Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Điện tử điện lạnh Hưng Long

c mở cửa thị trường theo lộ trình đã cam kết, Hưng Long luôn xác định sự gia tăng mạng mẽ của các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh. Và áp lực cạnh tranh về giá, về mẫu mă, chất lượng, kênh phân phối, chế độ tín dụng luôn được Ban giám đốc công ty lưu ý và có phương án đối với từng sự việc. Với điểm mạnh là doanh nghiệp đi đầu trong việc kinh doanh máy lạnh giá hợp lý dành cho tầng lớp có thu nhập khà và trung bình dẫu sao thị phần của công ty cũng khá lớn. Với đội ngũ nhân viên nhiệt tình trong mọi lúc, mọi nơi là một vốn quí là một điểm mạnh không thể không nhắc tới trong báo cáo này. Với sự cộng tác hết sức chặt chẽ của hãng máy lạnh Nagakawa về gía cả, chế độ khuyến mại, mẫu mã, tín dụng luôn là động lực phát triển của công ty. Điềm mạnh là như vậy nhưng doanh nghiệp vẫn có những điểm yếu cần khắc phục. Đó là nguồn vốn lớn hơn để có thể chủ động trong kinh doanh, là sự làm việc có hiệu quả cua phòng Maketing vì đây là thế mạnh của các doanh nghiệp liên doanh , nước ngoài. IV.Một số đặc điểm kinh tế-kĩ thuật ảnh hưởng đến dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại công ty Hưng Long Đặc điểm về ngành hàng kinh doanh Cho tới thời điểm khi làm chuyên đề này nhu cầu nâng cao đời sống của người dân là rất cao.Theo số liệu đã đuợc nghành thống kê công bố GDP của Việt Nam tăng trưởng hơn 7% trong mấy năm liên tiếp, mức lương cơ bản cũng đã được thay đổi tăng mấy lần.Người dân đã từng bước đẩy lùi cái nghèo và có nhu cầu nhiều hơn cho cuộc sống chứ không chỉ đơn thuần chỉ lo ăn và mặc. Như vậy thị trường là rất rộng mở đối với công ty. Tuy nhiên nhu cầu của thị trường nâng cao thì sức cạnh tranh cũng gia tăng khá nhiều. Tính tới nay đã có thêm 5 hãng máy lạnh giá rẻ sâm nhập thị trường và đặc biệt là hàng của Trung Quốc giá hết sức rẻ và không cần quan tâm tới chát lượng cũng như dịch vụ sau bán, miễn là họ nhập vê dưới mọi hình thức và bán kiếm lời là xong . Với ưu thế là công ty đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh hàng máy lạnh có giá thành ở mức trung bình và chất lượng ổn đinh và đã có thị phần khá lớn nhưng nếu không có các chiến lược phù hợp và linh hoạt thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn và khó có thể duy trì ổn định và phát triển ,theo như báo cáo của công ty thị phần máy lạnh giá rẻ của công ty đã giảm mất 1.5% từ khi có thêm công ty cùng tiêu chí kinh doanh và hàng Trung Quốc nhập vào tràn lan . Đây cũng là cơ hội và cũng la thách thức đối với Ban giám đốc công ty. 2)Đặc điểm về lao động Hiện tại về đội ngũ lao động nhân viên kỹ thuật công ty vẫn chưa chủ động được vì đây là công việc vất vả nhưng thu nhập lại không cao.Quyền lợi của người lao động chưa được quan tâm nhiều về đãi ngộ lương môi trường làm việc và một khả năng thăng tiến trong công việc.Họ luôn ra đi khi có điều kiện làm việc tốt hơn. Đây cũng là vấn đề lớn mà ban giám đốc công ty cần phải giải quyết. Với đặc trưng phân bổ của công việc là chưa đều trong năm có thể do nhu cầu của khách hàng nhưng cũng cần sự bố trí thêm công việc để có thể tăng thêm doanh thu, lợi nhuận và có khả năng đãi ngộ tốt hơn. Chỉ có như vậy thì người lao động mới gắn bó với công ty.Tinh tới thời điểm hiện tại công ty có nhu cầu tuyển khoảng 20-25 thợ có tay nghề vào làm việc và sẽ được đào tạo thêm 3) Đặc điểm về thị trường cạnh tranh. Nói chung bất cứ một ngành nghề kinh doanh nào, khi đã có thị trường khá tiềm năng mà lợi nhuận