Chuyên đề Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường quản lý mạng bán hàng của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu

và các đại lý. Công ty thường xuyên cử người giám sát các đại lý để tránh việc các đại lý tăng giá bán làm ảnh hưởng đến mức tiêu thụ của Công ty. Việc khuyến khích các đại lý bằng chế độ thưởng sẽ làm cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm được nhiều hơn. 2.2.3 Công tác sử dụng marketing-mix trong quản lý mạng 2.2.3.1 Chính sách phân phối Công ty bánh kẹo Hải Châu đã áp dụng chính sách phân phối rộng rãi bằng tất cả các kênh, các địa điểm bán hàng tạo nên mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trên cả nước. Nguồn tiêu thụ chính và giữ vai trò quan trọng cũng như chiếm tỷ trọng lớn của mạng lưới tiêu thụ của Công ty là các đại lý, với mức tiêu thụ 70 – 75% tổng khối lượng hàng hóa. Các đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu của thị trường, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, khám phá những thị trường mới…Họ giúp Công ty đưa hàng hóa vào kênh phân phối thông suốt, nhịp nhàng và có ý kiến thông báo nhanh chóng cho Công ty về nhu cầu của thị trường, họ giữ vai trò rất quan trọng vì họ có khả năng về tài chính, có thể trả tiền ngay giúp Công ty quay vòng vốn nhanh, có địa điểm thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ, có cơ sở vật chất phục vụ cho việc bảo quản và bán hàng…Chính vì vậy mà Công ty luôn đặc biệt chú trọng đến các đại lý phân phối và luôn có những chế độ ưu đãi về tỷ lệ % hoa hồng, chiết khấu vào giá, các chính sách thưởng theo sản phẩm tiêu thụ, được thanh toán trả chậm…Vì vậy các đại lý luôn thúc đẩy tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tích cực đóng góp những ý kiến về sản phẩm, về sự thay đổi nhu cầu thị trường, về giá bán và các thông tin cần thiết khác…Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp chiết giá cho các đại lý để kích thích các đại lý hoạt động có hiệu quả hơn, Công ty ý thức được rằng các đại lý là cánh tay phải của mình, hoạt động của đại lý có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ của Công ty. Do đó, chính sách chiết giá luôn được Công ty cải tiến nhằm khuyến khích các đại lý hoạt động tích cực. Công ty xây dựng chế độ chiết khấu theo vùng cho các loại sản phẩm. Tăng thêm chiết khấu cho khách hàng trả tiền ngay, điều chỉnh cước phí hỗ trợ vận chuyển cho phù hợp với giá xăng dầu và theo vùng của thị trường. Mức chiết giá cho các đại lý cụ thể như sau: Bảng 2.3: Mức chiết giá sản phẩm của Công ty 1. Thanh toán ngay Bánh Kẹo Bột canh - Khách hàng tại Hà Nội 1,5% 4,3% 2,9% - Khách hàng Ngoại tỉnh 2,5% 5,4% 3,4% 2. Thanh toán chậm. 1% 4% 2% (Nguồn: Phòng KHVT) Với những chính sách phân phối đó mạng bán hàng của Công ty đang hoạt động ngày càng hiệu quả hơn, đem lại cho Công ty những kết quả đáng kể mà trước hết thể hiện ở doanh số bán hàng mà Công ty đã và đang đạt được. Cũng bởi vậy mà các chính sách phân phối chính của Công ty trước hết luôn nhằm củng cố duy trì và phát huy một cách có hiệu quả nhất kênh phân phối này. 2.2.3.2 Chính sách khuyếch trương Chính sách khuếch trương là những biện pháp chiến lược thu hút thuyết phục nhằm tạo ra sự ham muốn của khách hàng giúp Công ty bán hàng có hiệu quả. Chính sách này bao gồm các giải pháp chiến lược về quảng cáo, chào hàng, xúc tiến bán hàng và kỹ thuật yểm trợ khác. Công ty bánh kẹo Hải Châu đã thực hiện các hình thức nghiên cứu thị trường là hàng tháng, nhân viên điều tra tiếp nhận thông tin thực tế qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các đại lý, nhà bán lẻ. Công ty thường xuyên gửi phiếu điều tra nghiên cứu thị trường để thăm dò ý kiến khách hàng. Hàng năm, Công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng, họp để tổng kết đúc rút ra những việc còn khiếm khuyết nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động quảng cáo, chào hàng không được Công ty chú trọng đến, hàng năm chi phí quảng cáo được phân bổ như sau: Bảng 2.4: Chi phí dành cho quảng cáo CHỈ TIÊU Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Chi phí dành cho quảng cáo Tỷ 1,09 1,50 2,42 - Truyền hình Triệu đồng 451,49 804,73 1250,92 - Báo chí Triệu đồng 219,30 258,30 397,05 - Biển hiệu Triệu đồng 224,04 235,27 425,67 - Các hình thức khác Triệu đồng 198,89 201,70 345,38 (Nguồn: Phòng KHVT) Nếu như, Công ty Hải Châu chỉ quảng cáo những sản phẩm có thế mạnh thì ngược lại với các công ty bánh kẹo khác: Hải Hà, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Kinh Đô... có các hoạt động quảng cáo rầm rộ, hoạt động khuếch trương được các công ty này chú trọng. * Để giữ được khách hàng và tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ, Công ty bánh kẹo Hải Châu đã thực hiện nhiều hoạt động xúc tiến bán hàng. Cụ thể: Công ty giảm giá từ 3% đến 4% cho các tổng đại lý ở khu vực trung tâm kinh tế, 1% đến 2% cho các đại lý ở tỉnh nhỏ. Bảng 2.5: Mức chiết khấu sản phẩm của Công ty Mức Chiết Khấu Bánh Kẹo Bột canh 1. Thanh toán chậm 1% 4% 2% 2. Thanh toán ngay ở khu vực gần Hà Nội 1,3 % 4,3% 2,8% 3. Thanh toán ngay ở khu vực Hà Nội. 2,3% 5,3% 3,3% (Nguồn phòng kế hoạch - vật tư) Công ty có mức chiết khấu cho từng loại hàng với khu vực khác nhau, hình thức thanh toán, tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý tham gia vào chiến lược chiêu thị, quảng cáo sản phẩm nhằm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm trên từng khu vực thị trường. * Hình thức khuyến mại cũng được áp dụng theo từng sản phẩm, từng thùng sản phẩm hay theo thời kỳ sản phẩm. Vào những dịp lễ 30/4, 1/5, 1/6... Công ty dùng những sản phẩm mới để làm quà biếu cho các đơn vị khách hàng nhằm vừa giới thiệu sản phẩm mới đồng thời tiếp thu ý kiến của khách hàng, đẩy mạnh uy tín của Công ty. Bảng 2.6: Chính sách khuyến mại sản phẩm của Hải Châu STT Loại sản phẩm Giá bán Chính sách khuyến mại 1 Bột canh Iốt 68.500đ/thùng Mua 35 thùng thưởng 1 thùng 2 Kẹo Thảo Hương 121.500đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng 3 Bánh Hương Thảo 104.000đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng 4 Lương khô TH 106.500đ/thùng Mua 50 thùng thưởng 1 thùng 5 Bánh mềm 100.000đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng (Nguồn: Phòng KHVT) Qua bảng chính sách khuyến mại này ta thấy: Công ty chỉ thực hiện khuyến mại đối với 1 số sản phẩm chính, hình thức khuyến mại đơn giản. Khách hàng mua với số lượng nhiều thì được khuyến mại sản phẩm cùng loại. Bên cạnh những