Chuyên đề Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội

g nhân viên chức. Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm gồm hai bộ phận chính: kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Trong phạm vi đề tài ta xem xét phương pháp lập Kế hoạch tiêu thụ ở Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội như sau: 2.1. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là một trong những kế hoạch được Công ty lập vào cuối năm báo cáo, đây là một mảng trong kế hoạch tài chính của Công ty. Thực chất của kế hoạch này là việc dự đoán trước số lượng hàng hoá sẽ được tiêu thụ, đơn giá bán hàng hoá trong kỳ kế hoạch, từ đó dự kiến doanh thu tiêu thụ sản phẩm sẽ đạt được trong kỳ kế hoạch để có thể chủ động tổ chức hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm cho mình. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được lập một cách cụ thể, chính xác sẽ tạo điều kiện cho Công ty tổ chức hoạt động nói chung và tổ chức tiêu thụ nói riêng đi đúng hướng đã định. Nếu công tác tiêu thụ không được kế hoạch hoá cụ thể, chặt chẽ thì quá trình tiêu thụ sẽ rơi vào thế bị động, hàng hoá sản xuất ra không phù hợp, cung không phù hợ với cầu dẫn đến hiệu quả kinh doanh mang lại sẽ thấp. Hơn nữa, kế hoạch tiêu thụ hàng hoá- dịch vụ là một phần của kế hoạch tài chính của Công ty nên nếu thiếu kế hoạch tiêu thụ hàng hoá- dịch vụ hoặc không chính xác sẽ ảnh hưởng đến hàng loạt kế hoạch khác như: kế hoạch lao động, kế hoạch vốn, kế hoạch lợi nhuận… khiến cho hoạt động kinh doanh diễn biến bất thường, mất cân đối, xa rời thực tế. Nhận thức được tầm quan trọng của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đã chú trọng đến công tác này, thực hiện đầy đủ các yêu cầu nhằm đưa ra kế hoạch sát thực tế nhất. Công tác này do phòng Kinh tế của Công ty đảm nhận. Để đảm bảo kế hoạch lập ra sát thực tế, Công ty không chỉ tiến hành lập kế hoạch cho cả năm mà còn lập kế hoạch theo quý, kế hoạch theo tháng, các kế hoạch này được lập trên cơ sở kế hoạch năm và có các kế hoạch điều chỉnh phù hợp với biến động thực tế, do đó kế hoạch tháng bao giờ cũng được đánh giá là thực tế nhất. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội được tiến hành theo 2 bước cụ thể: + Phòng Kinh tế lập kế hoạch khối lượng tiêu thụ cho cả năm sau đó gửi kế hoạch lên Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội. + Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội xem xét kế hoạch khối lượng tiêu thụ của Công ty, kết hợp với kế hoạch khác của Tổng Công ty để điều chỉnh nếu cần thiết và gửi kế hoạch khối lượng chính thức về Công ty. Trên cơ sở kế hoạch chính thức này và đơn giá bình quân của một số mặt hàng đã ký trên các hợp đồng kinh tế và các đơn giá kế hoạch của một số mặt hàng khách để lập kế hoạch tiêu thụ của toàn bộ các mặt hàng. Quan sát tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội bảng sau: Bảng 20: Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ năm 2001-2002. Đvt: trđ. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 KH 2003 KH TH KH TH 1. GTSXKD 150.000 152.427 160.000 178.330 197.000 - Công nghiệp 75.500 72.440 73.000 83.004 91.520 - Xây lắp 40.000 34.735 42.000 52.743 60.480 - Hàng hoá khác 34.500 45.297 45.000 42.583 45.000 2. Doanh thu 102.000 129.019 115.000 176.066 181.000 - Công nghiệp 65.000 72.923 60.000 74.580 87.000 - Xây lắp 20.000 16.068 35.000 23.826 38.000 - Hàng hoá khác 17.000 40.028 20.000 77.066 56.000 Bảng trên cho thấy trong năm 2001 và năm 2002 vừa qua Công ty đã hoàn thành kế hoạch, điều này phản ánh sự năng động của Công ty trong thời kỳ đổi mới trong điều kiện cạnh tranh và sự thu hẹp về thị trường. Phương pháp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: 2.1.1. Căn cứ lập. + Khối lượng bê tông sẽ sản xuất trong năm kế hoạch và định mức kinh tế kỹ thuật, định mức vật tư tính cho một m3 bê tông sản xuất. + Khả năng của Công ty : Khả năng sản xuất của máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất các trạm trộn bê tông thương phẩm. Phương tiện vân tải bốc xếp. Tiềm lực của Công ty: vốn và nhân lực. 2.1.2. Thời điểm lập. Công ty tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cả năm vào cuối năm báo cáo. Các kế hoạch quý, tháng được lập vào những ngày cuối quý, tháng trước quý, tháng kế hoạch. Nhìn chung công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được tổ chức tiến hành chặt chẽ, chi tiết theo từng mặt hàng; trong những năm qua công tác này đã góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty. Tuy nhiên, việc lập cũng như thực hiện kế hoạch vẫn chưa thực sự có hiệu quả. Cụ thể: - Các kế hoạch được lập mặc dù có đúng hướng nhưng chưa đầy đủ vì hầu hết kế hoạch đều chưa đề cập đến khách hàng. - Việc thực hiện đôi khi còn mang nặng tính hình thức. 3. Công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, các thành phần kinh tế bung ra, phát triển ồ ạt không còn cảnh “trăm người bán vạn người mua” người ta đã nhận ra một công cụ hỗ trợ đắc lực cho kinh doanh đó là hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Đây là một hình thức nhằm giới thiệu, khuếch trương Công ty cùng hàng hoá của nó tới người nhận tin là khách hàng đồng thời củng cố uy tín của Công ty trên thương trường. Với vai trò “yểm trợ” tốn chi phí song nó rất cần thiết và ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh. Cũng như các Công ty Việt Nam nói chung, Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội còn nhiều bỡ ngỡ và chưa thấy hết vai trò của hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Song trên thực tế, Công ty đã từng bước thực hiện hoạt động này. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của Công ty bao gồm: Quảng cáo, tiếp xúc bán hàng, xây dựng các mối quan hệ công cộng, tham gia hội chợ, in ấn tài liệu, tham gia hội chợ công nghiệp bê tông… 3.1. Quảng cáo. Công ty mới chỉ đăng trên một số tạp chí chuyên nghành như tạp chí Xây dựng, quảng cáo qua giấy tờ, công văn trực tiếp với khách hàng mua nhiều… Công ty cũng đã tham dự triển lãm công nghiệp, ngoài ra còn tích cực tạo ra các mối quan hệ tốt với khách hàng của mình thông qua Hội nghị khách hàng được tổ chức vào cuối năm hàng năm tại Công ty. 3.2. Chào hàng. Công ty bước đầu quan tâm tới hoạt động tiếp thị tìm kiếm khách hàng, các công trình gối đầu. Bởi vì khi kết thúc hợp đồng với khách hàng hiện tại mà vẫn chưa có hợp đồng mới với khách hàng mới thì các Xí nghiệp phải nằm chờ, vừa không tạo ra thu nhập, lại vừa tốn kém chi phí, công nhân không có việc làm để ổn định cuộc sống. Bên cạnh đó Công ty luôn bám sát và tranh thủ sự giúp đỡ của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội để tìm kiếm khách hàng tiêu thụ sản phẩm. Những gì Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đã thực hiện trong thời gian vừa qua đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm là rất đáng khích lệ. Tuy nhiên cũng phải thẳng thắn đánh giá rằng trong thời gian qua, cùng với những thói quen trong cơ chế cũ, cùng với việc nhận thức chưa thật đầy đủ về vai trò của hoạt động này nên hoạt động xúc tiến, yểm trợ bán hàng của Công ty vẫn cồn rất đơn điệu, chưa thật phong phú. 3.3. Đội ngũ nhân viên. Đội ngũ cán bộ, nhân viên bán hàng, bộ phận Marketing, kế hoạch, điều độ sản xuất, thu hồi công nợ được tập trung ở Phòng Kinh tế của Công ty. Trong cơ chế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, có thể nói đội ngũ bán hàng ngày cang có vai trò to lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Hơn nữa, đối với sản phẩm bê tông, do đặc điểm riêng của nó nên việc tiêu thụ được tổ chức theo một kênh duy nhất là kênh trực tiếp. Do đó, vai trò của đội ngũ nhân viên bán hàng trong Công ty thể hiện rất rõ trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, khách hàng giao dịch mua bán với Công ty chủ yếu dưới hình thức giao dịch trực tiếp với đội ngũ bán hàng nên thông qua đội ngũ này mà khách hàng đánh giá hình ảnh cũng như uy tín của Công ty. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải trang bị nhiều kỹ năng khác nhau song có hai kỹ năng cơ bản sau được thể hiện là khả năng thuyết phục để khách hàng nảy sinh ý định tiêu dùng sản phẩm của Công ty, thứ hai, tạo được sự tin tưởng từ phía khách hàng, từ đó khách hàng sẽ đặt hàng và có thể sẽ hợp tác lần sau. Thấy rõ được tầm quan trọng này, trong thời gian qua Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đã quan tâm, đầu tư thích đáng cho đội ngũ bán hàng, Công ty luôn xác định yếu tố con người là yếu tố chính trong quá trình kinh doanh, quyết định kết quả kinh doanh, do đó Công ty coi công tác khuyến khích vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên là một công tác hỗ trợ tốt cho bán hàng. Quan tâm đến đời sống, đặc biệt đến trình độ năng lực cán bộ, Công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tại Công ty. Nhờ các hoạt động này hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đáp ứng tương đối tốt yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Song vẫn tồn tại một thực tế là: + Nhân viên còn thiếu sự năng động sáng tạo, vẫn bị ảnh hưởng bởi lối làm việc cũ. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hợp lý. + Tinh thần hợp tác giữa các nhân viên chưa cao trong công tác, một số còn nặng về lợi ích cá nhân. Tinh thần trách nhiệm không cao, vẫn còn hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Quan hệ giao tiếp cũng như thái độ với khách hàng chưa thật tốt, riêng đối với công tác bán hàng ngày nay đôi khi đòi hỏi nghệ thuật hơn là kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. + Các hình thức thưởng phạt quy định chưa được rõ ràng, chi tiết; nên vai trò đòn bẩy kinh tế của các hình thức này không phát huy được hiệu quả đầy đủ của nó. 4. Tổ chức quá trình tiêu thụ. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, lãnh đạo Công ty phân bố chỉ tiêu xuống cho các xí nghiệp. Trên cơ sở đó các xí nghiệp này kết hợp với các phòng ban chức năng triển khai việc thực hiện kế hoạch. Các công việc cụ thể bao gồm: xin giấy phép của chính quyền địa phương, tổ chức công tác bốc xếp, vận chuyển hay di chuyển trạm trộn tới công trình, tổ chức nơi ăn ở, sinh hoạt cho công nhân, phối hợp với khách hàng để lập kế hoạch cung ứng phù hợp với tiến độ thi công. Như vậy, kênh phân phối mà Công ty sử dụng là kênh phân phối trực tiếp; Công ty tự chuẩn bị mọi công việc và sau đó cung cấp trực tiếp cho từng khách hàng. Công ty thực hiện chủ trương đa dạng hoá các hình thức thanh toán để lôi kéo thêm khách hàng. Khách hàng có thể thanh toán bằng séc, tín phiếu, tiền mặt, thư chuyển tiền, ứng trả trước, tín dụng trả chậm… Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm về cơ bản đã được quan tâm đúng mức nhưng vẫn còn một số tồn tại: - Vì sản phẩm chỉ được tiêu thụ qua kênh trực tiếp nên rất khó khăn cho Công ty trong việc mở rộng quan hệ tìm bạn hàng mới. - Hệ thống máy móc thiết bị vận chuyển, bốc sếp còn thiếu, làm cho khách hàng còn phàn nàn khá nhiều về tiến độ giao hàng. - Việc thu hồi vốn còn chậm, Công ty đã thiếu vốn lưu động lại càng thiếu hơn do khách hàng chiếm dụng vốn với số lượng lớn. 5. Công tác đánh giá kết quả tiêu thụ. Việc đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ là căn cứ để Công ty lập kế hoạch cho kỳ sau, nó ảnh hưởng đến tình hình lập kế hoạch; vì vậy Công ty rất coi trọng tổ chức công tác này. Thời điểm để Công ty tiến hành công việc này là khi kết thúc hợp đồng hoặc vào cuối năm, nhằm phân tích rõ những hạn chế, vướng mắc của Công ty, những việc chưa làm được hoặc làm chưa tốt đồng thời tìm ra nguyên nhân và từ đó có hướng khắc phục trong thời gian tới. Một số hạn chế: Việc đánh giá mới chỉ thực hiện sau mỗi năm, còn sau mỗi quý hay tháng thì hầu như không thực hiện, do đó mà không đúc kết được kinh ngiệm để hỗ trợ cho việc tiêu thụ kịp thời. Việc đánh giá chưa sử dụng đầy đủ các chỉ tiêu mà qua đó có thể phản ánh được quy mô, trình độ tổ chức hoạt động kinh doanh. Chưa chỉ ra được khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường đến đâu về sản phẩm, đặc điểm nhu cầu khách hàng, kết quả hoạt động xúc tiến bán… Như vậy, qua nghiên cứu và phân tích thực tế ta thấy rằng: Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đã đạt được những bước tiến đáng kể trong công tác tiêu thụ sản phẩm, Ban Giám đốc cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên đã quan tâm thích đáng đến từng khâu trong quá trình tiêu thụ từ việc nghiên cứu thị trường cho đến công tác nâng cao chất lượng sản phẩm.Tình hình chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đã đạt được thực tế công tác tiêu thụ tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế như công tác kế hoạch mặc dù có đúng hướng nhưng chưa đầy đủ vì chưa quan tâm đến khách hàng và đôi khi còn mang tính hình thức, thiếu vốn để có thể mở rộng thị trường và đầu tư nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất, việc đúc rút được những kinh nghiệm chỉ ra khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của Công ty… yêu cầu Công ty cần nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu để có thể hạn chế những nhược điểm trên. III. Đánh giá chung tình hình tiêu thụ sản phẩm bê tông của Công ty. Qua phân tích hoạt động mà Công ty đã thực hiện trong thời gian qua. Có thể nói những gì đạt được và chưa đạt được phần nào phản ánh khái quát nhất bức tranh toàn cảnh Công ty. Để có thể lý giải được kết quả đó chính xác, khách quan cần thiết phải đánh giá lại toàn bộ những ưu nhược điểm của nó từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho hoạt động thực tế. Một điều đáng lưu ý khi xem xét, đánh giá là phải xét hoạt động của Công ty trong bối cảnh chung của thị trường kết hợp với đặc điểm điều kiện chung của Công ty. 1. Những mặt mạnh cần phát huy. - Ưu điểm lớn nhất cần phải kể đến trong hoạt động tiêu thụ của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội trong thời gian qua đó là Công ty đã xây dựng và duy trì uy tín đối với khách hàng thông qua việc đảm bảo tốt chất lượng sản phẩm và đáp ứng kịp thời tiến độ thi công không để sự cố đáng tiếc nào xảy ra. - Có được kết quả đó là nhờ đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình với công việc, họ luôn sẵn sàng đón chờ nhiệm vụ của Công ty giao cho với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. - Bên cạnh đó phải kể đến đội ngũ Lãnh đạo của Công ty rất quan tâm đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại cũng như tạo lập chế độ khuyến khích người lao động. Hiện nay hầu hết các thiết bị, dây truyền sản xuất đều được Công ty nhập từ các nước có trình độ khoa học kỹ thuật phát triển như Liên Xô, Hàn Quốc, Pháp… Đặc biệt các thiết bị ở các trạm trộn bê tông thương phẩm đều được điều khiển bằng hệ thống tự động hoá. Công tác bảo dưỡng sữa chữa cũng được Công ty rất chú ý. Đối với công nhân lao động để động viên họ lao động hăng say nhiệt tình Công ty có chế độ thưởng nâng lương với những người có thành thích tốt, quan tâm đến điều kiện ăn ở sinh hoạt nơi sản xuất. Ngoài ra còn thường xuyên cử cán bộ của Công ty đi học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Bộ máy quản lý của Công ty thường xuyên được cơ cấu lại theo hướng tinh giảm gọn nhẹ và hiệu quả hơn, nhằm tiết kiệm chi phí quản lý hành chính từ đó có điều kiện hạ giá thành sản phẩm. - Công ty đã bước đầu coi trọng công tác tiếp thị, công tác nghiên cứu thị trường; mỗi lĩnh vực sản xuất đề có những đội làm tiếp thị, giá cả cũng được Công ty sử dụng một cách linh hoạt như là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu, hơn nữa phương thức thanh toán cũng rất thuận lợi cho khách hàng. - Điều quan trọng trong những chặng đường vừa qua là nhờ thử thách Công ty thực sự hiểu biết bản chất của kinh tế thị trường, biết được năng lực của mình từ đó giũ bỏ kiểu cách làm ăn cũ từng bước hoà nhập thị trường. Thiết nghĩ đây là một bước tiên quan trọng, để nắm bắt được nó các Công ty Việt Nam nói chung và Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội nói riêng đã mất không ít thời gian, công sức và tiền của. Như vậy có thể tin tưởng rằng với tư duy và cách làm ăn mới Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội ngày càng khẳng định được vị trí và uy tín của mình trên thương trường. 2. Những vướng mắc chủ yếu dẫn đến hạn chế trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Với những gì trải qua và đạt được Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội vẫn chưa hoàn toàn lạc quan để bước tiếp những bước dài trong kinh doanh. Quả thật cũng như tình trạng chung các Công ty Nhà nước hiện nay, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, đó là những khó khăn do khách quan vừa là những yếu kém do chủ quan Công ty mang lại. Phải chăng đây chính là rào cản hạn chế kìm hãm sự phát triển của Công ty mà cần phải nhận ra từ đó tìm cách vượt qua. - Thị trường của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đã không ngừng được mở rộng, sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ tại khu vực Hà Nội, thị trường miền Bắc và miền Trung khối lượng tiêu thụ còn thấp (khoảng 30%) dẫn đến doanh thu còn thấp, hiệu quả kinh doanh chưa cao. - Việc áp dụng hệ thống quản lý đã dần đi vào nề nếp, nhưng vẫn mang nặng về hình thức, mang tính đối phó nhiều hơn. - Thiếu vốn đầu tư đồng bộ thiết bị, dây chuyền hiện đại. - Công tác quản lý trong thời gian qua đã cải thiện rất nhiều mặc dù vậy trong phong cách vẫn còn chịu ảnh hưởng của chế độ cũ. Các cá nhân, đơn vị trong Công ty chưa thực sự nỗ lực, năng động với công việc, Phòng Kinh tế có chức năng chính trong điều hành hoạt động kinh doanh vẫn chưa tổ chức hiệu quả công việc của mình. - Việc triển khai điều tra nghiên cứu thị trường chưa được tổ chức đồng bộ, chặt chẽ làm cho việc thu thập thông tin chưa kịp thời, đầy đủ, dẫn đến nhiều trường hợp bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đồng thời gặp rủi ro trong kinh doanh. Quan hệ với khách hàng chủ yếu vẫn là quan hệ truyền thống, việc tạo lập các mối quan hệ mới còn rất hạn chế. - Các hình thức thu thập thông tin còn quá ít Công ty chưa có một hệ thống thu thập thông tin hợp lý, mặc dù đã nhận thức được sự cần thiết của đội ngũ nghiên cứu thị trường song Ban Lãnh đạo Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm thích đáng đến hoạt động này. Điều này thể hiện rất rõ ở việc Công ty mới chỉ dành một phần rất nhỏ kinh phí cho công tác nghiên cứu thị trường. Hoạt động quảng cáo, xúc tiến khuyếch trương, hoạt động yểm trợ tiêu thụ sản phẩm chưa được đầu tư ngang tầm với sự lớn mạnh của Công ty, trên thực tế còn rất đơn giản, thô sơ, chưa có sự khác biệt và nổi trội so với đối thủ canh tranh. Sự phối hợp giữa các đơn vị phòng nghiệp vụ đôi lúc chưa thống nhất, công tác quyết toán còn chậm. - Một vấn đề nữa cần đề cập đó là Công ty gặp vướng mắc trong hoạt động thu hồi vốn. Trong điều kiện của mình Công ty buộc phải bán chịu nếu không ứ đọng hàng hoá gây thiệt hại kinh doanh. Mặc dù việc quản lý khách hàng thu hồi công nợ đã có bước chuyển mạnh, thường xuyên nhưng vẫn còn chưa linh hoạt, do đó mà Công ty thường xuyên bị chiếm dụng vốn, đây là yếu tố gây cản trở trong kinh doanh. Trước thực tế đó Công ty vẫn chưa tìm ra giải pháp khắc phục. Cụ thể, năm 1999-2002 khoản nợ khó đòi hằng năm là 2.697 trđ, nợ phải thu năm 2001 là 65.814 trđ, năm 2002 là 78.632 trđ; thu hồi vốn năm 2001 là 69.794 trđ, năm 2002 là 83.162 trđ, tỷ lệ thu hồi vốn/ tổng doanh thu năm 2001-2002 tương ứng là 83% và 47%. - Phương thức tiêu thụ của Công ty là hợp đồng do đó luôn bị động vào khách hàng đến ký kết hợp đồng. - Nhà nước chưa tạo được môi trường thông tin đầy đủ cho các doanh nghiệp, cơ chế quản lý có nhiều thay đổi, sức đầu tư nước ngoài vào Hà Nội chưa có biểu hiện gia tăng. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cạnh tranh nhau về mặt hàng truyền thống mà trước đây Công ty độc quyền. Tóm lại, những hạn chế đã nêu có ảnh hưởng trực tiếp làm giảm hiệu quả hoạt động của Công ty, vấn đề đặt ra là Công ty cần tìm ra hướng đi cho mình, tạo bước đột phá, tiến sâu trong thương trường, như vậy hoạt động bán hàng có cơ hội phát triển. Để giải quyết những vướng mắc, tháo gỡ được những khó khăn thật không dễ dàng gì. Nhưng nếu dám nghĩ, dám làm, chấp nhận thử thách và vượt qua nó thiết nghĩ việc thành công không phải là điều xa vời với Công ty. Phần 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm bê tông của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội. I. Phương hướng trong thời gian tới của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội. 1. Phương hướng. Tiếp tục củng cố và hoàn thiện tổ chức sản xuất, cơ chế quản lý theo hướng giao dần toàn bộ quyền tự chủ cho các xí nghiệp, nâng cao nghiệp vụ quản lý, kiểm tra của các phòng chức năng. Thị trường chính của Công ty là khu vực Hà Nội, đặc biệt khai thác thị trường tiềm năng khu vực miền Bắc và miền Trung, có những biện pháp tích cực từ tổ chức đến tiếp thị bán hàng, tổ chức sản xuất tốt, đáp ứng tốt mọi yêu cầu của mọi khách hàng. Đặc biệt khai thác triệt để thị trường cột điện, ống nước các loại, bê tông thương phẩm, đồng thời tìm kiếm và khai thác triệt để tất cả sản phẩm bê tông đúc sẵn phục vụ cho cải tạo và xây dựng hạ tầng đô thị, nông thôn, tìm kiếm mở rộng, đa dạng sản phẩm truyền thống với chất lượng cao, hàm lượng kỹ thuật cao. Đầu tư mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, đồng thời tạo thêm việc cho lao động trong xã hội. Cơ chế bán hàng hợp lý đảm bảo quyền lợi khách hàng và Công ty, tăng sức cạnh tranh, duy trì, đẩy mạnh công tác thu nợ khách hàng, thực sự coi trọng và có biện pháp hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào tất cả các khâu, các sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm mới. Chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm bê tông cao cấp đáp ứng ngay khi thị trường cần, tiếp tục phát huy tìm kiếm và đa dạng nguồn vốn sản xuất kinh doanh. 2. Mục tiêu cần đạt được trong thời gian tới. Phát huy các lĩnh vực kinh doanh hiện có, mở rộng và đa dạng hoá các sản phẩm bê tông. Tạo bước chuyển mạnh và vững chắc về các mặt: công nghệ cao, sản xuất kinh doanh đạt mức tăng trưởng 6%, nâng cao thu nhập cho công nhân viên cao hơn năm trước, trình độ quản lý, chất lượng đồng thời hoàn thiện bộ máy quản lý và điều hành tốt đáp ứng nhiệm vụ, giữ vững và nâng cao uy tín Công ty trên thị trường, đáp ứng thị trường, mở rộng hình thức kinh doanh và xây lắp, chuyển giao công nghệ với phương châm “An toàn – Chất lượng – Hiệu quả”. Mục tiêu tổng quát của Công ty trong những năm tới là: ‘‘Đến năm 2010 Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội phải thực sự trở thành một Công ty lớn trên địa bàn Thành phố Hà Nội, thực sự là một đối tác tin cậy với khách hàng, với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và đủ khả năng cạnh tranh với các Công ty liên doanh, các Công ty khai thác trên thị trường”. Ta quan sát bảng sau: Bảng 21: Mục tiêu phát triển của VIBEX. Chỉ tiêu Đvt Thực hiện 2003 2005 2010 1. Giá trị sản xuất kinh doanh Trđ 197.000 250.000 300.000 2. Doanh thu Trđ 181.000 220.000 250.000 3. Nộp ngân sách Trđ 1.635 4.000 7.000 4. Khối lượng tiêu thụ m3 94.390 110.000 150.000 Đây thực sự là mục tiêu to lớn phản ánh quyết tâm phấn đấu hết mình của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, để đạt được mục tiêu đề ra Công ty phải thực hiện một cách đồng bộ, nhịp nhàng, ăn khớp các chính sách, kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu khắt khe về chất lượng, mẫu mã, giá của người tiêu dùng. II. Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua quá trình phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm có thể thấy được bức tranh toàn cảnh về tình hình kinh doanh của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội. Việc tìm ra giải pháp là tất yếu song để giải pháp gắn liền với điều kiện hoàn cảnh Công ty phát huy được tác dụng lại không phải là điều dễ dàng. Tuy vậy, bằng nhận thức của mình em cũng xin đưa ra một số giải pháp hy vọng phần nào đạt được mục tiêu trên. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, thành lập phòng Marketing chức năng. 1.1. Thành lập phòng Marketing chức năng. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để chiến thắng được đối thủ cạnh tranh Công ty phải nắm bắt, am hiểu thị trường từ đó có chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Trên thực tế hiện nay, Công ty chưa có đội ngũ Marketing đặc trách nghiên cứu thị trường, các hoạt động Marketing đều do Phòng Kinh tế đảm nhiệm. Do đó có thể nói rằng công tác nghiên cứu thị trường của Công ty đang còn manh mún chưa mang tính hệ thống, bài bản. Khi mà ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò của công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng. Xuất phát từ thực trạng trên, Công ty cần thành lập một Phòng Marketing chuyên trách. Để thực hiện việc nghiên cứu đánh giá thị trường một cách chính xác, sâu sắc, từ đó có chính sách và chiến lược Marketing phù hợp, Phòng Marketing có thể tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức Phòng Marketing. Trưởng Phòng Marketing Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận quản lý bán hàng Bộ phận phát triển sản phẩm Bộ phận quản lý hành chính Marketing Sau khi thành lập Phòng Marketing cần phải xác định rõ mục đích và nhiệm vụ là điều tra và nghiên cứu thị trường, nếu không việc thành lập Phòng Marketing chỉ mang tính hình thức chứ không mang tính hiệu quả đối với hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua nghiên cứu thị trường của Phòng Marketing, Công ty có thể nắm bắt được những thông tin cần thiết như loại sản phẩm nào khách hàng có nhu cầu, tình hình cạnh tranh trên thị trường, các biện pháp đối thủ cạnh tranh đang sử dụng… từ những kết quả thu được kết hợp với tình hình ký kết hợp đồng và các đơn hàng với các đối tác sẽ giúp cho Công ty có đầy đủ thông tin để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty sẽ chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, xem xét khả năng tiêu thụ đối với từng thị trường. Hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường phải được thông qua các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển của Công ty như: tỉ lệ tăng doanh thu, lợi nhuận. Để đánh giá chính xác hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường phải đưa ra các chỉ tiêu cụ thể như: - Tốc độ tăng doanh thu là bao nhiêu? - Tốc độ tăng lợi nhuận là bao nhiêu? - Thị phần ở các thị trường: thị trường truyền thống, thị trường tiềm năng. Trong giai đoạn 1999-2002 thị trường chủ yếu của Công ty vẫn là khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận, còn thị trường khác chiếm thị phần nhỏ. Vì thế trong những năm tới để đảm bảo sự tăng trưởng về doanh thu Công ty cần vươn tới chiếm lĩnh thị phần cao hơn ở các thị trường đó. Muốn làm được như vậy, trong quá trình nghiên cứu thị trường Phòng Marketing cần phải: - Trả lời tại sao doanh thu tại các thị trường đó lại thấp? - Nghiên cứu tìm hiểu những đoạn thị trường khác xem có phù hợp với khả năng của Công ty không? - Làm thế nào để đảm bảo mức giá bán phù hợp? - Các biện pháp hỗ trợ cần được sử dụng như thế nào để thu hút thêm khách hàng ở thị trường mới. Tóm lại, để thực hiện giải pháp này cần thực hiện những vấn đề sau: + Công ty phải lập ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đây là công việc đầu tiên rất quan trọng, là nguồn kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. + Ban Lãnh đạo phải thấy được vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường khu vực miền Bắc và miền Trung, đặc biệt các tỉnh miền núi phía Bắc. + Nhân viên Marketing phải có kiến thức về Marketing, có khả năng phân tích và biết sử lý thông tin sau khi đã thu thập để đưa ra chính sách sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng. + Phương tiện làm việc phải được trang bị đầy đủ, giúp cán bộ thị trường có điều kiện tốt cho công tác thu thập xử lý, lựa chọn thông tin. 1.2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường. Khi đã thành lập được Phòng Marketing chức năng thì nghiên cứu thị trường là một trong những nhiệm vụ chính của Phòng Marketing. - Thu thập và xử lý thông tin. Để có quyết định về thị trường một cách đúng đắn, Công ty cần nỗ lực hơn trong việc tìm kiếm và thu thập thông tin. Ban Lãnh đạo phải trực tiếp lên kế hoạch và giao nhiệm vụ cụ thể cho Phòng Marketing để theo dõi và cập nhật những biến động của thị trường, những hoạt động của đối thủ cạnh tranh, sự chỉ đạo vĩ mô của Nhà nước... tạo điều kiện thuận lợi cho việc xử lý thông tin nhằm đưa ra các quyết định kịp thời, triệt để, chính xác. Các nguồn cung cấp thông tin bên ngoài cho Công ty gồm kế hoạch chiến lược của Bộ Xây dựng, của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, từ các cuộc nghiên cứu điều tra của Tổng cục Thống kê và các ngành có liên quan. Đồng thời Công ty cần bám sát theo dõi các kế hoạch phát triển của các địa phương trong cả nước, hoặc có thể thông qua hội trợ, triển lãm, các cuộc hội nghị khách hàng, hội thảo khoa học... để thu thập thông tin. Các thông tin nội bộ thu thập từ các Phòng ban chức năng trong Công ty. Từ các thông tin thu thập được Công ty tổ chức phối hợp giữa các Phòng ban cùng tham gia các cuộc họp Marketing tổng kết lập báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Hoạt động trong cơ chế thị trường, để đạt được thành công thì ngoài sự nỗ lực của bản thân Công ty còn phải có sự nhạy bén và khả năng tận dụng cơ hội thị trường, luôn tìm cách thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty để thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường. Muốn vậy Công ty phải có sự phân đoạn, phân chia thị trường theo một tiêu thức nhất định để từ đó lựa chọn cho mình một số đoạn thị trường mục tiêu mà Công ty có khả năng thâm nhập vào. Sản phẩm của Công ty phục vụ cho xây dựng cơ bản, các công trình điện, cấp thoát nước... Công ty nên chọn tiêu thức phân đoạn thị trường theo khu vực địa lý là hợp lý nhất. Theo đó thị trường trong cả nước được phân làm ba vùng như sau: + Thị trường khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận: là thị trường truyền thống Công ty cần đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm, giá cả phù hợp. + Thị trường khu vực miền Bắc, thị trường khu vực miền Trung: đây là hai khu vực thị trường tiềm năng, khu vực này đang trong quá trình đô thị hoá nên nhu cầu về sản phẩm bê tông và xây dựng rất lớn, Công ty cần có biện pháp phù hợp để nắm được thị trường này. Ngoài ra Công ty cần nghiên cứu thị trường khu vực miền núi, vùng sâu, vùng xa phía Bắc. Qua việc phân sơ đoạn theo tiêu thức trên cùng với phân tích năng lực sản xuất đặc điểm sản phẩm của Công ty về chất lượng, giá cả, mẫu mã... Công ty dễ dàng xác định các đoạn thị trường mục tiêu, từ đó có các kế hoạch tập trung nỗ lực vào các đoạn thị trường đã chọn. 2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản lý và trình độ tay nghề cho công nhân. Lao động, đối tượng lao động, công cụ lao động là ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Vì vậy, quá trình sản xuất có đạt hiệu quả cao là do yếu tố con người quyết định. Trong thời kỳ bao cấp, người công nhân không phải nghĩ nhiều đến hiệu quả sản xuất, đến việc nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của mình; họ chỉ cần làm đạt chỉ tiêu do cấp trên giao xuống là hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi dù bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đạt được hiệu quả kinh doanh. Điều đó phụ thuộc vào trình độ, kiến thức kinh nghiệm của người lao động, những lao động không có khả năng, không phù hợp với công việc hiện tại hoặc phải chuyển sang làm công việc khác hoặc buộc phải thôi việc. Ngoài ra, hiệu quả kinh tế phụ thuộc vào lợi nhuận thực hiện có cao hay không, nếu người lao động làm việc không hiệu quả thì chi phí sẽ tăng. Do đó, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đảm bảo chất lượng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần chú trọng đến công tác quản lý và sử dụng lao động sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Trên thực tế, Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội có một đội ngũ lao động ổn định, trình độ tay nghề cao (bậc thợ bình quân 4,5/7). Song do nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Công ty vẫn tiếp tục tuyển thêm lao động mới. Vì vậy, để có cán bộ lao động chất lượng cao, phù hợp với từng vị trí công việc Công ty cần phải phân loại theo trình độ chuyên môn đối với cán bộ quản lý: - Trình độ khá. - Trình độ trung bình. - Trình độ yếu. - Nhân viên mới vào. Hoặc phân loại theo