Chuyên đề Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Thép Việt Nam

ấp song dường như Tổng công ty vẫn chưa quen với thực tế, trong khi các doanh nghiệp khác đang cố gắng làm hài lòng các " thượng đé" bằng các hoạt động marketing hết sức năng động và thiết thực thì công tác này trong Tổng công ty chưa thực sự được qua tâm. chẳng hạn, Tổng công ty chưa sủ dụng các dại lý bán hàng lớn như các công ty khác ngoài VSC, các hoạt động Marketing mới chỉ dừng lại ở việc tham gia hội chợ, quảng cáo trên truyền hình... 2/ Tình hình thực hiện chiến lược phân phối: Cách thức phân phối của VSC được thể hiện ở sơ đồ sau VSC - Có bảo lãnh hoặc thế chấp - Có khuyến mại Khối lưu thông Các tư nhân Các công trình Bán trực tiếp Dùng trực tiếp Các CT & bán xỉ, bán lẻ Các cửa hàng Dùng trực tiếp Qua sơ đồ trên cho thấy cáh thức phân phối cảu VSC không thông qua một đại lý chính nào mà người tiêu dùng chỉ có thẻ mua thép ngay tại nhà máy hoặc thông qua các cửa hàng kim khí, của hàng tư nhân... Các nha máy thuộc VSC chưa cung cấp sản phẩm đến tận công trình nhiều như các liên doanh. Diều này thể hiện tính kém năng động của VSC. Trong thời gian tới để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, Tổng công ty cần phải có phương thức bán hàng linh hoạt hơn, đáp ứng được ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. 2.1/Tiêu thụ trong nước: Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang áp dụng phương pháp bán hàng giống nhau, phần lớn bán qua các công ty thương mại của VSC và công ty THHH của tư nhân. Một phần nhỏ được bán trực tiếp đến các công trình và bán lẻ thông qua chi nhánh hoặc cửa hàng của mình. Tất cả các kênh phân phối nói trên đều thực hiện theo nguyên tác " mua đứt, bán đoạn". Tuy nhiên để bán được nhiều hàng, các đơn vị sản xuất đều có chính sách bán hàng trả chậm, có khuyến mại và chịu tiền cước vận chuyển. Để khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, các công ty đều có độ trích chiết khấu dành cho các khách hàng thương mại. Tỷ lệ chiết khấu phụ thuộc từng thời kỳ và phụ thuộc vào số lượng lô hàng của một lần tiêu thụ. Mức chiết khấu của hầu hết tất cả các nhà máy nằm trong khoảng từ 1-2% giá trị lô hàng (từ 20.000-50.000 đ/tấn). Tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm thép cán của các đơn vị thành viên của Tổng công ty thép Việt Nam được thể hiện trong biểu sau: Biểu 2:Sản lượng và thị phần tiêu thụ các sản phẩm thép xât dựng của các đơn vị thành viên VSC Tên công ty Hộ tiêu thụ 1999 2000 Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Sản lượng(tấn) Tỷ lệ (%) Gang thép Thái Nguyên *Các Cty lưu thông VSC *Các Cty THHH tư nhân *Bán trực tiếp(chi nhánh) *Các hộ tiêu thụ khác Tổng số 37.290 66.700 6.800 15.500 126.290 29.53 52.82 5.38 12.27 100 41.71 71.161 11.984 6.045 130.900 31.86 54.36 9.16 4.62 100 Thép Miền Nam * Các Cty lưu thông VSC *Các Cty THHH tư nhân *Các Cty TM Quốc doanh *Bán trực tiếp *Các hộ tiêu thụ khác *Xuất khẩu Tổng số 21.277 237.263 258.540 8.23 91.77 100 33.530 151.587 26.817 61.251 103 1.721 275.009 12.19 55.12 9.75 22.27 0.04 0.63 100 Thép Đà Nẵng * Các Cty lưu thông VSC *Các Cty THHH tư nhân *Các Cty TM Quốc doanh *Bán trực tiếp *Các đại lý Tổng số 4.658 1.580 1.692 3.238 1.094 12.262 37.98 12.89 13.8 26.41 8.92 100 6.577 3.925 3.488 4.474 920 19.384 33.93 20.25 17.99 23.08 4.75 100 Nguồn: Phòng kinh doanh, VSC. Phân tích các số liệu trong biểu trên ta có thẻ nhận thấy rõ phần lớn các sản phẩm thép của các công ty sản xuất thành viên của VSC đều tiêu thụ thông qua các công ty thương mại của VSC hoặc của tư nhân. số lượng các sản phẩm thép có thể tiêu thụ trực tiếp đến các hộ sử dụng cuối cùng của Công ty gang thép Thái Nguyên chiếm tỷ lệ không đáng kể, cho dù công ty đã có chi nhánh tại Hà nội, Vinh, và các của hàng bán lẻ khác. Riêng hai công ty thép Miền nam và thép Đà nẵng đã bán trực tiếp được với tỷ lệ khá lớn, chiếm khoảng 23% sản lượng tiêu thụ. Các công ty thương mại thành viên của VSC trong năm 1999 tiêu thụ được 63.225 tấn, chiếm 15,92%, namư 2000 tiêu thụ được nhiều hưon, đạt 81.817 tấn, chiếm 19,24% tổng sản lượng thép mà các đơn vị sản xuất đã tiêu thụ được trong năm. Như vậy, mặc dù có lợi thế hơn nhiều về vốn, về các chính sách khuyến mại trong nội bộ VSC, cho đến nay, lượng sản phẩm thép mà các đơn vị sản xuất của VSC tiêu thụ qua các đơn vị lưu thông thành viên VSC vẫn thấp hơn nhiều so với lượng sản phẩm thép tiêu thụ được qua các công ty TNHH của tư nhân. Khách hàng chính của công ty thép Miền Nam là công ty thép Việt(năm 2000 tiêu thụ được 131.696 tấn, chiếm 45,5% sản lượng thép VSC tiêu thụ ) còn lại là các công ty TNHH tư nhân khác như công ty Hởu Giang, cơ sở Sông Hương, công ty Nguyễn Minh, công ty Đồng Tâm (mỗi công ty tiêu thụ từ 3000 đến 10000 tấn) và các công ty thương mại quốc doanh khác. Khách hàng chính của công ty gang thép Thái Nguyên là doanh nghiệp kim khí Thái Hưng (năm 2000 tiêu thụ 34.151 tấn, chiếm 26,1%sản lượng thép TISCO tiêu thụ); trung tâm dịch vụ và xây lắp Thái Nguyên (năm 2000 tiêu thụ 20.010 tấn, chiếm 15,3% ssản lượng thép TISCO tiêu thụ). 2.2/ Tiêu thụ ra nước ngoài: Vào những năm 1990,1991; Công ty gang thép Thái Nguyên đã xuất sang Thái Lan được mấy vạn tấn phôi qua cán mỗi năm như thép tròn 40, 60 (do lúc đó đã thừa phôi) và xuất không có lãi, vì mục đích để cân đối ngoại tệ. Sau này, chỉ đến năm1999,2000, công ty thép Miền Nam mới xuất khẩu được sang Campuchia mỗi năm khoảng 2000 tấn thép xây dựng và khoảng vài trăm tấn thép sau cán (lưới, dây thép...) mục đích để tham dò thị trường. Năm 2000, Tổng công ty cũng tham gia đấu thầu để xuất sang IRAC 20 vạn tấn thép xây dựng nhưng không trúng thầu. Theo số liệu thống kê từ công ty thép Miền Nam, tính từ đầu năm 2001 đến nay đã xuất khẩu được 3.606 tấn thép, trong đó 95.8% sản lượng xuất khẩu là thép cán xây dựng. Một con số còn rất khiêm tốn. Mặt khác một điều gây bất lợi không nhỏ đối với Tổng công ty là hiện nay nhu cầu của thị trường về phôi nhiều hơn nhưng Tổng công ty thì lại chưa đủ khả năng để xuát khẩu mặt hàng này, thậm chí còn đang phải nhập khẩu. 3/ Tình hình thực hiện chiến lược định giá và khuyến mại: 3.1/ Chiến lược định giá: Trong thời gian qua giá cả sản phẩm luôn là vấn đề rất cần được quan tâm đối với sản phẩm thép của VSC để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Thực tế là giá của mặt hàng thép cán của các đơn vị sản xuất thuộc VSC cao hơn giá thép cán nhập khẩu từ Nga và các nước liên xô cũ từ 10-15% ( từ 25-38$/ tấn) và cao hơn giá thép nhập khẩu từ các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Tây Âu khoảng 5% (từ 10-12$/ tấn)...Trong thời gian tới Tổng công ty cần có những chiến lược định giá linh hoạt đẻ có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. 