chính sách hoạt động trên, Công ty kẹo Hải Châu còn tham gia hầu hết các hội chợ: Hội chợ hàng tiêu dùng, Hội chợ hàng công nghiệp, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao... Mặc dù chi phí cho hội chợ chưa nhiều (khoảng 60 triệu/năm) nhưng qua các hội chợ khách hàng đã biết đến sản phẩm của Công ty nhiều hơn, có thể giúp Công ty tạo nhiều mối quan hệ để thúc đẩy hộ sản xuất, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ và tìm kiếm thị trường mới. 2.3 KẾT QUẢ BÁN HÀNG QUA CÁC NĂM GẦN ĐÂY 2.3.1 Kết quả bán hàng theo từng mặt hàng Bảng 2.7: Kết quả tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm STT Sản phẩm Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tốc độ tăng SL(tấn) % SL(tấn) % SL(tấn) % 05/04 06/05 1 Bánh,lương khô 7.103 40,75 7.750,3 38,31 8.525,3 35,65 9,1% 10% 2 Kẹo các loại 1.840 10,55 2.293 11,33 2.905,2 12,15 24.6% 26,7% 3 Bột canh các loại 8.485 48,7 1.0184 50,36 12.485,6 52,2 20% 22,6% 4 Tổng 17.428 100 20.227,3 100 23.916,1 100 16,1% 17,9% (Nguồn: Phòng KHVT) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty khá tốt. Sản lượng tiêu thụ của tất cả các sản phẩm đều tăng qua các năm - Bánh và lương khô: là sản phẩm truyền thống, thế mạnh của công ty. Với nhiều chủng loại bánh phong phú với chất lượng đảm bảo, mang hương vị đặc trưng, đáp ứng nhiều tầng lớp khách hàng, đây là sản phẩm luôn chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu sản lượng tiêu thụ của Công ty. Tuy nhiên trong 3 năm gần đây tỷ trọng bánh của Công ty lại có xu hướng giảm, một phần nguyên nhân là do sản phẩm bánh của Công ty chưa thực sự đa dạng, chưa có một sản phẩm bánh mang tính đột phá. Cụ thể: sản lượng bánh tiêu thụ năm 2004 là 7.103 chiếm 40,75%, 2005 là 7.750,3 tấn chiếm 38,31% và năm 2006 là 8.525,3 tấn chiếm 35,65% trong tổng sản phẩm tiêu thụ toàn Công ty. - Kẹo: Là sản phẩm chiếm tỉ trọng không lớn trong tổng sản lượng tiêu thụ của Công ty, năm 2004 là 10,55% và năm 2005 là 11,33%, năm 2006 là 12,15%. Một số năm gần đây kẹo các loại của Công ty được cải tiến đáng kể về chất lượng cũng như về chủng loại. Công ty đã chú trọng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên vật liệu đầu vào tới khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đưa vào lưu thông. Công ty đã nghiên cứu tìm tòi nguyên liệu mới phù hợp hơn như đưa tinh dầu các loại hoa quả và tinh dầu chịu nhiệt vào chế biến không những đã làm tăng thêm hàm lượng chất dinh dưỡng mà còn tăng sự hấp dẫn về khẩu vị cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty cho ra nhiều sản phẩm kẹo có hương vị khác nhau nhằm đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng nhưng tỉ trọng sản lượng tiêu thụ của kẹo vẫn thấp so với các mặt hàng khác. Trên thị trường kẹo của Hải Châu vẫn thiếu nét đặc trưng riêng và chưa thể cạnh tranh được với những đối thủ như Hải Hà, Kinh Đô… - Bột canh: Là sản phẩm tiêu thụ chính của Công ty luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng sản phẩm tiêu thụ. Cụ thể: Năm 2004 là 48,7%, năm 2005 là 50,36% và năm 2006 là 52,2%. Sản phẩm bột canh Hải Châu từ lâu đã tạo dựng uy tín với người tiêu dùng, do vậy mà tình hình tiêu thụ bột canh khá tốt song hiện nay sản phẩm này đang bị canh tranh khá gay gắt bởi các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng. 2.3.2 Kết quả bán hàng theo thời gian Do đó điều kiện về nhiệt độ thời tiết có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Mùa lạnh thì sản phẩm được tiêu thụ nhiều hơn, mùa hè do thời tiết nóng gây khó khăn cho hoạt động của tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Bảng 2.8: Tình hình tiêu thụ theo mùa (2005 - 2006) (Đơn vị tính: tấn) Mùa Tháng Khối lượng bánh tiêu thụ Năm 2005 Tỉ trọng (%) Năm 2006 Tỉ trọng (%) 1 551,94 12,8% 905,364 15,3% Lạnh 2 438,83 10,18% 502,98 8,5% 3 423,4 9,8% 414,219 7% 4 280,28 6,5% 307,705 5,2% 5 168,17 3,9% 355,045 6% 6 190 4,4% 414,219 7% Nóng 7 211,29 4,9% 319,540 5,4% 8 336,34 7,8% 532,567 9% 9 344,96 8,0% 426,567 7,2% 10 379,45 8,8% 461,558 7,8% Lạnh 11 457,07 10,6% 473,393 8% 12 530 12,29% 804,768 13,6% (Nguồn Phòng kế hoạch vật tư) Tính thời vụ trong nhu cầu bánh kẹo thể hiện qua bảng trên rõ ràng vấn đề đặt ra là Công ty cần tập trung sản xuất và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm vào những thời điểm mà nhu cầu tăng cao, đồng thời có kế hoạch sản xuất hợp lý trong những lúc nhu cầu xuống thấp. 2.4 ĐÁNH GIÁ ƯU NHƯỢC ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ MẠNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 2.4.1 Những ưu điểm * Trong mấy năm qua hoạt động quản lý mạng bán hàng của Công ty đã đóng góp rất tích cực vào sự phát triển chung của Công ty. Về cơ bản Công ty đã xây dựng được bộ máy quản lý gọn nhẹ, hợp lý, đem lại hiệu quả, thị trường không ngừng được mở rộng trên cả nước, sản lượng sản phẩm tiêu thụ tăng 12%/năm. (Riêng sản phẩm bột canh tăng 23%/năm). Công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm kết hợp với nâng cao chất lượng từng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Năm 2006, Công ty đã rất tích cực mở rộng thị trường ở khu vực phía Nam, mở thêm nhiều văn phòng đại diện, các đại lý nhằm giới thiệu sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ trên thị trường miền Nam, nơi được coi là “khó tính” này. Điều này góp phần thực hiện chiến lược mở rộng mạng lưới tiêu thụ, mở rộng thị phần của Công ty trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. * Hoạt động quản lý mạng bán hàng của Công ty đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường, tăng doanh thu tiêu thụ. Điều này thể hiện trước hết ở số lượng đại lý của Công ty ngày càng gia tăng nên thị trường của Công ty được mở rộng hơn rất nhiều, Công ty cũng không ngừng tìm kiếm và xâm nhập thị trường mới. Sau đây là kết quả tiêu thụ theo khối đại lý của Công ty năm 2006: Bảng 2.9: Kết quả tiêu thụ theo khối đại lý Thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tốc độ tăng S.lượng (Tấn) Tỷ trọng (%) S.lượng (Tấn) Tỷ trọng (%) S.lượng (Tấn) Tỷ trọng (%) 05/04 06/05 Miền Bắc 12.255,3 70,32 12.892,2 63,75 16.834,2 70,42 5,2% 30,58% Miền Trung 4.705,6 27 6.674,8 33,01 6.341,06 26,51 41,8% -5% Miền Nam 339,9 1,95 490,2 2,42 607,85 2,54 44,2% 24% Xuất khẩu 127,2 0,73 165,8 0,82 132,99 0,53 30,3% -19,9% Tổng 17.428 100 20.227,5 100 23.916,1 100 16,1% 17,9% (Nguồn: Phòng KHVT) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm ở 3 khu vực đều tăng và thị trường chủ yếu của Công ty