ở mức độ khá và ổn định thì sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Ơ ngành lạnh cũng không phải là ngoại lệ. Sự cạnh tranh của một số hãng mới, công ty nhập khẩu hàng có chất lượng kém và sự cạnh trang khó giải quyết nhất là hàng lậu , hàng nhái có xuất sứ chủ yếu từ Trung Quốc. Với lợi thế của công ty đi đầu trong thị trường Hưng Long cần có những rào cản cho riêng mình, nhất là lợi thế về thị trường truyền thống, dịch vụ sau bán và sản phẩm đặc trưng mà công ty theo đuổi. Cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi và cũng có thể coi đây vừa là cơ hội vừa là thách thức của hàng loạt công ty nói chung và của Hưng Long nói riêng. 4) Đặc điểm về cơ sở vật chất của công ty Dù đã có nhiều cố gắng và bước đầu đầu đã có những thành công nhất định nhưng nguồn lực của công ty vẫn còn rất thiếu cả vốn và nhân lực. Đầu tiên phải nói tới là vấn đề cơ sở hạ tầng, toàn bộ văn phòng nhà xưởng của công ty phải đi thuê và không phải thời điểm nào cũng thuê được ổn định và giá cả hợp lý. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của toàn công ty. Tuy đã tích luỹ được lượng vốn khá lớn trong 5 năm hoạt động nhưng vẫn chưa đủ cho sự phát triển của công ty,qui mô vốn của công ty đã tăng lên hơn 3,5 lần là chủ yếu do lợi nhuận các năm trước để lại và công ty cần có một chính sách huy độnh vốn tốt hơn. Chính vì nguồn lực không đủ mạnh đã khiến công ty bỏ lỡ khá nhiều hợp đồng thi công lắp đặt của các công trình lớn. Đây cũng là vấn đề rất đáng quan tâm mà Ban giám đốc công ty cần giải quyết. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG VÀ SAU BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TM & DV ĐIỆN TỬ ĐIỆN LẠNH HƯNG LONG I. Kết quả tiêu thụ sản phẩm 1. Kết quả về doanh thu a. Doanh thu bán hàng 2002 và 2003 Bảng 6:so sánh doanh thu 2002&2003 Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 So sánh Chênh lệch(+/-) (%) Tổng doanh thu Tr. Đ 4.500 5.775 1.275 28,33 1. Doanh thu bán hàng nt 3.850 4.825 975 25,32 2. Doanh thu dịch vụ cung cấp nt 650 950 300 46,15 * Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2002 là 4.500 (TR.Đ). Trong đó doanh thu bán hàng là 3.850 (TR.Đ) và doanh thu dịch vụ là 650 (TR.Đ). So với chỉ tiêu đã ký với nhà sản xuất cũng như kế hoạch Công ty đề ra là không đạt. Điều này là đương nhiên vì Công ty mới thành lập đầu năm, nhiều vấn đề chưa ổn định * Doanh thu năm 2003 tăng 1.275 (TR.Đ) so với 2002 tốc độ tăng 28,33%. Như vậy cả doanh thu bán hàng và doanh thu dịch vụ của doanh nghiệp đều tăng vượt trội so với 2002. Điều này là tất yếu về doanh nghiệp đã ký kết cung ứng được với khá nhiều khu đề xuất và một số nhà nghỉ, nhà khách ở Quận Hoàng Mai – Hà Nội trong việc cung cấp hàng và dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra thị trường đã được mở tới Hà Tĩnh và khách hàng biết đến Công ty đã gia tăng đáng kể về số lượng. b. Doanh thu bán hàng 2003 và 2004 Bảng 7:so sánh doanh thu 2003&2004 Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 So sánh Chênh lệch(+/-) (%) Tổng doanh thu Tr. Đ 5.775 6.360 585 10,13 1. Doanh thu bán hàng nt 4.825 5250 425 8.8 2. Doanh thu dịch vụ cung cấp nt 950 1.110 160 16,84 *Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2004 tăng 585 (TR.Đ) tương ứng với tốc độ tăng 10,13%. Trong đó tăng mạnh từ doanh thu dịch vụ là 160 (TR.Đ) so với 2003 và tương ứng tốc độ tăng 16,84%. Như đã trình bày ở phần kết sản xuất kinh doanh tại chương I thì doanh thu mảng dịch vụ tăng mạnh là do Công ty đã ký được nhiều hợp đồng cung cấp dịch vụ bảo hành bảo trì cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các khu Công nghiệp Nội Bài, Tiên Sơn, Vĩnh Tuy. Doanh thu bán hàng chỉ tăng 425 (TR.