụ, đồng thời đảm bảo cải tiến liên tục. Trong điều kiện hiện nay, áp dụng ISO 9000 là một đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển, hợp tác kinh tế, thương mại quốc tế, là cơ sở để hàng hoá có thể trao đổi dễ dàng, khắc phục được những khác biệt tiêu chuẩn quốc gia và khu vực cũng như thế giới. Vì vậy xí nghiệp cần nhanh chóng triển khai hệ thống quản lý chất lượng này. Đồng thời xí nghiệp phải thực hiện những tiêu đề cần thiết để đạt được mục tiêu này như: đổi mới nhận thức, tăng cường đào tạo, hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng, tiêu chuẩn hoá quy trình sửa chữa bảo dưỡng, chuyên môn hoá các công đoạn… Làm được điều này chắc chắn không những xí nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn nhờ giảm được các chi phí không cần thiết mà còn tạo được niềm tin với khách hàng nhờ chất lượng dịch vụ không ngừng được nâng cao giúp xí nghiệp ngày càng phát triển và phát triển bền vững. Cổ phần hoá doanh nghiệp Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là một trong những hướng quan trọng của quá trình cải cách doanh nghiệp nhà nước - bộ phận không thể thiếu trong thành phần kinh tế nhà nước. Trong đổi mới kinh tế, một vấn đề lớn được đặt ra là phải phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất và từng bước xây dựng quan hệ sản xuất mới phù hợp với trình độ lực lượng sản xuất. Để giải phóng lực lượng sản xuất, tất yếu phải phát triển mạnh mẽ nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường và xây dựng thể chế kinh tế thị trường, đa dạng hóa các hình thức sở hữu, trong đó kinh tế nhà nước đóng vai trò chủ đạo. Muốn vậy, phải đổi mới mạnh mẽ các doanh nghiệp nhà nước. Theo hướng đó, sau nhiều năm tìm tòi và thử nghiệm trong thực tế, Đảng ta đã lựa chọn cổ phần hóa như một phương thức có hiệu quả để đổi mới các doanh nghiệp nhà nước như các Nghị quyết 3 và Nghị quyết 9 của Ban Chấp hành Trung ương khóa IX đã chỉ rõ. Đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước cho tới nay đã thực sự trở thành một trong những thách thức phải vượt qua, trên con đường tiếp tục đổi mới kinh tế, xây dựng và phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đồng thời đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển. Không vượt qua được thách thức này là rất nguy hại cho chính thành phần kinh tế nhà nước nói riêng và cho cả nền kinh tế quốc dân nói chung. Việc cổ phần hóa phần lớn các doanh nghiệp nhà nước mà chúng ta đang nỗ lực thực hiện, cũng chính là xác lập chế độ cổ phần trong kinh tế nhà nước, nhằm đa dạng hóa các hình thức sở hữu, thực chất là phát triển hình thức sở hữu hỗn hợp để từng bước làm tăng thực lực kinh tế của chế độ sở hữu công cộng toàn dân.. Trong cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, công nhân và người lao động tham gia mua cổ phiếu, có cổ phần và có vị thế làm chủ của những người cổ đông. Họ trở thành đồng sở hữu cùng với doanh nghiệp và Nhà nước. Đó là sự hiện diện của sở hữu cá nhân, hợp thành cơ sở để hình thành sở hữu xã hội. Đây thực sự là sở hữu vốn và tư liệu sản xuất, tạo cho công nhân và lao động địa vị kinh tế để thực sự làm chủ doanh nghiệp. Đối với xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm, việc tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh, huy động vốn của các cá nhân tổ chức vào việc mở rộng sản xuất kinh doanh. Đồng thời việc cổ phần hoá doanh nghiệp đối với công nhân viên trong xí nghiệp sẽ là một điều kiện thuận lợi để họ đựơc làm chủ doanh nghiệp của mình. Với suy nghĩ như vậy sẽ thúc đấy các thành viên trong xí nghiệp tự chủ và có trách nhiệm hơn trong công việc, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng nói chung và chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp nói chung. Tăng cường công tác Marketing Marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải biết làm thế nào để xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp hấp dẫn để chào cho khách hàng, và xây dựng thương hiệu với định vị mạnh. Họ phải biết làm thế nào để làm giá cho giải pháp của mình một cách hấp dẫn và hợp lý, và làm thế nào để chọn và quản trị kênh phân phối để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Họ cần phải biết làm thế nào để quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của mình, để khách hàng biết và mua. Không chỉ thế, họ cần phải biết áp dụng chiến lược thị trường và phương pháp quản trị phù hợp với thực tế thị trường đầy kỹ thuật mới trong xu hướng toàn cầu hoá. Tuy là công ty thuộc sở hữu nhà nước nhưng xí nghiệp vẫn là đơn vị kinh doanh dịch vụ, luôn cần hoạt động marketing, tìm hiểu nhu cầu khách hàng cũng như lập kế hoạch marketing cho thị trường tiềm năng… tạo dựng uy tín và thương hiệu cho Toyota Hoàn Kiếm trên thị trường dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ôtô nói riêng và thị trường dịch vụ ôtô nói chung. Nâng cao công tác quản lý, kiểm tra, sử dụng, bảo quản nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố của tư liệu sản xuất, dịch vụ, nó giữ vai trò quan trọng trong việc hình thành nên chất lượng sản phẩm của xí nghiệp, nguyên vật liệu không được đảm bảo tốt sẽ khó có thể đảm bảo có một dịch vụ hoàn hảo. Đối với xí nghiệp nguồn nguyên vật liệu phục vụ dịch vụ chủ yếu được nhập về từ các nhà cung ứng phụ tùng, nhất là công ty Toyota Việt Nam, nguồn cung cấp có thể coi là ổn định và uy tín chất lượng. Tuy nhiên, khâu nhập phụ tùng về cần được bảo quản kỹ tại kho phụ tùng. Việc bảo quản cần phải đảm bảo nguyên tắc khoa học và ngăn nắp do đặc điểm các loại vật liệu và phụ tùng chi tiết hết sức đa dạng, mang đặc thù kỹ thuật cao, do đó việc phân chia và đánh dấu, sắp xếp phải hết sức khoa học. Xí nghiệp cần áp dụng cách quản lý 5S trong việc bảo quản phụ tùng, chi tiết, và vật liệu trong kho, đảm bảo cung cấp tốt cho quá trình dịch vụ. Công tác quản lý, kiểm tra, sử dụng, bảo quản nguyên vật liệu sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của xí nghiệp nói chung. Điều này khẳng định các quy trình dù là nhỏ nhất cần phải được hoàn thiện bổ xung cho hoàn thiện đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng bộ cho cả quá trình. Đảm bảo công tác quản lý, kiểm tra, sử dụng, bảo quản nguyên vật liệu sẽ góp phần hoàn thiện quy trình sửa chữa bảo dưỡng của xí nghiệp. Lãnh đạo xí nghiệp cần có những chỉ đạo sát hơn trong quản lý các nguồn vật liệu cho xí nghiệp, tránh sử dụng lãng phí, đảm bảo nguyên vật liệu tồn kho đầy đủ, sắp xếp ngăn nắp và khoa học phục vụ tốt cho quá trình sửa chữa bảo dưỡng của xí nghiệp. Trong quá trình này xí nghiệp nên áp dụng các phương pháp tồn kho khoa học như: Quan hệ tốt vói bên cung ứng Đối tác của Toyota Hoàn Kiếm nhằm cung cấp nguyên liệu đầu vào cho đại lý chủ yếu là từ Toyota Việt Nam với nhiệm vụ cung cấp xe mới, cũng như phụ tùng chính hiệu cho xí nghiệp. Ngoài ra, xí nghiệp cũng có các đối tác khác như SÀI GÒN PART, … cũng là các đầu mối cung cấp phụ tùng thay thế cho xí nghiệp. Bởi vì khách hàng có những nhu cầu khác nhau về phụ tùng thay thế và giá cả khác nhau nên các nhà cung cấp đầu vào cho xí nghiệp cũng rất đa dạng, tuy nhiên nguồn đầu vào chủ yếu cho xí nghiệp vẫn là Toyota Việt Nam. Việc tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng giúp cho xí nghiệp đảm bảo nguồn đầu vào ổn định cho xí nghiệp hoạt động một cách trôi chảy, và đảm bảo nguồn cung ổn định cho xí nghiệp trong thời gian lâu dài. KẾT LUẬN Hoạt động trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, môi trường kinh doanh ngày một biến động, đây là một điều kiện thuận lợi giúp xí nghiệp có cơ hội khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Đồng thời, những điều kiện trên cũng là những thách thức đối