Chuyên đề Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại tổng công ty dệt may Hà Nội

phản ánh và khiếu nại của khách hàng để chuyển cho các phòng ban chức năng trong Tổng Công ty về các vấn đề liên quan đến các sản phẩm của Tổng Công ty. Bên cạnh đó Tổng Công ty cũng chú trọng hoạt động này đối với những khách hàng lớn, lâu năm. Bằng các hình thức như thư từ, điện thoại, fax, mail… Tổng Công ty đã thường xuyên chăm sóc khách hàng của mình ngay cả sau đợt họ lấy hàng. Hàng năm vào các dịp lớn như lễ, tết Tổng Công ty đã gửi quà tặng kèm theo bộ lịch đến cho các khách hàng lớn của mình. Vì vậy Tổng Công ty có khá nhiều khách hàng lâu năm, quen thuộc, trung thành với sản phẩm của Hanosimex. Tuy nhiên, hoạt động này của Tổng Công ty vẫn chưa đa dạng, phong phú và chưa đi sâu vào tâm lý khách hàng. Ví dụ như Tổng Công ty không chấp nhận việc gửi trả hàng. Vì vậy, việc mua hàng ở Công ty đòi hỏi yêu cầu người lấy hàng phải kiểm tra rất kỹ trước khi quyết định mua. 8. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. 8.1.Những thành tựu đạt được và nguyên nhân. * Những thành tựu. _ Nhờ có những nỗ lực trong việc tổ chức và có chính sách đúng đắn nên hiện nay, Tổng Công ty đã có một mạng lưới phân phối tương đối hiệu quả ra nhiều nước trên thế giới và nhiều đại lý ở các tỉnh, thành trong cả nước. Các kênh phân phối ra nước ngoài có đến 22 kênh. Hệ thống Tổng đại lý và đại lý lên tới con số 53 đại lý dàn trải từ Hà Nội, đến Bắc Ninh, Tuyên Quang, Hải Dương, Quảng Ninh,Thái Bình … đến Thanh Hoá, Huế, Đà Nẵng và kéo dài vào thành phố Hồ Chí Minh. Tổng Công ty cũng đã có 9 cửa hàng bán lẻ, giới thiệu sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. _ Sự quản lý của Tổng Công ty đối với các phần tử trong các kênh tiêu thụ tỏ ra tương đối tốt. Nhân viên làm việc trong các bộ phận chức năng thể hiện sự nhiệt tình, trách nhiệm đối với công việc, tạo ra các mối quan hệ hoà đồng, chan hoà, cùng giúp đỡ nhau trong công việc. Tổng Công ty cũng quản lý, chăm sóc khách hàng tốt từ khâu tiếp nhận đơn đặt hàng cho đến khâu ký kết, theo dõi thực hiện hợp đồng và thanh quyết toán hợp đồng dựa trên cơ sở các quy định hết sức rõ ràng, cụ thể của Tổng Công ty. _ Việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty đã trở nên gắn kết với nhau, tạo ra sự linh hoạt, gắn với thực tiễn thị trường người tiêu dùng. Số lượng sản phẩm tồn kho giảm, từ đó Tổng Công ty không bị mất nhiều doanh thu do phải giảm giá bán để tiêu thụ được hàng. Các sản phẩm của Tổng Công ty đã được nhiều người Việt Nam biết đến như là một trong những sản phẩm hàng nội địa chất lượng cao. _ Thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm,Tổng Công ty đã thành công phần nào trong việc nghiên cứu thị trương, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó Tổng Công ty cũng đã luôn tạo ra được quan hệ tốt và giữ uy tín với khách hàng. _ Sản phẩm sợi của Tổng Công ty có lượng tiêu thụ khá cao, đặc biệt là ở các thị trường phía Nam. Các loại sản phẩm sợi của Hanosimex đã tạo ra được thương hiệu và có chỗ đứng trên thị trường. Các loại sản phẩm khác đã được doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đón nhận, họ rất tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của Tổng Công ty cũng như giá bán tương đối phù hợp với khả năng tài chính của nhiều người tiêu dùng. _ Hoạt động xuất khẩu của Tổng Công ty tương đối thành công, chiếm được nhiều niềm tin, tình cảm từ các bạn hàng. Công ty đã tạo ra được mối quan hệ gắn bó với nhiều khách hàng nước ngoài. Tổng Công ty luôn luôn là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu thành công ở thị trường Việt Nam. Riêng đối với Tổng Cổng ty, doanh thu từ hoạt động xuất khẩu đưa lại là khá cao, chiếm gần 50% doanh thu của cả Tổng Công ty. _ Hoạt động tiêu thụ của Tổng Công ty đã thành công trong việc nâng cao sức bán sản phẩm, thu hồi lại được chi phí và doanh thu cho Tổng Công ty. Doanh thu từ thị trường nội địa đã tăng đều lên qua các năm: + Năm 2004: 0,967 tỷ đồng + Năm 2005: 1,1 tỷ đồng + Năm 2006: 1,16 tỷ đồng. + Năm 2007: 1,21 tỷ đồng Kim ngạch xuất khẩu cũng không ngừng tăng trưởng: + Năm 2004: 21.121.537 USD + Năm 2005: 29.989.641,23 USD + Năm 2006: 32.344.070,6 USD + Năm 2007: 35.430.160 USD * Nguyên nhân. + Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến những thành công trên trong hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Trước hết phải kể đến những nguyên nhân khách quan từ phía các chính sách cũng như sự giúp đỡ của Đảng bộ, nhà nước và của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Từ phía nhà nước đã có sự cải tiến về chính sách kinh tế như mở rộng cửă hội nhập, tăng cường tính tự chủ của các đơn vị kinh tế,… từ đó Tổng Công ty đã dần dần có những bước tiến thành công ở các lĩnh vực hoạt động của mình, trong đó có hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. Từ phía Tập đoàn Dệt May đã có nhiều sự hỗ trợ giúp đỡ về nguồn lực, về cơ sở vật chất, giúp Tổng Công ty hỗ trợ, liên kết cùng với nhiều Công ty Dệt May khác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. + Những nguyên nhân chủ quan xuất phát từ phía đội ngũ cán bộ của Tổng Công ty cũng rất lớn và không kém phần quan trọng. Đó là do các chính sách, quyết sách kịp thời chủ động đối phó với các tình huống kinh doanh. _ Tổng Công ty đã đề ra chiến lược gắn sản xuất với thị trường là hoàn toàn đúng đắn và sáng suốt, tức phải dựa trên việc nghiên cứu thị trường khách hàng trước rồi mới đặt hàng sản xuất, tính ra sản lượng sản xuất hàng năm của từng loại sản phẩm. Chính điều này đã giúp việc tiêu thụ và sản xuât sản phẩm của Tổng Công ty mang tính linh hoạt, đánh đúng vào nhu cầu, tâm lý của người tiêu dùng. _ Tổng Công ty đã lựa chọn đúng loại sản phẩm chiến lược. Từ đó có những đầu tư nguồn lực đúng mức để sản xuất những loại hình, mặt hàng thế mạnh của Tổng Công ty, đồng thời phục vụ được một cách đông đảo nhất thị trường nhu cầu rộng lớn của mặt hàng chiến lược này. _ Việc triển khai và thực hiện nghiêm túc các quy trình, quy định, yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000, hệ thống trách nhiệm xã hội SA-8000, WRAP trong Tổng Công ty đã phát huy những hiệu quả không nhỏ. Các chứng chỉ này minh chứng cho việc các sản phẩm của Tổng Công ty được tạo ra từ một môi trường làm việc an toàn, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, năng động và đảm bảo các tiêu chuẩn của Quốc tế. Điều này đã giúp cho Tổng