Đ) tương ứng với tốc độ tăng 8,8% là chưa cao. Tuy nhiên vào thời điểm đó đã xuất hiện một số Công ty có cùng tiêu chí kinh doanh cũng như đối tượng khách hàng phục vụ như Hưng Long thì đó cũng là kết quả đáng khích lệ với toàn bộ nhân viên của Công ty. c. Doanh thu năm 2004 và 2005 Bảng 8:so sánh doanh thu 2004&2005 Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 So sánh Chênh lệch(+/-) (%) Tổng doanh thu Tr. Đ 63.60 7020 660 10,37 1. Doanh thu bán hàng nt 5250 5755 505 9,62 2. Doanh thu dịch vụ cung cấp nt 1110 1265 155 13,96 * Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2005 đạt 7020 (TR.Đ) tăng 660 (TR.Đ) so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng 10,37%. Doanh thu mảng cung cấp dịch vụ vẫn tăng mạnh hơn với mức tăng 155 (TR.Đ) và so với 2004 tăng 13,96%. Doanh thu bán hàng chỉ tăng 505 (TR.Đ) tương ứng với tốc độ tăng 9,62%. Theo như số liệu ở chương I thì doanh thu tăng được là do Công ty đã ký được hợp đồng cung cấp thiết bị lớn với 3 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài và thị trường đã được mở rộng tới Đã Nẵng. Mảng cung cấp dịch vụ vẫn được duy trì đều đặn và đóng góp đáng kể vào doanh thu của Công ty. Mảng này đòi hỏi chi phí không nhiều nhưng rất hiệu quả. d. Doanh thu 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 Bảng 9:so sánh doanh thu 2005&2006 Chỉ tiêu ĐVT 2005 6 tháng đầu 2006 So sánh Chênh lệch(+/-) (%) Tổng doanh thu Tr. Đ 7020 4600 1.275 65,52 1. Doanh thu bán hàng nt 5755 3750 975 65,16 2. Doanh thu dịch vụ cung cấp nt 1265 8530 300 67,19 *Nhận xét: Tổng doanh thu 6 tháng đầu năm 2006 đạt được là 4600 (TR.Đ) trong đó doanh thu bán hàng đạt 3.750 (TR.Đ) và đạt 65,16% so với cả năm 2005. Doanh thu từ cung cấp dịch vụ đạt 850 (TR.Đ), đạt 67,19% so với 2005. Sáu tháng đầu năm không phải là cao điểm hoạ động của Công ty nhưng doanh số tổng đã đạt được là 65,52%. Như vậy hứa hẹn sự tăng trưởng vượt bậc của Công ty trong năm nay. Năm 2006 là năm đầu Công ty triển khai mức rộng ngành hàng và đây cũng là năm bản lề cho sự đa dạng hoá sản phẩm của Công ty. Do vậy cần sự nỗ lực của toàn Công ty cho mục tiêu này. 2. Kết quả về thay đổi, nâng cao, mở rộng sản phẩm a. Sản phẩm kinh doanh truyền thống. Với tiêu chí ban đầu của Công ty cũng như chiến lược phát triển trong những năm đầu, Ban Giám đốc Công ty đã lựa chọn mặt hàng là máy lạnh Nagakawa với một mức giá trung bình. Với sự phát triển kinh tế cao của Việt nam trong những năm và qua đó đời sống của nhân dân cũng được nâng lên rõ rệt thì việc sở hữu một máy lạnh có mức giá vừa phải đối với một bộ phận không nhỏ là rất tiềm năng. - Với những thành phần kinh tế nhất là khu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc đầu tư cơ cở hạ tầng ban đầu được tính toán để làm sao cho có hiệu quả nhất, với giá thành hợp lý nhất và chất lượng ổn định nhất. - Với các doanh nghiệp liên doanh và có vốn đầu tư nước ngoài thì việc dùng một hệt thống đồng bộ cho cơ sở hạ tầng của họ luôn được vạch ra. Hưng Long đã cung cấp cho họ những sản phẩm Nagakawa với tiêu chí như vậy và còn nữa là những cam kết cung cấp các dịch vụ sau bán một cách thuận tiện nhất. Số liệu máy đã được Hưng Long cung cấp từ 2002 tới 2006. Bảng 10: các loại máy lạnh Nagakwa Tên thiết bị Ký hiệu Công suất Chức năng sử dụng Chế độ bảo hành 1) Nagakawa 93AV 9.000 BTU Nhà riêng 12 đến 16 