bậc thợ đối với công nhân trực tiếp sản xuất từ đó có kế hoạch nâng cao trình độ cho đội ngũ này theo các hướng sau: + Công ty liên hệ với trung tâm đào tạo về quản lý để tổ chức các lớp học bồi dưỡng và cập nhật kiến thức kinh doanh và thị trường cho cán bộ quản lý hoặc có thể phối hợp với các trường dạy nghề gửi nhân viên kỹ thuật đi học ở trình độ cao hơn, tiếp cận với khoa học công nghệ hiện đại. + Mở các cuộc hội thảo thường kỳ rút kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm trong phạm vi từng phân xưởng cũng như toàn Công ty. + Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật ngắn hạn ngay tại Công ty do các chuyên viên đảm nhận. + Huấn luyện kỹ sư, công nhân đúc rút kinh nghiệm ngay trên dây chuyền sản xuất. Tổ chức hội nghị thi đua tay nghề giỏi cho công nhân, tổ chức các cuộc thi sáng tạo về phát minh sáng chế, cải tiến kỹ thuật, nhằm tạo môi trường hăng hái trong nghiên cứu và sản xuất Ngoài ra, để khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy tài năng, sáng tạo chuyên môn trong sản xuất kinh doanh, Công ty cần có những biện pháp động viên khen thưởng kịp thời với những cán bộ công nhân có thành tích trong công việc. Đề bạt vào vị trí lãnh đạo những người có đức, có tài, thể hiện tinh thần trách nhiệm, có trình độ chuyên môn cao, có nhân cách và trình độ quản lý... phù hợp với cơ chế thị trường. + Đảm bảo các chế độ về tiền lương, thưởng, trợ cấp để người lao động yên tâm làm việc. + Có biện pháp xử lý thoả đáng đối với những lao động không đảm nhận được công việc, vi phạm quy chế làm việc. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao sẽ có tác dụng mạnh đến thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm do qua quá trình đào tạo, đội ngũ cán bộ được bồi dưỡng những kiến thức phù hợp với nền kinh tế thị trường, tư duy sáng tạo được phát huy sẽ kích thích tinh thần làm việc, cống hiến vì mục tiêu phát triển của Công ty. Ngoài ra, tay nghề của đội ngũ công nhân, nhân viên kỹ thuật được nâng cao sẽ giảm bớt những thao tác thừa, tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu. Từ các yếu tố đó, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm được nâng cao, giá thành hạ một cách tương đối, uy tín của Công ty càng được khẳng định trên thị trường, sản lượng sản phẩm tiêu thụ ổn định và có chiều hướng gia tăng. 3. Đổi mới công nghệ sản xuất. Để nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành nhằm đáp ứng nhu cầu hàng ngày của thị trường đòi hỏi Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội phải đổi mới máy móc thiết bị cũng như đổi mới phương pháp quản lý. Mặt khác, đổi mới công nghệ là một tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty do khoa học công nghệ luôn phát triển và hoàn thiện dần theo thời gian. Các máy móc thiết bị với công nghệ hiện đại thay nhau xuất hiện đặt Công ty trước áp lực đổi mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm một cách rõ rệt. Thực trạng tình hình máy móc thiết bị tại Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội cũng đặt ra yêu cầu cần đổi mới vì máy móc thiết bị của Công ty đều được mua sắm từ khi mới thành lập, mặc dù Công ty luôn đầu tư đổi mới công nghệ nhưng chưa đồng bộ và hoàn thiện. Công nghệ sản xuất cấu kiện của Công ty lạc hậu, thiết bị và phương tiện đã qua nhiều năm sử dụng phải đại tu và sửa chữa nhiều, nên sản xuất gặp nhiều khó khăn. Song khả năng tài chính của Công ty vốn hạn chế nên Công ty cần đổi mới có trọng điểm, xác định được trình độ loại công nghệ mà Công ty cần đổi mới và dự đoán xu hướng phát triển của các loại công nghệ đó trong tương lai: Xác định khâu trọng điểm để đầu tư đổi mới công nghệ. Trong các khâu cắt sắt thép, hàn, trộn, sản xuất tạo hình, dưỡng hộ của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty phải xác định đâu là khâu chủ yếu quyết định chính đến chất lượng sản phẩm để ưu tiên đổi mới trước. Ví dụ: khâu sản xuất tạo hình ảnh hưởng trực tiếp đến mẫu mã, hình thức sản phẩm vì nó phải thay đổi khi sản xuất một sản phẩm mới, nên phải được xác định là khâu chính trong quá trình đổi mới công nghệ. Tiến hành lập và phân tích về kinh tế kỹ thuật cho dự án đầu tư đổi mới công nghệ. Để thực hiện đổi mới công nghệ một cách có hiệu quả, tránh những những rủi ro có thể xảy ra, Công ty cần phải tiến hành lập và phân tích dự án tiền khả thi đối với dự án. Phần này yêu cầu phải xác định được một số vấn đề chủ yếu: - Mua dây chuyền công nghệ loại nào? - Hình thức và cách chuyển giao dây chuyền công nghệ. - Tổng mức vốn đầu tư, huy động từ nguồn nào. Sau khi lập dự án tiền khả thi, Công ty tiến hành lập dự án chi tiết trong đó phải xác định được một số chỉ tiêu như sau: thời gian hoạt động của công nghệ, hiệu quả kinh tế mà dự án mang lại so với chi phí bỏ ra. Tiến hành huy động nguồn vốn cần thiết cho dự án. Để có đủ vốn cho việc thực hiện đổi mới dây chuyền sản xuất, Công ty có thể huy động từ các nguồn sau: - Nguồn vốn tự có của Công ty. - Vốn vay Ngân hàng và các tổ chức tín dụng. - Nguồn vốn vay của cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Vốn do Tổng Công ty hỗ trợ. Dựa vào những điều kiện cụ thể của mình, Công ty cần có những biện pháp thích hợp để huy động vốn cho quá trình thực hiện đổi mới công nghệ. Việc đầu tư đổi mới công nghệ là một biểu hiện thực tế trong việc nâng cao trình độ sản xuất của Công ty tiếp cận với những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. Hiệu quả của việc đầu tư đổi mới công nghệ mang lại là rất lớn: công nghệ mới với năng suất cao sẽ giúp Công ty không phải đi gia công bên ngoài, chủ động về thời gian để thực hiện đúng tiến độ hợp đồng với khách hàng, công nghệ mới làm tăng năng lực sản xuất của Công ty, giảm các hao phí về nguyên vật liệu, nhân công góp phần hạ giá thành sản phẩm do đó sẽ ảnh hưởng tích cực đến thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 4. Nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện chính sách giá. Sản phẩm là một nhân tố không thể thiếu trong một Công ty sản xuất kinh doanh, là yếu tố quan trọng nhất giúp Công ty có mặt lâu dài trên thị trường hay biến mất ngay sau khi thành lập. Sản phẩm được tiêu thụ thì mới đảm bảo Công ty tiếp tục đầu tư, tái sản xuất. Một sản phẩm bán được khi nó phù hợp với thị trường thu hút được sự chú ý của khách hàng và kích thích sự tiêu dùng của khách hàng. Vì vậy để đảm bảo cho sản phẩm luôn thu hút được khách hàng thì phải luôn đổi mới về hình thức mẫu mã, có thêm những tính năng ứng dụng chính của sản phẩm. Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội có thuận lợi là cán bộ công nhân viên của Công ty đảm bảo tất cả các khâu từ nghiên cứu, thiết kế bản vẽ, sản xuất chế tạo sản phẩm nên khi cần có sự thay đổi, bổ xung trong quy trình sản xuất thì các nhân viên kỹ thuật của Công ty sẽ dễ dàng tiếp nhận và thực hiện vì họ đã rất am hiểu về sản phẩm của Công ty. Cụ thể, từ những kiến thức nghiên cứu qua tài liệu và các dây chuyền sản xuất cũ các cán bộ kỹ thuật của Công ty đã thiết kế và thi công thành công trạm trộn bê tông công suất 40m3/h, tự sản xuất dầu chống dính không màu để bôi khuôn sản xuất cấu kiện… các sản phẩm của Công ty đã được khách hàng chấp nhận và có uy tín trên thị trường; nhưng không vì thế mà Công ty thoả mãn với kết quả đạt được, cần có các biện pháp tích cực hơn nữa để nâng cao chất lượng sản phẩm như: + Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến hoàn chỉnh mẫu mã kiểu dáng công nghiệp, chất lượng sản phẩm Công ty đang sản xuất. Đồng thời nghiên cứu chế tạo một số sản phẩm mới theo nhu cầu thị trường như gạch Block, bê tông nhẹ… + Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng lắp đặt dây chuyền thiết bị. Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm thực hiện từ khâu mua nguyên vật liệu, gia công thép, trộn, sản xuất tạo hình, dưỡng hộ, tháo dỡ và hoàn thiện sản phẩm, các sản phẩm không đạt chất lượng không giao cho khách hàng. + Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng tiến độ, quy cách, chủng loại. Với đặc thù của sản phẩm nguyên vật liệu chính là sắt, xi măng, cát nên Công ty có thể mua từ nhiều nguồn khác nhau do vậy Công ty phải lựa chọn nguồn cung cấp sao cho vừa đảm bảo chất lượng vừa có giá thành hạ. Bên cạnh các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cần có chính sách giá cả hợp lý và linh hoạt. Các quyết định về giá cả rất quan trọng trong việc xác định giá trị sản phẩm và tạo dựng được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Do đó, chính sách giá cả phù hợp là yếu tố quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh và thu hút khách hàng, từ đó nâng cao doanh thu cho Công ty. Mặt khác, là Công ty Nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, nếu không tính toán cẩn thận có thể dẫn đến thua lỗ, ảnh hưởng đến thu nhập của toàn bộ lao động trong Công ty. Để có chính sách giá hợp lý Công ty cần thực hiện theo các hướng sau: + Tính toán chi tiết, đầy đủ các khoản mục chi phí tạo nên giá thành sản phẩm như: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí quản lý. + Tìm và thực hiện những biện pháp giảm giá thành sản phẩm như: tiết kiệm nguyên vật liệu, chi phí nhân công. + Dựa trên giá thành sản phẩm định giá bán phù hợp cho từng khu vực thị trường theo cách phân loại, thực hiện chiết khấu cho khách hàng thực hiện tốt công tác thanh toán. Thực hiện tốt theo các hướng trên chắc chắn công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ đạt hiệu quả cao, uy tín của Công ty ngày càng cao, quan hệ khách hàng ngày càng được mở rộng. Chất lượng sản phẩm được nâng cao kết hợp với chính sách giá hợp lý là điều kiện tiền đề giúp Công ty thực hiện việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của mình có hiệu quả. 5. Tăng cường hỗ trợ hoạt động tiêu thụ. Hỗ trợ tiêu thụ là các hoạt động được thực hiện ở khâu phân phối sản phẩm nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ và tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Ngày nay, tình trạng chung phổ biến cung lớn hơn cầu, luôn xảy ra hiện tượng tranh giành khách hàng giữa các Công ty với nhau; nên các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ là rất cần thiết, có tác dụng thông tin và tăng sự quan tâm ở người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty. Hiện nay Công ty Bê tông xây dựng Hà Nội chủ yếu sử dụng hình thức bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua đấu thầu hoặc khách hàng đến đặt hàng tại Công ty nên Công ty thường ở trong thế bị động. Vì vậy cần tăng cường các hoạt hỗ trợ tiêu thụ tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là đối tượng trực tiếp sử dụng sản phẩm của Công ty nên những biện pháp tác động đến đối tượng này rất quan trọng và sẽ đem lại hiệu quả lớn cho Công ty trong việc thực hiện mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Với đối tượng này Công ty nên sử dụng một số biện pháp hỗ trợ sau: - Tham gia các hội chợ triển lãm: các hội chợ triển lãm này là thường không được tổ chức thường xuyên hàng tuần, hàng tháng mà vào các dịp nhất định. Khách hàng, những nhà kinh doanh đi hội chợ triển lãm để tìm hiểu, tìm kiếm sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân hoặc nhu cầu của Công ty, doanh nghiệp nơi họ làm việc. Đây là dịp để Công ty có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. - Để góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ Công ty cần sử dụng hiệu quả các công cụ hỗ trợ tiêu thụ, đặc biệt là quảng cáo, kỹ thuật xúc tiến bán hàng và kỹ thuật yểm trợ bán hàng (chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền thống và khách hàng mua với khối lượng lớn). Các cuộc triển lãm, hội chợ trở thành một phương tiện quan trọng trong phát triển quan hệ với quần chúng và xúc tiến mậu dịch giới thiệu khách hàng về hàng hoá. Tham gia các hiệp hội, các tập đoàn kinh doanh để có thêm sức mạnh cạnh tranh và thông tin thị trường, tăng cường uy tín của Công ty. III. Kiến nghị với cơ quan nhà nước và Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội trong thời kỳ chuyển đổi đã có sự chuyển biến quan trọng về mọi mặt nhưng cũng không tránh khỏi những khiếm khuyết; là ngành kinh tế kỹ thuật sản xuất sản phẩm bê tông và xây dựng nên việc tiêu thụ sản phẩm thu hồi vốn nhanh có ý nghĩa sống còn đặt Công ty trước những thách thức lớn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Xây Dựng Hà Nội, nằm trong khuôn khổ của ngành Xây dựng, chịu sự tác động chung của ngành, chịu sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh, văn hoá xã hội, kimh tế chính trị. Vì vậy, các cơ quan quản lý Nhà nước cần có những biện pháp đồng bộ để hỗ trợ, khuyến khích ngành Xây dựng nói chung và Công ty nói riêng có điều kiện phát triển thuận lợi. - Hoàn thiện các văn bản pháp luật để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ sở pháp lý để hoạt động như luật doanh nghiệp, bảo vệ môi trường. - Tạo môi trường kinh tế xã hội ổn định để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: sự ổn định về chính trị nhất quán về quan điểm chính sách sẽ hấp dẫn bạn hàng và nhà