Chuyên đề Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty TNHH thiết bị giáo dục và đồ chơi Thăng Long s.t.d

theo từng thời điểm mà được áp dụng các hoạt động hỗ trợ bán như: giảm giá theo phần trăm số lượng mua trong đầu các năm học + Dành cho người tiêu dùng: gắp thăm trúng thưởng,... - Bên cạnh đó công ty còn tham gia các hội chợ, triển lãm(Giảng Võ, Vân Hồ), được sử dụng để bán, giới thiệu sản phẩm, duy trì sự có mặt, uy tín của công ty ...thông qua việc trưng bày, phát quà. Nhìn chung các hoạt động xúc tiến mà công ty thực hiện là không nhiều và chưa thực sự làm tăng rõ rệt số bán, nên có thể nói là chưa hiệu quả. Vấn đề chính là chi phí cho các hoạt động này, công ty muốn giảm giá thành sản phẩm nên giảm cả chi phí bán hàng xuống mức thấp nhất, chính vì vậy nên số bán không tăng được nhiều do hoạt động này. j. Đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm Sau mỗi chu kỳ nhất định(tháng, quý, năm), phòng Kinh Doanh tập hợp các số liệu đã tiêu thụ trong kỳ để đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm, từ đó rút ra những ưu nhuợc điểm và tìm ra nguyên nhân để khắc phục cho chu kỳ tới. II. CÁC HÌNH THỨC TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY VÀ CÁC KÊNH TIÊU THỤ 1.Các kênh phân phối,tiêu thụ Kênh phân phối là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, việc thiết lập được các kênh phân phối phù hợp sẽ đảm bảo đưa sản phẩm đến với khách hàng nhanh nhất và hiệu quả nhất. Các căn cứ để doanh nghiệp thiết lập kênh: qui mô , phạm vi thị trường, đặc điểm sản phẩm, năng lực của doanh nghiệp, điều kiện giao thông vận tải. Thông thường có 4 loại kênh cho sản phẩm tiêu dùng như sau: Sơ đồ 3 - Hệ thống các kênh phân phối - kênh 1: người sx người td - kênh 2: ngưòi sx người bán lẻ người td - kênh 3: ngưòi sx người bán buôn người bán lẻ người td - kênh 4: ngưòi sx đại lý người bán buôn người bán lẻ người td Với hệ thống kênh 1 (còn gọi là kênh trực tiếp), ưu điểm nổi bật là cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh, giảm chi phí kênh và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản, thuận tiện, doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thông qua dễ dàng nắm bắt được nhu cầu thị trường, tình hình giá cả... để làm cơ sở đưa ra các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, kênh này có nhược điểm là lượng hàng bán ra với tốc độ chậm, doanh nghiệp phải chi phối nhiều thời gian và nhân lực vào việc tiêu thụ, chi phí về dự trữ, bảo quản lớn. Hệ thống các kênh gián tiếp 2,3,4 có một số ưu điểm có thể khắc phục được những hạn chế của kênh 1, chẳng hạn , thông qua các trung gian, doanh nghiệp có thể tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm với tốc độ nhanh hơn, do đó tốc độ chu chuyển vốn nhanh, doanh nghiệp có thể chuyên tâm hơn vào sản xuất, tiết kiệm được các chi phí về dự trữ, bảo quản.Tuy nhiên hệ thống các kênh có sử dụng trung gian này lại có nhược điểm là tách nhà sản xuất với ngưòi tiêu dùng, thời gian lưu thông hàng hoá tương đối dài, có thể làm tăng chi phí tiêu thụ, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát các trung gian tiêu thụ. Để khắc phục những hạn chế của hai hệ thống kênh trên, doanh nghiệp đã tổ chức hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, kết hợp hai hệ thống trực tiếp và gián tiếp, từ đó phát huy hết các ưu điểm của chúng nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Sau khi đã lựa chọn được hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp cần thiết phải tổ chức quản trị kênh, quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản trị k`ênh phải tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Khi đã thiết lập tốt hệ thống kênh phân phối, một yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp phải bố trí và tổ chức tốt là hệ thống kho bãi và các phương tiện chuyên chở sao cho thuận tiện nhất cho việc đưa sản phẩm vào kênh đúng thời hạn, giảm được chi phí vận chuyển, không làm giảm chất lượng hàng hóa... 2.Hình thức tiêu thụ của công ty. Hiện nay công ty chưa tổ chức được một bộ máy marketing theo đúng nghĩa của nó. Các hoạt động marketing của công ty hiện nay do phòng kinh doanh đảm nhận, tuy nhiên những hoạt động này không được tổ chức chặt chẽ, còn thô sơ và hầu như không có một kế hoạch cụ thể nào được xây dựng để định hướng cho các hoạt động marketing. Mặt khác, hiện nay trong phòng kinh doanh cũng không có thành viên nào được đào tạo hay huấn luyện về marketing, do đó khái niệm marketing trong họ rất mơ hồ, không rõ ràng. Về cơ bản đây chính là thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở Việt Nam. Tuy nhiên nếu xét trong dài hạn, nếu công ty không cải thiện được thực trạng này cũng như tổ chức lại bộ máy marketing thì sẽ rất khó khăn cho công ty trong việc thực hiện các mục tiêu của mình, vị trí hiện nay của công ty sẽ bị đe dọa nếu như có một doanh nghiệp khác làm tốt hơn công ty trong lĩnh vực marketing. Sẽ là rất khó cho công ty nếu như họ phải xây dựng một bộ phận marketing riêng biệt và chuyên nghiệp. nếu xét trên quy mô hiện nay của công ty cũng như tính chất thị trường mà công ty tham gia…thì việc thành lập một đội ngũ marketing chuyên nghiệp có thể sẽ làm tăng gánh nặng về chi phí hoạt động của công ty. Tuy nhiên công ty cũng có thể không cần phải thành lập bộ phận marketing riêng, các hoạt động marketing vẫn do phòng kinh doanh đảm nhận nhưng công ty phải nhanh chóng bù đắp những kiến thức cơ bản cho nhân viên của mình thông qua những khóa đào tạo ngắn, đặc biệt là đối với các nhân viên thuộc phòng kinh doanh hiện nay của