3.2/ Chiến lược khuyến mãi: Hiện nay, Tổng công ty thép Việt Nam thực hiên hai phương thức khuyến mãi đó là: *Chính sách triết khấu: nội dung của chính sách này có nghĩa là nếu khách hàng mua với số lượng lớn sẽ được hưởng phần trăm so với khối lượng mua. Cụ thể như sau: +Đối với thép cuộn: 500.000-700.000 tấn, được hưởng triết khấu 1% 700.000-1.000.000 tấn, được hưởng triết khấu 1.5% Trên 1.000.000 tấn được hưởng triết khấu 2% +Đối với thép vằn: 150.000-200.000 tấn, được hưởng triết khầu 1% 200.000-250.000 tấn, được hưởng triết khấu 1.2% 250.000-300.000 tấn , được hưởng triết khấu 1.5% *Chính sách cho vay: tức là nếu khách hàng mua với khối lượng nhất định thì được trả chậm 30 ngày với điều kiện có thée chấp hoặc tín chấp. Cụ thể như sau: <500 tấn, cho dư nợ 500 triệu 500-1.000 tấn, cho dư nợ 1 tỷ 1.000-2.000 tấn, cho dư nợ 2 tỷ. Tuy nhiên chính sách triết khấu còn phụ thuộc vào giá thành sản phẩm, cho nên nó luôn luôn thay đổi. Nhưng nhìn chung tỷ lệ triết khấu của VSC thường thấp hơn liên doanh vì giá thành thép xây dựng của liên doanh thấp hơn. sở dĩ khối liên doanh tiêu thụ được nhiều sản phẩm vì họ có chính sách triết khấu linh hoạt Nhìn chung Tổng công ty thép Việt Nam trong thời gian qua chưa thực sự chú trọng đến chiến lược điịnh giá và khuyến mại. Các hoạt động này còn rất yếu , cúng nhắc và không hiệu quả đã gay ra không ít những khó khăn cho tổng công ty trong việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm. Để tăng cường khả năng cạnh tranh, nhanh chóng hội nhập với khu vực và thế giới, Tổng công ty cần quan tâm và sáng tạo hơn trong hoạt động kinh doanh, lôi kéo về mình ngày càng nhiều khách hàng hơn nữa, khẳng định vai trò chủ đao của doanh nghiệp ngành thép Việt Nam. 4/ Thực trạng chiến lược sản phẩm Hiện nay ngành thép Việt Nam mới chỉ sản xuất các loại sản phảm dài phục vụ chủ yếu cho ngành xây dựng ( thép tròn trơn, tròn vằn dạng thanh dài10 40mm, thép cuộn dây6-10 và thép hình cỡ nhỏ và cỡ vừa) và gia công sản xuất ống hàn, tôn mạ ,hình uốn nguội, cắt sẻ....từ sản phẩm dẹt nhập khẩu. Các sản phẩm dài sản xuất trong nước cũng phần lớn được cán từ phôi thép nhập khẩu. Khả năng tự sản xuất phôi thép trong nước còn nhỏ bé, chỉ đáp ứng được khoảng 25%, còn lại 75% nhu cầu phôi thép cho các nhà máy cán phải nhập từ bên ngoài. Trong nước chưa có nhà máy cán các sản phẩm dẹt ( tấm, lá cán nóng,cán nguội). Phôi thép và thép cán sản xuất trong nước có chất lượng thông thường và còn phụ thuộc vào chất lượng phôi thép nhập khẩu. Khả năng xuất khẩu còn hạn chế mà chủ yếu sản phẩm được tiêu thụ trong nước và thay thế nhập khâủ. Chưa có cơ sở tập trung sản xuất thép đặc biệt phục vụ chế tạo cơ khí. Hiện nay chỉ sản xuất một số loại thép đặc biệt với quy mô nhỏ ở một số nhà máy cơ khí và nhà máy thép của Tổng công ty thép Việt Nam . Nhìn chung trong thời gian qua, do hạn chế vốn đầu tư và do thị trường tiêu thụ thép trong nước còn nhỏ bé, ngành thép Việt Nam mới chỉ đầu tư tập trung vào sản xuất các sản phẩm dài để đáp ứng nhu cầu cấp bách trong nước. Đây là các sản phẩm có thuận lợi về thị trường, cần vốn đầu tư ít, thời gian xây dựng nhà máy ngắn, hiệu quả đầu tư khá cao, thu hút được nhiều đối tác nước ngoài bỏ vốn kinh doanh. Đối với các sản phẩm thép dẹt do nhu cầu còn thấp trong khi đó để đảm bảo hiệu quả thì yêu cầu công suất của nhà máy phải đủ lớn, vốn đầu tư lớn, ít hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài tham gia liên doanh mà bản thân ngành thép thì chưa đủ sức đầu tư. Do vậy nhìn chung cơ cấu sản xuất của ngành thép hiện nay là thiếu đồng bộ, mất cân đối giữa sản xuất phôi với cán thép, giữa cơ cấu mặt hàng và cơ cấu chất lượng sản phẩm. Trong thời gian tới ngành đã có những chiến lược đa dạng háo sản phẩm mở rộng cơ câu , chủng loại mặt hàng. Ngoài các sản phẩm truyền thốn là thép tròn và thép hình cho xây dựng, ống hàn cỡ nhỏ và tôn mạ kẽm, mạ mầu, chế phẩm kim loại, sau năm 2000 ngành thép sẽ sản xuất thêm mật hàng: Tấm cán nóng, tấm cán nguội, tôn mạ thiếc, thép đặc biệt và nguyên liệu sắt xốp, đồng thời đẩy mạnh phôi thép vuông để thay thế phôi nhập khẩu. Sản phẩm thép của VSC đến năm 2010 sẽ tương đối đầy đủ cả về chủng loại lẫn quy cách và đa dạng hơn về chất lượng, công dụng. Cụ thể bao gồm 14 loại sản phẩm sau: * Phôi thép vuông 100 x100 đến 130 x 130 mm *Thép thanh tròn trơn 10 - 32 mm *Thép thanh tròn vằn D10 - D32/D40 *Thép dây cuộn 5.5 - 10 mm *Thép hình vừa và hình nhỏ ( U, I, L, T...) *Thép tấm cán nóng dầy 1.5 - 25 mm *Thép tấm cán nguội dầy 0.15 - 2.3 mm *ống thép hàn thẳng cỡ nhỏ, đen và mạ kẽm *ống hàn soắn cỡ lớn và ống thép định hình *Thép hình uốn nguội từ tấm cán nóng và tấm cán nguội *Tôn mạ kẽm, tôn mạ mầu *Tôn mạ thiếc *Chế phẩm kim loại ( Đinh, lưới, cáp...) *Thép đặc biệt dạng thanh cho cơ khí và thép lá không gỉ vi/Các đối thủ cạnh tranh chính của Tổng công ty thép Việt Nam: 1/Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh: Hiện nay, VSC chịu sức ép của 5 lực lượng cạnh tranh như sau: Cty xây dựng Sông Đà ( tiềm ẩn) VSC với thép ngoài VSC (Đa Hội) và thép nước ngoài ( TQ, Nga,ASEAN) (Nội bộ) Phôi thép của Nga, Ucraina, Trung quốc (Nhà cung ứng) -Các Cty KD của VSC -Cửa hàng TN (Khách hàng) Khung nhôm,kính, polime,laser, composit 1.1/Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành: a/Các đối thủ cạnh tranh trong nước: Đó là các công ty ngoài VSC được thể hiện ở bảng 7 Bảng 7 : Danh sách các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng ở Việt Nam Đơn vị tính : Tấn / năm Loại hình doanh nghiệp Tên doanh nghiệp Địa điểm Công suất Nhà nước ( ngoài VSC) 1. Cty cơ khí Duyên hải 2.Cty DIEZEL Sông công 3.Cty bê tông thép Ninh Bình 4.Cty 89 Bộ quốc phòng 5.Cty cơ khí Hà nội 6.Nhà máy cơ khí Cẩm phả Hải Phòng Thái Nguyên Ninh Bình Hà Nội Hà nội Quảng Ninh 17.000 15.000 15.000 42.000 10.000 15.000 100% Nước ngoài 1.Cty VINATAFONG