với xí nghiệp, buộc xí nghiệp không ngừng đổi mới để có thể đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ đã, đang và sẽ còn là vấn đề bức thiết đối với xí nghiệp hiện tại và tương lai. Đồng thời để nâng cao chất lượng dịch vụ cho đơn vị mình xí nghiệp phải đồng thời kết hợp nhiều các biện pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện hơn nữa dịch vụ của xí nghiệp. Bằng thực tế hoạt động thực tập của mình trong vòng 4 tháng vừa qua ( từ 31/12/2007 đến 27/4/2008) em đã thu thập được không ít kinh nghiệm cũng như hiểu biết thực tế khi tham gia các công việc cụ thể của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm. Em bằng những hiểu biết của mình lĩnh hội trong 4 năm học xin có một vài kiến nghị và giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm nói chung và công tác đảm bảo chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ôtô của xí nghiệp nói riêng. Trong quá trình làm chuyên đề nhờ quá trình giảng dạy và sự giúp đỡ của các thầy cô giáo - giảng viên khoa quản trị kinh doanh của Trường đại học Kinh tế quốc dân .Đặc biệt là người trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đề án này : thầy giáo - Thạc sĩ Vũ Anh Trọng. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các thầy cô . Do khả năng hiểu biết còn hạn chế , kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên những nhận định đánh giá của emkhông tránh khỏi những thiếu sót, sai lệch . Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để em có thể hoàn thiện thêm những kiến thức cho mình . Em xin chân thành cảm ơn . Hà Nội, ngày / / SV thực hiện: Nguyễn Thị Phượng LỜI MỞ ĐẦU 0 PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 2 I)THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP: 2 1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. 2 a. Một số thông tin chung về doanh nghiệp: 2 2. Nội dung cung cấp về sản phẩm - dịch vụ. 4 3. Dịch vụ bảo hành bảo dưỡng. 9 4. Cơ sở vật chất kỹ thuật 9 5. Mạng lưới kinh doanh. 11 6.Cơ cấu lao động 12 7. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14 II) ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 16 1. Đánh giá tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 16 3. Đánh giá một số kết quả hoạt động khác của doanh nghiệp 18 III) MÔ TẢ VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP CHỦ YẾU 31 1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 31 PHẦN II 39 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG SỬA CHỮA TẠI XÍ NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM 39 I) MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG. 39 2.Khái niệm về công tác sửa chữa lớn 40 3.Các phương pháp sửa chữa 42 4. Các hình thức tổ chức sửa chữa 45 II) Giới thiệu về các dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ôtô 47 1.Phòng bệnh bằng bảo dưỡng định kỳ : 47 2.Bảo dưỡng nhanh : 48 3.Những dấu hiệu nhận biết cần phải bảo dưỡng 48 II) Thực trạng chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ôtô tại Xí Nghiệp Toyota Hoàn Kiếm 49 1. Tình hình thực hiện dịch vụ bảo dưỡng trong những năm qua 49 2. Các quy trình thực hiện 50 3. Đánh giá tình hình thực hiện dịch vụ 53 III) Những khó khăn thuận lợi 53 1. Thuận lợi 53 2. Khó khăn: 53 3. Phương hướng kế hoạch năm 2008 54 4. Nguyên nhân. 55 Phần III: 58 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA XÍ NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM 58 1. Nâng cao nhận thức về chất lượng và quản trị chất lượng dịch vụ. 58 2. Cải tiến phương pháp bố trí dây chuyền sửa chữa để giảm thiểu thời gian chờ của khách hàng 61 3. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 61 4. Cổ phần hoá doanh nghiệp 63 5. Tăng cường công tác Marketing 65 6. Nâng cao công tác quản lý, kiểm tra, sử dụng, bảo quản nguyên vật liệu 66 7. Quan hệ tốt vói bên cung ứng 67 KẾT LUẬN 68