m2 12 tháng 2) Nagakawa 95AV 9.000 BTU Nhà riêng 20 đến 24 m2 12 tháng 3) Nagakawa 123AV 12.000 BTU Nhà riêng 30 đến 36 m2 18 tháng 4) Nagakawa 183SH 18.000 BTU Nhà riêng 42 m2 18 tháng 5) Nagakawa 243SH 24.000 BTU Nhà riêng 60 m2 18 tháng 6) Nagakawa 60-120 AT/TW 24.000 BTU Nhà riêng 72 m2 18 tháng b. Sản phẩm nâng cao. Sau gần 5 năm thành lập với chiến lược ban đầu của Ban Giám đốc Công ty là đưa từ bộ phận người tiêu dùng máy lạnh có giá thành trung bình nhưng chất lượng ổn định và mang lại cho họ sự tiện nghi nhất. Ngoài ra đến với Công ty các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ tiết kiệm được đáng kể chi phí ban đầu cho việc đầu tư xây dựng cơ bản. Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu ngày càng nâng cao của người dân hãng Nagakawa đã đưa ra những sản phẩm trung và cao cấp nhằm đáp ứng thêm các tiêu chí cao cấp hơn, tiện nghi hơn và thẩm mỹ hơn. Các sản phẩm này được định hướng vào thị trường có thu nhập khá ở các thành phố lớn. Cùng tiến lên với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, Hưng Long hy vọng đem tới cho một bộ phận khách hàng một sản phẩm hoàn hảo, được sản xuất trên dây truyền hiện đại và áp dụng các phát minh khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Công ty bắt đầu phân phối sản phẩm nâng cao từ giữa năm 2005. Số liệu máy đã được Hưng Long cung cấp từ tháng 8/2005 đến 2006. Bảng 11: các loại máy lạnh nâng cao Nagakwa Tên thiết bị Ký hiệu Công suất Chức năng sử dụng Chế độ bảo hành 1) Nagakawa 420AV 45.000 BTU Điều hoà tủ dùng cho phòng 100 m2 24 tháng 2) Nagakawa 2406AV 50.000 BTU Điều hoà tủ bổ sung độ ẩm 24 tháng 3) Nagakawa CV/CS486AT 48.000 BTU Điều hoà tủ bổ sung độ ẩm, lọc khí công nghiệp 24 tháng c. Sản phẩm kèm theo và mở rộng. Đi liền với máy lạnh là các thiết bị phụ trợ kèm theo, đó là ống đồng các cỡ, chất làm lạnh, quạt gió làm mát....Như chiến lược đã đưa ra từ ban đầu là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đồng bộ và đạt tiêu chuẩn của ngành. Hưng Long ngoài những lắp đặt ban đầu mà khi cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng cũng dùng các thiết bị thay thế, chính hãng do Nagakawa cung cấp. Các sản phẩm phụ trợ kèm theo này cũng đem lại cho Công ty một nguồn thu nhập không nhỏ và đóng góp 25% doanh thu cung cấp dịch vụ bình quân. - Ngoài các sản phẩm đã nêu trên Nagakawa còn sản xuất thêm các sản phẩm mở rộng như bình nước nóng lạnh, máy giặt, quạt đá, tủ đông lạnh. Và Hưng Long được chỉ định là nhà phân phối toàn quốc các sản phẩm này. Để triển khai các sản phẩm mới này là một sự nỗ lực hết mình của toàn bộ nhân viên Công ty. Được triển khai từ cuối 2005, hiện tại ngành hàng này đã đóng góp một tỷ lệ không nhỏ vào doanh thu bán hàng của toàn Công ty. Trong thời gian tới sự gia tăng và phát triển của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào sự đa dạng hoá ngành hàng và đang là một dấu ấn rất quan trọng trong sự đa dạng hoá sản phẩm của Hưng Long. 3. Kết quả về mảng thị trường a. Độ bao phủ thị trường của Công ty 8¸10% các hàng khác thị phần khách hàng lẻ 2: 3% Các hãng khác Khu chế xuất công nghiệp Tính tới cuối năm 2006 công ty đã có lượng khách hàng tiêu dùng từ Đà Nẵng trở ra. khu vực khách là hộ gia đình theo tính toán thị phần của công ty khoảng 8 đến 10%. ở khu vực các doanh nghiệp, khu công nghiệp chế xuất, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì theo ước tính thị phần của công ty là khoảng 2 đến 3% b. Thị trường hiện tại tới hết 2006. Tính tới hết năm 2006 Công ty đã mở