là Miền Bắc với tỷ trọng 70,42% , Miền Trung 26,51% và Miền Nam là 2,54% . - Thị trường Miền Bắc là thị trường chủ yếu nhưng tốc độ tăng của năm 2006 so với năm 2005 là khá cao (tăng 30,58%) mà chủ yếu các sản phẩm bột canh ở thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận tuy nhiên về bánh kẹo thì tiêu thụ chưa cao. Nguyên nhân là do sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thành thị vì họ thường thích những sản phẩm không chỉ chất lượng mà mẫu mã, hình thức của sản phẩm bánh kẹo phải đẹp…, tại thị trường Miền Bắc có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh như Kinh Đô, Hải Hà, Tràng An… - Thị trường Miền Trung: một thị trường tiềm năng của Công ty có tốc độ tăng trưởng cao năm 2005 là 41,8%, nhưng năm 2006 lại giảm 5%. Nguyên nhân là do sản phẩm của công ty chưa được đa dạng và tại thị trường này lại gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ như: Hải Hà, Kinh Đô và Bibica, ... - Thị trường Miền Nam và xuất khẩu: Hai thị trường này còn chiếm một tỷ trọng khá khiêm tốn mà nguyên nhân một phần là do tập quán tiêu dùng của người miền Nam là ưa ngọt, thích những loại bánh mang hương vị khác nhau. Bánh kẹo Hải Châu có ưu thế về độ ngọt, tuy nhiên về phương diện kiểu cách, hương vị, khối lượng chưa phong phú và chưa đáp ứng được nhu cầu của người dân nơi đây. Mặt khác, đây là thị trường có nhiều đối thủ mạnh như Công ty đường Biên Hoà, Kinh Đô, Vinabico… nên việc xâm nhập thị trường là khó khăn, tuy nhiên trong các năm gần đây sản lượng tiêu thụ tại đây lại tăng lên là do công ty đã có chi nhánh tại đây, thị trường xuất khẩu giảm đáng kể 19,9% do công ty gặp một số khó khăn về nguyên liệu, sản phẩm của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu chủ yếu được xuất sang các nước Châu á như Lào, Campuchia, Trung Quốc và một số nước Châu Âu. Vì vậy việc xâm nhập vào các thị trường mới trên thế giới là một trong những mục tiêu của Công ty. Do đó Công ty cần có hướng điều chỉnh thích hợp để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động xuất khẩu. * Chính sách phân phối và thanh toán của Công ty cũng rất hợp lý, Công ty đã tổ chức phân phối mạng lưới rộng khắp trên 61 tỉnh và thành phố với hơn 200 đại lý bán buôn và cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty thực hiện phương thức giao hàng tận nơi, nhanh chóng, thuận tiện và phương thức thanh toán đơn giản tạo điều kiện cho các kênh tiêu thụ phối hợp nhịp nhàng, lưu thông nhanh chóng. Với phương thức trả chậm đã khuyến khích nhiều đại lý bán lẻ tham gia vào kênh phân phối của Công ty thúc đẩy quá trình tiêu thụ diễn ra nhanh chóng. * Các hoạt động nghiên cứu thị trường, yểm trợ xúc tiến bán hàng liên tục được đẩy mạnh. Công ty luôn có mặt trong các đợt triển lãm, hội chợ hàng tiêu dùng, hội chợ hàng Công nghiệp (1 năm 1 lần) tổ chức hội nghị khách hàng, các đợt khuyến mại trong năm. Cử các nhân viên nghiên cứu thị trường tìm tòi khảo sát thông tin về nhu cầu thị trường... Tất cả các hoạt động tiêu thụ trong một vài năm trở lại đây được Công ty chú trọng nhiều hơn vì vậy đã đem lại 1 kết quả khả quan trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 2.4.2 Những hạn chế trong quản lý mạng bán hàng của Công ty Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, vẫn còn những hạn chế trong quản lý mạng bán hàng mà Công ty cần có những giải pháp thích hợp hạn chế tối đa những yếu kém, tồn tại chưa đạt được trong quản lý mạng bán hàng. * Đội ngũ quản lý còn hạn chế về năng lực chuyên môn, chưa có sự thống nhất chặt chẽ giữa các bộ phận trong mạng bán hàng và các phòng ban chức năng có liên quan khác. Việc phân phối lượng hàng hóa cũng như chủng loại và cơ cấu ra thị trường phải có sự thống nhất chặt chẽ thì mới đem lại hiệu quả tốt nhất trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Công ty cần tích cực củng cố hệ thống quản lý, tăng cường công tác đào tạo chuyên môn cho nhân viên bán hàng cũng như trau dồi năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý mạng bán hàng để nhằm thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm.Vì hiện tại hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty vẫn chưa hoàn toàn đem lại hiệu quả cao nhất, Công ty vẫn chưa khắc phục được thời tính vụ mùa của nhu cầu bánh kẹo trong dân chúng. Vào dịp lễ Tết, sản phẩm bánh kẹo, bột canh tiêu thụ rất lớn, nhiều khi sản xuất ra không đủ để bán (kể cả làm thêm giờ 4 ca/ngày) làm ảnh hưởng tới uy tín đối với bạn hàng của Công ty, đôi khi dẫn đến mất thị trường. * Hệ thống quản lý mạng bán hàng chưa có phòng riêng biệt mà gắn chức năng chung với phòng kinh doanh thị trường, do vậy không đem lại được sự tập trung cần thiết. Đội ngũ cán bộ nghiên cứu phát triển thị trường còn thiếu, năng lực chuyên môn bị hạn chế và chưa có phương pháp nghiên cứu thị trường 1 cách khoa học và chính xác, nên các thông tin để đưa ra quyết định đôi khi có sự sai lệch nhất định. * Kết quả tiêu thụ phân phối không đều, doanh thu tiêu thụ của đại lý vẫn chiếm tỷ trọng lớn (70-75%) trong khi đó cửa hàng giới thiệu sản phẩm, kênh cấp 1 doanh thu còn chiếm tỷ lệ hạn chế. Số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty là còn ít, ngày nay xu hướng tiêu dùng của khách hàng là tiếp cận với doanh nghiệp sản xuất nên nhu cầu cần phải tăng thêm của hàng giới thiệu sản phẩm là hợp lý. 2.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan * Thị trường nói chung và đặc biệt là thị trường về sản phẩm bánh kẹo nói riêng hiện nay đang cạnh tranh vô cùng khốc liệt, với hàng loạt những doanh nghiệp mới ra đời cùng những sản phẩm mới. Do vậy việc nắm bắt một cách đầy đủ những thông tin trên thị trường cùng với việc nhanh chóng đưa ra những chính sách phù hợp để có thể đem lại một kết quả hoạt động cao trong mạng bán hàng là rất khó khăn. Những biến động không ngừng của nhu cầu trên thị trường và những thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn thay đổi phức tạp và khó có thể lường trước. Bởi vậy mạng bán hàng cũng cần có thêm thời gian để có thể kịp thời nắm bắt những thông tin, tìm ra những phương hướng giải pháp để có thể ngày một hoàn thiện hơn nữa. * Đặc điểm tâm lý tiêu dùng ở khu vực miền Bắc - Trung - Nam, thành phố - nông thôn là khác nhau do đó phương hướng cùng những chính sách để nâng cao hoạt động của mạng bán hàng đối với từng khu vực cũng khác nhau. Điều này là yếu tố gây cản trở và ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả hoạt động của mạng. - Đặc điểm của thị trường miền