công ty nhằm bảo đảm tính hiệu quả trong các hoạt động marketing sau này của công ty. III. KẾT QUẢ TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY: 1. Kết quả tiêu thụ theo thị trường. Hiện nay thị trường của công ty chủ yếu là các thành phố lớn và đang tìm hiểu thêm về thị trường các tinh lẻ. Các kết quả tiêu thụ được phản ánh qua bảng sau: Bảng 8: kết quả tiêu thụ theo thị trường Đơn vị tính: triệu đồng STT Năm Thị trường 2006 2007 1 Hà Nội 40 50 2 Hải Phòng 30 40 3 Huế 20 30 4 Nam Định 10 10 5 Yên Bái 20 20 6 Hòa Bình 10 10 7 Quảng Ninh 20 20 Nguồn: phòng kế toán Qua bảng trên ta thấy thị trường chủ yếu của công ty là các thành phố lớn để tăng thêm thu nhập công ty cần đi thêm vào thị trường các tỉnh lẻ nếu có thì mới có thể tăng đươc doanh thu. 2.Kết quả tiêu thụ theo các mặt hàng Bảng 9: Kết quả tiêu thụ theo mặt hàng Đơn vị tính: Triệu đồng TT Tên sản phẩm 2006 2007 I. Nhà chơi cầu trượt 1 Nhà chơi một cầu trượt 36 40 2 Nhà một khối một cầu trượt 30 32 3 Nhà chơi một cầu trượt mái vuông 30 33 4 Nhà chóp một cầu trượt 28 30 5 Nhà vui chơi hình lục giác 31 33 6 Khu vui chơi liên hoàn hai khối 27 29 II. Các loại cầu trượt 1 Cầu trượt đơn giản inox 18 20 2 Cầu trượt cá heo 19 23 3 Cầu trượt con voi 20 24 III. Các loại xích đu 1 Xích đu ghế đơn 12 14 2 Xích đu ghế kép 10 12 IV. Nhà chơi bóng 1 Nhà chơi bóng hình bát giác 36 40 2 Nhà chơi bóng 25 30 Nguồn: phòng kế toán Qua bảng trên ta thấy doanh thu của các mặt hàng đều tăng đều đặn điều đó cũng cho thấy việc sử dụng vốn là có hiệu quả. Nhìn vào bảng ta có thể thấy công ty đã làm tốt việc hạ giá thành sản phẩm. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 1. Thuận lợi: Trong thời gian qua, công ty luôn cố gắng nghiên cứu chọn lựa và sản xuất thiết bị trên cơ sở yêu cầu và giúp đỡ, tư vấn về mặt chuyên môn của các chuyên gia giáo dục để sản phẩm luôn đảm bảo độ an toàn cao nhất, tính giáo dụa và tính thẩm mỹ cao. Ngoài ra, công ty còn có đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu về sản xuất và cung ứng thiết bị cho ngành học mầm non. - Điều kiện tự nhiên: Hiện nay, về điều kiện địa lý, công ty có hai lợi thế lớn. Thứ nhất, phần trụ sở chính nay nằm giữa trung tâm thành phố, vừa sản xuất vừa kinh doanh trên tổng diện tích 7300m. Thứ hai, để thực hiện đúng chủ trương chung của thành phố, trong năm nay, công ty chuyển toàn bộ xưởng sản xuất có tiếng ồn, có hoá chất độc hại ra khu vực cầu Đuống. Phần diện tích ở trung tâm thành phố công ty đang sớm cải tạo, sửa chữa cho khang trang sạch đẹp. Như vậy, công ty sẽ có lợi thế cho việc tiêu thụ là có trung tâm bán dịch vụ lớn nằm ngay giữa lòng thủ đô - Về lao động, công ty có tới trên 400 lao động song nhìn chung thu nhập bình quân vẫn liên tục tăng trong những năm gần đây do việc thực hiện lương khoán sản phẩm cho công nhân sản xuất, môi trường làm việc bên trong doanh nghiệp dân chủ, thoải mái và an toàn góp phần làm tăng năng suất lao động, bậc thợ ngày càng được nâng cao, số lượng sản phẩm bán ra tăng, tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty có dấu hiệu đáng mừng, nên ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là một nhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt trong những lúc tốc độ tiêu thụ lớn, yêu cầu công nhân phải làm tăng ca, ngoài giờ để đảm bảo cho tiêu thụ được liên tục. - Về thị trường sản phẩm: mặc dù có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường song trong những năm qua công ty đã chiếm được thị phần nhất định ở Hà Nội, các tỉnh miền bắc, bước đầu khôi phục được một số thị phần đã mất ở các tỉnh miền Trung và đã tạo lập được một số đầu mối tiêu thụ ở các tỉnh xa làm cơ sở xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp. Công ty cũng đã có được danh sách các khách hàng lớn và thường xuyên nên tình hình tiêu thụ cũng đã có chiều hướng ổn định hơn - Công tác nghiên cứu thị trường tuy mới đi vào triển khai xong cũng đã bước đầu có kết quả mặc dù còn rất nhiều thiếu sót. Đội ngũ tiếp thị trẻ, nhiệt tình, và năng động phụ trách tiếp thị các tỉnh đã thu thập và cung cấp được nhiều thông tin bổ ích từ phía thị trường. - Các hoạt động mang tính kỹ thuật nghiệp vụ thương mại như sản xuất, dự trữ, vận chuyển, bao gói, nhãn mác, bảo quản đã có nhiều cải tiến đáng kể. - Mặc dù giá của một số sản phẩm vẫn còn cao song việc thực hiện kế hoạch hạ giá thành đã có nhiều kết quả tốt đẹp tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trường. - Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp tuy chưa thật có hiệu quả song đã có nhiều tiến triển so với các năm trước. Phòng kinh doanh đã có các đề xuất quảng cáo khuyến mãi linh hoạt hơn, những đợt tổ chức triển lãm, hội chợ đã có nhiều kinh nghiệm và kết quả hơn. - Bên cạnh đó, công ty còn có một số thuận lợi có được từ sự đóng góp của toàn thể công nhân viên trong công ty, từ các phòng ban, phân xưởng vào sự phát triển của công ty. - Trong những năm vừa qua do chủ trương đổi mới sáng suốt của Đảng, Nhà nước đã khẳng định nền kinh tế thị trường phát triển theo định hướng XHCN là một nền kinh tế mở phù hợp với quy luật của lịch sử, tạo ra môi trường và thúc đẩy các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Thiết bị Giáo dục và đồ chơi Thăng Long nói riêng tồn tại và phát triển. 