Công ty ký kết được nhiều đơn hàng xuất khẩu sang thị trường các nước. Các khách hàng nước ngoài luôn đưa ra các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, các yêu cầu về chứng chỉ CSR, chứng chỉ WRAP, nhất là những đòi hỏi về việc ưu đãi đối với người lao động. Có thể nói đây là một yêu cầu chính đáng của thị trường. Với các thị trường Mỹ, EU…các chứng chỉ trên là một trong những yêu cầu đầu tiên khi đàm phán ký kết hợp đồng. Vì vậy Tổng Công ty luôn Công ty đã tương đối thành công trong hoạt động xuất khẩu của mình. + Các thành công trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm có sự đóng góp quan trọng cuả những nguyên nhân từ măt tổ chức. Trước hết do có sự phân chia rõ ràng khối bộ phận tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm thành các phòng ban, chức năng cụ thể. Nhờ sự rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận nên tạo ra được một môi trường làm việc rõ ràng, bên cạnh đó cũng tiện cho các phòng ban tiện phối hợp với nhau thông qua sự quy định về mối quan hệ giữa các bộ phận. + Có sự quy định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, vai trò, quyền hạn cho từng cá nhân đồng thời để người cấp trên trực tiếp nhất giám sát người cấp dưới nên tạo ra được sự giám sát hiệu quả đối với từng cá nhân con người. + Sự tổng hợp hoá trong công viẹc là tương đối cao nên giúp nhân viên không dễ bị nhàm chán trong công việc, đồng thời thích nghi được với môi trường đòi hỏi sự linh hoạt như môi trường tiến hành các hoạt động, tiếp xúc với môi trường bên ngoài nhiều. 8.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân. * Những hạn chế. _ Mặc dù Tổng Công ty đã coi trọng hoạt động nghiên cứu thị trường nhưng hoạt động này vẫn còn quá đơn giản và tiến hành dưới những công cụ thô sơ, chưa có tính chuyên nghiệp. Tính dự báo, tiên đoán về thị trường tương lai của các loại mặt hàng sản phẩm chưa cao. Các nhân viên tiến hành hoạt động Marketing cũng đồng thời phải tiến hành giải quyết nhiều công việc khác nên không coi đây là một hoạt động trọng tâm để phát huy tối đa khả năng vào trong hoạt động Marketing. _ Sản lượng xuất khẩu của Tổng Công ty đã có những thành công nhất định nhưng đó chủ yếu vẫn chỉ là hàng gia công, sản xuất cho những hãng, công ty khác trên thế giới. Công ty chưa tạo dựng được thương hiệu cũng như tiếng tăm với thị trường thế giới. Vì vậy sự xuất khẩu này vẫn chưa mang tính bền vững và hiệu quả thực sự. _ Kênh phân phối của Tổng Công ty tuy đã phát triển được rất nhiều hệ thông đại lý cùng cửa hàng, người bán buôn, người bán lẻ tuy nhiên kênh phân phối chưa được phân bố đều, thường chỉ tập trung ở một số khu vực, đặc biệt là khu vực Hà Nôi với chủ yếu các hệ thống cửa hàng và đại lý tại đây, vì thế sản phẩm Hanosimex chưa được tiếp thị đến mọi miền đất nước. _ Các loại sản phẩm vải, sợi do phục vụ cho nhu cầu đặt hàng khá nhiều nên nhiều lúc bị thâm hụt cả vào lượng vải, sợi dành cho việc sản xuất của Tổng Công ty. _ Sản phẩm sợi tuy là một sản phẩm khá thành công, tạo được uy tín cho Tổng Công ty nhưng mới chỉ tiêu thụ được nhiều ở trong nước, chưa xuất bán hoặc bán rất ít cho thị trường nước ngoài. Vì vậy Tổng Công ty vẫn chưa có thương hiệu quốc tế ở bất kỳ sản phẩm nào. _ Áp lực trong công việc của nhân viên kinh doanh tiêu thụ sản phẩm là khá lớn. Có rất nhiều công việc đòi hỏi họ phải thực hiện và hoàn thành trong cùng một lúc. Các nhân viên thường phải đi lại, nghiên cứu công việc khá nhiều nhưng đa số là giữa các phòng ban để giải quyết thủ tục giấy tờ chứ không phải hoạt động nhiều trên thị trường để nghiên cứu tìm hiểu sản phẩm, khách hàng. _ Công ty có các hoạt động khuyến mại, tặng quà đến những người tiêu dùng cuối cùng thông qua các đại lý nhưng hoạt động này đa số là không hiệu quả, không đến được với người tiêu dùng một cách rộng rãi. _ Tuy Hanosimex đã có thị trường tiêu thụ tương đối rộng nhưng đối tượng khách hàng của Tổng Công ty vẫn có bị giới hạn nhiều trong đó thiều sót nhất là chưa thu hút được nhiều các đối tượng khách hàng thời trang, luôn có xu hướng tiêu dùng các sản phẩm may mặc cao cấp và chấp nhận ở mức giá bán tương đối cao. _ Các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm cho Tổng Công ty thường khó linh hoạt, điều chỉnh lượng bán của các sản phẩm tồn đọng cuối vụ. Các sản phẩm tồn kho lâu ngày của Tổng Công ty cũng rất khó tiêu thụ. Đó là các sản phẩm sợi kém chất lượng, sản phẩm dệt kim sai quy cách hoặc mẫu mã không hợp thị hiếu. Những mặt hàng này làm giảm tốc độ quay vòng của vốn trong quá trình tiêu thụ. * Những nguyên nhân. _ Trước hết phải kể đến những nguyên nhân khách quan: + Thứ nhất, do điều kiện, nguồn lực của Tổng Công ty còn hạn chế, chưa thể cùng một lúc đáp ứng được nhiều hoạt động quan trọng. Do vậy việc thành lập một bộ phận marketing với những hoạt động hiệu quả nhằm tạo dựng thương hiệu cho Tổng Công ty cả ở trong nước và ngoài nước đã được ban lãnh đạo Tổng Công ty chú ý, nhưng do những hạn chế đặc thù riêng nên hiện nay, trước mắt Tổng Công ty vẫn chưa có bộ phận marketing. + Nguyên nhân thứ hai xuất phát từ khả năng tiêu thụ của Tổng Công ty. Khả năng tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty tương đối tốt ngay cả khi không có bộ phận marketing chuyên nghiệp. Hàng của Tổng Công ty thường sản xuất đến đâu bán hết đến đấy nên việc thành lập bộ phận marketing vẫn chưa trở thành vấn đề cấp bách đối với Tổng Công ty lúc này. _ Những nguyên nhân xuất phát từ mặt chủ quan gồm có: + Sản phẩm của Tổng Công ty chưa thu hút được các đối tượng khách hàng thời trang là do bộ phận thiết kế chưa đủ số lượng, tay nghề và kinh nghiệm để có thể tạo ra các dòng sản phẩm thời trang có đủ khả năng cạnh tranh với các hàng thời trang ngoại nhập vào Việt Nam. + Việc khó tiêu thụ một loại sản phẩm khi đã bị tồn là do chính sách giá cả của Tổng Công ty còn cứng nhắc, chưa cho phép các đại lý và cửa hàng phân phối sản phẩm được linh hoạt điều chỉnh giá bán đến người tiêu dùng cuối cùng khi cảm thấy cần thiết. Tất cả đều phải báo cáo lên Tổng Công ty, được sự đồng ý, chấp thuận của Tổng Giảm đốc mới được điều chỉnh giá thành của sản phẩm. _ Các nguyên nhân về mặt tổ chức có thể kể đến một số nguyên nhân sau: + Kênh phân phối của Tổng Công ty không được phân bố đều do Tổng Công ty thiếu mất hẳn một bộ phận quan trọng là Marketing. Vì vậy, việc nghiên cứu thị trường, phát triển đại lý cửa hàng không được phân tích khoa học về mặt kết cấu, quy mô thị