Bắc: Người tiêu dùng miền Bắc khi mua bánh kẹo họ thường quan tâm đến khối lượng của gói bánh kẹo, họ có sự so sánh giá cả. Khách hàng người miền Bắc quan tâm đến hình thức và kiểu cách loại mặt hàng. Ví dụ: Lương khô không phải là sản phẩm ưa thích của người dân miền Bắc. Bột canh có vị ngọt, cay phù hợp với tiêu chuẩn về thị hiếu của họ do vậy Bột canh được tiêu thụ chủ yếu trên thị trường tiêu thụ tiềm năng. Đây là thị trường chính của Công ty do vậy lực lượng cũng như các kết quả hoạt động của mạng cũng tập trung lớn nhất ở khu vực này. - Đặc điểm của thị trường miền Trung: Khách hàng miền Trung ít quan tâm đến bao bì, khối lượng nhưng lại quan tâm đến độ ngọt và hình dáng chất lượng sản phẩm. Thị trường miền Trung là thị trường được coi là “dễ tính” do vậy là thị trường tiềm năng rất lớn của Công ty. Công ty cũng đang tích cực mở rộng mạng bán hàng ở khu vực này, bổ sung cho mạng bán hàng về lực lượng cũng như các điều kiện về tài chính, các chính sách ưu đãi cùng các hình thức khuyến khích khác nhằm khai thác một cách có hiệu quả khu vực tiềm năng này. - Đặc điểm thị trường miền Nam: Mức sống của người dân miền Nam cao vì thế bánh kẹo là nhu cầu thường xuyên của họ. Đặc tính của người miền Nam là ưa của ngọt, cay và nhiều hương vị khác nhau. Tuy vậy, đây là thị trường vẫn còn mới mẻ của Công ty. Một vài năm tới, Công ty phấn đấu mở rộng mạng bán hàng ở khu vực này. Tuy nhiên đây là khu vực thị trường xa về mặt địa lý lẫn tâm lý tiêu dùng đối với khu vực miền bắc nên Công ty vẫn chưa thật sự đầu tư vào khu vực này. * Môi trường kinh tế - chính trị - xã hội: Cùng với sự tăng trưởng mạnh về kinh tế trong mấy năm gần đây, điều này đã nâng cao mức sống dân cư nên nhu cầu về bánh kẹo cao cấp và sản phẩm bột canh cao lên. Đây là yếu tố tích cực giúp Công ty đẩy mạnh sản xuất, tăng khối lượng tiêu thụ. Đây là điều kiện thuận lợi để mạng lưới bán hàng phát huy năng lực của mình. * Môi trường ngành: Trong cơ chế thị trường hiện nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu đang đương đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh như: Hải Hà, Hữu Nghị, Tràng An, Quảng Ngãi, Biên Hoà... với truyền thống sản phẩm lâu đời có uy tín, công nghệ sản xuất bánh kẹo hiện đại, đa dạng về chủng loại sản phẩm, bao bì đẹp hơn hẳn sản phẩm của Hải Châu. Chính sự cạnh tranh này là nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tiêu thụ cũng như các kết quả của hoạt động của mạng bán hàng. 2.4.3.2 Những nguyên nhân thuộc về phía Công ty * Cơ cấu tổ chức mạng bán hàng: Hiện nay mạng bán hàng chưa có phòng riêng biệt mà do bộ phận quản lý thị trường của phòng Kinh Doanh Thị Trường đảm nhiệm, do vậy tính tập trung trong quản lý mạng là chưa cao. Công ty cần tích cực đầu tư nhiều hơn vào bộ phận này nhằm phát huy một cách hiệu quả nhất hoạt động của mạng bán hàng. Vì những vai trò, chữc năng của mạng bán hàng là hết sức quan trọng, có tính chất thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động tiêu thụ sản phẩm, là hoạt động quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. * Nguồn nhân lực: Hiện nay toàn Công ty cả số lao động ngắn hạn, dài hạn, dao động khoảng từ 1000 - 1050 lao động. Số lượng lao động như vậy là khá dồi dào, tuy nhiên số lượng cán bộ quản lý cũng như nhân viên trong mạng bán hàng thì còn rất khiêm tốn. Nhân lực là yếu tố đầu tiên quyết định đến hiệu quả hoạt động của một khâu một bộ phận cũng như một tổ chức. Với mạng bán hàng càng yêu cầu về nhân lực rõ nét hơn, vì đặc điểm hoạt động của mạng bán hàng yêu cầu một đội ngũ đông về số lượng và đảm bảo về chất lượng. Khi đó, mới đủ điều kiện để đem lại hiệu quả tốt nhất cho các hoạt động. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ MẠNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU 3.1 CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MẠNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 3.1.1 Giữ vững, xây dựng và phát triển hệ thống mạng bán hàng Để có thể tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, yếu tố quan trọng hàng đầu là chiến lược tiêu thụ sản phẩm, trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm, mạng bán hàng giữ vai trò chủ chốt, quyết định trước hết đến doanh số bán, mạng bán hàng hoạt động có hiệu quả thì tốc độ tiêu thụ hàng hóa mới phát triển, mạng bán hàng có rộng khắp thì hàng hóa mới được phân phối rộng rãi phủ kín trên thị trường. Do vậy việc tiếp tục giữ vững, xây dựng và phát triển hệ thống mạng bán hàng là yêu cầu hết sức cần thiết trong công tác nâng cao hiệu quả quản lý mạng bán hàng của Công ty. Công ty luôn tích cực quan tâm mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu trên cơ sở duy trì ổn định hệ thống mạng lưới bán hàng đang hoạt động, gồm các đại lý đã có cùng với việc chú trọng phát triển và mở rộng thêm nhiều đại lý mới ở các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là thị trường miền Nam, phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân đạt 18%/năm, phủ sóng đồng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng trên thị trường. Nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới bán hàng là điều kiện tiên quyết hàng đầu cho công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đầu tư mới trang thiết bị, tuyển dụng thêm nhân viên tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo năng lực chuyên môn cho nhân viên mạng bán hàng nhằm thúc đẩy hoạt động của các văn phòng đại diện, nhất là các văn phòng tại các tỉnh phía Nam bởi đây là một thị trường tiềm năng mà Công ty đang tích cực xâm nhập vào. Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm, tạo đà cho những năm tới thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. Đối với bạn hàng là các đơn vị cung ứng vật tư - nguyên liệu, bao bì, Công ty chủ động tìm kiếm nguồn hàng trong nước nhằm thay thế hàng nhập khẩu. Thường xuyên quan tâm đến giá cả điều chỉnh cho phù hợp, tìm các nguồn nguyên liệu cho phù hợp để thay thế. Phấn đấu giảm giá thành tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. 