2. Những tồn tại : Bên cạnh những mặt đã đạt được, những thuận lợi mà công ty đã có được, công ty còn rất nhiều những vấn đề khó khăn chưa tháo gỡ được, những hạn chế, tồn tại nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm, thời gian cung cấp và do đó cản trở công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Cụ thể: * Về sản phẩm: - Sản phẩm của công ty có trên 150 mặt hàng với 7 chủng loại khác nhau, tuy nhiên cong ty chưa tạo được sự riêng biệt hay cái mới trong sản phẩm của mình. Mẫu mã sản phẩm thay đổi quá chậm, một số sản phẩm như nhà chơi bóng hầu như không thay đổi trong hai năm qua. Nguyên nhân là do máy móc công nghệ đã cũ, khuôn mẫu sẵn và chậm, khó cải tiến. Hơn thế nữa đố chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến trở nên nan dải và kém hiệu quả. - Trong quản lý chất lượng sản phẩm còn coi nhẹ việc quản lý kỹ thuật, biểu hiện qua các hiện tượng làm ẩu, bớt xén quy trình, chạy theo số lượng để có thu nhập cao, kiểm tra chất lượng không kỹ nên có các hiện tượng: + Cầu bập bênh lò xo 6 chỗ: Lò xo yếu nên khả năng bập bênh kém hiệu quả. + Mâm quay 6 con giống mái nấm: Các con giống quá mỏng nên chỉ sử dụng được một thời gian ngắn là hỏng. - Thêm vào đó máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất còn cũ kỹ, không đồng bộ, không hoàn chỉnh, tiêu hao điện năng, hiệu quả sử dụng thấp, trình độ lao dộng nhìn chung còn chưa cao, lao đọng mang tính thủ công còn nhiều, phế phẩm còn nhiều, chất lượng nhiều sản phẩm thấp, những chi tiết yêu cầu kỹ thuật cao thì chưa đáp ứng được. * Về quản lý chi phí sản xuất: Vẫn còn tình trạng tiêu hao vật tư quá cao, định mức tiêu hao còn chưa chặt chẽ, quản lý các chi phí mua sắm công cụ dụng cụ không chặt chẽ gây lãng phí và ảnh hưởng không nhỏ đến công tác hạ giá thành sản phẩm. * Về Công tác quản trị: Vẫn còn nhiều thiếu xót, có thể thấy chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các trung gian bán hàng và công ty, thông tin chưa được truyền đi và phản hồi kịp thời, ăn ý, quan hệ giữa các nhà phân phối với công ty còn lỏng lẻo, các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán hàng của công ty còn ít tác dụng đối với họ. * Về Các hoạt động xúc tiến: - Lực lượng tiếp thị còn thiếu về kinh nghiệm và số lượng. Phần lớn họ là sinh viên vừa tốt nghiệp, có nhiệt tình xong chưa có kinh nghiệm. Khi tiếp xúc với khách hàng còn thiếu sự kiên nhẫn. - Chi phí bán hàng đặc biệt là chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo còn ít, dàn trải nên kém hiệu quả. * Về Công tác quản lý lao động và tiền lương: Còn bộc lộ nhiều thiếu xót: Tình trạng buông lỏng quản lý lao động, nhất là đối với lao động gián tiếp còn nhiều tồn tại, việc phân phối lương, thu nhập còn chưa phản ánh đúng kêt quả làm việc của mỗi người, khu vực hưởng lương thời gian thì mang tính bình quân chủ nghĩa, không kích thích được người giỏi, người làm được việc. Việc xét thưởng còn nhiều chậm trễ không kịp thời. Riêng trong việc trả lương và thưởng cho đội nhũ tiếp thị còn chưa hợp lý. Ví dụ như: Doanh thu đạt được Nhân viên tiếp thị sẽ hưởng mức thưởng - 4,5 triệu đến 23 triệu 0.5% doanh thu (22.500đ đến 115.000đ) - 24 đến 54 triệu 1% doanh thu (240.000đ đến 540.000đ) - 55 đến 83 triệu 1,5% doanh thu (825.000 đến 1.245.000đ) - 84 đến 126 triệu 2,5% doanh thu (2.100.000 đến 3.150.000đ) - 84 đến 126 triệu 2,5% doanh thu (2.100.000 đến 3.150.000đ) Tuy nhiên trên thực tế, rất ít khi họ đạt được mức thưởng 1,5% doanh thu, và như vậy, với một đợt công tác khá xa và dài ngày như vậy, mức tiền thưởng từ 22.500 đ đến 540.000đ dường như còn quá ít ỏi so với những khó khăn ở thị trường mà họ phải trải qua như mất mát, thiếu hụt sản phẩm, đi thu nợ, mời chào hàng... chính vì vậy, số tiền thưởng đó có vẻ ít hấp dẫn, khuyến khích đối với họ. *Về Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt về giá cả chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Một số đối thủ cạnh tranh lớn về một số lĩnh vực mặt hàng trên thị trường đó là các công ty: Hiện nay cũng giống như doanh nghiệp khác, các loại sản phẩm của công ty cũng phải cạnh tranh với các sản phẩm của doanh nghiệp khác trên thị trường, tuy nhiên mức độ cạnh tranh giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh khác còn tùy thuộc vào loại thị trường mà các doanh nghiệp này tham gia. Đối với thị trường tiêu dùng là các tổ chức nhà nước: Hiện nay thị trường tiêu dùng của các tổ chức này có rất nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị trường này. Các đối thủ này đến từ nhiều nơi khác nhau như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Hải phòng, đà nắng….Nhứng đối thủ này có rất nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về thiết bị giáo dục và đồ chơi trẻ em và họ cũng rất mạnh về cơ sở vật chất , vốn…nói chung là họ có đủ khả năng cạnh tranh với công ty trong thị trường tiêu dùng là các tổ chức nhà nước có thể kể ra những cái tên sau: Các đối thủ đến từ Thành Phố Hồ Chí Minh: Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Nam Hoa, Công Ty TNHH thương mại dịch vụ Diễn… Đây là những nhà sản xuất và kinh doanh hành đầu trong linh vực đồ chơi trẻ em. Các đối thủ đến từ Đà Nẵng: Công ty Keyhinge, Công ty TNHH Nam Hưng. * Về mặt quản lý hành chính: Còn nhiều tồn tại: Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, còn tồn tại tình trạng phân công công việc và trách nhiệm chưa hợp lý, chồng chéo, một số phòng còn dư biên chế so với nhiệm vụ được giao. Thông tin không mấy ăn khớp, kế hoạch đưa ra không hợp lý với tình hình tiêu thụ của một số mặt hàng. * Việc sử dụng và quản lý vốn: Việc sử dụng và quản lý vốn trong những năm qua tương đối tốt, song vẫn còn có bất hợp lý trong cơ cấu vốn, vốn lưu động còn quá ít, vốn tự bổ sung quá hạn chế, trong khi đó nhu cầu sử dụng vốn luôn lớn hơn nguồn vốn hiện có. Chính vì vậy, công ty còn chậm đổi mới trang thiết bị, ít đầu tư