trường, kết cấu địa lý, phân bố dân cư và sức mua, cơ cấu thị trường hiện hữu của Tổng Công ty mà mới chỉ dựa theo cảm tính và khả năng đi đến các khu vực thị trường của đội ngũ nhân viên phòng Kinh doanh. Đội ngũ nhân viên này, do điều kiện làm việc nên chỉ có khả năng tìm hiểu, phát triển và theo dõi thị trường khu vực Hà Nội là nhiều, chưa có điều kiện đi sâu vào các tỉnh phía Nam, nơi sức tiêu thụ và khả năng tiêu thụ của dân cư là một tiềm năng rất lớn đối với Tổng Công ty. + Các sáng kiến, cơ chế kiểm soát của Tổng Công ty đối với các cửa hàng, đại lý về hoạt động khyến mại là không có nên tạo ra lỗ hở để hoạt động khuyến mại của Tổng Công ty trở nên không hiệu quả, các sản phẩm khuyến mại không đến được tay người tiêu dùng. + Do kế hoạch sản xuất, tiêu thụ hàng năm mặc dù đã phần nào gắn với nhu cầu thị trường nhưng việc tính toán các kế hoạch này vẫn chưa dựa trên cơ sở tính toán khoa học, những công cụ toán hiện đại. Các kế hoạch này mang tính tương đối là nhiều, chưa có sự xác định cụ thể mục tiêu, cơ cấu sản xuất của từng loại mặt hàng. + Tính chuyên môn hoá trong công việc của các bộ phân chyên trách hoạt động tiêu thụ sản phẩm không cao, một người phải làm tổng hợp nhiều công việc nên nhiều lúc dễ gây cho nhân viên cảm giác ôm đồm, rắc rối trong công việc nhất là lúc cường độ làm việc lớn. Sự phân công công việc cũng không được hiệu quả để xác định rõ ai là người giải quyết các mảng công việc ở văn phòng, trụ sở Công ty, ai là người phải hoạt động thường xuyên để tìm hiểu, nghiên cứu thị trường bên ngoài cho Tổng Công ty. + Việc sắp xếp nguồn lực thiết bị cơ sở vật chất của Tổng Công ty vẫn còn hạn chế nên các công cụ hỗ trợ cho công việc tuy đã tương đối đầy đủ nhưng chưa thể hiện được tính hiệu quả, tính hỗ trợ cao cho các nhân viên nhằm giảm tải cường độ và nâng cao năng suất lao động cho họ. CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY I. MỤC TIÊU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.Mục tiêu chiến lược của toàn ngành Dệt May. Dệt May là ngành công nghiệp quan trọng của nước ta. Hoạt động xuất khẩu của ngành Dệt May VN luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao và ổn định liên tục trong những năm gần đây (xấp xỉ 20%/năm), riêng năm 2006 khả năng dành được mục tiêu kỷ lục 5,8 tỷ USD, đóng góp 15% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước. Từ năm 2000 đến nay, ngành Dệt May Việt Nam đó giải quyết việc làm cho hơn 2 triệu nguời lao động và nộp cho ngân sách nhà nước .... Trong ngành Dệt May Việt Nam, Tổng Công ty Dệt May là một trong những cánh chim đầu đàn nên những phương hướng phát triển của toàn ngành có vai trò chi phối khá lớn đến mục tiêu, chiến lược cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tổng Công ty. Ngược lại tình hình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cũng có những tác động không nhỏ đến toàn ngành Dệt May Việt Nam. Việt Nam chính thức gia nhập WTO vào ngày 11/1/2008 sau gần 10 năm đàm phán. Như vầy Việt Nam đã chính thức được đối xử bình đẳng như các thành viên khác trong Tổ chức Thương mại thế giới. Điều này có tác động không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu ra các nước. Từ 2005, ngành Dệt May Việt Nam đã được EU và Canada xoá bỏ chế độ hạn ngạch khi xuất khẩu vào những thị trường này, nhưng vẫn bị bó buộc bởi cơ chế hạn ngạch khi xuất khẩu vào Hoa Kỳ. Khi chính thức trở thành thành viên WTO, ngành Dệt May Việt Nam đã có nhiều cơ hội tốt để phát triển. Việt Nam gia nhập WTO nên đầu tư tăng trưởng mạnh, môi trường đầu tư và kinh doanh được cải thiện, cơ hội kinh doanh mở rộng trên nhiều lĩnh vực; Hàng dệt may Việt Nam không bị phân biệt đối xử, không có rào cản, Việt Nam đã lọt vào top 10 nước và vùng lãnh thổ xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất thế giới. Gíá trị SXCN của Tập đoàn Vinatex năm 2007 tăng 13,4% so với năm trước, tổng doanh thu đạt 22.348,5 tỷ đồng. Trước xu thế đó ngành Dệt May Việt Nam cần có phương hướng để tận dụng những lợi thế có đươc và khắc phục những khó khăn, thách thức trước mắt. _ Toàn ngành đã đưa ra phương hướng chiến lược ngày càng phát huy vai trò tự chủ trong các quyết định của mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần xây dựng chiến lược cho mình trong bối cảnh mới, đông thời liên kết lại để tăng sức cạnh tranh. _ Các doanh nghiệp trong nghành cần đầu tư mạnh mẽ vào các giải pháp tăng giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ. Điều này sẽ hướng đến việc sản xuất và tiêu thụ các thành phẩm có hiệu quả, trong đó đặc biệt chú trọng đến khâu thiết kế thời trang và xây dựng thương hiệu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. _Trước mắt ngành cần tập trung phát triển và nâng cao năng lực về nguồn nhân lực; nguồn nguyên, phụ liệu để có nguồn nhân lực chuyên môn cao, tạo nên sản phẩm chất lượng cao gắn với thương hiệu uy tín; bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó, khuyến khích mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước đầu tư phát triển ngành dệt may phục vụ trong nước và xuất khẩu. Ngành phấn đấu đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 16-18%, xuất khẩu tăng 20%/năm (giai đoạn 2008-2010) và tăng sản lượng từ 12-14%, xuất khẩu tăng 15% trong giai đoạn 2011-2020. Doanh thu toàn ngành đạt khoảng 14,8 tỷ USD vào năm 2010; 22,5 tỷ USD năm 2015 và 31 tỷ USD vào năm 2020. 2.Phương hướng và mục tiêu của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Công ty tập trung thực hiện các mục tiêu như phương án đó đề ra: Duy trỡ sự phỏt triển ổn định đồng thời tiếp tục xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược sản phẩm, xây dựng thương hiệu; tạo lập lại môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời tạo đà cho các năm tiếp theo. Tiến tới hỡnh thành một Cụng ty kinh doanh thương mại đa lĩnh vực theo các tiêu chuẩn của doanh nghiệp thương mại quốc tế. * Chiến lược về kinh doanh, tiêu thụ trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Đối với sản phẩm ngành dệt may chuyển hướng từ kinh doanh các mặt hàng gia công xuất khẩu sang hình thức mua đứt bán đoạn( FOB) nhằm tạo ra giá trị gia tăng cao. Đảm bảo sự phát triển bền vững trong lĩnh vực xuất khẩu, nâng cao toàn diện chất lượng hoạt động xuất khẩu, đặt biệt nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh; Chú trọng hơn nữa hiệu quả các hoạt động xuất khẩu bằng cách đổi mới phương thức kinh doanh, cơ chế điều hành cho phự hợp với tỡnh hỡnh phỏt triển chung của thị trường. Đa dạng hoá thị trường và mặt hàng xuất khẩu, tăng cường xuất khẩu các mặt hàng có hàm lượng giá trị gia tăng đồng thời từng bước tập trung xây dựng các mặt hàng chiến lược có tính cạnh tranh cao. Từng bước tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh nhập khẩu theo định hướng chuyên sâu với những ngành hàng, mặt hàng phù hợp và có thế mạnh phát triển ngoài những mặt hàng truyền thống trước đây; đẩy mạnh việc tăng trưởng xuất khẩu với việc phát triển kinh doanh nội địa. * Chiến lược về kinh doanh tiêu thụ nội địa. _Phát triển hệ thống kinh doanh thiết kế mẫu thời trang mang thương hiệu HANOSIMEX và tiến tới liên kết đưa sản phẩm thời trang vào các hệ thống siêu thị, trung tâm thời trang, mẫu và các trung tõm phõn phối sản phẩm hàng hoỏ của ngành và cỏc mặt hàng tự doanh. _ Hoàn thiện phương thức kinh doanh từ khâu nhập khẩu nguyên phụ liệu kết nối với các đơn vị sản xuất để tạo ra các sản phẩm tiêu thụ trong nước. _ Luôn lấy chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vỡ vậy Cụng ty hướng tới mục tiêu cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động một cách hợp lý, thực hiện quá trỡnh quản lý và sản xuất theo tiờu chuẩn ISO 9002 để không những thâm nhập thị trường quốc tế mà cũn cả thị trường trong nước. _ Tập trung sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng chủ lực của Tổng Công ty là sợi, dệt kim, vải Denim, khai thác triệt để khả năng tiêu thụ sản phẩm sợi để đem lại doanh thu cao cho Tổng Công ty, từ đó tiếp tục đầu tư đa dạng hóa các loại sản phẩm và ngành hàng. * Các mục tiêu đặt ra cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty đến năm 2009 là: Nội dung Đơn vị tính Năm 2008 Năm 2009 Sản phẩm sợi các loại Tấn 25.855 31.026 Sản phẩm vải dệt kim Tấn 2878 3.223 Sản phẩm may dệt kim 1000sp 10.767 12.274 Sản phẩm khăn 1000c 19.320 20.673 Sản phẩm vải Denim m² 14.270 15.269 Doanh thu Tr.Đ 1.278.904 1.368.427 Lợi nhuận Tr.Đ 6059 6.422 I.MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.Xác định bổ sung lại các hoạt động cần thiết trong công tác tiêu thụ sản phẩm để đẩy mạnh hơn nữa công tác này trong thời gian tới. * Xuất phát từ mục tiêu phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm phải theo hướng hiệu quả hơn, bền vững hơn cả ở thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, Tổng Công ty cần phải chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường. _ Đối với các mặt hàng xuất khẩu mặc dù đã đạt được một lượng tiêu thụ khá lớn ra các thị trường nước ngoài nhưng chủ yếu vẫn làm gia công hoặc làm hàng FOB sử dụng nguyên phụ liệu nhập khẩu nên kim ngạch nhập khẩu cũng xấp xỉ kim ngạch xuất khẩu. Nguyên liệu đầu vào, mẫu mã thiết kế và cả thị trường phân phối đều do nước ngoài quyết định. Như vậy, vẫn chưa đảm bảo được sự phát triển bền vững trong lĩnh vực xuất khẩu. Tổng Công ty nên hướng đến phương hướng lâu dài đó là mở rộng thị trường ra nước ngoài bằng chính sản phẩm mang thương hiệu Hanosimex. Tổng Công ty hoàn toàn có cơ sơ thực hiện được khi một thời gian dài sản phẩm của Tổng Công ty vẫn được các bạn hàng chấp nhận. Điều này chứng tỏ, sản phẩm Hanosimex được chấp nhận ở thị trường nước ngoài. Điều quan trọng mà Tổng Công ty cần tìm hiểu đó là thông tin về thị trường tiêu dùng sản phẩm của mình. Mặc dù đã xuất bán sang thị trường các nước khá lâu nhưng Công ty không thể biết sản phẩm mình sau khi sang các nước khác sẽ được tiêu thụ theo hình thức nào, cho ai, khu vực ở đâu, dung lượng thị trường ở từng khu vực đối với từng loại sản phẩm là bao nhiêu. Đây là những mảng thông tin rất quan trọng và đòi hỏi phải được tiến hành rất nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau của hoạt động marketing mới có thể tìm hiểu được. Những chức năng, nhiệm vụ đó bao gồm: _ Nghiên cứu thị trường tiêu dùng, tâm lý khách hàng ỏ các nước, lựa chọn thị trường xuất bán chủ yếu. Chức năng này bao gồm các công việc khác nhau như: + Nghiên cứu quy mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường. + Nghiên cứu môi trường kinh tế. + Nghiên cứu môi trường pháp luật. + Nghiên cứu môi trường dân cư, văn hoá xã hội. + Nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng. + Lựa chọn thị trường mục tiêu. _ Triển khai nỗ lực marketing: đó là việc áp dụng marketing-mix bao gồm 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp. Như vậy Tổng Công ty phải là người trực tiếp quản lý sản phẩm của mình từ kiểu dáng, chất lượng cho đến mức giá. Đồng thời Tổng Công ty phải xây dựng hệ thống kênh tiêu thụ, phân phối sản phẩm của mình ở các nước. Hanosimex có thể mở 1, 2 đại lý ban đầu ở các thị trường mục tiêu. Hoặc Tổng Công ty có thể gửi bán qua hệ thống cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm, trung tâm thời trang ở các nước. Như vậy, Tổng Công ty sẽ là người trực tiếp quản lý tình hình tiêu thụ và lượng bán sản phẩm, từ đó Hanosimex bắt đầu có cơ sở ban đầu để thâm nhập thị trường của các nước. Như vậy Tổng Công ty phải sử dụng nhiều đến ý kiến của các chuyên gia và các nhân viên thành thạo trong hoạt động marketing. Bên bộ phận xuất nhập khẩu phải tiến hành thêm rất nhiều các công việc quan trọng khác, chứ không chỉ đơn giản là sản xuất và xuất bán sẵn theo đơn đặt hàng của các hãng may mặc khác trên thế giới. Có như vậy Tổng Công ty mới có thể đưa hoạt động xuất khẩu của Hanosimex lên một trình độ mới vượt bậc so với trước đây. _ Đối với thị trường trong nước, hoạt động marketing cũng cần phải cải tiến. Hệ thống Tổng đại lý của Tổng Công ty phân bố chưa được rộng khắp, đặc biệt rất thiếu sót khu vực miền Nam. Vì vậy các nỗ lực marketing cần phải theo chiều sâu và chuyên nghiệp nhiều hơn. Phải hướng đến cả những công việc sau: + Nghiên cứu quy mô, kết cấu thị trường hiện có của Tổng Công ty. + Nghiên cứu sự vận động của thị trường. + Nghiên cứu môi trường kinh tế, pháp luật, dân cư, văn hoá của các tỉnh, mở rộng nghiên cứu vào các tỉnh miền Nam và miền Trung. + Nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng. + Lựa chọn lại thị trường mục tiêu. * Mặc dù Hanosimex đã tạo dựng được thương hiệu của mình tại thị trường nội địa nhưng các sản phẩm vải, may mặc của Tổng Công ty vẫn bị lấn át bởi các hàng may mặc quần áo của Trung Quốc, của các đồ ngoại nhập khác. Hiện nay khoảng 60% người tiêu dùng sủ dụng các hàng ngoại nhập bởi kiểu dáng, mẫu mã được ưa chuộng hơn. Như vậy vấn đề thiết kế thời trang cho các sản phẩm của Tổng