3.1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng bán hàng Hiệu quả hoạt động luôn là yêu cầu quan trọng của bất kỳ một khâu một bộ phận nào trong hệ thống của Công ty. Đối với mạng bán hàng lại càng quan trọng hơn khi mà hiệu quả hoạt động của mạng bán hàng có tính quyết định đến doanh số tiêu thụ của hàng hóa, quyết định đến khả năng phát triển của Công ty. Khi mạng bán hàng hoạt động có hiệu quả thì lượng hàng hóa được luân chuyển từ Công ty đến với người tiêu dùng được thuận lợi và nhanh chóng, mặt khác, trong quá trình hoạt động đó, mạng bán hàng đóng vai trò là cầu nối trung gian giữa nhà sản xuất ( là Công ty) với người tiêu dùng, do đó mạng bán hàng sẽ truyền đạt những thông tin từ Công ty đến với khach hàng và ngược lại sẽ phản ánh lại những ý kiến từ thị trường đối với Công ty để từ đó Công ty có thể đưa ra những giải pháp và phương hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình cho phù hợp với những nhu cầu của thị trường và khách hàng. Rõ ràng yêu cầu phải nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của mạng bán hàng là một yêu cầu hết sức cần thiết mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm chặt chẽ. 3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ MẠNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 3.2.1 Giải pháp về tổ chức mạng 3.2.1.1 Giải pháp về tổ chức quy mô mạng bán hàng Hiện tại, hệ thống mạng bán hàng của Công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng như khả năng và nguồn lực của Công ty. Tuy nhiên, để phát huy hơn nữa hiệu quả của mạng bán hàng thì Công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống đại lý. Số lượng đại lý của Công ty hiện tại là khá lớn, song sự phân bổ chưa đồng đều và cần phải chấn chỉnh lại, các đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bổ đều trên địa bàn để đảm bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Như địa bàn Hà Nội, số lượng đại lý quá nhiều chiếm 40% tổng số đại lý miền Bắc dẫn đến thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, mà số lượng sản phẩm tiêu thụ không tăng lên là bao nhiêu. Nếu giảm số lượng đại lý ở đây sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận các đại lý tăng lên. Đay là động lực giúp các đại lý hăng say tìm kiếm khách hàng, quá trình tiêu thụ có hiệu quả hơn. Công ty cũng nên khuyến khích các đại lý, nhà bán lẻ đến Công ty để lấy hàng và Công ty sẽ hoàn lại chi phí vận chuyển. Hiện nay trên địa bàn Nghệ An chỉ có hai đại lý mà thị trường này rất rộng với diện tích 16449 km2 và hơn 2,9 triệu dân. Để phát triển thị trường giàu tiềm năng như vậy, Công ty nên thiết lập ở đây ít nhất một đại lý nữa hoặc một cửa hàng giới thiệu sản phẩm, có thể bố trí ở Bến xe Vinh vì đây là đầu mối giao thông đi các huyện trong tỉnh. Hơn nữa, việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra kiểm soát sẽ được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng giả của Công ty len lỏi vào thị trường. Nhưng việc giảm bớt một số đại lý cần được nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng giảm quá mức dễ dẫn tới độc quyền tăng giá tùy tiện, dẫn tới mâu thuẫn trong kênh làm giảm uy tín và giảm sản lượng tiêu thụ của Công ty. Công ty cũng không nên thiết lập quá nhiều đại lý trên một khu vực, điều đó dẫn đến sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm các đại lý không phát huy hết khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo sực liên kết chặt chẽ, tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Bởi vậy Công ty cần chú ý tới khoảng cách đặt các đại lý. Công ty cần tăng cường việc duy trì mở rộng thị trường truyền thống. Đối với thị trường này hệ thống đại lý của Công ty chiếm 80% số lượng đại lý toàn Công ty, thị trường chủ yếu của Công ty là các tỉnh miền Bắc, vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trường này đối với Công ty là rất quan trọng, vì đây là thị trường quen và có uy tín, địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít, thăm dò khảo sát, trao đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, các phong tục tập quán, sở thích gần gũi hơn. Công ty cần tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới ở các tỉnh miền trung và miền nam, các thị trường này ở xa nên chi phí bán hàng cao, việc khảo sát nắm bắt nhu cầu khó khăn hơn, mặt khác trên thị trường này đã và đang hình thành những đối thủ cạnh tranh mạnh có tiềm lực. Tuy vậy trong những năm qua thực tế cho thấy việc phát triển thị trường trong các tỉnh phía Nam có triển vọng mặc dù lãi suất chưa cao. Trong thực tế công việc này thực sự khó khăn nên thực hiện tốt cần giải quyết các vấn đề sau: Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trường có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, có trình độ marketing, có khả năng đi xa lâu ngày, nhiệt tình với công việc và đặc biệt hỗ trợ cho họ đầy đủ phương tiện vật chất, tạo nơi ăn chốn ở cho họ ở địa bàn họ được phân công quản lý. Có như vậy mới tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác và giám sát thị trường không bị gián đoạn. Việc chọn cá đại lý làm đại diện phân phối cho Công ty tại các tỉnh cần căn cứ vào các yêu cầu sau: mật độ dân cư, quy mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người. Duy trì và phát triển chế độ khen thưởng, chính sách khuyến mại như đã trình bày ở phần trước. Nâng mức dư nợ cho một số đại lý để lấy được đày hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng. Song cũng cần tránh việc nợ đọng quá nhiều mà không có khả năng thanh toán làm giảm vòng luôn chuyển và sử dụng vốn của Công ty. Tăng số lượng đại lý đối với từng khu vực thị trường vừa có mục đích quảng cáo giới thiệu sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để thực hiện mục đích này cũng cần quan tâm đén mạng lưới bán lẻ. Hiện nay mạng lưới bán lẻ của Công ty chủ yếu là các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các siêu thị và một số lần tham gia hội chợ vì vậy doanh số bán hàng chiếm ty trọng nhỏ trong tổng số lượng hàng bán của Công ty. Nếu Công ty thu hút được cảm tình và động viên mạng lưới bán lẻ này là việc làm hết sức có ý nghĩa vì họ là nới dễ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên họ không chỉ là người giới thiệu, quảng cáo và động viên người tiêu dùng mua hàng mà còn là người cung cấp thông tin cần thiết cho Công ty. 3.2.1.2 Hoàn thiện lựa chọn các thành viên của mạng Việc lựa chọn các thành viên mạng bán hàng của Công ty hiện nay hầu như chỉ dựa vào doanh số bán mà không dựa hoặc ít dựa vào các điều kiện thực tế của đại lý của Công ty, đặc biệt là các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của Công ty là do chủ động tìm đến hoặc qua các đợt hội chợ, họ liên hệ xin làm đại lý. Việc chủ động tìm kiếm các đại lý là việc làm rất cần thiết, nhưng chưa được Công ty quan tâm nhiều, trong thời gian tới Công ty cần xem xét kỹ hơn quan hệ của Công ty với các đại lý để nắm chắc hơn tình hình của