Bình Dương 230.000 Tư nhân 1.Cty Thành đạt 2.Cty Vũ Linh 3.Cty Hoàng lê 4.Cty tư nhân Hồng châu 5.Cty tư nhân Đồng tâm 6.Cty Thép Tân Việt Thành 7.Cty Quốc duy 8.Cty An Hưng Tường 9.Cty Thép Long An 10. Làng nghề Đa hội Hải Phòng Hà nội Hà nội TP .HCM TP.HCM TP.HCM Bình Dương Bình Dương Long An Bắc Ninh 20.000 20.000 10.000 15.000 30.000 15.000 15.000 20.000 15.000 190.000 TNHH & HTX 1. Cty thép Nam Đô 2.Cty Tuyến Năng 3.HTX cơ khí Đại thành Hải Phòng Hà Nội TP.HCM 120.000 25.000 15.000 Nguồn : Phòng kinh doanh Tổng công ty *Nhóm 1 Các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh , Và 100% vốn nước ngoài. Về chất lượng sản phẩm Sản phẩm thép xây dựng của nhóm này được làm tư phôi nhập khẩu, chất lượng đạt tiêu chuẩn quy định, riêng khối liên doanh có chất lượng sản phẩm tốt hơn thép của VSC. Về phương thức bán hàng: Các công ty cũng có phương thức bán hàng tương tự như các công ty sản xuất thép thành viên của VSC , tuy nhiên, cơ cấu thị phần cho khách hàng có khác hơn. Các công ty đều có sản lượng tăng trưởng hàng năm. Hầu hết các công ty liên doanh đều có đặt các chi nhánh ở các thành phố lớn. Vấn đề quảng cáo các sản phẩm của mình trêncác phương tiện thông tin đại chúng hoặc bằng các áp phích lớn ở những nơi thuận tiện rất được chú trọng và đã đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho một số công ty. Ví dụ: Công ty thép Vinausteel về chất lượng bề mặt, hình thức bên ngoài không hơn thép của công ty thép VPS và Vinakyoei, thậm chí còn kém hơn nhưng lại có giá bán cao nhất và rất được khách hàng tin cậy. Sở dĩ có được kết quả là nhờ làm tốt công tác tiếp thịvà chính sách khuyến mại thoa đáng cho khách hàng tiêu thụ thép. Các công ty liên doanh bán trực tiếp được cho các hộ tiêu dùng cuối cùng với tỷ trọng tương đối cao. Do sản phẩm thép có chất lượng tốt và ổn định, có uy tín hơn trên thị trường nên các công ty này dễ chúng thầu cung cấp thép cho các công trình xây dựng lớn. Một điểm đáng lưu ý nữa là các đã đưa ra những cơ chế và giải pháp cần thiết để xây dựng mạng lưới đại lý đủ uy tín. Các công ty lưu thông của VSC tiêu thụ được nhiều hơncác sản phẩm thép của khối liên doanh so với các công ty TNHH của Tư nhân, chiếm tỷ trọng trên 40%. Thép xây dựng của khối liên doanh đã chiếm lĩnh hầu hết thị phần các hộ tiêu thụ trước đây vẫn quen dùng thép Liên Xô cũ.Đặc biệt thép sợi 6, 8 của các công ty liên doanh thép hiện đang đứng vững trên thị trường bởi chất lượng cao. Về cơ chế quản lý sản xuất và kinh doanh. Hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý điều tiết của nhà nước. Tuân thủ theo pháp luật hiện hành, thực hiện đầy đủu nghĩa vụ và quyền lợi với Nhà nước và đối với người lao động. Nhóm 2: Các công ty TNHH, HTX, Xí nghiệptư nhân và các hộ gia đình sản xuất nhỏ. Về chất lượng Chất lượng thép cán của các đơn vị sản xuất ngoài VSC hiện nay chưa được các cơ quan có chức năng của nhà nước quản lý chặt chẽ. Qua việc khảo sát công nghệ và thiết bị có thể đánh giá được chất lượng sản phẩm của khối này ở mức độ nhất định mà chưa cần đến việc kiểm tra tính chất cơ lý của mẫu sản phẩm để có các con số cụ thể. Trong công nghệ luyện thép của nhóm này thường không có giai đoạn điều chỉnh hàm lượng nguyên tố cacbon khi luyện thép CT5. Vì vậy, mặc dù có các bộ phận phân tích hoá để phân tích trước lò hoặc là phôi nhập khẩu thì thép xây dựng của khối này có thể nói là không đảm bảo đúng chỉ tiêu về tính chất cơ lý theo tiêu chuẩn, do dó vô tình tạo điều kiện cho các hộ kinh doanh thép trung gian gian lận thương mại trên thị trường, ảnh hưởng đến tuổi thọ của các công trình xây dựng khi xử dụng thép xây dựng của nhóm này. Riêng với loại phôi được nấy chải từ sắt thép vụn trong lò trung tầndo trung quốc chế tạo và đúc bằng khuôn hở đã phổ biến ở làng Đa hội, Hải phòng và mới phát triển ở phía nam thì chất lượng thép còn xấu hơn nhiều. Như vậy, ngoài việc người tiêu thụ thép bị thiệt hại nhiều về kinh tế khi mua sai về khối lượng theo ba rem thì các công trình sử rụng loại thép này tiềm ẩn mối nguy hiểm lớn do chất lượng thép không đạt yêu cầu kỹ thuật gây ra. Về thị trường tiêu thụ Mặc dù chất lượng kém nhưng do lợi thế giá rẻ nên sản phẩm của nhóm này trong thực tế đã chiếm được thị phần tương đối lớn. Riêng thép vuông, dẹt, u nhỏ, góc nhỏ, dây nhỏ, thanh thép vằn 9 - 16 mm hầu như chiếm toàn bộ thị phần. Nơi tiêu thụ của nhóm này tập trung ở một số Phố lớn ở Hà Nội ( La thành, Giảng võ, Kim mã, Hàng thiếc), Thành Phố Hồ Chí Minh (Tập trung ở phố Lý Thường Kiệt), ở nông thôn, đáng kể ở các tỉnh miền núi phía bắc, miền trung và đồng bằng Sông Cửu Long, một phần càn được xuất khấu sang Lào. Các loại thép góc lớn hơn được bán trực tiếp cho các cơ sở làm thép kết cấu, các cửa hàng bán lẻ thép hoặc bán cho các nhà buôn thép tư nhân lớn. Qua điều tra cho thấy, thép của các cơ sở này đều vo danh mặc dù vậy vãn được tiêu thụ hết. Thép Đa hội chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng thép cảu nhóm này. Mặc dù đa hội sản xuất và tiêu thụ được với tổng sản lượng không phải là nhỏ nhưng trên thị trường mạng lưới tiêu thụ rất hiếm khi thấy xuất hiện thép cán mang nhãn mác của họ, đồng thời phần lớn người tìm hiểu đều không mua sản phẩm này. Núp dưới dang nghĩa Thép Thái nguyên với ký hiệu TN trên cây thép và thông qua các nhà buôn tư nhân lớn vốn là khách hàng thường xuyên của Công ty Gang Thép Thái nguyên, hàng năm hàng chục ngìn tấn thép các loại, mà chủ yếu là thép vằn của Đa hội đã được tiêu thụ tại các tỉnh miền núi và miền Trung. Có hình dáng tương tự như thép Thái nguyên, Thép Đa họi đã len chân vào mọi ngõ ngách của thị trường, đặc biệt là các tỉnh xa, nơi không có mạng lưới tiêu thụ của VSC. Với lợi thế về giá và rất linh hoạt trong việc đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, thép Đa hội đã làm cho các nhà máy nhỏ của các cơ sở cơ khí địa phương và của tư nhân tại các nơi này phải ngừng hoạt động do không cạnh tranh nổi. Một số Tỉnh như Nghệ an, Thanh hoá đã thấy được mặt yếu kém về chất lượng của thép Đa hội đang lưu thông phổ biến thên địa bàn, nhưng vân chưa tìm được giải pháp hữu hiệu để quản lý ngăn chặn. Về cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh: Hoạt động theo cơ chế thị trường chịa sự quản lý của Nhà nước nhưng có lợi thế hơn là chủ tư nhân ít phải chịu ràng buộc hơn về việc phải