Công ty đã trở nên hết sức bức thiết. Bởi vậy ngoài việc cải tiến các hoạt động Marketing để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, Tổng Công ty cần hết sức coi trọng việc cải tiến lại hoạt động thiết kế. Hiện nay, Tổng Công ty đã có một Trung tâm thiết kế. Trung tâm này cũng kết hợp cả nhiệm vụ phân phối và phát triển thị trường nhưng chỉ cho sản phẩm thời trang cao cấp. Điều đó làm cho sản phẩm thời trang cao cấp của Tổng Công ty trở thành dòng sản phẩm cá biệt, không được tiêu thụ phân phối kinh doanh rộng rãi và thực tế, rất ít người biết đến dòng sản phẩm này của Tổng Công ty. Bên cạnh đó, nó cũng làm cho đội ngũ nhân viên trong Trung tâm thiết kế vừa không được làm công việc đúng với chuyên môn của mình lại vừa gây ra sự phân biệt quá lớn trong hệ thống sản phẩm của Hanosimex. Một bên sản phẩm được phân phối, tiêu thụ rộng rãi nhưng lại không có nhiều ưu điểm trong kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm, một bên khác được chăm chút về kiểu dáng, mẫu mã nhưng không được tiêu thụ chuyên nghiệp trên các kênh phân phối rộng rãi của Tổng Công ty, nên cũng không cạnh tranh được với các dòng sản phẩm may mặc nhập khẩu từ Trung Quốc hay các nước khác đang chiếm ưu thế trên thị trường. Vì vậy thực sự cần thiết phải bổ sung thêm hoạt động thiết kế thời trang trong công tác tiêu thụ sản phẩm để tăng hiệu quả, hiệu suất của cả hai hoạt động kinh doanh và thiết kế, đồng thời gắn các mẫu mã, kiểu dáng của cả dòng sản phẩm thông thường và cả dòng sản phẩm thời trang cao cấp với nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng. * Cần thiết phải bổ sung thêm hoạt động kiểm soát các đại lý. Hiện nay, Tổng Công ty mới chỉ dừng lại ở việc kiểm soát số lượng sản phẩm tiêu thụ và doanh thu của mỗi đại lý. Vì vậy Tổng Công ty chưa thể hướng sự quan tâm của mình tới người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất. Các hoạt động kiểm soát cần phải tăng cường thêm đó là: + Kiểm soát về văn hoá bán hàng của các đại lý. + Kiểm soát về hàng quà khuyến mãi. + Kiểm soát về sản phẩm được bày bán trong cửa hàng. Rất nhiều đại lý kinh doanh mang thương hiệu Hanosimex và treo biển của Tổng Công ty nhưng vẫn nhập bày bán thêm các sản phẩm may mặc của Trung Quốc hay của các nước khác. Để khắc phục được điều này và kiểm soát tốt nhất tình hình bày bán của các cửa hàng, đại lý, Tổng Công ty phải tổ chức một bộ phận chuyên trách thường xuyên đột xuất xuống các cơ sở kinh doanh để nắm bắt được thực trạng kinh doanh của các cơ sở . Với việc kiểm soát các hàng quà khuyến mãi, Tổng Công ty nên in thêm dòng chữ “hàng tặng không bán” hoặc buộc các cửa hàng phải treo thêm các tấm áp phích thông báo thông tin về tình hình khuyến mãi trong mỗi dịp Tổng Công ty triển khai rộng rãi các hoạt động này đến người tiêu dùng cuối cùng. * Bên cạnh đó công tác vận tải hàng hoá, vật tư, điều động hệ thống xe nên sắp xếp lại và chuyển cho bộ phận khác của Tổng Công ty. Các phòng ban, bộ phận thuộc hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ được chuyên môn hoá và tiến hành các công việc một cách hiệu quả hơn. 2. Một số biện pháp về sắp xếp, hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. Cần phải khẳng định, Tổng Công ty cần có sự thay đổi lớn trong việc tổ chức lại các bộ phận, phòng ban cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm để đạt được những hiệu quả mới và mang tính chiến lược lâu dài, bền vững cho Tổng Công ty. Trước hết, Tổng Công ty cần thành lập một phòng marketing riêng biệt để chuyên tiến hành công tác nghiên cứu thị trường cho tất cả các loại sản phẩm của Tổng Công ty từ mặt hàng sợi, vải đến các sản phẩm may măc,..từ hàng thời trang cao cấp đến các dòng sản phẩm dệt kim thông thường. Phạm vi nghiên cứu là cả ở trong nước và ngoài nước. Như vậy bộ phận này lập ra nhằm giúp Tổng Công ty thực sự bắt đầu chuyên nghiệp và chuyên môn hoá hoạt động marketing của mình với đầy đủ chức năng, nhiệm vụ từ tìm hiểu thị trường, xác định thị trường phân phối, xác định nhu cầu của thị trường đối với từng loại sản phẩm, cân đối thị trường hiện có, dự báo sự vận động của thị trường, xu hướng phát triển tâm lý tiêu dùng và phát triển thương hiệu của Tổng Công ty. Điều này hết sức cần thiết để thúc đẩy công tác tiêu thụ lên một trình độ mới, có cơ sở khoa học để định vị thị trường một cách hiệu quả cho Tổng Công ty cả ở trong nước và ngoài nước. Khi lập ra bộ phận này, tất cả các hoạt động marketing nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng trước đây của các bộ phận phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, trung tâm thương mại và trung tâm thiết kế thời trang đều được chuyển hết cho phòng marketing đảm nhiệm. Khi đó các phòng ban còn lại chỉ có trách nhiệm trong việc ký kết hợp đồng tiêu thụ, tiếp nhận đơn đặt hàng, theo dõi việc thực hiện hợp đồng, quản lý tình hình bán hàng của các đại lý, cửa hàng, quản lý khối lượng sản phẩm tiêu thụ và thanh quyết toán, tính toán doanh thu. Biện pháp tiếp theo cần tiến hành để hợp lý hơn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm đó là sát nhập hại bộ phận Trung tâm thương mại và phòng Kinh doanh thống nhất thành một phòng Kinh doanh nội địa. Phòng sẽ quản lý tình hình hoạt động bán hàng của tất cả các hoạt động bán buôn, bán lẻ của các Tổng đại lý, đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ và cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng Công ty. Như vậy phòng Kinh doanh nội địa sẽ tiến hành và quản lý tất cả các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thị trường nội địa. Nếu sau này Tổng Công ty mở rộng và phát triển rộng rãi thị trường tiêu thụ vào các tỉnh miền Nam và miền Trung thì phòng Kinh doanh nội địa cần thiết phải được phân chia thành các phòng ban theo địa bàn hoạt động. Điều này giúp cho hoạt động kinh doanh sẽ giải quyết một cách tốt nhất nhu cầu của từng thị trường cụ thể, đồng thời sẽ tận dụng được tính hiệu quả sử dụng nguồn lực trong hoạt động kinh doanh ở từng địa phương. Phòng sẽ có các đại lý và văn phòng đại diện ở các tỉnh miền Nam, miền Trung. Bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng cần thiết phải bổ sung thêm phòng thiết kế tạo mẫu thời trang. Từ tình hình hoạt động, kết quả nghiên cứu của phòng Kinh doanh nội địa, phòng Xuất Nhập khẩu, phòng marketing, phòng Thiết kế thời trang sẽ có những hoạt động cải tiến, tạo ra mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm có đặc tính phù hợp