Chuyên đề Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở Công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín

ăm 2006 Năm 2007 1.Thực phẩm 506.758.097 744.197.671 875.411.869 1.079.468.581 2.Hoá mỹ phẩm 405.406.477 881.616.276 968.966.016 1.366.356.612 3. Đồ dùng 491.420.192 812.906.974 943.262.251 1.749.667.863 4.VPP 380.068.573 520.325.519 729.337.560 1.032.979.045 5. Đồ điện;điện tử 104.054.854 196.453.487 278.040.324 649.667.863 6.Thời trang; may mặc 390.068.573 520.808.138 651.114.634 833.111.908 7.Giỏ hàng; hàng gói, bó 77.013.736 92.226.825 109.298.170 439.867.090 Tổng doanh thu bán hàng và c/c dịch vụ 2.533.790.487 3.564.534.870 5.607.430.894 7.931.119.088 Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm Qua bảng 2.3 chúng ta thấy các mặt hàng kinh doanh chính của công ty có doanh số tương đối ổn định qua các năm. Mức doanh số cao thuộc về nhóm hàng thực phẩm, nhóm đồ dùng, hoá mỹ phẩm, thời trang may mặc, đồ điện. Tuy nhiên, mức tăng doanh số của các mặt hàng này không ổn định qua các năm, do nhu cầu người tiêu dùng thường xuyên thay đổi. Doanh nghiệp cũng không thể chú trọng kinh doanh mãi một số mặt hàng. Năm 2005, mức tăng doanh số nhóm hàng thực phẩm là 28,7% so với năm 2004 nhưng sang năm 2006 con số này giảm xuống chỉ còn 2,5%, sau đó đến năm 2007 con số này lại tăng 52% (chiếm 24% tổng doanh số). Nhóm hàng đồ dùng có mức tăng doanh số năm sau so năm trước lần lượt là 23,2%; 16,4%; 1,1%. Nhóm hàng thời trang, may mặc có doanh số năm 2005 giảm 13,6% so với năm 2004 là 29%; năm 2006 tăng 23,4% so với năm 2005; năm 2007 chỉ tăng 48,7% so với năm 2006. Nhóm hàng mỹ phẩm có mức tăng qua các năm lần lượt là: 31,6%; -14%; 30%. Nhóm hàng văn phòng phẩm có mức tăng qua các năm: 16,7%; 50%; 11,6%. Nhóm hàng đồ điện, điện tử cũng có sự tiến bộ rõ rệt qua các năm: năm 2005 mức doanh số giảm 7,6% so với năm 2004 nhưng đến năm 2006 mức doanh số tă … Một nhân tố quan trọng tạo nên sự thay đổi trong tỷ trọng các mặt hàng, nhóm hàng kinh doanh chính của công ty qua các năm là do công tác chỉ đạo hoạt động bán hàng của công ty. Đứng trước xu thế cạnh tranh ngày đặc biệt là xu thế hội nhập ngày càng mạnh mẽ, trong thời gian đầu công ty còn gặp nhiều khó khăn về tài chính và điều kiện vật chất, kỹ thuật cho nên chưa kịp thời đổi mới để đáp ứng các thay đổi của thị trường. Do vậy, doanh số các mặt hàng qua các năm của công ty có mức tăng trưởng chậm. Thậm chí nhiều năm, ở một số nhóm hàng còn có sự suy giảm về doanh số. Các mặt hàng của công ty chưa có sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác nên chưa tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chất lượng các mặt hàng nhìn chung chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường so với các shop chuyên doanh hay các quầy hàng lớn như Metro... 4.2.2. Theo các cửa hàng kinh doanh của công ty Bảng 3. Bảng doanh thu bán hàng theo các cửa hàng của công ty giai đoạn 2004-2007 Đơn vị: Đồng Cửa hàng Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 CH Tía 904.054.858 1.322.098.836 1.898.966.016 2.366.356.672 CH Quán Gánh 330.744.383 550.325.579 745.040.325 925.689.863 CH Chợ Vồi 205.406.478 485.670.928 671.114.634 949.667.863 CH Thị trấn 380.068.573 570.325.579 798.066.016 1.299.724.291 CTMThường Tín 532.096.002 709.843.020 905.783.415 1.449.535.008 Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm Nhìn chung, các cửa hàng của công ty đều kinh doanh có lãi. Trong đó, quầy hàng CTM Thường Tín có doanh số kinh doanh dẫn đầu với mức tăng doanh số năm sau so với năm trước lần lượt là: 40%; 30,1%; 30,3%. Đây là quầy hàng có quy mô kinh doanh lớn nhất của công ty, có lợi thế về địa điểm kinh doanh, có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt hơn các cửa hàng còn lại của công ty. Hơn nữa, đây là địa bàn tập trung nhu cầu lớn nhất của Huyện Thường Tín. Các cửa hàng còn lại tuy không có nhiều điều kiện thuận lợi bằng quầy hàng Thường Tín nhưng cũng được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng đầu tư, cải thiện. Cửa hàng Láng cũng có nhiều lợi thế về địa điểm và quy mô nên mức tăng doanh thu hàng năm rất cao: Năm 2005 tăng 7% so với năm 2004; năm 2006 tăng 40% so với năm 2005; năm 2007 tăng 30% so với năm 2006. Cửa hàng Mai Dịch có mức tăng qua các năm là 24,3%; -13% và 32%. Cửa hàng Đại Mỗ cũng đang rất có triển vọng phát triển với mức tăng qua các năm cao: 4%; 22,5%; 22,6%. Cửa hàng Nhổn có mức tăng qua các năm là: 24,8%; -3,5%; 24,8%. Mặc dù có sự giảm sút vào năm 2006 do sự thiếu hụt tài chính và nguồn hàng không đảm bảo chất lượng hơn nữa có sự cạnh tranh mạnh mẽ của một số cửa hàng trên địa bàn song hai cửa hàng Mai Dịch và Nhổn có sự vực dậy nhanh chóng vào năm 2007. Điều này cũng là do sự chấn chỉnh trong công tác chỉ đạo hoạt động bán hàng mà công ty thực hiện đối với tất cả các cửa hàng. Hiện nay, công ty đã mở thêm một cửa hàng ở khu vực Nhổn để khai thác nhu cầu đông đảo ở khu vực này. Tình hình kinh doanh của cửa hàng Cổ Nhuế có dấu hiệu đi xuống do thị phần đang bị rơi vào tay các đối thủ kinh doanh khác cùng địa bàn. Đặc biệt là các cửa hàng bách hoá có quy mô lớn hơn và có cơ cấu hàng hoá đa dạng, chất lượng tốt hơn. 4.2.3. Tình hình chỉ đạo quản trị bán hàng ở công ty Ban lãnh đạo công ty cũng đã xác định được mục tiêu và đề ra kế hoạch bán hàng cho công ty trong từng giai đoạn, từng chu kỳ kinh doanh. Các kế hoạch này cũng được triển khai và tổ chức thực hiện trong toàn công ty. Trong giai đoạn 2008-2010, công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng trong doanh số bán hàng từ 20-25%. Giảm tương đối chi phí bán hàng: Cắt giảm những chi phí không hợp lý, không cần thiết,…Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hàng bán hàng và cung cấp dịch vụ hàng năm là 40-45%. Công ty cũng đã tổ chức được một lực lượng bán hàng khá hợp lý. Đây là lực lượng bán hàng hữu cơ của công ty. Hầu hết các nhân viên bán hàng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đã qua đào tạo. Đối với mỗi cửa hàng công ty đều có một cửa hàng trưởng quản lý hoạt động của cửa hàng theo sự phân công của công ty. Phòng kinh doanh được phân công nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng, ký kết các hợp đồng cho công ty, xác định giá bán buôn, bán lẻ và điều chỉnh giá cả cho các mặt hàng sao cho phù hợp với thay đổi của thị trường. Các nhân viên trong phòng tuỳ theo nhiệm vụ của mình tiến hành các hoạt động chào hàng, giao dịch, đàm phán, ký hợp đồng, quản lý hợp đồng, tiếp nhận hàng đơn