đảm bảo quyền lợi của người lao động như: bảo hiểm xã hội, trang bị an toàn, vệ sinh lao động, ngày giờ làm việc, không phải chi phí cho kiểm tra chất lượng sản phẩm vv.. .Nhà nước không thu được hết thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập của công ty của nhóm này, mà chỉ thu theo hình thức thếu khoán. Phương thức thanh toán trong việc mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm linh hoạt, phần lớn thông qua lòng tin với nhau, không phải có những quy định cứng nhắc nào. Tất cả những yếu tố trên góp phần làm cho giá thành sản phẩm thấp, dịch vụ cung cấp sản phẩm cho khách hàng thuận tiện, nhanh chóng đáp ứng ngay yêu cầu của khách hàng về số lượng và chủng loại. Cơ chế lùi giá bán để thưởng hoa hồng và cho gửi giá của người mua cũng là động lực thúc đẩy việc tiêu thụ các sản phẩm thép cán nóng, thép ống, tôn mạ và hình uốn. Mặt khác các nhà sản xuất tư nhân đều xuất thân là những nhà kinh doanh các mặt hàng thép quen thuộc nên họ sẵn có bạn hàng, vì vậy sản phẩm làm ra bao nhiêu đều tiêu thụ hết. 1.2/Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài chủ yếu. NGA và UCRAINA: Hai nước này có các sản phẩm thép chất lượng cao và giá cả có sức cạnh tranh mạnh trên thị trường thế giới do có lợi thế về nguồn nguyên liệu rẻ và dồi dào cộng với một năng lực sản xuất lớn. Hai nước này vẫn là nguồn cung cấp phôi thép và các sản phẩm thép hình cỡ lớn cho Việt Nam nên có tác động trực tiếp đến thị trường Việt Nam. *Trung Quốc: Trung Quốc trong vòng 10 năm gần đây đã tăng sản lượng sản xuất thép lên gấp hai lần để đạt trên 100 triệu tấn/ năm, và từ 4 năm nay đã trở thành nước dẫn đầu thế giới về ssản xuất thép thô. Thị trường Trung Quốc rộng lớn và tiêu thụ nhiều thép đã ảnh hưởng mạnh đến tình hình cung cầu trên thế giới. Mọi biến động của thị trường thép Thế giới và ảnh hưởng trực tiếp đến Việt Nam. *Các nước ASEAN : Trong 10 năm trở lại đây, các nước ASEAN đã tăng cường đầu tư xây dựng nhiều nhà máy sản xuất thép với thiết bị hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của chính mình và đã có một phần xuất khẩu được sang thị trường thế giới. Indonexia, Thái lan, Malayxia là những nước có tốc độ đầu tư phát triển ngành thép mạnh nhất. Do cuộc khủng hoảng tài chính trầm trọng vừa qua, nhu cầu tiêu dùng của các nước này đã bị giảm xuống. Từ năm 1999, các nước ASEAN đã khôi phục được nhu cầu tiêu thụ thép và theo đó sản lượng sản xuất thép cũng tăng mạnh. Hiện nay, các nước này đã có sản phẩm thép xuất pkhẩu sang Mỹ, các nước Châu Âu, các nước trong khu vực trong đó có Việt Nam. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành thép cũng như tình hình sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước đã giúp cho ta có một cái nhìn toàn cảnh về thị trường thép, nhận thức rõ được vị trí của Tổng công ty thép Việt Nam trong thời gian ngần đây. Từ đó có hướng đi thích hợp, nâng cao chất lượng sản phẩm,đầu tư hiện đại hoá máy móc thiét bị, mở rộng thị trường tiêu thụ...,khẳng định vị trí chủ lực của Tổng công ty, đưa ngành thép Việt Nam phát triển đi lên hội nhập với khu vực và thế giới. 1.3/Phân tích đầu vào: ở đây chỉ xét đến nguyên vật liệu cho sản xuất thép cán. Thép cán có thể được sản xuất theo quy trình sau: Lò cao Luyện *Quặng sắt gang đúc phôi Thép cán ( Công nghệ khép kín) lò điện *Sắt thép phế Phôi Thép cán( Công nghệ hở) Hiện nay, VSC đã đáp ứng được cho mình khoảng 60% phôi, số còn lại phỉa nhập khẩu từ Nga, Ucraina, do đó cũng bị phụ thuộc. Tuy nhiên, thị trường cung ứng là rất rộng lớn nên các công ty này không thể toạ sức ép cho VSC. 1.4/phân tích đầu ra: Như trên đã nói, VSC phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng là rất ít mà chủ yếu là phân phối đến các công ty kinh doanh của VSC, các công ty TNHH, các công ty kimh doanh của Tư nhân, các nhà đầu tư. Do đó, cũng có phần chủ động nhưng cũng không kép phần bị động. Bởi vì: -Thứ nhất: hiện nay, cung về thép xây dựng đang lơn hơn cầu khá nhiều cho nên các khách hàng nà có nhiều cơ hội để lựa chọn -Thứ hai: VSC không thể có những chính sách “ưu đãi đặc biệt” Như các công ty ngoài VSC. -Thứ ba: Một số công ty với danh nghĩa kinh doanh thép xây dựng của VSC nhưng lại kinh doanh cả thép ngoài, thậm chí thép ngoài VSC còn nhiều hơn. Tất cả những vấn đề trên đã tạo ra sức ép lớn đến VSC. 1.5/Sản phẩm thay thế Khoa học kĩ thuật ngày càng phát triển, các kĩ thuật sản xuất mới ra đời ngày càng nhiểu trong đó đặc biệt là kĩ thuật sản xuất vật liẹu mới, thay thế cho các vật liệu truyền thồng. Hơn nữa, nguồn tài nguyên của các quốc gia ngày càng cạn kiệt. Đứng trước tình hình đó, xu hươngd tiêu dùng các sản phẩm trong đó có sản phẩm thép của thế giới dần được thay đổi: sử dụng các nguồn nguyên vật liệu mới thay thế cho cac NVL truyền thống sử dụng nhiều tài nguyên thiên nhiên. Các sản phẩm thưy thế của thép ra đời ngày càng nhiều với đặc tính ưu việt hơn như nhẹ hơn, cứng hơn, bền hơn và rẻ hơnlà một sức ép. Tuy nhiên, chỉ có một số là thay thế được còn lại là thép vẫn luôn là sản phẩm có tinh ưu việt riêng, đặc biệt là thép xây dựng. Do đó, có thể nói từ nay đến năm 2005 VSC chưa phải quan tâm nhiều đến sản phẩm thay thế của mình. 1.6/ Các đối thủ tiềm ẩn: Trong vài năm tới, một số công ty cán thép hiện đại sẽ ra đời đồng thời có một số công ty sẽ xây dựng thêm cho họ những công ty theo kiểu công ty mẹ, công ty con. Khi Việt Nam gia nhập AFTA, WTO. Một mặt, sẽ hạn chế được các công ty sản xuất thép mới ra đời bởi lợi thế của thép trong nước ( được Nhà nước bảo hộ) sẽ không còn. Nhưngmặt khác, thép của nhiều công ty trên thế giới và khu vực sẽ tràn vào Việt Nam. Đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất của VSC hiện nay là các công ty tư nhân ( Công ty cổ phần Thép Hải Phòng) và Tổng công ty xây dựng Sông Đà, các đối thủ này cũng gây sức ép không nhỏ tới VSC. 1.7/Về phía nhà nước VSC có vị trí và vai trò rất quan trọng trong toàn ngành và trong nền kinh tế quốc dân nên được nhà nước quan tâm chú trọng phát triển. Do đó, sự ảnh hưởng của yếu tố nhà nước là rất lớn. Điều này được cụ thể qua một số chính sách của Chính Phủ. -Ngân sách Nhà Nước cấp cho ngành thép vay với lãi xuất thấp đối với các dự án, cải tạo nâng cấp, xây dựng mới các nàh máy. -Luật bảo vệ tài nguyên môi trường: Năm 1994 luật bảo vệ tài nguyên môi trường đã được