nghiên cứu phát triển, cũng như chưa mạnh dạn đưa ra các chiến lược marketing để đẩy mạnh tiêu thụ 3. Nguyên nhân: Vì còn một số tồn tại cả trên hai phương diện khách quan và chủ quan nêu trên nên trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty còn có nhiều hạn chế mà nếu có thể khắc phục được những tồn tại đó, đồng thời phát huy đựoc những thuận lợi, ưu điểm, những thành tựu đã đạt đuợc của mình chắc chắn công ty sẽ thu được nhiều thành công hơn nữa. Xuất phát từ đó, công ty cần tìm hiểu rõ các nguyên nhân của những vấn đề trên. Cụ thể đó là những nguyên nhân khách quan, những yếu tố tự nhiên mà công ty phải tìm hiểu để tuân theo một cách có lợi nhất cho mình và những nguyên nhân chủ quan, những yếu tố do tự bản thân công ty để từ đó tìm cách khắc phục hay hạn chế tối đa. Qua nghiên cứu, em phát hiện một số nguyên nhân chủ yếu sau: - Kinh nghiệm quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị truờng còn thiếu. - Vốn kinh doanh còn thiếu do đó còn chưa mạnh dạn đổi mới công nghệ hay nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu tư quảng cáo, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến tiêu thụ. - Chưa nắm được nhu cầu khách hàng, vẫn còn tồn tại trong lối suy nghĩ khái niệm bán cái mình có chứ không phải bán cái thị trường cần. Do đó, nhiều sản phẩm không theo kịp được thị hiếu thị trường - Số lượng lao động tương đối lớn nhưng lao động chân tay, lao động thủ công còn nhiều. Máy móc thiết bị còn quá cũ và không đồng bộ. Đó là nguyên nhân của chất lượng một số sản phẩm còn thấp, chưa đáp ứng kịp tiến độ và giá thành sản phẩm nhìn chung là cao hơn thị trường. - Một nguyên nhân khách quan nổi bật là tình hình nhập lậu, kinh doanh bất hợp pháp đang diễn ra bất chấp luật pháp khiến cho tình hình tiêu thụ của công ty nói chung và tình hình tiêu thụ của các doanh nghiệp nói riêng còn gặp nhiều khó khăn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ GIÁO DỤC VÀ ĐỒ CHƠI THĂNG LONG S.T.D I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA CÔNG TY: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, năng lực sản xuất cũng như là khả năng tiêu thụ của thị trường, công ty đã đặt ra phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2008 - 2010 cụ thể như sau: 2008 - 2010 tới phải hình thành ngành nghề mũi nhọn, chiếm tỷ trọng lớn trong kế hoạch SXKD của công ty, đó là ngành Chuyên các loại đồ chơi của trẻ em và các trang thiết bị phục vu cho ngành Giáo dục. Bên cạnh đó, phát triển song song ngành nhựa và ngành kim khí theo hướng hoàn thiện và nâng cao dần trình độ công nghệ sản xuất hàng có chất lợng cao. Trong năm tới, phải đẩy nhanh tốc độ Đồ chơi giành cho trẻ em, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, chú trọng bán hàng ở các tỉnh. Không ngừng nâng cao chất lượng và hoàn thiện chính sách sản phẩm để đứng vững, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẢY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ GIÁO DỤC VÀ ĐỒ CHƠI THĂNG LONG S.T.D 1. Áp dụng chiến lược Marketing tổng quát: Trước khi đi vào các chiến luợc marketing cụ thể, công ty nên tham khảo chiến lược Marketing tổng quát 3A sau: - Có thể mua được/ affortable Giá cả sản phẩm phải ở mức phù hợp với thu nhập của đại bộ phận dân cư hay nói cách khác là phải chấp nhận được. Nhưng như vậy không có nghĩa là càng rẻ càng tốt, vì nếu rẻ quá, thì thứ nhât, gây tâm lý nghi ngờ về chất lượng sản phẩm và do đó có thể dẫn đến không bán được, thứ hai, không thu được nhiều lợi nhuận và thậm chí có thể bị lỗ, thứ ba, người tiêu dùng có thể vì lý do địa vị, thu nhập hoặc một lý do tương tự mà sẽ không thích dùng đồ rẻ tiền và như thế cũng không bán được hàng. - Có mặt khắp mọi nơi/ Available Trong tầm tay tất cả mọi người: đề cập tới sự tiện lợi khi cần mua hàng, nếu họ muốn có thì họ sẽ có không khó khăn gì. Luôn đứng trước đối thủ cạnh tranh: sản phẩm phải được trưng bày ở một nơi dễ nhìn nhất để có thể kích thích thói quen mua ngẫu hứng của người tiêu dùng, và được lựa chọn trước khi họ nhìn thấy sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hàng không bao giờ thiếu: thứ nhất, sự thiếu hàng sẽ làm cho khách hàng đi tới quyết định tìm kiếm một hay nhiều sản phẩm thay thế, hoặc những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thứ hai, khách có thể nghĩ rằng đây là một nguồn cung cấp hay bị gián đoạn, không liên tục và như vậy rất có thể công ty sẽ bị mất khách hàng - Chấp nhận được/ Acceptable Chất lượng tốt nhất : chất lượng sản phẩm đưa đi phân phối nếu muốn được khách hàng chấp nhận và lựa chọn thì phải đạt mức tốt nhất và phải luôn đảm bảo mức đó khi đem bán. Giao hàng tận nơi và phục vụ tốt: khâu này góp phần củng cố lòng chung thuỷ của khách hàng đối với sản phẩm. Hoạt động khuyến mãi hấp dẫn: Hoạt động khuyến mãi hấp dẫn sẽ làm tăng khả năng chấp nhận mua của khách hàng đối với sản phẩm. Trên cơ sở áp dụng chiến lược tổng quát 3A trên, có thể vạch ra chiến lược chi tiết cho từng khâu trong hoạt động tiêu thụ của công ty. 2. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trưòng: Như đã phân tích ở phân hai, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chỉ được thực hiện thông qua việc thu thập các thông tin từ nhiều phía, như vậy có thể thấy công việc này được thực hiện ít có tính chuyên nghiệp, và ít chính xác nhất là trong trường hợp mỗi người nói một kiểu, rất khó tổng hợp lại. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên tiếp thị còn non trẻ, chưa có kinh nghiệm trong công việc. Do đó, qua nghiên cứu thực trạng công tác này tại công ty, em xin mạnh dạn nêu một số đề xuất sau: - Cần phải tổ chức một, hai buổi học về kinh nghiệm tiếp thị, có thể mời chuyên gia về, để nâng cao ý thức trách nhiêm và giúp họ nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác tiếp thị, truyền tải và thu thập thông tin giũa công ty và thị truờng. - Nên nghiên cứu lại trong lĩnh vực áp dụng chính sách thưởng hoa hồng trên %doanh thu đối với các nhân viên tiếp thị. Bởi với chế độ như hiện nay tức là tiền lương + % thưởng trên doanh thu thì không có tác dụng khuyến khích họ thực sự. Có thể thay đổi chính sách thưởng phạt và tổ chức lại hoạt động của đội ngũ tiếp thị này như sau: - Lập ra một đội ngũ riêng có đội trưởng, trực thuộc phòng kinh doanh quản lý, được đào tạo cẩn thận. Một tuần họp một lần, do trưởng phòng Kinh Doanh và đội trưởng điều hành. Mọi thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh phải được thu thập và ghi nhận ngay từ các báo cáo của nhân viên tiếp thị. Người đội trưởng ăn lương cao hơn phải có trách nhiệm tổng hợp các báo cáo đó để đưa cho trưởng phòng Kinh Doanh, chịu trách nhiệm trực tiếp về các thông tin đó, đồng thời giám sát hoạt động của các thành viên. Và cứ sau mỗi quý sẽ bầu lại đội trưởng một lần, căn cứ vào doanh số mà anh ta mang lại đuợc, mức độ hoàn thành công việc mà anh ta đạt được trong quý. Như vậy đảm bảo cho các nhân viên sẽ có hướng phấn đấu hơn. - Lập một danh sách khách hàng và phân theo từng khu vực mà nhân viên tiếp thị phụ trách. Hàng tháng nhân viên đó sẽ có trách nhiệm bổ sung vào danh sách các điểm bán hàng, các khách hàng mới ký hợp đồng bán hàng cho công ty và nộp cho trưởng phòng Kinh Doanh quản lý. Mỗi một điểm mới mở sẽ được ghi nhận là đóng góp của nhân viên đó với sự phát triển của công ty và được thuởng ngay bằng tiền mặt. - Quy định mỗi nhân viên một tháng phải đạt tối thiểu một mức doanh thu cụ thể. Sau đó, nếu đạt trên mức doanh thu đó sẽ thưởng theo % hoa hồng quy định : Từ 6 triệu đến 16 triệu thưởng 0,8% Từ 17 triệu đến 26 triệu thưởng 1% Từ 27 triệu đến 36 triệu thưởng 1,2%... Nếu không đạt được mức doanh thu nhất định trong ba tháng và không vượt được mức qui định ít nhất một tháng, không mở được thêm điểm bán hàng nào nữa, sẽ không được ký tiếp hợp đồng nữa. Trong việc phát triển thị trường, công ty nên giữ mối quan hệ tốt với khách hàng hiện có, tìm kiếm và khai thác khách hàng tiềm ẩn dựa vào đội ngũ tiếp thị. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ có hiệu quả đối với việc phát triển danh sách các khách hàng tư nhân,... còn với đối tượng khách hàng lớn như cơ quan, xí nghiệp Nhà nước hay liên doanh, doanh nghiệp nước ngoài thì rất khó có thể tiếp cận và phát triển theo phương pháp này, do đó, công ty còn có thể gửi thư chào hàng qua mạng internet, hoặc gọi điện thoại, chuyển qua fax tới tất cả các cơ quan có địa chỉ trên mạng, danh bạ điện thoại. Phương pháp này nếu tính một cách chi tiết thì hiệu quả hơn nhiều so với dùng một nhân viên tiếp thị. Thứ nhất, về thời gian, nhân viên tiếp thị không thể cùng một lúc tới được nhiều cơ quan bằng chuyển fax, thứ hai, chuyển thông tin như vậy có thể đảm bảo tới trực tiếp địa chỉ cần đến, họ có thể đọc khi họ có thời gian, và không bị từ chối ngay tại cửa như nhân viên tiếp thị, thứ ba, theo phương pháp này chi phí rẻ hơn rất nhiều khi thuê nhân viên làm. Tuy vậy, một hạn chế nảy sinh là không thể trực tiếp gặp khách hàng để nắm bắt thông tin và giải thích cụ thể, thuyết phục khách hàng đi đến quyết định mua như nhân viên tiếp thị nên trên thực tế, công ty phải kết hợp một cách linh hoạt hai phương pháp trên. 3. Tổ chức đào tạo phổ biến những kiến thức liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Mọi người trong công ty đặc biệt là các nhân viên phòng Kinh Doanh và phòng Kế hoạch phải nắm được các lý thuyết về kinh tế thị trường, hành vi người tiêu dùng đối với các mặt hàng Thiết bị Giáo Dục và đồ chơi, các kỹ thuật bán hàng và tiếp thị sản phẩm. Do đó cần phải tổ chức các buổi học, thảo luận để phổ biến những kiến thức trên. Qua nghiên cứu tìm hiểu em xin đưa ra một số hành vi người tiêu dùng đối với sản phẩm Văn phòng phẩm: - Hành vi người tiêu dùng tại điểm bán: + Người tiêu dùng thường bị thu hút bởi sức mạnh nhãn hiệu, quan tâm nhất tới các sản phẩm dẫn đầu nổi tiếng. Chính vì lẽ đó, cần làm cho thương hiệu của mình có sức mạnh càng lớn càng tốt. + Họ thường mua những sản phẩm thuộc loại tiêu dùng có thể mở rộng + Khách hàng thường mua sản phẩm theo ngẫu hứng Lí do mua: - 60% mua do ngẫu hứng. - 35% do thấy sự đặc biệt - 20% do loại hàng được chú ý - 13% do sản phẩm mới - 9% do tình cờ. Chính vì vậy, việc trưng bày tại điểm bán nhằm kích thích người tiêu dùng chú ý một cách ngẫu hứng, thích thú và đi đến quyết định mua là hết sức quan trọng. - Đối tượng khách hàng của công ty không phân biệt giới tính, hay tuổi tác. Chủ yếu phân biệt theo nghề nghiệp. Tỷ lệ người dân đi học ở Việt Nam là khá cao, do đó nhu cầu về Thiết Bị Giáo Dục và Đồ chơi trẻ em... là tương đối lớn. Từ hai nghiên cứu trên cho thấy đây là thị trường có thể mở rộng và tiềm năng, vấn đề chính là phải khai thác và phát triển được mà thôi. Do đó phải đưa ra thảo luận các vấn đề: + Định rõ vai trò, bổn phận và trách nhiệm của người bán hàng. + Các phuơng pháp, hướng dẫn và kỹ thuật bán hàng có hiệu quả. Tập trung chủ yếu vào các yếu tố Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức bán hàng. Trong đó đi sâu vào một số nội dung sau: Tìm hiểu về đặc điểm khách hàng, sự thoả mãn, hài lòng của khách hàng. Đây là một kiểu mẫu để phát triển kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên bán hàng trong việc làm thoả mãn khách hàng. Nhân viên bán hàng cần phải hiểu được giá trị của việc thoả mãn khách hàng ảnh hưởng tới sự tồn tại của sản phẩm trong thị trường và phải nắm được nhu cầu của họ để làm tăng hiệu quả của việc tiêu thụ sản phẩm. Chỉ ra hậu quả của việc làm mất lòng khách hàng: Thứ nhất, 90% khách hàng không hài lòng một cửa hàng nào đó sẽ không đến mua hàng nữa hoặc không quay lại đó nữa. Thứ hai, 13% trong số những khách hàng đó sẽ kể câu chuyện của mình cho 20 người khác nghe. Thứ ba, để thu hút được khách hàng mới cần phải tiêu tốn gấp 5 lần thời gian, nỗ lực, công sức, và tiền bạc mà bạn đã bỏ ra để duy trì khách hàng thường xuyên của bạn. Thứ tư, mỗi khách hàng được thoả mãn sẽ kể ít nhất cho 5 nguời khác nghe và trong số 5 người đó sẽ có vaì người trở thành khách hàng của loại sản phẩm đó. Thứ năm, cơ hội tốt nhất để tăng cường việc bán hàng là thông qua những khách hàng hiện tại của công ty. 4. Quản trị kênh Như trên đã nêu, công ty còn ít chú trọng tới các biện pháp quản trị kênh Mối liên lạc giữa công ty và các nhà phân phối còn chưa được chặt chẽ. Người xưa có câu "dụng nhân như dụng mộc" còn người phương Tây có câu "năng suất là từ quản lý chứ không phải trong kỹ thuật". Chính vì vậy công ty nên phát huy sự liên kết phối hợp giữa trung gian và nhà sản xuất để từ đó có thể đẩy mạnh hơn nữa tốc độ tiêu thụ sản phẩm của mình. Dưới đây là một số đề xuất hoàn thiện thêm kênh phân phối và củng cố mối quan hệ giữa công ty và các trung gian: - Thiết lập các đại lý bán 100%, 75%, 50% sản phẩm của công ty. Tại các đại lý bán 100% sản phẩm của công ty cần chú trọng trang trí cửa hàng theo nét đặc trưng riêng của sản phẩm, mỗi một tỉnh nên thiết lập ít nhất một cửa hàng như vậy. Đối với các cửa hàng bán 75% và 50 % sản phẩm của công ty cần có các biện pháp cụ thể khuyến khích khách hàng trưng bày sản phẩm của công ty theo hướng dễ nhìn nhất, đẹp nhất nhằm kích thích thói quen mua ngẫu hứng của người tiêu dùng. - Thường xuyên tổ chức đợt khuyến mại áp dụng đối với các trung gian tiêu thụ, tổ chức kết hợp mời các đại lý đi tham quan nghỉ mát do công ty tổ chức cho nhân viên, tổ chức hội nghị khách hàng để qua đó cũng hiểu được tâm tư nguyện vọng, khó khăn của họ để có thể tháo giúp, ngày lễ tết tặng quà kỷ niệm nhằm củng cố mối quan hệ khách hàng. - Tổ chức các đợt đào tạo nhân viên bán hàng của công ty và mời các đại lý tham gia để cùng chia sẻ những kinh nghiệm bán hàng, tháo gỡ những khó khăn nhằm tăng hiệu quả tiêu thụ lên. 5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Trên thực tế, với 150 mặt hàng với 7 chủng loại chưa phải là nhiều, thêm vào đó mẫu mã còn đơn điệu, chưa phong phú. Do đó, cần phải quan tâm hơn đến công tác nghiên cứu và phát triển cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm, thiết kế sản phẩm mới. Có thể có các phương án sau: - Trên cơ sở khuôn mẫu đã có sẵn đa dạng hoá mầu sắc, mẫu in... - Phát triển cải tiến sản phẩm cũ, thêm các công dụng, chức năng cho sản phẩm hiện có. - Triển khai nghiên cứu sản phẩm mới hoàn toàn - Đưa vào nghiên cứu phát triển sản xuất các chi tiết nhập ngoại nhằm tăng tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm, giảm giá thành đối với một số sản phẩm Phải nghiên cứu triển khai trên cơ sở thị hiếu, nhu cầu thị trường thực sự cần, chứ không dựa vào cái mà công ty cho là họ cần. Có thể tham khảo một số catalog sản phẩm của các công ty nước ngoài, và cũng có thể tham khảo dựa vào sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công tác chất lượng sản phẩm của công ty phải được củng cố. Đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ổn định và chất lượng cao đối với sản phẩm mới. Mọi sự thay đổi về chất lượng sản phẩm phải đuợc thông tin ngay cho phòng Kinh doanh để vừa tránh nhầm lẫn khi bán hàng vừa có thể thay đổi quảng cáo về sản phẩm cho phù hợp và hấp dẫn hơn. 6. Hoàn thiện phương thức thanh toán và chính sách giá Nhìn trong bảng tính giá thành đơn vị của các sản phẩm có thể thấy một số chi phí còn quá cao như chi phí năng lượng và chi phí quản lý Để giảm giá thành và tăng lượng hàng tiêu thụ, công ty cần phải tìm cách giảm các chi phí không đáng có này bằng cách xử phạt nghiêm khắc, khiển trách, kỷ luật, cắt thưởng, trừ lương những nhân viên hay công nhân thiếu trách nhiệm trên, việc này phải giao cho trưởng mỗi phòng ban và tổ bảo vệ quản lý và cuối mỗi tháng, hay quý, họp báo cáo tổng kết một lần. Chi phí bán hàng là một bộ phận của giá bán. Để tăng thêm chi phí cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến mà không làm giá cao lên, công ty phải đưa ra được các chính sách xúc tiến hiệu quả để làm tăng số bán và doanh thu. Trên thực tế, một số công ty đã áp dụng chính sách giá khá linh hoạt và hiệu quả như sau: ban đầu có thể giảm giá bán xuống mức tối đa có thể, để khuyến khích hàng bán được nhiều hơn, sau đó tăng giá đột ngột kèm theo một chương trình khuyến mãi hậu hĩnh, như vậy, thứ nhất khách hàng đỡ chịu thiệt, thứ hai, công ty có thể nâng mặt bằng giá sau mỗi lần thay đổi, thứ ba, công ty có thể nâng được mức tiêu thụ trung bình khi kết thúc chương trình, đây có thể là một phương pháp khá mạo hiểm nhưng phần lớn là có kết quả. So sánh với tình hình thực tế ở công ty, việc chịu lỗ trong một thời gian khoảng một hai tháng trước chương trình là có thể thực hiện được, thêm vào đó, việc thay đổi giá thường xuyên của công ty nhiều khi cũng đã được khách hàng chấp nhận dù không có chương trình khuyến mãi nào kèm theo, thứ ba, với một sự đền bù thích đáng phần nào cho khách hàng có thể tạo mối