mạng. Đồng thời có biện pháp loại bỏ khỏi mạng những thành viên không phù hợp nhằm giúp cho công tác quản lý mạng tập trung hơn, hiệu quả hơn. Để có nguồn tuyển chọn các đại lý đạt hiệu quả cao Công ty cần thông qua nhân viên quản lý vùng, từ các đại lý, qua hội chợ, qua các đói thủ cạnh tranh… Đồng thời ngoài những điều kiện mà Công ty đặt ra khi lựa chọn đại lý thì Công ty cần căn cứ vào các tiêu chuẩn sau để lựa chọn: Đại lý cần có điều kiện tín dụng và tài chính tốt; Có khả năng tiêu thụ lượng hàng lớn; đại lý không phải là đại diện của đối thủ cạnh tranh; phải có địa vị pháp lý phù hợp; phải có phương pháp quản lý hoạt động bán hàng, tình hình tiêu thụ tồn kho rõ ràng; phải có mong muốn hợp tác làm ăn lâu dài với Công ty trên cơ sở hai bên cùng có lợi và tôn trọng vai trò tổ chức và quản lý mạng của Công ty. Với số lượng đại lý dự kiến tăng lên trong 2007, Công ty có thể xem xét việc lựa chọn đại lý theo cách sau: Ngay trên địa bàn cần tuyển thêm một đại lý, Công ty có thể chọn hai đại lý bán hàng cho Công ty và sau một tháng hoạt động Công ty có thể biết đại lý nào tiêu thụ và hoạt động tốt hơn và lựa chọn, giải pháp này phai được sự đồng ý của cả hai đại lý, phải được thỏa thuận trước và có quy định rõ ràng đại lý nào có mức tiêu thụ cao hơn thì sẽ được chọn làm đại lý chính thức cho Công ty. Trong tháng đầu tiên Công ty tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cả hai đại lý bán hàng, đại lý có thể lấy hàng mà chưa cần thanh toán ngay; trong trường hợp đại lý không được chọn thì hàng hóa còn lại sẽ được Công ty thu về và giao lại cho đại lý được chọn và thanh quyết toán số hàng bán được với đại lý không được chọn. Nếu Công ty thuyết phục được hai đại lý cùng tham gia vào quá trình này thì kết quả thu được sẽ rất khả quan, tuy nhiên để hai đại lý chấp nhận tham gia quá trình này không đễ vì rủi ro cho họ rất lớn (50%). Nên trong tháng đầu tiên thử nghiệm Công ty cần trả hoa hồng cho các đại lý cao hơn mức cũ có thể là 15% doanh thu và liên tục xem xét quá trình hoạt động của hai đại lý. Tóm lại, việc tuyển chọn cá thành viên của mạng bán hàng có tốt thì hoạt động của mạng mới đem lại hiệu quả, đồng thời nó giúp cho việc quản lý của Công ty được dễ dàng hơn. 3.2.1.3 Tăng cường công tác đào tạo năng lực chuyên môn Có thể nhận thấy mức hiệu quả quản lý mạng bán hàng phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực, vào số lượng cũng như chất lượng của đội ngũ quản lý cho đến từng khâu từng bộ phận và nhân viên bán hàng. Đội ngũ quản lý sẽ quyết định đến các chính sách, các chương trình, phương hướng hoạt động của mạng lưới bán hàng, các chính sách này có phù hợp thì mới đem lại hiệu quả, do vậy trình độ chuyên môn của đội ngũ quản lý giữ vai trò hết sức quan trọng trong mạng bán hàng, còn đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ thực hiện các chương trình cụ thể, sẽ quyết định đến mức sản lượng tiêu thụ, đến các thông tin từ thị trường cũng như các thông tin phản hồi từ phía khách hàng.... Hiện nay ở Công ty, đội ngũ quản lý hầu hết đều có trình độ đại học, cao đẳng trở lên, đây là một yếu tố thuận lợi. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên bán hàng thì còn hạn chế về năng lực chuyên môn, số lượng cũng chưa nhiều, do vậy Công ty cần bổ sung thêm về mặt nhân sự cho bộ phận bán hàng, mặt khác cần tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ này. Hình thức đào tạo có thể thực hiện mở các chương trình ngay tại cơ sở hoặc có thể gửi theo học các lớp nghiệp vụ ở ngoài. Đây là một giải pháp hết sức cần thiết mà Công ty đã và đang thực hiện nhằm tăng cường hiệu quả quản lý mạng bán hàng trong thời gian tới. 3.2.2 Giải pháp tăng cường quản lý mạng 3.2.2.1 Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên của mạng và giải quyết các mâu thuẫn còn tồn tại trong mạng Việc thiết lập mối quan hệ tốt đối với các thành viên của mạng bán hàng là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Công ty cần thiết lập mối quan hệ trên cơ sở hợp tác cùng có lợi giữa các thành viên trong mạng và phải có sự ràng buộc về giá cả, sự trợ giúp và sự phân chia rủi ro để cho mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên của mạng ngày càng chặt chẽ, phải làm cho họ thấy rằng sự hợp tác giữa các thành viên sẽ có lợi cho họ về nhiều mặt và khiến họ se trở nên trung thành, tích cực hơn trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Tổ chức nhiều đại lý trên một địa bàn có thể gây ra các mâu thuẫn giữa các đại lý, vì vậy Công ty cần có những quy đinh chặt chẽ và buộc các đại lý phải thực hiện các quy định đó, Công ty cũng cần phân vùng, phân chia trách nhiệm tránh đối lập với nhau về lợi ích giữa các đại lý. Để việc thúc đẩy quan hệ giữa Công ty và các đại lý tốt hơn cần làm các công việc sau: tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những nhân viên quản lý vùng và các đại lý. Phải luôn có thái độ hợp tác giúp đỡ công việc phân phối của các đại lý; cam kết phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối; tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp, có tác dụng khuyến khích động viên các thành viên mạng; thiết lập hệ thống chính sách như giá cả, sản phẩm, xúc tiến, phân phối… gắn chặt với lợi ích của đại lý va Công ty. Đối với các đại lý cần phải thực hiên các nghĩa vụ sau: các đại lý không được tiêu thụ hàng hóa của đối thủ cạnh tranh; không được tranh giành thị trường của nhau; không được bán phá giá, tiếp tay cho việc tiêu thụ hàng giả, hàng nhập lậu, nếu vi phạm sẽ cắt hợp đồng; các đại lý phải thực hiện nghiêm túc các chương trình khuyến mại mà Công ty giành cho khách hàng; các đại lý có trách nhiệm tư vấn, hướng dẫn giới thiệu với khách hàng về sản phẩm của Công ty khi được hỏi hoặc nếu không có điều kiện thì phải giới thiệu với khách hàng số điện thoại của Công ty. Nhìn chung thì các mâu thuẫn tồn tại trong mạng bán hàng của Công ty hiện nay là không lớn, nhưng nếu không chú ý đến việc giải quyết những mâu thuẫn này nó xẽ làm phát sinh nhiều mâu thuẫn khác có thể xảy ra, dẫn tới ách tắc dòng chảy sản phẩm trong mạng bán hàng. Để giải quyết những mâu thuẫn này Công ty cần giải quyết các vấn đề sau: - Giao cho các nhân viên giám sát hoạt động cũng như những mâu thuẫn của mạng bán hàng trên địa bàn phụ trách, có vấn đề phát sinh phải báo cáo kịp thời về Công ty để có biện pháp xử lý; đưa ra những hình thức khen thưởng đối với những đại lý thực hiện nghiêm túc, không gây ra những mâu thuẫn trong