Quốc Hội thông qua và triển khai thực hiện. Các nhà máy thuộc ngành thép là những đơn vị sử dụng nhiều tài nguyên, mà các tài nguyên này đều không thể tái tạo được, đồng thời mức độ gây o nhiễm lớn. Do đó, càn phải có chính sách đầu tư thích đáng vào việc bảo vệ tài nguyên môi trường như nâng cao hiệu quả khai thác, sử rụng tài nguyên, có biện pháp sử lý ô nhiễm. Điều này đòi hỏi cần có vốn, vì thế nó gây khó khăn cho ngành khi vấn đầu tư có hạn. -Sự gia nhập các tổ chức thương mại và Thế Giới. Điều này là cho sự cạnh tranh giữa các sản phẩm thép trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, nố đòi hỏi các nhà máy phải mở rộng nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để có thể cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập. -Chính sách bảo hộ thép sản xuất trong nước của Nhà Nước thông qua các biện pháp phi thuế quan và thuế nhập khẩu. 2/ Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội, đe doạ của Tổng công ty thép Việt Nam : Ta có thể kết hợp cơ hội- đe doạ, điểm mạnh- điểm yếu của Tổng công ty trong ma trận SWOT để đánh giá và đề ra sự phối hợp như sau: Ma trận SWOT Cơ hội (Oppotunities) -Nhu cầu tiêu dùng tăng -Sự hỗ trợ của Chính phủ -Sự phát triển của KHCN -Các quan hệ kinh tế được mở rộng Nguy cơ (Threats) - Việc gia nhập của các tổ chức thương mại -Các đối thủ cạnh tranh - Các điều luật về bảo vệ tài nguyên môi trường Mặt mạnh(Strengths) -Được Nhà nước bảo hộ -Mạng lưới sản xuất và kinh doanh phân bố ở ba miền -Đội ngũ lao động lành nghề -Chủ động về đầu vào hơn Phối hợp S/O -Mở rộng sản xuát, đa dạng hoá sản phẩm -Giữ vững và mở rộng thị trường trong nước - Tranh thủ sự bảo hộ của Nhà nước để vươn tới xuất khẩu Phối hợp S/T -Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm -Đổi mới, cải tiến, hiện đại hoá trang thiết bị công nghệ Mặt yếu (Weaknesses) -Công nghệ cũ, lạc hậu -Thiếu vốn -Thiếu thị trường tiêu thụ - Thiếu nguyên vật liệu -Lao động dư thừa nhiều -Sự phối hợp giữa sản xuất và lưu thông chưa tốt Phối hợp W/O -Hiện đại hoá công nghệ -Khai thác và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn Phối hợp W/T -Khai thác và sử dụng tốt các nguồn nguyên vật liệu -Nâng chất lượng phôi thép, dần dần hoàn toàn tự túc phôi -Giải quyết tốt lao động dư thừa Điểm mạnh: -VSC có lực lượng sản xuất và hệ thống lưu thông phân bố đều ở cả ba miền đất nước mà các doanh ngiệp khác không thể có. -VSc nắm giữ đại bộ phận công xuất sản xuất phôi trong nước hiện cũng như tương lai, sẽ chủ động hơnvề khâu cung cấp nguyên liệu cho cán và được sử dụng phôi nóng, giảm chi phí sản xuất. -Lực lượng cán bộ công nhân lành nghề của VSC khá mạnh, đủ sức tiếp thu và vận hành các dây truyền hiện đại, mau chóng đạt công xuất thiết kế. -Các chủ sở hữu của VSC vẫn đạt mức trugn bình khá so với trình chung trong nước. -VSc có đủ quyết tâm và khả năng đầu tư một số dây chuyền cán thép mới hiện đại nhất để đổi mới, thay thế giàn thiết bị hiện có đã phần nào lạc hậu, kém sức cạnh tranh. Điểm yéu: -Các nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất thép xây dựng thiếu, các mỏ quặng phân bố không tập chung , điêu kiện khai thác khó khăn, đông thời chất lượng quặng thấp. Hơn nữa, các nguồn nguyên liệu phục vụ cho các lò luiện thép cũng không đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. -Tình trạng trang thiết bị của ngành phần lớn là các thiết bị cũ, lạc hậu, sản xuất từ những nă 1960, trình độ sản xuất thấp, thiếu đồng bộ. -VSC thiéu thị trường tiêu thụ do khả năng cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập thấp, VSC lại có thị trường xuất khẩu rất hạn chế nên các sản phẩm sản xuất ra chỉ tiêut thụ trong nước. -Cơ chế điều hành sản xuất và công tác Marketing còn cứng nhắc, kém hiệu quả, thủ tục càn rườm rà. -VSC không có đủ vốn để kinh doanh, đồng thời các dự án đầu tư chưa đem lại hiệu quả kinh tế cao. -lực lượng lao động dư thừ khá lớn, lại khó giải quyết giảm biên chế, lao động có trình độ chuyên môn cao còn chiếm một tỷ lệ thấp. -Tâm lý trông chờ, ỷ thế được bảo hộ, chư chú trọng cạnh tranh còn phổ biến -Các đơn vị thành viên chưa xây dựng dược kế hoạch đầu tư dài hạn. -Sự phối hợp giữa sản xuất và lưu thông chưa cao. VSC cũng phải nhập khẩu một lượng phôi không nhỏ ( 40%). Do vậy, hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng phụ thuộc vào tình hình biến động giá cả, tỷ giá hối đoái trên thị trường Quốc tế. Như vậy trong môi trường cạnh tranh mới, Tổng công ty thép Việt Nam sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Song ngược lại, Tổng công ty cũng có những điểm mạnh mà các công ty khác không có. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội trong thời gian tới một cách có hiệu quả, kịp thời điều chỉnh cơ cấu sản xuất, đổi mới trang thiết bị và công nghệ, nâng cao nang lực quản lý và kinh doanh để có thẻ cạnh tranh được với các đối thủ trong và ngoài nước. Chương III Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam I/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép trong tương lai. 1/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép nói chung. Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép trong tương lai là viêc làm hết sức cần thiết để Tổng công ty nắm bắt được quy mô thị trường mà mình sẽ tham gia, từ đó ó những giải pháp chiến lược dài hạn trong đầu tư và sản xuất kinh doanh. Có rất nhiều căn cứ để dự báo, chẳng hạn như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) và GDP/đầu người của Việt Nam trong từng thời kỳ theo dự báo của viện chiến lược- Bộ kế hoạch đầu tư; Nhu cầu tiêu thụ thép cả nước thời gian qua và mức tiêu thụ trên đầu người hiện nay; Tốc độ tăng trưởng sản lượng thép từ 1990 đến nay và dự kiến đến năm 2010... Kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ thép trong nước được thể hiện trong bảng sau: Bảng 8: Nhu cầu tiêu thụ thép trong nước đến năm 2020. Năm Tổng nhu cầu tiêu thụ thép(1000T) Bình quân đầu người(kg/ng) GDP bình quân đầu người(USD/ng) Dự kiến tỷ lệ sản xuất (%) 2000 2500 38,5 380 60 2001 2700 34,1 408 2002 3000 37 438 2003 3270 39,5 470 2004 3580 43 505 2005 3900 46 543 70 2010 6000 65 744 70 2020 15000 120 1800-2000 90-95% (Nguồn: Quy hoạch phát triển ngành thép đến năm 2010, VSC.) Cùng với mức tăng GDP/ đầu người, sản lượng thép tiêu thụ cũng có triển vọng tăng lên trong các năm tới. Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với ngành thép nói chung và đối với Tổng công ty thép Việt Nam nói riêng. Quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng mở rộng, Tổng công ty cần có hướng đi đúng đắn, cần có những giải pháp ngay từ bây giờ để chiếm lĩnh được thị trường, mở rộng quy mô sản xuất. 2/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép theo chủng loại sản phẩm. Nhu cầu tiêu thụ thép theo chủng loại sản phẩm được thể hiện trong bảng sau. Bảng 9: Nhu cầu tiêu thụ thép theo chủng loại sản phẩm. Chủng loại Năm 2000 Năm2005 Năm2010 Klượng (1000T) Tỷ lệ (%) Klượng (1000T) Tỷ lệ (%) Klượng (1000T) Tỷ lệ (%) Tổng nhu cầu 2500 100 3900 100 6000 100 1.Sản phẩm dài 1500 60 2140 55 3000 50 +Thép thanh tròn vằn 670 28.8 1050 27 1500 25 +Thép dây cuộn 550 22 625 16 780 13 +Thép hình 280 11.2 465 12 720 12 2.Sản phẩm dẹt 1000 40 1760 45 3000 50 +Thép tấm 2000 8 270 7 480 8 +Thép lá cán nóng 250 10 390 10 780 13 +Thép lá cán nguội 175 7 350 9 600 10 +Tôn mạ các loại 200 8 430 11 660 11 +ống hàn , hình uốn 175 7 320 8 480 8 Nguồn: Quy hoạch phát triển ngành thép đến năm 2010, VSC. Qua kết quả dự báo trên ta nhận thấy rằng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thép dài chiếm tỷ lệ lớn hơn so với sản phẩm thép dẹt. Năm 2000, chiếm 60%, năm 2005 chiếm 55% và đến năm 2010 thì nhu càu tiêu dùng hai sản phẩm này là ngang nhau. Chính vì thế trong thời gian tới, Tổng công ty thép Việt Nam phải có đầu tư thích đáng cho sản phẩm dẹt, cân đối và mở rộng cơ cấu sản phẩm hiện có, đảm bảo trong tương lai sẽ có nhiều sản phẩm dẹt chất lượng cao cung cấp cho người tiêu dùng, hạn chế lượng thép dẹt nhập khẩu từ nước ngoài. II/ Phương hướng và mục tiêu của Tổng công ty thép Việt Nam đến năm 2010. 1/ Phương hướng. Thứ nhất, nâng cấp và hiện đại hoá dây truyền máy móc thiết bị. Dần dần thay thế các thiết bị quá cũ và lạc hậu. Đầu tư xây dựng các nhà máy mới có quy mô lớn, hiện đại. Thứ hai, nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng từng bước hạ giá thành sản phẩm. Thứ ba,, đổi mới phương thức kinh doanh, cải tiến công tác tiếp thị bán hàng, giữ vững và mở rộng thị phần. Thứ tư, lựa chọn vị trí tối ưu nhất có tính đến yếu tố vùng để xây dựng các nhà máy cán thép mới, giảm tối thiểu chi phí sản xuất phôi và cán thép. Thứ năm, chú trọng đầu tư vào khâu thượng nguồn như: xây dựng các nhà máy sản xuất phôi thép, khai thác nguyên liệu cho sản xuất phôi... tiến tới hạn chế nhập khẩu phôi từ nước ngoài, tạo nguồn ổn định cho sản xuất thép. Thứ sáu, chuyển sang hình thức tự đầu tư là chính với sự hỗ trợ tối đa của Nhà nước, cắt giảm các dự án liên doanh đầu tư vào khâu hạ nguồn mà ưu tiên kêu gọi đầu tư nước ngoài vào khâu thượng nguồn. 2/ Mục tiêu của Tổng công ty thép Việt Nam đến năm 2010. * Về sản lượng: Phấn đấu đến năm 2010 tự túc được 55%-60% nhu cầu về phôi thép, năm 2020 đáp ứng hầu hết nhu cầu về phôi thép. Đối với thép cán thông dụng các loại, phấn đấu đáp ứng 75%-80% nhu ccầu của xã hội vào năm 2010. Cụ thể như sau: Bảng 10: Sản lượng sản xuất và nhu cầu thép cán 2000-2010. Đơn vị: tr.đ Năm Sản phẩm 2000 2005 2010 1. Thép thô( phôi thép) 2.Thép cán các loại. 3.Các loại sản phẩm gia công sau cán. 4. Dự báo nhu cầu thép cán. 5. Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu (%) 0.3 1.3-1.5 0.3 2.5 56 1.0-1.5 2.5-3.0 0.6 3.9-4.0 75 2.5-3.0 4.5-5.0 1.2-1.5 6.0 75-80 Nguồn: quy hoạch phát triển ngành thép đến năm 2010, VSC. *Về chủng loại sản phẩm: Phấn đấu năm 2010 đáp ứng về cơ bản nhu cầu của nền kinh tế đối với những chủng loại và quy cách sản phẩm thông dụng nhất (cả thép dẹt và dài); Sau năm 2010 sẽ cung cấp cho thị trường những sản phẩm cán ống. Riêng về thép chế tạo cơ khí, thép đặc biệtdùng cho quốc phòng sẽ tập trung phát triển một số loại có nhu cầu tương đối lớn và ổn định, đồng thời nhập khẩu các loại khác. *Về khoa học kỹ thuật và công nghệ: Đến năm 2010, phấn đấu đạt được mức độ tiên tiến trong khu vực, với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, có sức cạnh tranh cao về chất lượng và giá cả. Sử dụng các máy móc thiết bị hiện có, công suất lớn, ổn định kết hợp với nhập khẩu các máy móc thiết bị mới. Gia tri thết bị nhập khẩu ước chiếm khoảng 50% tổng vốn đầu tư. Ban hành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật; Chỉ đạo các đơn vị sản xuất tiếp tục nghiên cứu, ứng dụng các giải pháp kỹ thuật, công gnhệ nhằm giảm các chỉ tiêu tiêu hao, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm. Phấn đấu để được cáp chứng chỉ ISO 9001-2000 cho các đơn vị chưa được cấp và chuyển đổi hệ thống quản lý chát lượng theo ISO9002-1994 sang hệ thống ISO9001-2000. *Về thị trường: Mục tiêu chính về thị trường mà Tổng công ty thép Việt Nam cần đạt được là từng bước thay thế nhập khẩu, chiếm lĩnh và làm chủ thị trường trong nước về các loại thép thông dụng, đồng thời chú trọng xuất khẩu trước hết là sang thị trường của các nước láng giềng như Lào và Campuchia...Phấn đấu sản xuất trong nước đáp ứng tương đối đày đủ các chủng loại, quy cách chất lượng của khách hàng và chiếm khoảng 80% nhu cầu trong nước về khối lượng sản phẩm. Đối với những sản phẩm có nhu cầu ít, trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất không có hiệu quả thì dựa vào nhập khẩu để đáp ứng. III/ Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam trong thời gian tới. 1/ Về công nghệ: Từ những thực trạng và mục tiêu nêu trên, Tổng công ty thép Việt Nam trong thời gian tới cần quan tâm đổi mới công nghệ ở các cơ sở hiện có với trình độ công nghệ ở mức tương tự hoặc tiên tiến hơn so với các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty. Mục đích để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo thế đứng vững chắc trong cạnh tranh. 1.1/ Thiết bị và công nghệ phôi thép Tổng công ty cần đầu tư các trung tâm sản xuất phôi thép với quy mô công suất lớn. Với quy mô lớn cho phép lựa chọn những công nghệ và thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm. Trong xây dựng quy hoạch phát triển ngành thép của Tổng công ty thép Việt Nam từ 2001-2005, đã lựa chọn công nghệ luyện thép lò điện để xây dựng hai nhà máy sản xuất phôi thép với công suâts 500.000 tấn/Năm. Đó là : Nhà máy thép Phú Mỹ (Bà Rỵa- Vũng Tầu) và khu công nghiệp Đình Vũ (Hải Phòng). 