thị trường tới Đà Nẵng và xây dựng hệ thống kênh phân phối như sau: Sơ đồ 3: hệ thống phân phối CÔNG TY HƯNG LONG Đại diện thương mại bán buôn thiết bị phụ trợ+ hàng mở rộng Đại diện thương mại bán buôn máy lạnh Đại diện thương mại kênh khu CN khu chế biến Đại diện thương mại kênh DN vừa và nhỏ Đại diện thương mại tại Đà Nẵng Hệ thống đại lý tỉnh Hệ thống đại lý tỉnh Hệ thống đại lý HN Các DN vừa và nhỏ, Nhà nghỉ ,Khách sạn Các khu CN, chế xuất ,vốn ĐT nước ngoài Hệ thống đại lý tại ĐN người tiêu d ddung H thống Đại lý các tỉnh phụ cận NTD H thống cửa hàn giới thiệu Sp Trung tâm boả hành SP 3.1. Đại diện TM bán buôn máy lạnh: Được BGĐ và phòng kinh doanh giao cho phụ trách trực tiếp kênh phân phối máy lạnh từ Quảng Bình trở ra. Nhân viên đại diện này sẽ trực tiếp thiết lập hệ thống đại lý tại Hà Nội và các tỉnh và chịu trách nhiệm về duy trì, phát triển mở rộng mạng lưới đại lý trước phòng kinh doanh. 3.2. Đại diện TM bán buôn thiết bị phụ trợ + ngành hàng mở rộng: Có nhiệm vụ tương tự như đại diện TM bán buôn máy lạnh. Tuy nhiên những nhân viên đại này ngoài việc sử dụng sẵn kênh đại lý của hệ thống máy lạnh ra còn có trách nhiệm mở rộng các đại lý khác vì ngành hàng ngoài thiết bị lạnh còn có máy giặt, cây nước nóng lạnh, quạt đá...Đây là một bộ phận mới và rất quan trọng tới sự phát triển của Công ty trong thời gian tới. 3.3. Đại diện thương mại kênh khu CN, khu chế xuất doanh nghiệp có vốn nước ngoài. Được BGĐ giao nhiệm vụ thiết lập, cung cấp hàng cho các khu CN, khu chế xuất, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong toàn phạm vi hoạt động của Công ty. Bộ phận này sẽ có trách nhiệm liên kết với phong kỹ thuật để đưa ra các phương án cạnh tranh cả về giá và kỹ thuật một cách khả thi nhất. 3.4. Đại diện kênh thương mại các DN vừa và nhỏ (bao gồm cả các khách sạn, nhà nghỉ): Đây là mảng thị trường tương đối bền chắc của Công ty đòi hỏi đội ngũ nhân viên đại diện thương mại phải hết sức linh hoạt trong công việc. 3.5. Đại diện thương mại tại Đã Nẵng: Có chức năng thay mặt Công ty giải quyết các vấn đề liên quan tại Thành phố Đà Nẵng và các tỉnh phụ cận. Ngoài ra còn kết hợp với đội ngũ phát triển thị trường của Công ty để duy trì và mở rộng thị trường. 3.6. Hệ thống đại lý tại Hà Nội, tại các tỉnh là nơi được uỷ quyền của Công ty về sản phẩm, giá thành để bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Hiện tại mạng lưới này đã được Công ty xây dựng và trải dài ổn định tại Đà Nẵng đổ ra. Mạng lưới đại lý là rất quan trọng đối với Công ty và sự duy trì một cách hài hoà và quyền lợi giữa Hưng Long với mạng lưới này được BGĐ đặt lên hàng đầu trong sự phát triển bền vững của Công ty. tư vấn khách hàng mà còn là nơi nâng cao hình ảnh của Công ty tới thị trường. 3.7 Hệ thống của hàng giới thiệu sản phẩm là không thể thiếu trong sự phát triển của Công ty. Hệ thống này không những có nhiệm vụ giới thiệu tư vấn khách hàng mà còn là nơi nâng cao hình ảnh của Công ty tới thị trường. 3.8. Các trung tâm bảo hành Là bộ phận không thể thiếu đối với Công ty. Ngoài việc duy trì bảo dưỡng hàng hoá do Công ty phâ phối, các trung tâm này còn tham gia sửa chữa lắp đặt cho khách hàng và kết hợp với phòng kỹ thuật thực hiện các chức năng tạo doanh thu cho Công ty. Việc Công ty cung cấp dịch vụ không ngừng gia tăng không thể không kể đến sự đóng góp của các nhân viên kỹ thuật ở đây. 4. Kết quả về khách hàng a. Khách hàng hiện tại Hiẹn tại Công ty duy trì ổn định lượng khách hàng là hộ gia đình và chiếm khoảng 8 – 10% thị phần. Hệ số