mạng; kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các đại lý đảm bảo quyền lợi mà các đại lý giành cho người bán lẻ và khách hàng; có biện pháp xử lý những đại lý gây ra những mâu thuẫn trong mạng, nhắc nhở đại lý về sai phậm để họ sửa chữa. - Đối với đại lý cố tình tái phạm những điều kiện đã kí kết trong hợp đồng với Công ty, gây ra mâu thuẫn sâu sắc trong mạng hoặc gây ra những hậu quả nghiêm trọng như làm biến động giá cả, làm mất uy tín của Công ty thì cần kiên quyết xử lý. Công ty cũng cần thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng nhằm gặp mặt các đại lý để nhắc nhở, động viên, giải quyết các mâu thuẫn trên tinh thần bàn bạc, quy định quyền và nghĩa vụ của các thành viên trong mạng bán hàng. 3.2.2.2 Hoàn thiện công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành viên mạng - Hỗ trợ thông qua giá cả: Với chính sách giá cả hiện nay của Công ty là tương đối phù hợp, trong hệ thống giá cả của mình, Công ty nên đảm bảo cho các thành viên của mạng bán hàng một mức lợi nhuận cao trên đơn vị sản phẩm, đay chính là sự thu hút các thành viên tham gia vào mạng bán hàng của Công ty. Ngoài ra, Công ty nên đề ra một mức giá thỏa đáng cho các đại lý, như: Hàng tháng: Đại lý nào đạt được doanh thu khoán thì được hưởng 1% doanh thu và nếu vượt thì được hưởng 1,5% doanh thu vượt. Hàng năm: Công ty nên áp dụng hình thức thưởng lũy tiến, hình thức này có lợi thế ở chỗ: nó có tác dụng kích thích đối với mọi đối tượng đại lý. Nếu đại lý nào tiêu thụ vượt quy mô nhỏ thì được thưởng ít, còn đại lý nào tiêu thụ nhiều thì được thưởng nhiều. Ngoài ra hình thức này còn kích thích các đại lý nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để đạt được mức thưởng cao hơn. Cụ thể Công ty có thể đưa ra các mức thưởng sau: + Doanh số đạt 500 – 600 triệu đồng: mức thưởng là 1 triệu đồng. + Doanh số đạt 600 – 700 triệu đồng: mức thưởng là 2 triệu đồng. + Doanh số đạt 700 – 800 triệu đồng: mức thưởng là 3 triệu đồng +… - Hỗ trợ vận chuyển: Đối với các tỉnh xa, việc sử dụng phương tiện vận chuyển của Công ty để hỗ trợ vận chuyển là rất tốn kém, vì hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ vận chuyển thông qua tính cước trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của chuyến hàng, Công ty nên khuyến khích các đại lý lấy hàng với khối lượng lớn hoặc sử dụng phương tiện vận chuyển của mình và Công ty sẽ chi trả toàn bộ số tiền vận chuyển như đúng khi Công ty bỏ ra. 3.2.2.3 Tăng cường công tác quản lý, kiểm soát và đánh giá các thành viên của mạng * Kiểm soát bằng văn bản: Việc quản lý bằng văn bản là việc làm cần thiết, nó quy điịnh quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý. Cụ thể trong thời gian tới Công ty có thể quy định trách nhiệm của các đại lý như sau: - Các đại lý buộc phải chấp nhận bán toàn bộ số loại sản phẩm của Công ty, không được phép từ chối tiêu thụ bất kỳ loại sản phẩm nào cũng như không được phép chỉ chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao. - Khi một sản phẩm mới ra đời đại lý phải cùng với Công ty nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường. - Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiểu nếu bán hàng không đạt doanh số tối thiểu trong vòng 3 tháng liên tục hoặc bán sai khu vực thị trường thì sẽ bị cắt hợp đồng. - Nếu đột xuất Công ty kiểm tra thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Công ty sẽ có biện pháp phạt hoặc cắt giảm hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần. * Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty: Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả thì đội ngũ những người quản lý và những người tổ chức thực hiện phải giỏi về nghiệp vụ và có sự sáng tạo. Hiện nay, Công ty đã có đại lý ở 61 tỉnh thành trong cả nước, số nhân viên quản lý thị trường chỉ có 23 người đều thuộc sự quản lý của phòng kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì Công ty cần bổ sung thêm nhân viên quản lý thị trường để những hoạt động đạt được hiệu quả tốt nhất. 3.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng Có thể nhận thấy khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều đại lý có thể dẫn đến mâu thuẫn, cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của các đại lý, đồng thời khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của Công ty, do vậy Công ty cần phân bố lại lực lượng đại lý ở các khu vực thị trường sao cho hợp lý vừa đảm bảo bao trùm được hết các thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra. Cụ thể: - Đối với các kênh phân phối cấp I : Kiểm tra rà soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán hàng của đại lý, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của đại lý đối với sản phẩm bánh kẹo Hải Châu. Chấm dứt hợp đồng đối với các đại lý có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả. Tìm hiểu các đại lý câp II có khả năng bán hàng đem lại hiệu quả cao cũng như tiềm lực kinh tế mạnh để sẵn sàng thay thế các đại lý cấp một làm việc không hiệu quả . - Đối với các đại lý cấp II : Xây dựng , mở rộng , khai thác và thiết lập một mạng lưới cấp II bao quát toàn bộ thị trường , kiểm soát chặt chẽ tình hình bán hàng của các đại lý để đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sản phẩm của công ty xuống tay người tiêu dùng tránh tình trạng hàng tồn lâu dưới đại lý quy hồi về công ty . - Những thị trường có thế mạnh về sản phẩm nào thì cần phải đáp ứng đủ những sản phẩm đó cho thị trường. Sau đó mới từng bước đưa các sản phẩm khó tiêu thụ và sản phẩm mới vào thị trường. Tránh tình trạng sản phẩm bán chạy thì không có, sản phẩm bán không chạy thì lại đầy kho. - Tuyển nhân viên tiếp thị ở từng vùng chuyên bán hàng của Công ty dưới sự giám sát chặt chẽ của giám sát thị trường. Mặt khác để tăng hiệu quả hoạt động Công ty cần quan tâm đến các mạng lưới bán lẻ. Hiện nay Công ty chỉ bán lẻ thông qua các siêu thị, hội chợ, triển lãm, sản lượng tiêu thụ ở đây chỉ đạt 3% tổng sản lượng tiêu thụ. Nếu có những chính sách khuyến khích, kích thích hợp lý mạng lưới này có thể tăng sản lượng tiêu thụ lên đáng kể vì họ không những là nơi giới thiệu, quảng cáo sản phẩm mà còn là nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của khách hàng và là người cung cấp thông tin phản hồi cho Công ty để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Trong thời gian tới, Công ty nên có biện pháp mở thêm các điểm bán lẻ và cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội và có chính sách khuyến khích các cửa