1.2/Thiết bị và công nghệ cán thép: Tổng công ty cần phải sắp xếp lại cơ cấu tổ chức sản xuất, đổi mới công nghệ nhằm phát huy thế mạnh về các mặt hàng mà các đối thủ khác không có khả năng để đầu tư như thép chất lượng cao và thép hình cỡ trung, đồng thời đầu tư các nhà máy sản xuất phôi thép kết hợp cùng cán thép với quy mô công suất lớn. Muốn vậy, cần phải tập trung những tiến bộ công nghệ theo hướng: * Tăng tốc độ cán * áp dụng công nghệ cán mới: Cán không lật phôi, cán nhiều dòng... *Có thiết bị thay trục cán nhanh đặt ngay cạnh giá cán để đảm bảo quá trình thay trục cán chỉ diênx ra trong thời gian ngắn. Các thiết bị này có thể mua bằng cách: thực hiện đấu thầu rộng rãi. ưu tiên đấu thầu mua trong nước các thiết bị đã sản xuất, đạt yêu càu của dự án. Tổng công ty có thể đề nghị Nhà nước cho phép sử dụng một số thiết bị đã qua sử dụng của các nước G7 chée tạo sau năm 1985 còn tốt, trình độ cao. 1.3/ Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KHCN. Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải không ngừng nghiên cứu KHCN để áp dụng các thành tựu KHCN mới vào sản xuất, mặt khác để tìm ra các giải pháp công nghệ mới. 2/Vấn đề hạ chi phí sản xuất và lưu thông: Hạ chi phí sản xuất và lưu thông là cách để giảm giá thành sản phẩm, từ đó giảm giá bán, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phảm trên thị trường. Để đạt được mục tiêu đó cần phải thực hiện các giải pháp sau: *Tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu:Cụ thể chúng ta phải giảm tiêu hao phôi và dầu FO, giảm tiêu hao trục cán bằng cách đầu tư các lò nung hiện đại để nung phôi thép truớc khi cán. các lò nun này phải đảm bảo các nguồn nhiệt trong lò đều nhau(sự chênh lệch vùng nhiệt cạnh lò và tim lò không lớn). Sử dụng lò nung hiện đại tạo ra: +phôi chín đều và không bị cháy nên đưa vào máy cán sẽ giảm tiêu hao phôi trong quá trình cán. +Giảm tiêu hao dầu FO/tấn phôi +Phôi tốt sẽ không ảnh hưởng tới trục cán, còn nếu phôi sống sẽ làm mòn trục cán. Đối với các lò nung cũ có thể cải tạo bằng cách: +Thay đổi cách đưa phôi vào lò: Trước đây đưa phôi vào lò theo chiều dọc lò nên thất thoát nhiều nhiệt, nên nay đưa phôi từ vị trí hông lò. +Thay đổi các vị trí vòi phun để có hiệu quả nhất. +Cải tạo thành lò: Thay đổi lớp cách nhiệt của thành lò để giảm tiêu hao dầu FO. *Giảm tập trung vào các cho phí có thể kiểm soát được như chi phí tiêu dùng điện nước, điện thoại, xăng xe đi lại, văn phòng phẩm và các chi phí khác như tiếp khách, công tác phí..v..v.. *Chú trọng vào cân đối hợp lý tỷ lệ thu hồi vốn và giảm lãi vay. *Phải nhạy bén tring công việc phán đoán diễn biến giá cả va thị trường tiêu thụ để hoạch định kế hoạch kinh doanh ngắn hạn. *Tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh phải luôn đựoc chú trọng để đáp ứng với những biến đổi, biến động của cầu trên toàn thế giới. Chú trọng đa dạng hoá sản phẩm, giao hàng thẳng đến công trình và giao hàng kịp thời để thoả mãn khách hàng và tránh được các chi phí lưu kho, vận tải, bốc xếp..v..v.. *Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con người. Cần có những biện pháp để khuyến khích người lao động. *áp dụng các hệ thóng biện pháp kiểm soát chát lượng, kiểm soát việc giao hàng và kiểm soát chi phí. 3/Về tiếp thị, bán hàng: 3.1/Công tác quảng cáo tiếp thị: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo để mọi người tiêu dùng hiểu được thép chất lượng cao của "TISCO" (Thái Nguyên), "V" (Miền Nam), "MT" (Miền Trung) giúp cho người tiêu dùng tránh sử dụng thép nhái, thép giả. Đồng thời,nâng cao uy tín thép của VAS trên thị trường. Công việc này có thể thực hiện như sau: *Quảng caó trên một số tạp chí chuyên ngành, báo đại chúng về các hình ảnh sản xuất kinh doanh, thông tin về sản phẩm theo định kỳ. *Quảng cáo trên các đài truyền hình Trung ương và địa phương. *In và phát các tờ rơi, thư ngỏ gửi đến các nhà tư vấn, các khách hàng tiềm năng, phát rộng rãi cho khách hàng (thông qua mạng lưới phân phối và đội ngũ Marketing ). *Làm một số biển quảng cáo kích thước phù hợp tại các thành phố thị xã lớn và tặng cho các doanh nghiệp, đại lý bán sản phẩm của Tổng công ty. *Tham gia triển lãm trong nước và làm tốt hơn nữa việc xúc tiến thương mại. *Kiện toàn đội ngũ Marketing, để nắm bắt nhanh hơn nữa về các đối thủ cạnh tranh, giá cả thị trường từng dịa phương và quản lý các phân phối. Tăng cường tiếp thị đến các công ty tư vấn thiết kế, chủ đầu tư, chủ thầu. Phối hợp với các chi cục quản lý thị trường, cơ quan bảo vệ pháp luật các địa phương để ngăn chặn hàng giả, hàng nhái của VSC. 3.2/Phát triển các kênh tiêu thụ: Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và luôn bị đo doạ bởi những biến đổi về lãi suất vay, tỷ giá hối đoái và mất vốn vì nợ khó đòi, đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải năng động trong cách nghĩ và xử thế. Do đó muốn kinh doanh đạt kết quả cao thì ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống, các kênh tiêu thụ phải liên tục dược phát triển. Giải pháp phát triển thị trường có thể tập trung vào một số điểm như sau: *Như đã nêu trên, các sản phẩm của Tổng công ty được phân phối chủ yếu cho khối lưu thông, lượng tiêu thụ trực tiếp cho người tiêu dùng là rất ít. Nguyên tắc chung là phải giữ mối quan hệ tốt với các công ty kim khí kinh doanh thép thuộc VSA, các khách hàng truyền thống, đặc biệt là những khách hàng lớn. Bên cạnh đó để tạo thế chủ động trong việc tiêu thụ và thực hiện mục tiêu mở rộng, chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chúng ta tiếp tục phải mở rộng thêm các văn phòng đại diện cũng như một số kho hàng để chủ động trong việc cấp hàng và quản lý các chi nhánh, đại lý, khách hàng, nắm bắt được giá cả tại từng khu vực, theo dõi được các đối thủ cạnh tranh. Tăng cường tiếp cận đến các nhà tư vấn thiết kế, các chủ đầu tư, chủ thầu có cơ chế phù hợp để đưa được thép vào thẳng công trình (trực tiếp, gián tiếp). *Kết hợp với các Tổng công ty lớn của Nhà nước có nguồn ngoại tệ mạnh như Tổng công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản, tổng công ty rau quả, Tổng công ty chè,.v.v.. để thực hiện hợp đồng đổi hàng nhập khẩu các sản phẩm thép theo định hướng thị trường của VSC để VSC mua lại với giá họp lý. *Rèn luyện kỹ năng và tìm hiểu sách lược đàm phán trong kinh doanh thể hiện bằng các thủ thuật xã giao khi tiếp xúc với các đối tác để tìm kiếm hợp đồng cung ứng các sản phẩm thép xây dựng và thép nhập khẩu. *Thúc đẩy sự phát triển cơ sở vật chất, ý thức làm việc của lưc lượng lao động đòng thời với sự bền vững tài chính nhằm đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động, sẵn sàng thoả mãn và làm hài lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm. Mọi hoạt động và quản lý kinh doanh phải theo định hướng thị trường. 