đầu tư tạo lập mối quan hệ làm ăn với Công ty. Ngoài ra, các chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát giữ ổn định tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển. Quyết định về các loại thuế, lệ phí, quy chế về lao động… cần có văn bản rõ ràng để Công ty áp dụng thực hiện. - Thông tin kinh tế định hướng: là những thông tin định hướng về phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước trong tương lai cần phải được thông báo chính xác kịp thời để Công ty có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Giải pháp vốn cho Công ty: đặc điểm của Công ty là cần vốn lớn nên để khuyến khích Công ty phát triển, mở rộng sản xuất, thúc đẩy tiêu thụ Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ vốn cho Công ty: hưởng lãi suất ưu đãi kỳ hạn dài, giảm bớt thủ tục vay vốn… - Thực hiện khuyến khích vật chất và tinh thần cho các Công ty: hàng năm tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học các phát minh sáng chế để thu hút các Công ty tham gia, sau đó tổ chức tổ chức xét thi đua khen thưởng và trao tặng danh hiệu huân huy chương cho các đơn vị thành tích cao. 2. Kiến nghị với Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội. Cấp thêm vốn để đầu tư đồng bộ trang thiết bị máy móc hiện đại. Như đã trình bày ở phần máy móc thiết bị của Công ty, tình hình máy móc thiết bị trong những năm trở lại đây đã được Ban Lãnh đạo quan tâm đầu tư mua sắm nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên do hạn chế về vốn và mặt bằng sản xuất nên Công ty vẫn chưa thể đầu tư một cách đồng bộ được, do đó mà đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm cũng như tiến độ cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Để phát huy tối đa mọi nguồn lực trong Công ty và phục vụ cho nhu cầu thị trường ngày một tốt hơn, thiết nghĩ Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội nên đầu tư vốn bổ xung cho Công ty. Bên cạnh đó, Tổng cũng cần cấp đủ vốn cho Công ty và giảm bớt lãi suất vay đối với loại vốn này. Nên chăng kéo dài thời gian trả nợ vay vốn đầu tư từ ba năm lên mười năm và hạ lãi suất vay đầu tư để tăng tích luỹ cho tái sản xuất mở rộng của Công ty. Cung cấp các thông tin liên quan đến khách hàng trực thuộc sự quản lý của Tổng Công ty: Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trên thế giới hiện nay, đặc biệt là công nghệ thông tin đã tạo ra rất nhiều cơ hội và không ít khó khăn, thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Mọi quyết định trong sản xuất kinh đoanh đều xuất phát từ kết quả xử lý thông tin mà doanh nghiệp thu thập được. Như vậy, nếu như thiếu thông tin đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khi mà các doanh nghịêp nước ta vẫn còn nhiều hạn chế về khả năng tài chính không thể trang bị cho mình một hệ thống thông tin hiện đại, có khả năng thu thập được những thông tin bao trùm, nhất là những thông tin liên quan đến ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của mình thì khó có thể nói đến thành công. Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội là một Công ty trực thuộc sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, những thông tin liên quan đến những Công ty trực thuộc sự quản lý của Tổng sẽ là những thông tin hết sức quý báu để Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh cũng như tìm kiếm các đơn đặt hàng. Vì thế trong thời gian tới Công ty đề nghị Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội nên quan tâm đến việc thiết lập một kênh thông tin, đồng thời tạo đều kiện để cho Công ty tiếp cận dễ dàng với những thông tin đó. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối đầu với những khó khăn của bản thân và cả nền kinh tế để ổn định được vị trí trên thị trường đầy biến động và rủi ro. Ngày nay, mục tiêu chiến lược thị trường của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi, mục tiêu lợi nhuận không còn là mục tiêu quan trọng nhất nữa mà thay vào đó là mục tiêu thị trường hay mục tiêu về thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm có sự kết hợp với các mục tiêu khác về lợi nhuận và chất lượng sản phẩm… để đạt được hệ thống mục tiêu, tuỳ theo năng lực và tình hình thực tế mà mỗi doanh nghiệp sẽ đưa ra những biện pháp thích hợp để thực hiện. Trong thời gian thực tập tại Phòng Kinh tế của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội, qua những gì trực tiếp tham gia và kết hợp với những kiến thức đã học ở trường, em đã mạnh dạn đóng góp ý kiến và đề xuất các phương án giải quyết nhằm góp phần giúp Công ty đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm cũng như sự phát triển chung của Công ty. Do thời gian thực tập không dài, kinh nghiệm thực tế và kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cùng Ban Giám đốc và cán bộ công nhân viên trong Công ty để bài viết có giá trị về mặt lí luận, và có thể áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty một cách có hiệu quả trong thời gian tới. Qua đây em cũng xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy giáo: GS -TS Nguyễn Kế Tuấn và các cán bộ công nhân viên trong Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội, đặc biệt là Ban Giám đốc và các cô, các chú trong Phòng Kinh tế đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Tài liệu tham khảo Quản trị Marketing của Philip Kotler. NXB Thống kê, 2000. Giáo trình Kinh tế và Quản lý Công nghiệp. GS-TS Lê Văn Tâm Giáo trình Marketing Công nghiệp. TS Robert W.Haas-NXB Thống Kê 1999 Quản trị hoạt động Thương mại. GS-TS Nguyễn Kế Tuấn. NXB GD. HN. Giáo trình Kĩ thuật Bê tông – Xây dựng. NXB CN – KT. Hà Nội, 1997. Công nghiệp Bê tông Việt Nam. NXB Xây dựng 2001. Báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội từ năm 1999-2002. Tạp chí Công nghiệp Việt Nam 2001-2002. Tạp chí Thương Mại 2001-2002 Mục lục Giám đốc Phòng tài chính kế toán Phòng quản lý chất lượng Phòngkỹ thuật Phòng kinh tế Công ty Bê Tông XD Hà Nội Các chủ đầu tư XD công trình Công ty Bê tông XD Hà Nội Các chủ đầu tư XD công trình Phòng tổng hợp Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức công ty Phòng tclđ thanh tra bảo vệ Văn phòng Phó giám đốc Kinh tế Phòng dự án & xây dựng Kế toán trưởng Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất Các px : - cốt thép -Tạo hình -Trộn I -Trộn II -trộn III Xn bê tông tại quảng ngãi 2 chi nhánh cty tại qn & tp HCM Xn xây dựng & pt Nông thôn Xn xây dựng số 1 Trung tâm n/c cnbt nhiệt đới Xn bê tông thương phẩm Xn bê tông đúc sẵn chèm Xn kinh doanh vật tư & dịch vụ Xn Cơ khí sửa chữavà điện nước