bao phủ là khá cao nhưng hiệu quả trong kinh doanh là chưa cao lắm. Với việc kinh doanh chủ yếu là hàng máy lạnh có mức giá trung bình và việc duy trì hệ thống bảo hành ổn định nên chi phí đầu vào của Công ty là tương đối cao. Mặt khác do thu nhập của người dân các năm trước là chưa cao nên doanh số tuy có tăng nhưng không nhiều. Ở khu vực các doanh nghiệp, khu công nghiệp, chế xuất Công ty cũng duy trì ổn định ở mức 2 -3 %. Hệ số phủ như vậy là không cao và lượng khách hàng này cần được Công ty đẩy mạnh hơn trong thời gian tới. Trong thời gian tới Công ty đang lập kế hoạch để có được những khách hàng chiến lược vê kỹ thuật tài chính. Được như vậy sẽ là một động lực lớn cho sự phát triển bền vững của Công ty. II. Thực trạng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại Công ty TM và thương mại điện tử điện lạnh Hưng Long. 1. Thực trạng dịch vụ bán hàng. Là một Công ty thương mại và dịch vụ kinh doanh một ngành hàng có đặc thù riêng nên việc cung cấp dịch vụ bán hàng một cách chuyên nghiệp và hoàn hảo luôn là kim chỉ nam cho sự thành công của Công ty. Tuy vậy do sự khó khăn chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ về tài chính, năng lực quản trị và Hưng Long cũng không phải là một ngoại lệ. Trong một loạt yếu tố phải có của một doanh nghiệp thương mại để làm tốt dịch vụ bán hàng ở Hưng Long thực trạng về các yếu tố này như sau: a. Về cơ sở hạ tầng dành cho việc thiết kế và trình bày các hệ thống trong cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trình tự tiếp cận và cung cấp dịch vụ bán hàng Do điều kiện về nguồn nhân lực là không mạnh kết hợp với yếu tố cơ chế nên hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty là hoàn toàn phải đi thuê. Vì vậy tính ổn định địa điểm là điều Công ty khó chủ động được. Như vậy thực trạng nổi lên đối với Công ty là không thể thiết kế trang trí hệ thống cửa hàng này một cách hoàn hảo được. Dịch vụ cung cấp chủ yếu của công ty là máy lạnh và các thiết bị kèm theo, hiện tại công ty áp dụng phương thức cung cấp như sau: Khi có đơn đặt hàng từ hệ thống đại lý sẽ được chuyển tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng thanh toán của khách, sau đó phòng kinh doanh sẽ xem về giá cả, mức chiết khấu, chế độ khuyến mại và đề nghị giám đốc cho chuyển hàng. Công ty có trách nhiệm chuyển tới tận kho của hệ thống đại lý và trong trường hợp nếu lượng hàng ít quá sẽ gửi xe và chịu chi phí vận chuyển. Chế độ bảo hành của lô hàng được đảm bảo theo như hợp đồng đã kí giữa công ty và đại lý. Khi có báo cáo của phòng maketing về một công ty,khu chế xuất,khách sạn có nhu cầu cần dùng sản phẩm của công ty, phòng kinh doanh và dự án sẽ tiến hành khảo sát, lên kế hoạch tiếp cận về giá, về công nghệ , về kỹ thuật, về dịch vụ sau bán. Sau khi có kế hoạch cụ thể sẽ đề nghị Giám đốc tham gia dự thầu nếu bên đối tác có tổ chức đấu thầu. Sau khi đã được bên đối tác duyệt sẽ làm hợp đồng cung cấp thiết bị. Thường thì công ty sẽ kí luôn cả việc lắp đặt và cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Chế độ bảo hành tuân theo tiêu chuẩn của Nagakawa. Công ty chịu trách nhiệm vận chuyển tới chân công trình và bàn giao trực tiếp cho người có trách nhiệm của bên mua. Khi có đơn hàng từ hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nhân viên phụ trách cử người vận chuyển và lắp đặt theo như qui định của công ty. Hàng sẽ được xuất trực tiếp tại kho công ty và được vận chuyển tận nơi, khách hàng không phải trả thêm chi phí cho việc lắp đặt và vận chuyển. Chế độ bảo hành