hàng, chỉ đạo nhập hàng,… Đối với từng đối tượng khách hàng công ty đều áp dụng các hình thức bán phù hợp. Công ty cũng đã có những chính sách lương, thưởng, cũng như các khuyến khích tinh thần khác đối với lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh công ty đều tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả, hiệu quả bán hàng. Từ đó, công ty rút ra được những nguyên nhân chủ yếu và đưa ra chính sách khắc phục cho thời kỳ tiếp theo. Công ty cũng đã xây dựng được các mục tiêu và kế hoạch bán hàng cụ thể cho từng thời kỳ. Tuy nhiên, các mục tiêu, kế hoạch này luôn đặt ra ở mức quá cao khiến cho nhân viên không thể thực hiện được. Điều này là do sự đánh giá khả năng, năng lực của công ty,cũng như việc dự báo nhu cầu thị trường của ban lãnh đạo công ty chưa thực sự chính xác. Công tác quán triệt các mục tiêu, kế hoạch bán hàng đến từng đối tượng chưa triệt để. Hầu như chỉ có ban lãnh đạo và các cán bộ cấp cao (chức vụ chủ chốt) mới nắm được các mục tiêu, kế hoạch này. Nhân viên bán hàng cũng như đội ngũ lao động ở các bộ phận, nghiệp vụ khác chưa biết đến hoặc biết không rõ. Vì vậy, họ rất thụ động trong lao động, không dám đề xuất ý kiến với lãnh đạo. Điều này cũng là lý do chủ yếu dẫn đến tình trạng chỉ đạo một đường, thực hiện một nẻo. Công tác hạch toán bán hàng chưa được tiến hành độc lập mà vẫn phụ thuộc nhiều vào bộ phận kế toán. Chính sách tiền lương cho nhân viên bán hàng chưa thoả đáng. Công tác thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng chưa được quan tâm. hầu hết các tư tưởng chỉ đạo đều do ban lãnh đạo cấp cao của công ty ban hành và ít có sự đóng góp ý kiến của các nhân viên trong công ty. Ở mọi lúc, mọi nơi, ý thức trách nhiệm của người lao động còn chưa cao. Thường xuyên có sự lộn xộn giữa các phòng ban trong quá trình làm việc do thiếu điều kiện làm việc và do sự không chuyên môn hoá trong kinh doanh. Một nhân viên thường phải kiêm rất nhiều việc ngay cả những việc dọn dẹp lặt vặt. Nhân viên kinh doanh vừa phải tìm nguồn hàng, đặt hàng, giao hàng, điều chỉnh giá, bốc dỡ hàng hoá khi kho nhập hàng,… Chính vì vậy mà hiệu quả công việc rất khó đo lường và không cao. Ngay trong mỗi phòng ban, mỗi bộ phận hiệu quả chỉ đạo cũng không cao. Nhân viên chưa được đào tạo chuyên sâu để làm tốt nhiệm vụ của mình. Lãnh đạo thường xuyên phải trực tiếp hướng dấn chi tiết, cụ thể từng công việc cho nhân viên vì hầu hết những công việc giao cho họ tự làm đều không đạt kết quả như mong muốn; khiến cho ít có sự sáng tạo trong công việc, ý thức tự giác lao động chưa cao. Nhân viên bán hàng chưa trở thành người bán hàng thực sự. Họ hầu như chỉ làm nhiệm vụ thu ngân, việc hướng dẫn, tư vấn tiêu dùng rất ít khi được tiến hành. Các thắc mắc của khách hàng chưa được giải đáp thoả đáng. Đặc biệt ở các cửa hàng xa trung tâm, việc sắp xếp trưng bày hàng hoá rất kém, trông rất luộm thuộm, tạo ra cảm giác hàng kém chất lượng. 5. Đánh giá chung về tình hình bán hàng của công ty trong thời gian qua. Qua việc khảo sát hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín tôi có một số nhận xét sau: 5.1. Ưu điểm: Công ty có vị trí kinh doanh thuận lợi-là nơi dân cư tập trung đông đúc với đa dạng nhu cầu tiêu dùng. Đội ngũ lãnh đạo của công ty là những người có tinh thần trách nhiệm với công việc, có tinh thần lao động hăng say, có khả năng dự báo và sáng tạo trong kinh doanh. Công ty đã có những chính sách, chế độ chăm lo đến người lao động một cách kịp thời. Công ty đã gây dựng và phát triển được mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, tạo ra được các nhà cung cấp truyền thống chia sẻ những khó khăn trong kinh doanh. Đội ngũ nhân viên đặc biệt là các nhân viên bán hàng rất lịch sự, có trình độ chuyên môn và có kỹ năng giao tiếp tốt. Mặt hàng kinh doanh đa dạng và có chất lượng. Các hình thức bán hàng cũng rất đa dạng như bán hàng theo hình thức cổ điển (truyền thống), bán hàng bằng quảng cáo, bán hàng qua mạng, bán hàng tự chọn, bán hàng tự phục vụ, bán hàng theo đơn đặt hàng, bán hàng qua trung tâm thương mại. Công ty đã gây dựng được hình ảnh của mình trong lòng người tiêu dùng. Công ty cũng đã đưa ra được mục tiêu bán hàng cho từng thời kỳ kinh doanh.Tổ chức lực lượng bán hàng khá hợp lý về quy mô, cơ cấu. Có những hình thức bán phù hợp với từng đối tượng. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, công ty đều tiến hành tổng kết đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động bán hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty có kinh nghiệm trong bán hàng. Công ty cũng đã áp các công cụ marketing trong bán hàng và thu được một số kết quả đáng kể.Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng nói chung đã được tiến hành ở khắp các bộ phận, nghiệp vụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh đều có sự tổ chức đánh giá hoạt đôngj bán hàng để rút kinh nghiệm và triển khai kế hoạch mới. Mỗi khi có sự thay đổi của thị trường, lãnh đạo công ty đều tiến hành họp đề xuất ý kiến, nhằm ứng phó kịp thời với điều kiện kinh doanh. 5.2. Nhược điểm: Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động chưa thực sự có hiệu quả. Sự gắn kết giữa các phòng ban, đơn vị chưa chặt chẽ. Tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo chưa được quán triệt đến từng đối tượng dẫn đến tình trạng thực hiện không đúng hoặc không có hiệu quả, lơ là trong công việc. Một số lao động còn chưa nhiệt tình trong công việc. Công tác kiểm tra, đôn đốc còn chưa tốt. Chính sách lương thưởng dành cho người lao động chưa hợp lý đặc biệt là đối với lao động trực tiếp làm việc ở quầy hàng, kho hàng. Các mặt hàng kinh doanh ít có sự thay đổi. Hầu hết là những mặt hàng quá quen thuộc, dễ kiếm, chưa có sự khác biệt về hàng hoá và phong cách phục vụ. Các quan hệ mua bán vẫn dừng lại ở những đối tác truyền thống. Việc trưng bày hàng hoá chưa tạo ra được ấn tượng, sự hấp dẫn đối với khách hàng. Công ty chưa xây dựng cho mình một bộ phận chuyên sâu trong việc lập kế hoạch và nghiên cứu thị trường. Việc tìm kiếm khách hàng và các đơn đặt hàng chủ yếu do bộ phận kinh doanh thực hiện. Công ty cũng chưa có được chỗ nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên trong giờ nghỉ trưa. Ý thức lao động của một số cán bộ công nhân viên còn chưa cao. Vấn đề tiền lương cho cán bộ công nhân viên cũng chưa thoả đáng. Công ty cũng chưa có nhiều hoạt động xúc tiến bán hàng, nhân viên bán hàng nhiều khi còn thụ động. Họ chưa nắm bắt được đặc tính cơ lý hoá cũng như cách sử dụng của hàng hoá nên không hướng dẫn được tiêu dùng. Ngân sách mà công ty đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng còn thấp. Công tác tổ chức thu mua hàng hoá còn nhiều hạn chế: không phân công công việc rõ ràng, không có sự chuyên môn hoá dẫn đến tình trạng chồng chéo công việc và thời gian mua hàng, chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, phòng ban trong quá trình tổ chức hoạt động do đó tạo ra sự rời rạc trong thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua vào bán ra không hợp lý. Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng của công ty chưa tốt. Các kế hoạch, mục tiêu bán hàng chưa được phổ biến và quán triệt rộng rãi đến từng đối tượng. Hầu hết các bộ phận còn hoạt động thụ động. Trong quá trình hoạt động chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các cửa hàng, các đơn vị. Công tác tổng kết đánh giá chưa kịp thời. Thường công tác này phải được tiến hành ngay khi kết thúc chu kỳ kinh doanh cũ nhưng công ty thường làm chậm một thời gian. Điều này có thể khiến cho hoạt động bán hàng nói riêng, hoạt động kinh doanh của công ty nói chung không được điều chỉnh một cách kịp thời. Việc điều chỉnh giá bán hàng hoá còn thiếu đồng bộ giữa các bộ phận, giữa chỉ đạo và thực hiện. Công ty vẫn để xảy ra hiện tượng giá bán đã điều chỉnh ở hệ thống quản lý nhưng ở các quầy hàng và các quầy hàng thì vẫn chưa điều chỉnh. Hoặc nhiều khi chỉ điều chỉnh giá bán lẻ mà không điều chỉnh giá bán buôn. Hơn nữa, vẫn còn hiện tượng nhân viên điều chỉnh giá theo cảm tính chứ không thực sự dựa vào tình hình thực tế. Công tác kiểm kê, theo dõi tồn kho ở các cửa hàng được tiến hành chưa tốt. Hàng hoá nhập về còn chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng về mặt chất lượng. Công tác dự trữ và điều chuyển hàng hoá chưa kịp thời. Vẫn còn diễn ra tình trạng một số mặt hàng thì ứ đọng còn một số đã bán hết mà chưa nhập hàng về để bán tiếp. Tức là vẫn còn nhập hàng theo kiểu bán hết rồi mới nhập tiếp, chưa thực hiện tốt kế hoạch kiểm kê, kiểm tra hàng tồn để nhập kịp thời. 5.3. Nguyên nhân: Nguyên nhân của những tồn tại trên trước hết là do ý thức lao động và tổ chức kỷ luật của công ty chưa tốt. Công tác chỉ đạo chưa thực sự sát sao và chưa có hiệu quả. Việc triển khai thực hiện kế hoạch chưa được phổ biến rộng rãi tới toàn thể công ty. Vẫn còn tư tưởng coi việc lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán hàng là thuộc về ban lãnh đạo. Hơn nữa vẫn còn có hiện tượng áp đặt, máy móc trong quá trình làm việc. Người lao động và đặc biệt là nhân viên bán hàng rất thụ động trong công việc. Họ không có môi trường thực sự để thể hiện và phát triển kỹ năng của bản thân. Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chưa thực sự được chú trọng. Ban lãnh đạo của công ty vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế trong việc cập nhật những thay đổi về chính sách, luật pháp và phương thức kinh doanh mới, vẫn còn bỡ ngỡ trước thay đổi của thị trường trong thời đại hội nhập. Điều này có thể là do vẫn còn dư âm của phong cách kinh doanh cũ. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI Th­êng TÝn TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. Mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới. 1.1. Dự báo khái quát thị trường tiêu dùng Hà Nội tới năm 2010. Địa bàn hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là thị trường Hà Nội. Để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường đô thị các công ty bán lẻ nói chung và công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín nói riêng không thể chỉ có những hiểu biết kỹ lưỡng về thị trường, khách hàng ở thời điểm hiện tại mà quan trọng hơn là phải dự đoán chính xác được xu thế vận động và phát triển của nó trong tương lai. Qua nghiên cứu thị trường, Công ty CPTMTT đã đưa ra những dự đoán về cả quy mô và cơ cấu thị trường tiêu dùng Hà Nội trong những năm tới. Cụ thể: * Về quy mô thị trường: Quy mô thị trường tiêu dùng Hà Nội giai đoạn 2006-2010 sẽ tăng gần gâp hai lần, trong đó quy mô thị trường hàng công nghiệp tiêu dùng tăng nhanh hơn hàng thực phẩm cả về quy cách tuyệt đối và tốc độ tăng. * Về cơ cấu thị trường: Thị trường tiêu dùng Hà Nội ngày càng phát triển phức tạp, nhu cầu tiêu dùng đa dạng, phong phú, cả nhu cầu tiêu dùng hàng ngày lẫn nhu cầu tiêu dùng định kỳ, nhu cầu đòi hỏi sự đáp ứng, thoả mãn ở mức độ cao cả về số lượng và chất lượng (nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp, sang trọng, khẳng định đẳng cấp, địa vị xã hội,… sẽ rất phát triển). Nhu cầu tiêu dùng đồng bộ được định hình từ những năm 1990 sẽ gia tăng với tốc độ lớn ở giai đoạn này. Nó sẽ trở thành nhu cầu chủ yếu vào những năm 2010. Chính điều này ảnh hưởng rất lớn đến xu thế vận động và phát triển của thị trường hàng tiêu dùng Hà Nội trong thời gian tới. 1.2. Dự báo nguồn lực của công ty trong thời gian tới. * Về năng lực tài chính: Công ty tiếp tục huy động thêm vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty có kế hoạch tăng tổng vốn kinh doanh lên 7 tỷ đồng vào năm 2008 và dự kiến số vốn này tới năm 2010 sẽ là 9 tỷ đồng. Công ty sử dụng hình thức huy động vốn chủ yếu là từ CBCNV công ty, giảm số vốn vay Ngân hàng do lãi suất vay quá cao. Công ty dự kiến đầu tư nhiều vào lĩnh vực cho thuê phương tiên, tài sản, mặt bằng kinh doanh chưa sử dụng hết. * Về năng lực kinh doanh: Công ty tiếp tục phát huy thế mạnh của những cửa hàng có lợi thế kinh doanh về mặt cơ sở vật chất và địa điểm, đặc biệt là CTM Thường Tín. Cải thiện hệ thống kho tàng, trang bị thêm trang thiết bị hiện đại, sắp xếp, quy hoạch lại hệ thống kho dữ trữ, bảo quản hàng hoá. Với đội ngũ nhân lực đông đảo, trẻ trung, công ty tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng-phần tử chủ chốt trong kênh phân phối của công ty. Tiến hành áp dụng sâu rộng các công cụ marketing vào hoạt động bán hàng sao cho thực sự đem lại hiệu quả. Dự kiến công ty sẽ nâng tổng số lao động đến năm 2010 lên 350 lao động, thu hút thêm nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao, lao động có kỹ năng công nghệ thông tin. 2. Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín đang kinh doanh trong một lĩnh vực rất hấp dẫn hiện nay. Tuy nhiên, thị trường kinh doanh khá phức tạp và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trước tình hình đó công ty đã đưa ra cho mình những dự báo và phương hướng, nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới nhằm tạo ra thế chủ động trong kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả hơn. Con người là vấn đề then chốt trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động. Trong lĩnh vực thương mại nhu cầu lao động sống cao và ngày càng được chuyên môn hoá cao nên vấn để con người càng phải được quan tâm đặc biệt. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xây dựng được một lực lượng lao động trung thành và năng động, đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh cả về số lượng và chất lượng. Thu hút, lôi cuốn, giữ và phát triển tập khách hàng của công ty sẽ là vấn đề quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Ý thức được vấn đề này công ty đã đặt ra mục tiêu phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ văn minh, thuận tiện để phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng có kế hoạch đa dạng hoá hơn nữa danh mục các mặt hàng kinh doanh, đặc biệt là đưa vào kinh doanh các mặt hàng mới có chất lượng cao, tạo ra sự khác biệt về hàng hoá thông qua việc đóng gói, hiệu chỉnh, làm đồng bộ… và đặc biệt là các dịch vụ khách hàng trong quá trình kinh doanh. Công ty đặt ra mục tiêu tăng trưởng hàng năm 20-25% về doanh số bán hàng, 40-45% lợi nhuận kinh doanh. Tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn. Thiết kế dòng vận động của hàng hoá một cách tối ưu nhất. Nghiên cứu và nắm rõ thế mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ sắp ra nhập thị trường, đề ra chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Tiến hành hợp tác kinh doanh để tăng sức mạnh của công ty trong việc thu hút vốn đầu tư, nhân lực và tăng sức mạnh bán hàng. 3. Một số cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường bán buôn, bán lẻ Theo cam kết gia nhập WTO, từ tháng 1/2007, các doanh nghiệp nước ngoài được thành lập liên doanh phân phối sở hữu 49% vốn. Tỷ lệ này tăng lên 50% vào năm 2008 và bắt đầu từ ngày 1/1/2009 mở cửa cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Việt Nam phải dành cho các nhà cung cấp dịch vụ phân phối nước ngoài sự đối xử bình đẳng như các nhà cung cấp dịch vụ phan phối Việt Nam. Cả bốn loại hình phân phối theo phân loại của WTO mà chúng ta cam kết là: bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại. Theo đó, từ ngày 1/1/2008 chúng ta cho phép các liên doanh trong lĩnh vự bán lẻ không hạn chế mức góp vốn từ phía nước ngoài. Từ 1/1/2009, phía nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Cùng với quy định về mức đầu tư vốn thì cam kết đã quy định cụ thể với từng mặt hàng. Mức độ mở rộng thị trường với một số mặt hàng: Từ 11/1/2007, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được phép phân phối những mặt hàng: xi măng, clinke, lốp (trừ lốp máy bay), giấy, máy kéo, phương tiện cơ giới, ô tô con, xe máy, sắt thép, thiết bị nghe nhìn, rượu, phân bón. Từ 1/1/2009, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được phép phân phối máy kéo, phương tiện cơ giới, ô tô con, xe máy. Từ 1/1/2010, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được phép cung cấp dịch vụ bán buôn, bán lẻ tất cả các mặt hàng sản xuất tại Việt Nam và nhập khẩu hợp pháp vào Việt Nam. Chúng ta cũng quy định là khi các nhà phân phối nước ngoài muốn lập cơ sở bán lẻ thứ hai ở Việt Nam thì phải xin phép. Phải xem tình hình kinh tế xã hội để quyết định chứ không được tự động doanh nghiệp nào muốn lập điểm phân phối cũng được. Cam kết của chúng ta có quyền hạn chế việc mở thêm các điểm bán lẻ. Do đó không nên cấp phép một cách ào ạt cho các nhà phân phối thành lập chuỗi, mở cửa thị trường để cho nhiều nhà phân phối dễ dàng vào Việt Nam. Thực tế Việt Nam gia nhập WTO hơn một năm qua đã khiến nước ta có những chuyển biến lớn về thế và lực trong tăng trưởng và phát triển kinh tế xã hội. Thị trường phân phối bán lẻ đã có sự đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội nước nhà và chiếm một tỷ trọng khá trong GDP. Tuy nhiên, sức ép cạnh tranh trên tất cả các lĩnh vực là rất lớn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ-một lĩnh vực được coi là một chiếc bánh kinh tế đang được nhiều người nhòm ngó, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài. Nếu như trước đây khi chúng ta bắt đầu là thành viên chính thức trong WTO, các nbà bán lẻ nước ngoài mới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần thì nay con số này đã thay đổi nhiều. Do đó, cần phải có sự can thiệp mạnh mẽ và tích cực hơn nữa từ phía nhà nước, đặc biệt là việc hoàn thiện hệ thống luật pháp và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh thông thoáng để các doanh nghiệp có thể phát huy hết năng lực của mình. Các doanh nghiệp trong nước cũng cần không ngừng phấn đấu, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, chuẩn bị hành trang sẵn sàng đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài khi họ đổ bộ vào Việt Nam. 4. Đề xuất một số biện pháp đẩy mạnh bán hàng của công ty trong thời gian tới. 4.1. Đối với doanh nghiệp: 4.1.1. Tăng cường áp dụng các kỹ thuật xúc tiến bán hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng: Công ty nên bổ sung thêm các hình thức bán hàng có thưởng để khuyến khích khách hàng mua hàng nhiều hơn. Chẳng hạn, bất cứ khách hàng nào khi tham gia mua hàng của công ty đều nhận được quà tặng làm lưu niệm hay các hình thức mua một tặng một, quay số trúng thưởng, bốc thăm trúng thưởng… Tuy nhiên, công ty cần tính toán kỹ các chi phí khi tiến hành kỹ thuật xúc tiến này để đảm bảo hiệu quả thực sự và nên tiến hành có trọng tâm, trọng điểm. Công ty cần tăng cường hơn nữa hoạt động quảng cáo bán hàng. Công ty có thể tập trung quảng cáo các mặt hàng có uy tín, chất lượng, quảng cáo hình ảnh của công ty thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, báo chí… Công ty nên có các chương trình cho dùng thử sản phẩm hay tặng quà để thăm dò ý kiến khách hàng, đặc biệt là đối với các hàng hoá mới được chào bán hay khách hàng còn ít biết đến. Việc tiến hành quảng cáo ngay tại quầy hàng cần được thực hiện tốt hơn nữa. Việc phát các đoạn phim quảng cáo hoặc việc các nhân viên trực tiếp diễn xuất quảng cáo cần có sự đổi mới, thay đổi cho phù hợp. Tránh việc chỉ phát đi phát lại một nội dung quảng cáo về một sản phẩm nào đó sẽ gây nhàm chán đối với khách hàng. 4.1.2. Lực lượng bán hàng: Nhân lực luôn là nhân tố công ty phải quan tâm hàng đầu. Nếu công ty chỉ quan tâm đến người quản lý, người lãnh đạo mà bỏ qua đội ngũ nhân viên bán hàng - hệ thống thông tin trực tiếp rất quan trọng của công ty – thì thất bại là điều không thể tránh khỏi. Nhân viên bán hàng là người thực hiện nghiệp vụ cuối cùng trong quy trình kinh doanh của công ty nhưng lại giữ vai trò quyết định kết quả, hiệu quả kinh doanh của công ty. Bán hàng trong cơ chế kinh tế kế hoạch hoá tập trung không được quan tâm thì trong cơ chế kinh tế thị trường ngày nay càng được coi trọng và quan tâm hàng đầu, nó giống như là “bước nhảy nguy hiểm, chết người”. Nhân viên bán hàng không chỉ đơn thuần thực hiện công việc giao hàng và thu tiền từ khách hàng mà họ cần phải là những người có thể chất tốt, đạo đức tốt, tinh thần làm việc hăng say, kiến thức tốt và có kỹ năng, khả năng giao tiếp tốt. Nói cách khác họ cần phải có nghệ thuật bán hàng. Họ phải vừa là những người chào hàng, vừa là những người hướng dẫn tiêu dùng và vừa thực hiện dịch vụ khách hàng. Người bán hàng cần có cái tâm, nhiệt huyết với công việc. Hiện nay, đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường về cả số lượng và chất lượng. Họ hầu như chỉ thực hiện nhiệm vụ của một người gói hàng giao cho khách hàng và thu ngân. Để biến họ trở thành người bán hàng thực sự, công ty cần phải có các chương trình, các khoá đào tạo thực sự có hiệu quả để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn, khả năng giao tiếp, chào hàng cho họ. Công ty nên gửi họ tới các lớp học đào tạo ngoại khoá ở các trường, các trung tâm đào tạo có uy tín, chất lượng. Thường xuyên cho họ tham gia học tập, thực hành bán hàng, chào hàng ở trong những môi trường năng động mang tính cạnh tranh như các hội chợ việc làm, để họ có nhiều cơ hội tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và học tập được kinh nghiệm từ các công ty khác.Công ty cần đào tạo để đội ngũ bán hàng của công ty thực sự có trình độ, có hiểu biết sâu về đặc tính cơ, lý, hoá; đặc tính luân chuyển, vận chuyển của hàng hoá để có thể hướng dẫn tiêu dùng và chào hàng có hiệu quả. Công ty bán hàng qua các quầy hàng, các cửa hàng và các quầy hàng. Do đó, công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh về giá cả và chất lượng hàng hoá cũng như thời gian và phong cách phụ vụ. Thường người tiêu dùng thích mua hàng trong các quầy hàng khi họ cảm thấy yên tâm về chất lượng và an toàn trong tiêu dùng, cung cách mua bán, phục vụ thoải mái… Vì vậy, đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty cần phải thể hiện được tính chuyên nghiệp của mình, phải tạo ra được ấn tượng độc đáo trong tâm trí khách hàng để có thể lôi cuốn họ tiếp tục quay trở lại mua hàng của công ty. Thực tế việc tuyển chọn nhân viên bán hàng của công ty cũng còn rất hời hợt. Phần lớn lực lượng bán hàng chưa qua thi tuyển và đào tạo kỹ lưỡng. Họ chưa nắm bắt được các thông tin về sản phẩm nên chưa nắm được đặc điểm nổi trội của chúng để có thể so sánh sản phẩm của công ty mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, hoạt động của họ còn mang tính thụ động. Họ cũng chưa có khả năng thuyết phục hay giải đáp những thắc mắc của khách hàng một cách kịp thời, thoả đáng. Chưa có kỹ năng phân tích tâm lý khách hàng. Họ chưa ý thức được nhiệm vụ của một người bán hàng thực thụ là phải làm những gì mà chỉ hiểu một cách đơn giản là họ phải giao hàng cho khách và nhận thanh toán. Đối với hoạt động bán hàng diễn ra bên trong hay bên ngoài công ty thì công ty cũng cần huấn luyện cho nhân viên bán hàng thực hiện tốt công tác chào hàng nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng và bán hàng một cách chuyên nghiệp. Tất cả các bước trong quá trình chào hàng, tiếp cận với khách hàng phải tạo ra được sự tin tưởng thực sự từ phía khách hàng thì mới có thể ký kết được hợp đồng, bán được hàng: - Việc tiếp cận khách hàng: phải tạo được ấn tượng từ ban đầu, tạo sự tham gia, đồng cảm, quan tâm, lôi kéo được khách hàng chú ý đến sản phẩm của công ty. Từ phong thái, cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, lời nói đều phải thể hiện được sự hợp tác và thiện chí của mình đối với khách hàng. Cần quan tâm tới việc thoả mãn sở thích của họ. - Thăm dò để khám phá tâm lý khách hàng là khâu vô cùng khó khăn và đòi hỏi sự khôn khéo của nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng cần phải có kiến thức kỹ năng giao tiếp, có khả năng gợi mở khách hàng để họ thể hiện tính cách, tâm lý, lối sống… của họ. Làm được như vậy, nhân viên bán hàng mới có thể đưa ra quyết định trong việc chào hàng cho thích hợp như nên nhấn mạnh ở những đặc tính nào của sản phẩm mà khách hàng quan tâm đặc biệt, nên đưa ra chế độ chăm sóc họ như thế nào để họ cảm thấy thoải mái nhất và quyết định xem khi nào thì nên kết thúc thương vụ là hợp lý tránh họ thay đổi tư tưởng. - Nhân viên bán hàng cần phải biết trình bày lợi ích nổi trội của sản phẩm, uy tín hay hình ảnh của công ty. Phải nhấn mạnh vào ưu thế, lợi ích mà khách hàng nhận được khi tiêu dùng sản phẩm của công ty chúng ta. - Cố gắng giải đáp những khúc mắc hay những phàn nàn của khách hàng một cách khôn khéo, tiếp thu ý kiến đóng góp của khách hàng đối với công ty để phản ánh kịp thời với lãnh đạo. - Cần tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, thực hiện tốt dịch vụ khách hàng nhằm tăng khả năng thu hút, giữ và phát triển tập khách hàng của công ty. 4.1.3. Về hàng hoá và nguồn hàng: Công ty cần thực hiện tốt kế hoạch đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh đã đặt ra. Hàng hoá-dịch vụ của công ty cần phải được sắp xếp, trưng bày đẹp mắt, khoa học. Phải khắc phục tình trạng hàng hoá lộn xộn, dơ bẩn, sắp xếp không đẹp mắt ở các cửa hàng, quầy hàng hay quầy hàng của công ty như hiện nay. Khách hàng đến với quầy hàng nhiều khi không phải có chủ ý mua hàng mà chỉ xem hàng hay ngắm hàng để thỏa mãn thú vui mua sắm, thư giãn hay khảo sát chất lượng, giá cả… Nhưng nếu hàng hoá được bố trí đẹp đẽ, hấp dẫn có khả năng thuyết phục khách hàng dễ dàng tiến tới quyết định mua hàng. Ngay cả khi khách hàng đã quyết định mua hàng họ cũng muốn được chọn, thử, đổi, trả một cách thoải mái, vừa ý. Do đó, công ty cần phải chú ý đến các yếu tố này để tạo điều kiện dẫn dắt nhanh chóng quyết định mua hàng của khách hàng. Có thể nói việc trưng bày hàng hóa tạo được ấn tượng cho khách hàng cũng chính là một trong những công cụ quảng cáo hữu hiệu của công ty. Công ty cần chú ý đến các cách thức để trưng bày các kệ hàng trong phạm vi tiềm lực của mình. Công ty có thể dựa vào màu sắc (phối hợp giữa màu sắc và ánh sáng) để bố trí các kệ hàng. Hoặc có thể dựa vào sức mạnh của thương hiệu, nhãn hiệu hàng hoá hay dựa vào sản phẩm, hàng hoá bán chạy để trưng bày. Công ty cũng cần phối hợp các công cụ khác như pano, áp phích, poster… tại các điểm bán một cách hợp lý sao cho vẫn có thể làm nổi bật được ý tưởng trưng bày hàng hóa của mình. Không nên để khoảng trống giữa các chỗ trưng bày. Cần chú ý đặc biệt tới diện tích và vị trí ưu tiên đặt kệ hàng. Việc bố trí lối ra, vào trong quầy hàng cần được chú ý. Phải bố trí làm sao cho khách hàng muốn ra khỏi quầy hàng thì cũng phải đi qua tất cả các kệ hàng, xem được các mặt hàng công ty bày bán. Khách hàng chỉ mua hàng khi hàng hoá đáp ứng được nhu cầu, lợi ích của họ về dạng có ích, địa điểm có ích, tài sản có ích, thời gian có ích. Đa số khách hàng đều mong muốn mua được hàng hoá có chất lượng cao, giá rẻ, phương thức mua bán, thanh toán thuận lợi. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ phải quan tâm nhiều đến việc trưng bày, bố trí hàng hoá, mà còn phải quan tâm đặc biệt đến việc niêm yết giá cả hàng hoá, bao gói, làm đồng bộ sản phẩm trước khi bày bán. Công ty cần tìm kiếm thêm các nguồn hàng mới có chất lượng, có giá cả phải chăng, có khả năng bán tốt hơn để thay thế những hàng hoá bán chậm hoặc không bán được. Tránh để diễn ra tình trạng khi khách hàng có nhu cầu thì không có hàng hoá để bán. Nguồn hàng mới của công ty cũng cần dựa trên các tiêu chí về chất lượng, uy tín, tài chính và tinh thần hợp tác. Có như vậy công ty mới có thể có được các nguồn hàng ổn định phục vụ quá trình kinh doanh. 4.1.4. Về dịch vụ khách hàng: Cách tốt nhất để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh, tạo ra sức mạnh thị trường là sản phẩm kèm theo chất lượng dịch vụ tốt. Các công ty đều chung mục tiêu là tối đa hoá lợi nhuận. Phục vụ khách hàng tốt nhất sẽ tạo ra tài sản vô hình vô cùng có giá trị giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín của mình. Vì vậy, công ty cần có sáng kiến, đi trước một bước trong việc tạo ra dịch vụ khách hàng tốt nhất, phong cách nổi bật, ấn tượng nhất trên thị trường. Điều này giúp bù lại những yếu điểm về hàng hoá của công ty. Từ thái độ đến phong cách phục vụ, việc tiếp đón, chào hỏi, đến các khâu bảo hành, vận chuyển, tư vấn tiêu dùng cần tạo ra được sự chuyên nghiệp, thoải mái, niềm tin, uy tín đối với khách hàng. Ngay cả đồng phục, giờ giấc, việc tuân thủ nội quy, quy chế làm việc, sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc cũng là một trong những yếu tố góp phần tạo ra sự độc đáo trong dịch vụ khách hàng của công ty. Để làm được điều này nhân viên bán hàng, tiếp tân, … cần có thái độ nghiêm túc trong công việc, có sự nhiệt tình, có tâm với nghề. Họ cần được đào tạo và huấn luyện thường xuyên, kỹ lưỡng, có văn hóa và nghệ thuật ứng xử, được tuyển chọn dựa trên những tiêu chí nhất định về trí tuệ, hình dáng, tính cách, thể chất, kỹ năng,… Dịch vụ khách hàng không chỉ chú ý thực hiện ở giai đoạn sau khi bán được hàng mà cần tiến hành ngay từ ban đầu khi tiếp xúc với khách hàng. Chúng ta không sợ khách hàng khiếu nại mà chỉ sợ họ không thèm góp ý kiến đã bỏ sang mua hàng của công ty khác. Do vậy, việc giải toả tâm lý khó chịu, bực bội của khách hàng một cách kịp thời là vô cùng quan trọng và đòi hỏi nhân viên phục vụ cần có sự linh hoạt, có kiến thức và khả năng phân tích tâm lý khách hàng tốt. “ Lời nói không mất tiền mua. Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Nhân viên bán hàng phải biết cách thể hiện lời hay, ý đẹp làm hài lòng khách hàng. Dù trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng biết kiềm chế, làm chủ bản thân, tôn trọng khách hàng, không được nổi nóng với khách hàng. Không nên gây cho khách hàng thái độ khó chịu khi họ đến mua hàng của công ty. Một khi khách hàng đã đến với công ty thì không được để cho họ về không. 4.1.5. Hoàn thiện các hình thức bán hàng: Các hình thức bán hàng mà công ty hiện đang áp dụng vẫn chỉ dừng lại ở các hình thức cổ điển, truyền thống. Công ty nên chớp thời cơ, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào bán hàng thông qua hình thức bán hàng qua mạng để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả hoạt động bán hàng trong thời gian tới. Công ty cũng cần chú trọng tới việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động bán hàng ở quầy hàng cũng như các cửa hàng để tránh hiện tượng gian lận, lộn xộn, mất mát hàng hoá trong những ngày đông khách và giảm bớt gánh nặng cho nhân viên bán hàng. Hiện nay, công ty cũng mới chỉ trang bị được máy vi tính có sức chứa dữ liệu liên quan đến 1200 mặt hàng, nhiều mặt hàng trong quá trình mua bán vẫn phải thực hiện viết hoá đơn hay tính giá trên giấy, bằng tay. Hệ thống mã số, mã vạch, camera cần được trang bị đầy đủ để giúp cho quá trình bán hàng cũng như quản lý, giám sát hoạt động này được thuận tiện hơn. Công ty có lợi thế về bán hàng do áp dụng mô hình bán hàng tự chọn qua các quầy hàng. Công ty nên có sự đầu tư để phát triển một hệ thống chuỗi quầy hàng (với các quầy hàng được bố trí ở các địa bàn khác nhau nhưng có cùng diện mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý, trưng bày, biểu hiện và hình thức bên ngoài là tương tự nhau). Có như vậy, công ty mới có thể mở rộng mạng lưới bán hàng của mình, dễ dàng quản lý, điều hành hoạt động bán hàng và tạo dựng được thương hiệu CTM cho riêng mình trên thị trường Việt Nam. 4.1.6. Chính sách bán hàng và khuyến khích đối với lực lượng bán hàng: Công ty cần xây dựng cho mình một ngân sách đầu tư cho hoạt động bán hàng và tiến hành phân bổ ngân sách này thật hợp lý theo từng giai đoạn kinh doanh.Các chính sách về giá cả, sản phẩm, cạnh tranh đối với từng thời kỳ cần có sự điều chỉnh linh hoạt, sát thực tế. Công ty cần có các biện pháp cạnh tranh lành mạnh, tránh làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty cũng như của đối thủ. Chi phí bán hàng, chi phí thu mua, dự trữ, bảo quản hàng hoá và chi phí quản lý cần được tính toán kỹ lưỡng trước khi đưa ra các quyết định nhập- xuất. Việc xác định tỷ lệ lãi cần phải căn cứ vào tình hình thực tế chứ không thể cứng nhắc dựa vào suy đoán chủ quan hay mức cụ thể nào đó. Bởi vì việc xác định tỷ lệ lãi quyết định đến giá bán của sản phẩm, quyết định khả năng cạnh tranh cũng như các quyết định marketing của công ty. Các công cụ marketing cũng phải được áp dụng linh hoạt phù hợp với tiềm lực của công ty cũng như thực tế kinh doanh. Chế độ khuyến khích vật chất đối với lực lượng bán hàng cần phải được quan tâm đặc biệt. Có như vậy mới tạo ra được động lực làm việc để họ cống hiến công sức cho công ty một cách tự nguyện và có tinh thần trách nhiệm. Công ty cần phải cải thiện môi trường làm việc cho đội ngũ nhân lực