quan hệ tốt với họ để trong những trường hợp giảm giá có thể giải quyết được sự khó khăn khi thanh toán nợ cũ. Chính vì vậy, để có được những cú nhảy vọt về sản lượng tiêu thụ, công ty nên áp dụng phương pháp này. Phương thức thanh toán của công ty như hiện nay thì còn nhiều bất cập. Đối với khách hàng là các doanh nghiệp tư nhân và các hộ kinh doanh đều phải đặt cọc trước khi lấy hàng, trị giá số hàng lấy thêm phải nhỏ hơn hoặc bằng số tiền đặt cọc và được thanh toán gối đầu. Tuy nhiên, vào những lúc hàng bán chạy, phần đông khách hàng muốn lấy thêm số lượng nhưng không muốn đặt thêm tiền vì có thể họ còn phải tăng số vốn quay vòng và mở rộng tiêu thụ các sản phẩm khác chẳng hạn, thì công ty còn chưa có chính sách ưu đãi đối với họ. Hoặc đối với phần lớn khách hàng là liên doanh hay doanh nghiệp nước ngoài không phải lúc nào cũng có sẵn tiền mặt để thanh toán, 7. Xúc tiến bán hàng - Chú trọng hơn nữa tới việc khuyếch trương, tối đa hoá quảng cáo tại các điểm bán nhằm kích thích tâm lí, tác động tới hành vi người tiêu dùng (động cơ, tri giác, sự hiểu biết...), kích thích khả năng mua ngẫu hứng của khách hàng: Làm biển quảng cáo có tên của công ty ở góc cho các đại lý hay cửa hàng có sô lượng bán tốt. Trong việc trưng bày tại điểm bán, cần tối đa hoá quảng cáo, nên chú trọng để các sản phẩm " dẫn đường" ở vị trí đầu tiên để gây sự chú ý của khách. Cũng có thể để sản phẩm của công ty bên cạnh các sản phẩm nổi tiếng khác đặt tại nơi dễ nhìn nhất, nơi nhiều người qua lại, và đặc biệt phải để trước đối thủ cạnh tranh, nhãn hiệu của sản phẩm phải quay về phía khách hàng. Phải chú trọng cả việc trưng bày các bảng giá đặc biệt của bất kì chương trình khuyến mại nào có thể chỉ ra sự tiết kiệm để khách hàng có thể nhận ra ngay. Tổ chức hội thảo hướng dẫn khách hàng (các đại lý) và nhân viên bán hàng các nghệ thuật chào bán hàng, nhằm tăng sự thoả mãn của người tiêu dùng đối với sản phẩm, tăng được lượng bán 8. Biện pháp đối với đối thủ: Bên cạnh việc tìm hiểu, nắm bắt các thông tin về tình hình đối thủ cạnh tranh, thực hiện cạnh tranh giá cả, công ty nên có thêm một số biện pháp tác động trực tiếp đến thị phần của đối thủ như tặng quà cho các đại lý của đối thủ nhân các dịp đặc biệt để cho họ thấy, đồng thời thuyết phục họ nhận bán hàng của công ty bằng cách phân tích cho họ thấy sự hấp dẫn do chênh lệch giá, do các chương trình khuyến mại mang lại. 9. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Tuyển chọn và đào tạo thường xuyên các kiến thức công nghệ của các doanh nghiệp hiện đại cho toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty. * Đào tạo đội ngũ cán bộ nghiêoj vụ thành thạo trong các kỹ năng sản xuất, đặc biệt là cán bộ có tay nghề cao, cán bộ giao dịch, cán bộ công nghệ thong tin, cán bộ có kĩ năng giao tiếp với khách hàng . * Luôn chú trọng nâng cao trình độ lý luận chính trị, đạo đức nghề nghiệp. vừa đảm bảo lợi nhuận của công ty vừa phục vụ một phần thị hiếu của lứa tuổi mần non. Góp phần vào việc đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần của công ty trong công cuộc giáo dục thế hệ trẻ 10. Giải pháp về quan hệ quan hệ với khách hàng. * Đánh giá hiệu quả kinh doanh: Phân tích từng đối tượng khách hàng . Tỉnh nào là khách hàng lớn, tỉnh nào là khách hàng vừa, tỉnh nào là khách hàng nhỏ. Từ đó doanh nghiệp phân tích và có cách “đối nhân sử thế” Với từng loại khách hàng, có trương trình chăm sóc khách hàng phù hợp để tăng cường khai thác thị hiếu của khách hàng. * Đối với các khách hàng nhỏ ( các sản phẩm bán lẻ ) cho các gia đình. Cần tăng cường công tác quảng cáo , khuêch chương hình ảnh, tiện ích của sản phẩm, để các gia đình chịu bỏ một khoảng kinh phí ra mua sản phẩm của công ty. Công ty xác định: các khách hàng nhỏ trên thị trường không phải là thị trường nhỏ mà là thị trường lớn. Lứa tuổi Mần non ngoài ở trường ra về gia đình cũng cần có đồ chơi phù hợp với điều kiện tùng gia đình. * Cơ sở vật chất của công ty cũng là một điểm quan trọng tạo niềm tin đối với khách hàng đến công ty giao dịch. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC Để thực hiện có hiệu quả những giải pháp trên doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ to lớn từ phía Nhà nước. Trước hết là việc tạo điều kiện thuận lợi về vốn, đưa ra các giải pháp tháo gỡ những vướng mắc về tài sản thế chấp, cầm cố, và quyền vay vốn của doanh nghiệp. Hiện nay, tài sản thế chấp của doanh nghiệp nhỏ hơn rất nhiều so với nhu cầu vay vốn, dẫn đến tình trạng doanh nghiệp thiếu vốn trong khi Ngân hàng thừa vốn không cho vay được. Nhà nước nên hoàn thiện hành lang pháp lý để tạo điều kiện cho ngân hàng hoạt động, nhưng cũng đồng thời ngân hàng nên xem xét thêm đến những yếu tố như năng lực quản lý của doanh nghiệp, khả năng sinh lời cũng như khả năng đối phó với những bất lợi của doanh nghiệp chứ không chỉ dựa trên tài sản thế chấp hiện có của doanh nghiệp. Nhà nước cần cải tiến, đơn giản hoá thủ tục cho vay, bãi bỏ chế độ công chững Nhà nước trong mỗi lần vay vốn mà chỉ thực hiện một lần công chứng, chỉ công chững lại khi doanh nghiệp thay đổi tài sản thế chấp. Để tạo lập một môi trường cạnh tranh lành mạnh, Nhà nước cần xiết chặt hơn nữa trong việc xử lý những hành vi vi phạm pháp luật như làm hàng giả, hàng nhái và đặc biệt là buôn lậu trốn thuế. Khuyến khích các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh và thực hiện đúng pháp luật. Thông tin là một yếu tố hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp, vì vậy, để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và tiếp cận thị trường quốc tế của