với từng loại thị trường, từng thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Điều này là rất cần thiết để trực tiếp thúc đẩy việc tiêu thụ các dòng sản phẩm của Tổng Công ty. Người tiêu dùng không chỉ quan tâm tới chất lượng sản phẩm, họ còn rất quan tâm tới hình thức của mình thông qua các bộ trang phục họ mặc. Vì vậy kiểu dáng, màu sắc trang phục có phù hợp với họ không là một vấn đề rất quan trọng để họ đi đến quyết định yêu thích hoặc thường xuyên tiêu dùng một dòng sản phẩm của thương hiệu nào đó. Như vậy việc tạo ra sự linh hoạt trong thay đổi mẫu mã sản phẩm,sáng tạo không ngừng theo nhu cầu khách hàng là một công việc có vị trí hết sức quan trọng nhằm thúc đẩy khả năng, chất lượng tiêu thụ sản phẩm. Để đạt được điều này, phòng thiết kế thời trang cần phải được chuyên môn hoá, chỉ đảm đương những công việc liên quan đến thiết kế, tạo mẫu. Nhưng để bắt kịp tốt nhất với những thị hiếu, xu thế thời trang họ vẫn cần phải thường xuyên được cập nhật, tiếp nhận những thông tin từ thị trường người tiêu dùng, từ thị trường thời trang trong nước và thế giới. Như vậy, để đảm bảo những điều trên, bộ phận thời trang cần thiết phải trở thành một phòng trực thuộc trong bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm và trực tiếp cùng với phòng Marketing tạo thành hai bộ phận thống nhất do Phó Tổng Giám đốc điều hành thị trường quản lý. Suy cho cùng, hoạt động thiết kế tạo mẫu vẫn không thể nằm ngoài mục tiêu cuối cùng là đến được với người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng hiểu và chấp nhận nó, cho dù ý tưởng, nghệ thuật hàm chứa trong sản phẩm có cao siêu đến đâu. Như vậy nó vẫn không thể nằm ngoài mục đích của việc tiêu thụ và cần phải được tồn tại trong mối quan hệ chặt chẽ với thị trường sản phẩm. Như vậy tất cả các phòng ban quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ được phân chia lại theo chức năng nhiều hơn và mang tính chất chuyên môn hoá cao hơn. Điều này cũng là cần thiết khi khối lượng công việc trong hoạt động tiêu thụ sẽ lớn hơn rất nhiều, đặc biệt khi Tổng Công ty mở rộng thị trường hoạt động ra cả nước ngoài. Nó cũng làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dễ quản lý hơn, cũng như dễ đào tạo nhân viên hơn để thực hiện công việc. Đặc biệt nó cũng làm cho tính chuyên nghiệp trong hoạt động tiêu thụ được nâng lên rõ rệt, một yếu tố rất cần thiết khi mở rộng cánh cửa đến quốc tế. Như vậy, cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ được vẽ lại như sau: Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc điều hành thị trường Phó Tổng giám đốc điều hành tiêu thụ Phòng Marketing Phòng tạo mẫu thiết kế Phòng Xuất Nhập khẩu Phòng Kinh doanh nội địa Khu vực Hà Nội Khu vực khác Sơ đồ 7 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm 3. Xác định lại quy mô, nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban, tổ chức phụ thuộc. * Phòng Marketing bước đầu nên được tổ chức với 20 nhân sự bao gồm 1 trưởng phòng và 2 phó phòng. Một phó phòng chuyên quản lý mọi hoạt động liên quan đến nghiên cứu thị trường như tìm hiểu cân đối thị trường hiện có, nghiên cứu phát hiện thị trường tiềm năng, nghiên cứu quy mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường, nghiên cứu đặc điểm tâm lý tiêu dùng trong và ngoài nước, nghiên cứu thị phần, ưu thế thị trường của các đối thủ cạnh tranh…. Một phó phòng liên kết thị trường sẽ quản lý và chịu trách nhiệm triển khai các nỗ lực marketing, tiến hành marketing-mix bao gồm 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp. Phó phòng liên kết thị trường sẽ tiến hành tất cả các hoạt động xúc tiến thương mại, yểm trợ bán hàng như quảng cáo, marketing trực tiếp, thiết kế các chương trình xúc tiến bán và thêm một chức năng quan trọng nữa đó là quản lý phát triển thương hiệu của Tổng Công ty. * Phòng tạo mẫu thiết kế cần 10 nhân viên và 1 trưởng phòng quản lý tất cả các hoạt đông thiết kế, tạo mẫu của phòng cũng như quản lý việc phối hợp với các phòng khác để lấy thông tin. * Phòng Xuất Nhập khẩu giảm bớt đi hoạt động marketing trong chức năng của phòng nên nhân sự giảm xuống còn 30 nhân viên bao gồm 1 trưởng phòng và hai phó phòng như cũ. * Phòng Kinh doanh nội địa sẽ sáp nhập lại tất cả các chức năng của phòng Kinh doanh và của trung tâm Thương Mại trước đây để nhập thành chức năng hoạt động của phòng. Phòng cũng sẽ giảm đi hoạt động marketing và công tác vận tải hàng hoá, vật tư, điều động hệ thống xe trong chức năng của mình. Như vậy phòng sẽ giữ quy mô nhân sự ở mức 50 người. Trong đó số nhân viên bán hàng trong các cửa hàng giới thiệu sản phẩm giảm từ 4,5 người xuống còn 2 đến 3 người. Tăng cường hình thức bán hàng tự chọn và hệ thống camera để giám sát tại các cửa hàng. Còn lại 20 người sẽ làm việc tại văn phòng để xử lý các hoạt động về giấy tờ, quản lý hệ thống đại lý. Phòng cũng nên tăng cường các hình thức bán hàng từ xa cho hoạt động kinh doanh của phòng. 4.Trao quyền mạnh mẽ hơn nữa cho các phòng ban, tổ chức phụ thuộc. * Tổng Công ty cần phải tạo ra sự chủ động cần thiết cho các phòng ban thuộc khối chức năng quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Đây là một hoạt động khá linh hoạt và gắn với thị trường nhiều do đó công văn giấy tờ và các thủ tục hành chính quá nhiều sẽ làm giảm tính linh động của các bộ phận này. Nếu các giấy tờ, thủ tục ở mức vừa phải sẽ làm tăng tính phối hợp của các bộ phận nhưng nếu quá lạm dụng sẽ dẫn tình trạng mất quá nhiều thời gian và chi phí vô hình cho cho việc đi lại, xin quyết định, xin ý kiến, xin chữ ký của các cấp, các bộ phận có thẩm quyền. Như vậy tăng cường trao quyền mạnh mẽ hơn nữa có nghĩa phải giảm các thủ tục, văn bản giao dịch giữa các cấp, tăng cường sự quyết định của nhân viên trong các công việc và nên tăng cường kiểm soát công việc theo kết quả, giảm mức độ kiểm soát công việc theo hành động. * Bên cạnh đó Tổng Công ty nên trao quyền tự chủ hơn cho các hệ thống đại lý cũng như các cửa hàng quyền tự quyết định mức giá cụ thể. Tổng Công ty chỉ dừng lại ở việc đưa ra quy định mức giá sàn và mức giá trần của sản phẩm. Các đại lý và người bán sẽ áp dụng mức giá sàn, giá trần này để tự hoạch định giá bán của mình. Bên cạnh đó Tổng Công ty sẽ đưa ra một mức doanh thu chuẩn cho từng quy mô bán hàng của các đại lý. Quy mô lớn hay nhỏ sẽ có các mức doanh thu chuẩn mà đại lý phải đạt được. Nếu không vượt qua ngưỡng này chứng tỏ đại lý hoạt động kém hiệu quả và Tổng Công ty hoàn toàn có quyền