3.3/Tăng năng suất dịch vụ và khả năng sinh lời trong kinh doanh: *Trước khi tiến hành một chiến dịch kinh doanh cụ thể nào đó trong từng thời điểm nhất định, cần phải chuẩn bị kế hoạch thật cẩn thẩn, chi tiết để khi đưa vào áp dụng sẽ vận hành một cách trơn tru để không có gì phải hối tiếc. *Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiếp thị để tìm hiểu sở thích, các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng. Điều này sẽ phục vụ tốt cho việc thực hiện quá trình từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến việc giao hàng. *Với phương châm tất cả để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, các thủ tục liên quan đến bán hàng (viết hóa đơn, thu tiền, trả lời khách hàng...) nhất là quy hoạch sắp xếp lại kho bãi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. Phòng Kế hoạch Kinh doanh của các đơn vị thành viên nên phối hợp với các xí nghiệp vận tải để giao hàng đến công trình và các đại lý chi nhánh của công ty. *Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lượng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật khác nhằm thoả mãn khách hàng phải được chuẩn bị, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời. *Số lượng sản phẩm đòi hỏi phải thoả mãn một tiêu chuẩn xác định nào đó phải được sản xuất và giao hàng theo đúng thời gian khách hàng yêu cầu. *Chi phí dịch vụ, lưu thông phải được giảm tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của đơn vị, người lao động và nhà sản xuất. 3.4/Thu thập, xử lý và trao đổi thông tin; *Trong khi chưa lập được mạng thông tin riêng nối trực tiếp các đơn vị thành viên với cơ quan điều hành VSC thì từ cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc các công ty phải được nối mạng Internet và cập nhật thông tin về Tổng công ty bằng cách gửi thư điện tử. Các thông tin đã được xử lý tư Tổng công ty được thông báo ngược lại hàng ngày về diễn biến thị trường, các nguồn hàng hiện có và khách hàng... cũng bằng thư điện tử. *Từ năm 2003 trở đi phải lập được mạng thông tin nội bộ để việc quản lý và kiểm soát mọi thông tin được chặt chẽ hơn. *Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. *Định kì phối hợp tổ chức tốt các hoạt động tuyên truyền về chất lượng sản phẩm thép thông qua cacs phương tiện thông tin đại chúng. Tăng cường việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lượng và chủ động hướng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kĩ thuật và phạm vi sử dụng của từng chungr loại mặt hàng thép tiếp cận dần với việc quảng cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng thư điện tử đến khách hàng tiềm năng. *Thành lập hiệp hội các nhà sản xuất thép để chao đổi thông tin và phối hợp hoạt động bình ổn thị trường. 3.5/ Công tác hậu bán hàng. Ngày nay, công tác này ngày càng quan trọng. Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không nhhững làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của công ty mà còn làm cho khách hàng thấy được công ty rất có trách nhiệm, do đó uy tín của công ty sẽ được nâng cao. Để thực hiện tốt công tác này VSC cần thực hiện các giải pháp sau. * Trong hợp đồng bán phải có cam kết bảo lãnh chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng kí kèm theo lô hàng cho khách hàng. * gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm. Điều này một mặt thể hiện quyền lợi của khách hàng, mặt khác VSC có được thông tin phản hồi của khách hàng. Kết luận Thép được coi là vật liệu chủ yếu của nhiều ngành công nghiệp, có vai trò quyết định đến sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Trong những năm qua, ngành thép Việt Nam nói chung và Tổng công ty thép Việt Nam nói riêng đã có nhiều cố gắng khai thác, cải tạo, và mở rộng những cơ sở sản xuất cũ và liên doanh với nước ngoài tăng năng lực sản xuất và sản lượng thép hàng năm với tốc độ tăng khá nhanh. Tuy nhiên, sự phát triển mạnh mẽ của cơ chế thị trường, Tổng công ty thép Việt Nam đã gặp phải rất nhiều khó khăn do ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn đó là các liên doanh và các thành phần kinh tế khác trong nước cũng như nước ngoài. Vì thế, sức cạnh tranh của Tổng công ty ngày càng bị giảm mạnh. Để khắc phục được tình trạng trên cũng như để tạo được thế và lực, chủ động tham gia hội nhập nền kinh tế quốc tế, Tổng công ty thép Việt Nam cần có những chiến lược marketing hướng về cạnh tranh. Đầu tư nâng cao khả năng trong giai đoạn hiện nay được coi là chìa khoá cho sự tăng trưởng và phát triển bền vững của ngành thép nói chung và Tổng công ty thép Việt Nam nói riêng. Do thời gian có hạn và trình độ còn nhiều hạn chế, nên bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu xót, mong thầy cô và các bạn góp ý để bài viết được hoàn thiện hơn Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Cô giáo Nguyễn Thanh Thuỷ đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết này. Danh mục tài liệu tham khảo 1/ Quản trị Marketing của PHILIP KOTLER 2/ Quản trị chiến lược của Khoa MARKETING 3/ Quản trị chiến lược của Khoa Quản Trị Công Ngiệp và Xây Dựng Cơ Bản 4/ Chiến lược phát triển ngành thép 2010 – 2020 của Tông Công Ty Thép 5/ Báo cáo Tổng kết năm 1998, 1999, 2000, 2001 của Tổng Công Ty thép 6/ Tràn Bích Nga “ Những thách thức, triển vọng và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá Việt Nam “ ( Tạp chí phát triển kinh tế số 113 – 2000 ) 7/ Hoàng Thịnh Lâm “ Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá và Doanh nghiệp Việt Nam “ ( Kinh tế và dự báo tháng 11 – 2000) 8/ Phụng Huyền “ Nghành thép Việt Nam cần tiếp tục được hỗ trợ để phat triển” ( Tạp chí Công nghiệp số 18 – 1999) 9/ Minh Hoài “ tiếp tục nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp “ ( Thông tin Tài chính số 20 / 2000) 10/ Hoàng Phương “ thị trường thép Việt Nam “ (Tạp chí TT – GC số 4 / 2000) 11/Hoạt động Khoa học công nghệ trong phát triển ngành thép ( Tạp chí Công nghiệp số 12/ 2000). Mục lục Trang