các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Thiết Bị Giáo dục và đồ chơi Thăng Long nói riêng, Nhà nước cần xây dựng một hệ thống hỗ trợ thông tin chính xác và kịp thời cho họ. Hiện nay, tình trạng thiếu thông tin dẫn đến việc chuyển giao công nghệ thường ngoài dự kiến, các công ty thường bị nhập những công nghệ, máy móc thiết bị cũ kĩ, lạc hậu gây nhiều thiệt hại, tổn thất. Do đó, Nhà nước cũng cần khuyến khích phát triển dịch vụ tư vấn về công nghệ về quản lý, giúp cho doanh nghiệp có được đầy đủ thông tin và có thể tiếp thu được những kiến thức, kinh nghiệm quản lý và nhận được những cơ hội đầu tư phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Nhà nước cũng cần có các cải cách về các thủ tục xin phép quảng cáo, tổ chức chương trình khuyến mại mới, quy định về chi phí quảng cáo, để giúp công ty đỡ tốn kém về mặt thời gian, tiền bạc, gây ảnh hưởng đến hiệu quả mỗi chương trình. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hoạt động tiêu thụ sản phẩm gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Càng tiêu thụ được nhiều sản phẩm thì doanh nghiệp càng có điều kiện để tái sản xuất mở rộng. Và qua tiêu thụ mới đánh giá được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có thể đưa ra các quyết định kinh doanh tiếp theo, tiến hành các hoạt động đầu tư hay có thể là điều kiện để thu hút sự vốn từ bên ngoài. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm thực sự là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này, từ khi thành lập đến nay, công ty TNHH Thiết Bị Giáo Dục và Đồ Chơi Thăng Long S.T.D đã và đang tích cực đưa ra các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ, từng bước tháo gỡ khó khăn, vươn lên khẳng định mình trên thị trường. Trong một vài năm gần đây, khi đã thực sự bước vào nền kinh tế thị trường ra nhập WTO, vấn đề tài chính của công ty đã có nhiều dấu hiệu khả quan, tài sản cố định nói chung và máy móc thiết bị công nghệ nói riêng đã dần được chú trọng đổi mới, chế độ khoán sản phẩm cùng một số biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần của tập thể Công đoàn công ty đã góp phần làm cho đời sống công nhân viên dần được cải thiện, năng suất lao động tăng....Tuy nhiên, như phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước vừa và nhỏ khác, công ty còn có nhiều mặt hạn chế, nhiều vấn đề tồn tại mà do những nguyên nhân chủ quan hay khách quan gây nên, đã cản trở nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đó là cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, tài sản cố định phần lớn cũ kỹ, hao mòn lớn, lao động giản đơn nhiều, kèm theo thói quen bao cấp còn có trong suy nghĩ của nhiều cán bộ công nhân viên, chất lượng của nhiều sản phẩm làm ra nhìn chung còn chưa cao và không đều, nguyên vật liệu và năng lượng hao phí lớn...Đây là những tồn tại chủ yếu đã ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty, và do đó nếu khắc phục được những hạn chế này thì kết quả sản xuất kinh doanh của công ty còn có nhiều thành công hơn nữa. Qua nghiên cứu lý luận và thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty TNHH Thiết Bị Giáo Dục và Đồ Chơi Thăng Long S.T.D, được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Trần Văn Bão và qua quá trình nghiên cứu tài liệu tại công ty TNHH Thiết Bị Giáo Dục và Đồ Chơi Thăng Long S.T.D , bằng sự hiểu biết còn nhiều hạn chế của mình, trong chuyên đề thực tập này, em đã phân tích và nêu ra được các mặt đạt được, các điều kiện thuận lợi, những cơ hội cũng như những khó khăn, các vấn đề còn tồn tại, trong công tác tiêu thụ của công ty, từ đó mạnh dạn nêu lên một số các giải pháp chủ yếu nhằm khắc phục các hạn chế, đồng thời đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước để giúp công ty tháo gỡ các khó khăn trong khâu tiêu thụ của mình. Em hy vọng rằng, các đề xuất của em góp phần tích cực giúp công ty đẩy mạnh được tốc độ tiêu thụ, và từ đó có được sức mạnh để nâng cao hiệu quả kinh doanh, sớm khẳng định trên thị trường. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Thầy giáo TS. Trần Văn Bão và toản thể công ty TNHH Thiết bị Giáo Dục và Đồ Chơi Thănng Long S.T.D Phụ lục Sơ đồ 1 - Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH thiết bị giáo dục và đồ chơi Thăng Long S.T.D Sơ đò 2- Hệ thống kênh phân phối Sơ đồ 3 - Hệ thống các kênh phân phối Bảng 1 - Tình hình thu nhập bình quân lao động ở công ty trong các năm 2006-2007. Bảng 2 - Cơ cấu lao động toàn công ty theo trình độ chuyên môn. Bảng 3 - Bảng thống kê máy móc thiết bị của công ty Bảng 4 - Kết quả thực hiện các chỉ tiêu năm 2006 - 2007 Bảng 5- Cơ cấu vốn của công ty Bảng 6 –Bảng đánh giá các chỉ tiêu hiệu qủa sản xuất Bảng 7 - Tình hình tiêu thụ tại một số tỉnh miền Bắc và Trung. Bảng 8 – Kết quả tiêu thụ theo thi trường Bảng 9- Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Marketing Thương mai NXB Lao động xã hội 2006 PGS.PTS Nguyễn xuân quang 2. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp NXB Thống kê 1998 PGS.PTS Tăng Văn Bền - Trương Đình Chiến 3. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp thương mại NXB Thống Lao đông xã hội 2006 4. Giáo trình Kinh tế thương mại NXB Giáo dục 2005 GS.TS Hoàng Đức Thân - GS.PT Đặng Đình Đào 5. Kinh tế thương mại - dịch vụ NXB Thống kê 2000 PGS.PTS Đặng Đình Đào 6. Luật kinh doanh - luật đầu tư nước ngoài NXB Thống kê 2000 Ths Bùi Thị Khuyên - Ths Nguyễn Thị Khế 7. Marketing căn bản NXB Thống kê 1999 Philip Kotler 8. Marketing - lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh Gs Vũ Đình Bách - Ts Lương Xuân Quỳ NXB Thống kê 1999