chính hãng. Với trình tự cung cấp như trên vẫn còn nhiều bất cập mà công ty cần giải quyết như: vẫn còn bị động trong khâu bán hàng, vai trò của phòng Maketing còn mờ nhạt, chưa thấy có nhiều phương án để thúc đẩy tăng doanh số bán… b. Về công tác tổ chức và quản trị hoạt động bán hàng Bộ phận được Công ty giao về mảng kinh doanh là phòng kinh doanh và dự án. Phòng có nhiệm vụ cân đối cung cầu, đề xuất kế hoạch nhập xuất hàng, quản lý mạng lưới hệ thống các đại lý, các khách hàng lớn của khu vực công ty, khu chế xuất, khách sạn… Ngoài ra phòng còn phải chịu trách nhiệm trước Ban giam đốc về các kết quả của kinh doanh như: các chỉ tiêu về doanh số, chỉ tiêu về lợi nhuận và cân đối về nguồn vốn… Trải qua gần 5 năm hình thành tuy có nhiều cố gắng nhưng vẫn tồn tại những thực trạng như sau và đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới doanh thu. Trình độ quản trị bán hàng còn chưa đi vào chuyên sâu, mới chỉ ở mức độ làm theo mô hình của các Công ty khác. Mức độ chuyên nghiệp chưa được thể hiện ở bộ phận quản trị cao nhất. Nhiều công việc vẫn chưa được phân cấp một cách rõ ràng và vẫn có sự chồng chéo trong một số công việc, sự đáp ứng được công việc mới ở mức trung bình. Các kế hoạch bán hàng chưa được xây dựng một cách bài bản và chuyên sâu, mới chỉ xây dựng ở mức hàng năm mà chưa đi vào chi tiết hàng quí và tháng. Khi có biến động thay đổi người chịu trách nhiệm chưa thể ứng phó linh hoạt dẫn đến ảnh hưởng nhiều tới doanh số bán. Thông tin về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh mới được cập nhật ở mức độ vừa phải chưa chuyên sâu và bộ phận phân tích còn yếu. Vì vậy các quyết sách ứnh phó đưa ra nhiều khi chậm và làm ảnh hưởng nhiều tới doanh số bán. Chưa chủ động được hoàn toàn bộ khung nhân viên của phòng. Vì vậy đôi khi còn thiếu nhân viên vừa có kinh nghiệm vừa có trình độ. Đây cũng là thách thức lớn mà công ty cần kiện toàn vì vị trí của phòng là rất quan trọng. Chưa có sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ giữa người lao động với Công ty nhất là bộ phận chủ chốt. Môi trường làm việc chưa thực sự tốt và người lao động chưa nhìn thấy triển vọng phát triển của mình. Do tiềm lực tài chính chưa mạnh. Vì vậy sự ràng buộc giữa Công ty và hệ thống đại lý là không nhiều. Tuy quyền lợi của đại lý luôn được Công ty quan tâm và ưu tien nhưng để thúc đẩy họ làm tốt hơn còn cần nhiều hơn nữa. Chế độ tín dụng của 2006 chỉ là một mã, chưa có các chế độ linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho đại lý. Vì vậy doanh số bán hàng các năm vừa qua tuy có tăng nhưng không nhiều so với tốc độ cải thiện đời sống. Phòng Maketting hoạt động vẫn yếu kém, chưa bài bản. Nhân sự của phòng mới chỉ ở mức độ vừa phải chưa có kinh nghiệm nhiều. Việc thực hiện là cầu nối của doanh nghiệp với khách hàng chưa được như ý muốn của BGĐ Công ty. Hoạt động quảng cáo trên hệ thống các phương tiện truyền thông tuy có nhưng chưa nhiều. 2. Trình tự cung cấp dịch vụ sau bán hàng -Việc cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán được công ty thực hiện nhịp nhàng và đồng bộ tại tất cả các bộ phận, việc bán hàng thông qua hệ thống đại lý , các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và cuối cùng là phòng kinh doanh dự án. Dịch vụ sau bán được công ty thực hiện rất chu đáo và đây là mảng kinh doanh đóng góp đều đặn và khá lớn vào doanh số cũng như lợi nhuận cho Công ty. Song song với việc bảo hành các sản phẩm Công ty đã bán, các trung tâm bảo hành bảo trì còn thực hiện cả đối với sản phẩm