của mình, trang bị thiết bị hiện đại để tăng năng suất, giảm bớt áp lực công việc cho họ. Phải quan tâm nhiều tới lợi ích tinh thần cho nhân viên, tạo ra cảm giác thoải mái cho họ trong quá trình làm việc, để họ có thể phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình. Tổ chức các chuyến du lịch, tham quan vào các ngày lễ hay dịp cuối tuần, đồng thời kết hợp với việc nâng cao kiến thức cho họ bằng cách cho nhân viên bán hàng tham quan những cơ sở kinh doanh có uy tín, có quy mô lớn trong cùng lĩnh vực. Cho họ tham gia các hội chợ việc làm, các cuộc thi kiến thức, kỹ năng bán hàng giỏi ngay tại các cơ sở hoặc toàn công ty tổ chức. Thường xuyên quan tâm đến cuộc sống của họ, dành cho họ những tinh cảm, sự giúp đỡ chân thành trong cuộc sống hàng ngày. Kinh doanh không chỉ biết quan tâm đến lợi nhuận hay lợi ích bản thân mà cần phải có lương tâm. Một khi công ty quan tâm đến người lao động thì họ cũng sẽ nỗ lực hết mình vì công ty, sẵn sàng trở thành những người lao động trung thành của công ty. Nên để cho nhân viên có cơ hội thể hiện bản thân và đóng góp ý kiến với ban lãnh đạo. Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng một cách thường xuyên nhất nên họ sẽ nắm rõ được nhiều đặc điểm tiêu dùng của khách hàng hơn, là người tiếp thu ý kiến khách hàng, nên họ có thể tham mưu cho lãnh đạo trong việc đưa ra các kế sách bán hàng mới. 4.1.7. Nghiên cứu nhu cầu thị trường, lập kế hoạch bán và phổ biến tới từng đối tượng trong công ty. Nghiên cứu thị trường luôn là khâu đầu tiên quan trọng nhất đối với tất cả các doanh nghiệp dù họ sắp tham gia thị trường hay đã và đang tham gia thị trường. Hơn nữa, thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là khi hội nhập sâu sắc, sẽ rất phát triển và cạnh tranh khốc liệt hơn. Nhiều hãng bán lẻ nước ngoài đều nhắm tới Việt Nam như là một điểm đến hấp dẫn. Các doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh, tạo ra được vị thế của mình trên thương trường phải thường xuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt và dự báo chính xác xu hướng vận động và phát triển của nó mới mong đưa ra được những kế sách kinh doanh đúng đắn, khả thi. Công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín trong thời gian qua đã tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường song mới chỉ dừng lại ở mức đơn giản là khảo sát giá cả và mặt hàng kinh doanh của đối thủ và các doanh nghiệp khác trên địa bàn doanh nghiệp đang hoạt động. Trong thời gian tới công ty cần phải tổ chức một lực lượng chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường. Bởi nghiên cứu thị trường không chỉ đơn giản là việc đi khảo giá hay xem hàng mà nó là cả một quá trình thu thập, tổng hợp, phân tích, xử lý thông tin để đề xuất ý kiến, phương án kinh doanh cho phù hợp với thời thế. Công ty cũng cần lập cho mình một phòng ban chuyên thực hiện nghiệp vụ lập kế hoạch và các phương án kinh doanh. Lực lượng nghiên cứu thị trường có thể thuộc biên chế của phòng này để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định do có sẵn thông tin mới thu thập được. Làm như vậy cũng giúp công ty tránh được sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban. Đồng thời cũng giảm bớt gánh nặng và áp lực công việc do sự tập trung tất cả các lực lượng trên vào phòng kinh doanh như hiện nay. Các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán hàng sau khi được ban lãnh đạo công ty thông qua cần được phổ biến rộng rãi đến từng phòng ban, bộ phận, từng đối tượng trong công ty. Trên cơ sở đó, lãnh đạo công ty sẽ giải thích những thắc mắc hay phàn nàn của cán bộ công nhân viên về các chỉ tiêu nêu ra trong kế hoạch để họ nắm rõ và thực hiện cho tốt. Thông qua đó, người lao động có ý thức trách nhiệm hơn trong công việc vì họ biết được nhiệm vụ, nghĩa vụ mình phải thực hiện. Các kế hoạch đặt ra cần phải sát thực tế hơn và đảm bảo tính khả thi trong việc thực thi chúng. Hiện công ty vẫn để xảy ra tình trạng lập kế hoạch là một chuyện, còn việc thực hiện được hay không lại là chuyện khác.Các kế hoạch bán hàng đặt ra nhiều lần không thực hiện được do các chỉ tiêu quá cao vẫn không được rút kinh nghiệm và điều chỉnh kịp thời. Mặc dù, có nhiều cán bộ đã để xuất với Giám đốc để xin điều chỉnh nhưng lại không được phê chuẩn. Như vậy, để tránh tình trạng này xảy ra, Ban lãnh đạo công ty cần đi sâu đi sát tình hình thực tế hơn nữa, cùng nhau họp bàn để đưa ra các chỉ tiêu hợp lý hơn. Lập kế hoạch không chỉ là nhiệm vụ của phòng kế hoạch mà cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban. Lập kế hoạch sát với thực tế và chỉ đạo thực hiện nó một cách chặt chẽ, đồng thời công ty nên đưa ra những quy chế thưởng phạt nghiêm minh đối với tất cả các bộ phận sẽ giúp việc thực hiện kế hoạch có hiệu quả hơn. Vì hiện nay việc thực hiện kế hoạch đạt hay không dường như vẫn thuộc về trách nhiệm của lãnh đạo công ty. 4.1.8. Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng: Ban lãnh đạo công ty cần phải chỉ đạo quản trị bán hàng thường xuyên, trực tiếp tới từng bộ phận. Khắc phục tình trạng lãnh đạo chỉ đạo một đằng nhân viên thực hiện một nẻo hoặc thậm chí còn không thực hiện. Điều này cũng thể hiện việc thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao động cần được chỉnh đốn ngay. Công ty cần chỉ đạo nghiêm khắc hơn nữa trong việc phổ biến cũng như thực hiện nội quy, quy chế lao động ở mọi lúc mọi nơi để người lao động ý thức được và thực hiện cho tốt. Các kế hoạch, chính sách bán hàng cần được thảo luận và phổ biến tới toàn thể CBCNV công ty. Ban lãnh đạo cần quán triệt tư tưởng chỉ đạo, mục tiêu bán hàng đến các bộ phận để các bộ phận triển khai phương án thực hiện cho có hiệu quả. Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động bán hàng, quy trình kinh doanh ở các đơn vị, phát hiện kịp thời các sai sót để điều chỉnh. Mỗi khi có sự thay đổi về tình hình giá cả thị trường, tình hình kinh doanh thì Ban lãnh đạo công ty cần phải kịp thời phân tích xử lý thông tin để điều chỉnh giá bán, phương thức bán cho phù hợp. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. Người lãnh đạo cần phải biết lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới, tránh áp đặt, bảo thủ, cứng nhắc trong quá trình chỉ đạo quản trị bán hàng cũng như quản trị hoạt động kinh doanh của công ty. 5. Các kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan có liên quan. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay vẫn còn thua kém các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài cả về vốn, kinh nghiệm, công nghê, tổ chức quản lý và sự chuyên nghiệp trong kinh doanh. Do vậy, trong sự phát triển và tạo môi trường lành mạnh trong lĩnh vực bán lẻ hiện nay, vai trò vủa Nhà nước, cơ quan quản lý là vô cùng quan trọng. Điều đầu tiên là Nhà nước cần quy hoạch chiến lược và chi tiết cho hệ thống bán lẻ. Nhà nước cần quy định tỷ lệ thị trường nhiều hơn cho các doanh nghiệp trong nước mức hợp lý tăng trưởng là 70/30 còn không là 60/40, nếu không sau này khi các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài ồ ạt tràn vào Việt Nam thì chúng ta sẽ rất khó kiểm soát. Hiện nay, một tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang ngầm liên kết để mở 40 quầy hàng trên toàn quốc và tới khi chúng ta mở cửa hoàn toàn thì tập đoàn này chuyển thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, do đó họ có khả năng chiếm lĩnh toàn bộ thị trường vì các doanh nghiệp Việt Nam thì không thể cạnh tranh được. Với luật cạnh tranh, hiện vẫn chưa phân biệt được bán buôn và bán lẻ nên sẽ gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bán lẻ. Do đó, trong thời gian tới Nhà nước cần tăng cường hoàn thiện hệ thống luật pháp, đặc biệt là luật cạnh tranh và những quy định có liên quan đến thị trường bán lẻ. Trong lĩnh vực bán lẻ, Nhà nước cần quy định đâu là nơi phát triển các doanh nghiệp trong nước, đâu là nơi kêu gọi đầu tư. Các doanh nghiệp phân phối cần được Nhà nước tạo hành lang pháp lý rút ngắn thời gian khấu hao để đẩy nhanh tiến độ đầu tư. Cần tạo ra hàng hoá kỹ thuật để các doanh nghiệp trong nước phát triển như: chúng ta đã cam kết phía nước ngoài được lập doanh nghiệp phân phối 100% vốn nước ngoài nhưng chúng ta quy định mỗi tập đoàn chỉ được mở một quầy hàng thay vì mở một chuỗi quầy hàng. Đây là những chính sách phát triển mà Nhà nước cần chú trọng và không để vi phạm cam kết. Nhà nước cần đẩy nhanh tiến trình xây dựng và tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược quy hoạch tổng thể lĩnh vực bán lẻ. Hệ thống sản xuất của chúng ta còn rất yếu kém (thấp hơn 2-15 lần so với thế giới) khiến hàng hoá nước ngoài mới vào được quầy hàng là đã đánh bật thị phần của chúng ta. Vấn đề chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm cũng tạo ra rào cản đối với chất lượng nguồn hàng của các quầy hàng. Cơ chế quản lý hàng hoá của chúng ta đang bị bỏ ngỏ, lơ là. Chi phí ngoài sổ sách cho các hàng hoá là quá lớn. Việc báo cáo của chính các quầy hàng với hiệp hội và cơ quan chức năng cũng chưa tốt. Sự liên kết của các doanh nghiệp còn yếu kém, tạo điều kiện cho nhiều đối tượng tham nhũng. Do đó, Nhà nước cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp sản xuất và các doanh nghiệp bán lẻ liên kết chặt chẽ, xây dựng những sàn đấu giá hàng hoá công khai, cũng như mạnh tay hơn nữa trong việc chống tiêu cực trong quản lý chất lượng hàng hoá. Khi thực hiện lộ trình trong WTO, sự bảo hộ của Nhà nước sẽ giảm dần, thay vào đó vai trò của các hiệp hội ngành nghề đứng bên cạnh các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc tạo lập và duy trì một môi trường cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng cho các nhà bán lẻ càng trở nên quan trọng. Việc thành lập Hiệp hội bán lẻ hiện nay là phù hợp nhất với quy luật phát triển và nhu cầu nội tại của lĩnh vực này. Do vậy, các cơ quan có thẩm quyền cần nhanh chóng chỉ đạo tổ chức thành lập Hiệp hội này để các doanh nghiệp bán lẻ thực sự có điểm tựa vững chắc cho phát triển. KẾT LUẬN Bán hàng trong nền kinh tế thị trường ngày càng có vai trò quan trọng đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại. Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và xu thế hội nhập ngày càng sâu sắc hiện nay, các doanh nghiệp muốn bán được hàng và bán được nhiều thì phải không ngừng tự đổi mới mình, tìm ra những phương thức, hướng đi mới trong kinh doanh. Công ty Cổ phần Thương mại Thường Tín cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Trong thời gian qua, từ một doanh nghiệp Nhà nước đi lên công ty cổ phần nên công ty không thể tránh khỏi ảnh hưởng của cơ chế kinh doanh cũ. Công ty cũng đã phấn đấu đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Hoạt động bán hàng của công ty ngày càng có nhiều khởi sắc, hệ thống các quầy hàng, cửa hàng của công ty đang được đầu tư và phát triển để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Hàng hoá của công ty nói chung đã đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng (được người tiêu dùng chấp nhận). Doanh số bán hàng qua các năm đều có sự gia tăng đáng kể. Các mặt hàng chính của công ty đều có sự đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng. Tuy nhiên vấn đề chất lượng, dịch vụ và đổi mới trong bán hàng chưa được thực hiện tốt dẫn đến tình trạng nhiều mặt hàng có có sự giảm sút về doanh thu, một số cửa hàng của công ty còn làm ăn thua lỗ. Trong thời gian tới công ty nên chú trọng đầu tư hơn nữa cho hoạt động bán hàng, tiến hành nghiên cứu thị trường sâu hơn, chuyên nghiệp hơn. Xây dựng các kế hoạch, chính sách bán hàng sát thực tế hơn về các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận, giá cả, mặt hàng,…Cần có sự đào tạo chuyên sâu đội ngũ nhân viên bán hàng để biến họ trở thành những người bán hàng giỏi “bán được cả công ty” và có phong cách phục vụ chuyên nghiệp mới mong xây dựng thương hiệu CTM trở thành thương hiệu nổi tiếng trên thị trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị bán hàng: Jame.M.Commer. 2. Marketing căn bản: Philip Kotler. 3. Giáo trình Quản trị kinh doanh thương mại: PGS.TS Hoàng Minh Đường & PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc - NXB Lao động xã hội. 4. Giáo trình Marketing thương mại: PGS.TS Nguyễn Xuân Quang - NXB Lao động-xã hội. 5. Nghệ thuật bán hàng : Lê Thành - Nhà xuất bản Lao động xã hội. 6. 600 kỹ năng dể bán hàng thành công: Cycharney - Nhà xuất bản Lao động xã hội. 7. Kỹ năng và quản trị bán hàng: Lê Đăng Lăng - NXB Thống Kê. 8. Tài liệu lịch sử hình thành và phát triển của công ty. 9. Báo cáo tài chính các năm giai đoạn 2004-2007 của công ty. 10. Bảng cân đối kế toán, tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước, báo cáo lưu chuyển tiền tệ các năm giai đoạn 2004-2007 của công ty. 11. Một số vần đề tự tìm hiểu qua hoạt động thực tế tại công ty. 12. Website của công ty: www.ctm.vn 13. www.dantri.com.vn 14. www.dddn.com.vn 15. www.massogroup.com 16. www.mof.gov.vn 17. www.nciec.gov.vn 18. www.thanhnien.com.vn 19. www.thuongmaivietmy.com 20. www.vnxpress.net MỤC LỤC