giải thể đại lý đó. Như vậy tự mỗi đại lý sẽ tự điều chỉnh giá bán và có thể giảm giá trong trường hợp cần thiết miễn là đảm bảo được lượng hàng, lượng doanh thu như đã cam kết. Tổng Công ty cũng không cần quan tâm tới số hàng tồn của mỗi đại lý sẽ giải quyết như thế nào. Tự mỗi đại lý sẽ phải đặt ra mức giá phù hợp để tiêu thụ được số hàng tồn và tự điều chỉnh lượng hàng lần sau sẽ lấy. 5. Giải pháp đổi mới và hoàn thiện kênh tiêu thụ. * Hiện nay, Tổng Công ty duy trì cả hai hệ thống kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp là rất hợp lý, cần phải tiếp tục duy trì hệ thống kênh tiêu thụ này trong hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. *Tuy nhiên đối với thị trường nội địa như ở phía trên đã nói, Tổng Công ty cần cân đối lại hệ thống kênh tiêu thụ để phân phối đều ra các tỉnh trong cả nước, đặc biệt là các tỉnh miền Nam, một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, các cửa hàng bán lẻ giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng mới chỉ có ở Hà Nội và Hà Đông, thành phố Hồ Chí Minh mới chỉ có một cửa hàng. Các tỉnh miền Trung cũng có rất nhiều thị trường tiềm năng như thành phố Đà Nẵng, thành phố Vinh,… nhưng không có một cửa hàng đại diện bán lẻ nào của Tổng Công ty tại các thị trường này. Đại lý của Tổng Công ty tại các thị trường này cũng rất hiếm hoi, chỉ có một đại lý duy nhất ở thành phố Huế. Như vậy, hiện tại kênh phân phối của Tổng Công ty tại các thị trường miền Trung và miền Nam chủ yếu có dạng như sau: Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Khách hàng Người bán lẻ Người bán buôn Sơ đồ 8: sơ đồ kênh phân phối tiêu thụ hiện tại của Tổng Công ty tại các thị trường miền Nam và miền Trung. Người bán lẻ Người bán buôn Đại lý Khách hàng Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Người bán lẻ Người bán buôn Tổng Công ty cần phát triển hệ thống kênh tiêu thụ ở miền Trung, miền Nam như trên theo hướng sau: Sơ đồ 9: sơ đồ mới kênh phân phối tiêu thụ của Tổng Công ty tại các thị trường miền Nam và miền Trung. * Đối với thị trường nước ngoài, hiện nay Tổng Công ty mới chỉ đang duy trì một hệ thống kênh phân phối duy nhất đó là: Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Nhà nhập khẩu Người tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 10: sơ đồ kênh phân phối tiêu thụ hiện tại của Tổng Công ty tại thị trư ờng các nư ớc Tổng Công ty cần phát triển các cửa hàng bán lẻ giới thiệu sản phẩm và các đại lý tại thị trường các nước nhưng vẫn cần duy trì hình thức phân phối như trên, bởi hoạt động xuất nhập khẩu như hiện nay vẫn rất hiệu quả và là nguồn doanh thu chính của Tổng Công ty. Mô hình tổ chức kênh phân phối tiêu thụ mới tại thị trường các nước nên được phát triển như sau: Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Người tiêu dùng cuối cùng Nhà nhập khẩu Nhà bán lẻ Đại lý Sơ đồ 11: sơ đồ mới kênh phân phối tiêu thụ của Tổng Công ty tại thị trư ờng các nư ớc * Các mô hình kênh tiêu thụ trên đòi hỏi Tổng Công ty phải đảm bảo hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường rất tốt thì mới nắm chắc được thành công. Nếu không sẽ rất nguy hiểm bởi chi phí bỏ ra để phát triển hệ thống kênh tiêu thụ cả trong nước, ngoài nước như trên là không nhỏ. 6. Tăng cường thêm cơ sở vật chất kỹ thuật cho hệ thống nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, cơ sở vật chất, kỹ thuật trang bị cho các phòng ban liên quan đến chức năng quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều khá đầy đủ. Tuy nhiên, Tổng Công ty cũng cần bổ sung thêm các nguồn lực để hỗ trợ cho các cá nhân, các văn phòng được làm việc hiệu quả hơn. Mỗi phòng ban bộ phận đều đã có hệ thống văn phòng làm việc rất sạch đẹp. Tuy nhiên do diện tích phòng khá nhỏ nên các cá nhân trong mỗi bộ phận phải chia ra ngồi ở nhiều phòng khác nhau. Điều này rất bất tiện cho việc phối hợp, liên kết các cá nhân trong cùng một bộ phận. Bên cạnh đó khi các trưởng phòng, các phó phòng và nhân viên mỗi người một phòng khép kín sẽ rất khó để thủ trưởng có thể kiểm soát, đánh giá hành vi thái độ làm việc của các nhân viên. Vì vậy, Tổng Công ty cần đầu tư xây dựng hệ thống phòng làm việc rộng hơn để các cá nhân trong cùng một bộ phận có thể cùng ngồi trong một phòng làm việc, phối hợp với nhau sẽ hiệu quả hơn. Tổng Công ty cũng nên sắp xếp để các bộ phận hay phải phối hợp với nhau có vị trí phòng làm việc gần nhau. Cũng rất cần thiết để duy trì hệ thống thông tin mở hơn nữa trong toàn Tổng Công ty. Thông tin cũng là một nguồn lực rất quan trọng và hiệu quả giúp các cá nhân làm việc được tốt hơn. Tổng Công ty có thể viết các bản tin nhanh, nhật ký tổ chức hàng ngày, các bản tin chuyên ngành, điểm báo, điểu tra dư luận thường xuyên…để cung cấp, đăng tải rộng rãi trong toàn Tổng Công ty. III.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1.Một số kiến nghị đối với Nhà nước. * Về chính sách tài khoá. Hiện nay tình hình vật giá ở nước ta đang tồn tại rất nhiều khó khăn, lạm phát tăng trưởng cao, giá cả không ổn định vì vậy ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình sản xuất, kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp trong nước. Điều này sẽ làm cho việc mở rộng quy mô kinh doanh, sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy đòi hỏi nhà nước cần phải có những chính sách thu hẹp tài khóa, thắt chặt tiền tệ mạnh tay và hiệu quả. Có như vậy mới bình ổn lại được nền sản xuất, kinh doanh cũng như tạo lập môi trường đầu tư ổn định, bền vững cho các cá nhân, tổ chức. * Về chính sách thuế. Chính phủ không nên áp dụng các mức thuế khác nhau cho các đơn vị tổ chức khác nhau trong nội bộ ngành dệt may. Chính phủ cần đưa ra một biểu thuế thống nhất, đơn giản, ổn định và đồng bộ trong toàn ngành. Chính sách thuế nên đặc biệt theo hướng ưu tiên xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu, vừa là một nhân tố kiềm chế được lạm phát, lại vừa khuyến khích thu hồi ngoại tệ cho nước ta. Các doanh nghiệp làm hàng gia công xuất khẩu nên áp dụng luôn mức thuế 0% để đỡ mất thời gian cho các doanh nghiệp này trong việc vừa làm thủ tục nộp thuế đầu vào, lại vừa làm thủ tục hoàn thuế đầu ra. * Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi. Nhà nước cần có hệ thống pháp lý rõ ràng, minh bạch và hiệu quả. Đây là một giải pháp căn bản và có tác động sâu sắc đến mọi hoạt động của các doanh nghiệp. Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam cần rất nhiều sự giúp đỡ về vốn, công nghệ của các nhà đầu tư nước ngoài. Để thu hút được các nhà đầu tư, hợp tác nước ngoài Việt Nam cần cải tạo hệ thống pháp luật nhiều hơn nữa, trành tình trạng các văn bản pháp lý ban hành trùng lắp, thiếu đồng bộ. Ngoài việc tạo môi trường pháp lý thuận lợi, Nhà nuớc cũng cần hỗ trợ các doanh nghiệp trong hoạt động xúc tiến thương mại, bước đầu giúp đỡ các doanh nghiệp làm quen với thị trường nước ngoài. Bộ phận xúc tiến thương mại của chính phủ chịu trách nhiệm cung cấp cho hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp những thông tin chung về thị trường các nước và những điều cần biết về hệ thống pháp luật khi thâm nhập thị trường này. 2. Một số kiến nghị đối với toàn ngành may. Ngành dệt may cần xây dựng cơ chế cho việc hợp tác, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ giữa Việt Nam và các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển để phục vụ cho lộ trình công nghệ đến năm 2020. Toàn ngành cần khuyến khích các doanh nghiệp trong ngành đẩy mạnh tỷ lệ xuất khẩu, giảm tỷ lệ nhập khẩu các nguồn nguyên liệu đầu vào bằng cách tập trung vào đầu từ các nguồn nguyên liệu như vải, sợi, các nguyên liệu phụ liệu nhằm thay thế hàng nhập khẩu. Ngành nên đầu tư các dự àn phát triển nghề trồng bông đồng thời xây dựng các nhà máy sản xuất sợi nhân tạo để tăng cường cung ứng nguyên liệu nội địa hạn chế nhập khẩu. Ngành cũng nên tập trung đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ nhân lực thực hiện các hoạt động chuyên môn quan trọng của ngành như đội ngũ xúc tiến thương mại, đội ngũ các nhà tạo mẫu thiết kế,… Ngành nên đẩy mạnh hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau, hỗ trợ về hoạt động khuếch trương thương hiệu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. 3. Một số kiến nghị đối với Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. * Tăng cường công nghệ và thiết bị. Việc đề ra những mục tiêu về chất lượng sản phẩm sẽ khó thực hiện được nếu Tổng Công ty không có sự đầu tư, nâng cao công nghệ sản xuất. Vấn đề đặt ra là phải đổi mới những thiết bị lạc hậu, không đồng bộ bằng những máy móc đồng bộ để đảm bảo khả năng duy trì và nâng cao chất lượng cho từng sản phẩm. * Tăng cường đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực đúng chuyên môn. Bộ phận marketing của Tổng Công ty đòi hỏi phải là những chuyên viên có trình độ chuyên môn cao và năng lực, thể lực tốt. Đặc biệt là đối với những chuyên viên nghiên cứu tìm hiểu thị trường của nước ngoài. Bộ phận thiết kế thời trang đòi hỏi phải được đào tạo một cách bài bản và có khả năng hội nhập với môi trường quốc tế nhưng vẫn giữ được bản sắc dân tộc trong các bản thiết kế của mình. Đội ngũ nhân công cũng cần phải được đào tạo thường xuyên để nâng cao tay nghề, sản xuất được những dòng sản phẩm ngày càng được yêu cầu về chất lượng và kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm cao hơn. KẾT LUẬN Nhìn chung trong suốt chặng đường phấn đấu hơn 20 năm, Hanosimex đã luôn khẳng định được vị trí quan trọng của mình trong ngành Dệt May Việt Nam qua sự đóng góp đáng kể vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược mà Đảng, Nhà nước, ngành Dệt May Việt Nam cùng Tổng Công ty đã đề ra. Tuy nhiên so với thế giới, Hanosimex vẫn cần phải cố gắng rất nhiều mới có thể chiếm lĩnh thị trường các nước bằng chính thương hiệu và hệ thống kênh phân phối của mình. Bên cạnh đó làm thế nào để Hanosimex bảo về và phát triển thị trường của mình trước sự xâm chiếm ồ ạt của các sản phẩm nước ngoài ngay trong chính thị trường Việt Nam. Điều này là môt trăn trở lớn của Tổng Công ty nhất là trong thời kỳ nước ta đang ngày càng hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới. Để sản phẩm của Tổng Công ty nâng cao được khả năng canh tranh và thương hiệu Hanosimex có chỗ đứng trong lòng khách hàng đòi hỏi Tổng Công ty luôn phải thực hiện tốt các công việc của quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện được điều này, các biện pháp về tổ chức thực sự là một biên pháp hữu hiệu để đổi mới, đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tổng Công ty cần phải xem xét và coi trọng đúng mức hoạt động marketing trong doanh nghiệp của mình sao cho phát triển hoạt động đó theo hướng chuyên nghiệp, phù hợp với tầm vóc của Tổng Công ty trong thời đại mới. Để có thể khắc phục được những yếu điểm còn tồn tại, phát huy mạnh mẽ những thành quả đã đạt được, Tổng Công ty cần có sự quan tâm đúng mức của Đảng, Nhà nước và sự nỗ lực của toàn thể đội ngũ lãnh đạo đến các cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty. Để tạo ra được sự thay đổi lớn trước hết Công ty cần có những định hướng, mục tiêu rõ ràng, đúng đắn. Đây là một đề tài tương đối hay và thiết thực cho bản thân Tổng Công ty. Em hi vọng đề tài này bên cạnh việc giúp đưa những kiến thức, lý luận mà em đã lĩnh hội được vào cọ sát trong thực tế, nó cũng giúp giải quyết phần nào những tồn tại trong hoat động tiêu thụ sản phẩm của Hanosimex. Do thời gian có hạn khi nghiên cứu chuyên đề này nên khó tránh khỏi những thiếu sót khi nghiên cứu. Em rất mong sẽ nhận được sự chỉ dẫn, góp ý tận tình của quý Công ty và thầy cô, đăc biệt là PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà cùng các cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ để em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ môn Kinh tế thương mại - Giáo trình Thương mại doanh nghiệp - Chủ biên : PGS. TS Đặng Đình Đào - Nxb Thống kê. 2. Định giá và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp - Lê Thụ - Nxb. Thống kê, Hà Nội 1993. 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - B.s Lê Văn Tâm (ch.b), Phan Đăng Tuấn, Đinh Ngọc Quyên - Nxb. Hà Nội, 2000. 4. Giáo trình Quản trị học, B.s Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (ch.b), Lê Thị Vân Anh, Nxb. Tài chính, 2002. 5. Hải Minh - Hanosimex, Cánh chim đầu đàn của ngành dệt may phía Bắc. 6. Hoàng Trung -Sản phẩm của Hanosimex đã có mặt tại 36 nước. 7. Nhập môn quản trị học - B.s Đỗ Hoàng Toàn - Nxb. Giáo dục, 1997. 8. Khoa kế toán, trường ĐH Nông nghiệp I - Giáo trình phân tích kinh doanh Hà Nội - PGS. TS Phạm Thị Mỹ Dung, TS Bùi Bằng Đoàn - Nxb Nông nghiệp. 9. Marketing thương mại - Nguyễn Bách Khoa (ch.b), Nguyễn Hoàng Long - Nxb. Thống kê. 10. Nhập môn quản trị học - B.s Đỗ Hoàng Toàn - Nxb. Giáo dục, 1997. 11. Trường trung học Lâm nghiệp I TW - Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Nxb. Nông nghiệp, Hà Nội- 2004. MỤC LỤC