hàng (hộ kinh doanh) đến ký hợp đồng trực tiếp với Công ty. Biện pháp có thể là: - Chiết khấu 10% mức lãi trong sản phẩm (không theo khối lượng) đối với khách hàng mới trong thời gian 6 tháng. Biện pháp này có hai ưu thế: + Thứ nhất, Công ty có thêm 90% mức lãi từ những sản phẩm tiêu thụ tăng lên từ khách hàng mới. + Thứ hai, chiết khấu không theo khối lượng sản phẩm tạo tâm lý thoải mái cho người mới nhập cuộc kinh doanh hàng của Công ty (do sợ tồn đọng lâu vốn quay vòng chậm, ảnh hưởng đến chất lượng bánh kẹo). - Mặt khác, Công ty có thể cho đội ngũ tiếp thị đi liên hệ trực tiếp với các cơ sở kinh doanh để tạo ra mạng lưới tiêu thụ dày đặc theo phương châm gửi bán hưởng hoa hồng và chịu trách nhiệm cung ứng (đưa đến tận nơi), điều tiết, thu hồi sản phẩm ế đọng lâu (nếu có). Như vậy sẽ không chỉ tạo điều kiện về vốn mà còn làm tăng mặt hàng kinh doanh, tăng thêm thu nhập cho các cơ sở kinh doanh, và như thế họ sẽ không ngần ngại gì trong việc nhận hàng gửi bán của Công ty. Ngoài ra, để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mạng bán hàng, không những về mặt tổ chức mạng lưới tiêu thụ, Công ty cần có các chính sách va phương châm phù hợp để quán triệt đến từng bộ phận, từng khâu để từ đó đem lại hiệu quả cao nhất, như phương thức bán hàng cần linh hoạt hơn nữa cũng như phải có quy mô và kỷ luật chặt chẽ hơn nữa. Công ty có thể hoàn thiện phương thức bán hàng theo những biện pháp sau: - Tiếp tục tăng cường mối quan hệ mật thiết, gắn bó chân thành với các Công ty đại lý, bạn hàng vật tư, nguyên liệu, bao bì, vốn. - Thường xuyên liên hệ với khách hàng để điều chỉnh các chính sách giá cho phù hợp. Tiếp tục nâng cấp đổi mới các biện pháp quản lý, quản lý hệ thống bán hàng bằng nối mạng trên máy tính. - Tiếp tục đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất cho cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trang bị đồng phục cho các nhân viên cửa hàng của các đại lý: Kết hợp giữa Công ty với các đại lý, đưa các hoạt động Marketing (tiếp thị bán hàng) giới thiệu sản phẩm xuống kênh cấp 2, cấp 3 một cách thường xuyên, xây dựng giá bán lẻ theo từng vùng thị trường. Khoán công phí, doanh thu cho nhân viên tiếp thị trên cơ sở giao doanh số cho các đại lý và lương tiếp thị hàng tháng. - Tăng cường khả năng thanh toán đồng thời áp dụng nhiều phương thức thanh toán thuận tiện cho khách hàng, Công ty thắt chặt kỷ luật thanh toán. Hiện nay, hầu hết khách hàng của Công ty là các cửa hàng bán lẻ nên một số khách hàng lợi dụng vốn của Công ty sử dụng vào mục đích kinh doanh khác. Việc cho phép trả chậm trong điều kiện kỷ luật thanh toán lỏng lẻo cũng dẫn đến sự thiếu năng động trong công tác bán hàng của khách hàng. Tâm lý kinh doanh không bỏ vốn khiến cho khách hàng không tích cực tìm biện pháp để bán hàng nhanh chóng, tốc độ quay vòng vốn sẽ bị chậm. Để khắc phục tình trạng này Công ty cần: + Thực hiện nghiêm túc kỷ luật thanh toán đã đặt ra, tránh nể nang hoặc chỉ nhắc nhở suông. + Đưa các hình thức chiết khấu bán hàng để khuyến khích thanh toán nhanh. + Hàng tháng yêu cầu khách hàng đối chiếu công nợ, lập biên bản xác nhận công nợ, số nợ quá hạn lập tức yêu cầu thanh toán, khách hàng nợ nần dây dưa mà không có lý do chính đáng hoặc nợ quá lâu Công ty có thể cắt bỏ hợp đồng, thu hồi lại sản phẩm của Công ty. Rõ ràng công tác tổ chức bán hàng là hết sức quan trọng, bởi vì đây là khâu mấu chốt trong hệ thống các hoạt động của mạng bán hàng, công tác này đã thu được những kết quả đáng ghi nhận đóng góp và sự phát triển chung của Công ty trong những thời gian qua, do vậy Công ty cần tích cực duy trì, phát huy và hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức bán hàng để hiệu quả quản lý mạng bán hàng ngày càng được tốt hơn. KẾT LUẬN Hoà nhập với công cuộc đổi mới của đất nước, Công ty bánh kẹo Hải Châu đã và đang thực sự chuyển mình. Công ty đã nỗ lực phấn đấu và mặc dù còn nhiều hạn chế song kết quả đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh những năm qua thực sự to lớn. Hoạt động quản lý mạng bán hàng có vai trò quyết định đến sự thành công của Công ty, bởi hoạt động này trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ sản phẩm – hoạt động quan trọng nhất mà bất cứ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng phải đặt lên hàng đầu. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng, doanh thu tiêu thụ càng lớn, đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên trong Công ty được cải thiện nâng cao. Giờ đây, sản phẩm Bột canh, Bánh kẹo chủ yếu của Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và uy tín của Công ty đã được khẳng định. Bài viết nêu ra một số ý kiến nhằm tăng cường công tác quản lý mạng bán hàng tại Công ty bánh kẹo Hải Châu. Với thời gian thực tập có hạn, kiến thức và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên việc nghiên cứu quá trình hoạt động của mạng lưới bán hàng trong Công ty để tìm ra những biện pháp hữu hiệu là rất khó khăn. Các ý kiến đề xuất còn mang tính lý thuyết nhiều, do vậy, em rất mong được sự chỉ bảo, hướng dẫn của các thầy cô giáo, các anh chị trong Công ty Bánh kẹo Hải Châu để bài viết của em có ý nghĩa thực tiễn nhiều hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn giảng viên: Th.S Mai Xuân Được cùng các thầy cô, các anh chị trong Công ty đã giúp em hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Hà Nội 20 – 4 - 2007 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ba mươi năm hình thành và phát triển Công ty bánh kẹo Hải Châu. 2. Giáo trình quản trị chức năng thương mại của doanh nghiệp công nghiệp NXB Thống Kê – 2004 Nguyễn Kế Tuấn 3. Marketing căn bản - NXB Thống kê -1994 5. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - NXB Giáo Dục - 1997 Phạm Thị Gái 6. Cẩm nang thương mại dịch vụ - NXB Giáo Dục Đặng Đình Đào - Hoàng Minh Đường 7. Khóa luận tốt nghiệp K41 – K42 – K43 8. - Tạp chí công nghiệp số 7, 9, 10 - 2005 - Tạp chí kinh tế và dự báo số 2 – 2006 9. Các tài liệu thu thập tại cơ sở thực tập Nhận xét của đơn vị thực tập Công ty bánh kẹo Hải Châu xác nhận Sinh viên Lê Văn Phi đã thực tập tại Công ty trong thời gian từ ngày 01/12/2006 đến ngày 28/4/2006. Trong thời gian thực tập tại Công ty, sinh viên Lê Văn Phi đã chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy, quy định của Công ty, có thái độ tích cực tìm hiểu thực tế các hoạt động của Công ty, làm cơ sở cho bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Hà Nội ngày 4/5/2007 Trưởng đơn vịMỤC LỤC