máy lạnh khác và hoạt động này đem lại doanh thu khá lớn cho Công ty. Tuy nhiên việc bố trí thực hiện công việc vẫn chưa khoa học bài bản. - Phòg kỹ thuật bảo trì hoạt động tuy có hiệu quả nhưng sự phối hợp với các phòng ban khác vẫn chưa chặt chẽ. Điều này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động tới hoạt động của phòng và ảnh hưởng khá nhiều tới doanh số cung cấp dịch vụ sau bán hàng. - Đội ngũ nhân viên của các đội bảo hành bảo trì tuy có tay nghề nhưng kinh nghiệm làm việc nhất là tại các khu công nghiệp, khu chế xuất là chưa đạt. Các đội có thể đảm đương tốt công việc được giao. Nhưng tiến độ làm việc chưa cao và hiệu quả đóng góp cho Công ty nếu được cải thiện còn gia tăng nhiều. - Việc chủ động nhân vien kỹ thuật có kinh nghiệm và tay nghề là khó khăn đối với Công ty. - Chưa có nguồn kinh phí nhiều cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo. III. Đánh giá chung trong hoạt động cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại Công ty TM và Dịch vụ điện tử điện lạnh Hưng Long. 1. Điểm mạnh (ưu điểm) Là doanh nghiệp đi đầu trong việc cung cấp máy lạnh giá trung bình có chất lượng ổn định nên một bộ phận không nhỏ khách hàng đã dần biết tới Công ty. Có định hướng vào một thị trường tiềm năng, trong tương lai gần có sự phát triển cao. Mô hình bán hàng và chế độ bảo trì bảo hành hợp lý và được sự tiêu dùng của khách hàng nhất là các khu vực có thu nhập khá và trung bình. Được sự giáo dục mạnh từ nhà sản xuất trong các yếu tố liên quan đến việc bán hàng như chế độ tín dụng, sản phẩm, chế độ khuyến mại...Điều này có tác dụng rất tích cực tới doanh số bán hàng. - Hưng Long đã thiết lập được hệ thống đại lý ổn định có sự gắn bó vốn Công ty. Đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh của Công ty chưa chuyên sâu nhưng nhiệt tình trong công việc, có khả năng chịu được áp lực cao của công việc. - Trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng đội ngũ nhân viên của Hưng Long được đáp ứng các yếu tố cơ bản như: Khi khách hàng cần là có, hăng say trong công việc, không kể khó khăn, thời gian, thời tiết. Nhanh chóng đáp ứng các như cầu của khách hàng và luôn tuân thủ quy chế của Công ty là không gây bất kỳ khó khăn trở ngại cho khách hàng. Đội ngũ nhân viên này nếu có thêm kinh phí dùng cho việc đào tạo sẽ trưởng thành vượt bậc và đóng góp không nhỏ cho sự phát triển bền vững của Công ty sau này. - Một điểm mạnh nữa không thể không ghi nhận đó là sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ ban lãnh đạo Công ty. Mọi người đều cố gắng đồng lòng trong mọi quyết sách và luôn có sự thống nhất cho mỗi thời điểm dù thuận lợi hay khó khăn. 2. Điểm yếu (nhược điểm) Nắm bắt được thị yếu của khách hàng cũng như thời cơ phát triển kinh tế của đất nuớc. Hưng Long đã mạnh dạn đầu tư kinh doanh vào máy lạnh có mức giá hợp lý với chất lượng ổn định nhất.Tuy cơ hội cũng nhiều nhưng thách thức không ít. Sau khi tìm hiểu kỹ trong khâu cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại Công ty thấy có một số điều sau cần khắc phục và chuyển đổi. - Về thị trường: Cần mở rộng thị trường hơn nhất là thị trường trọng điểm TP. Hồ Chí Minh. Trong gần 5 năm thành lập hầu như Công ty không có đơn hàng nào tại thị trường khu vực này. Theo như nghiên cứu thị trường khu vực này không kén chọn nhiều như các thị trường khác và quan trong nhất lá giá và chất lượng. + Cần đa dạng hoá hơn về mặt hàng. Với mức lợi nhuận khiêm tốn từ việc kinh doanh máy lạnh có mức giá trung bình thì việc đa dạng hoá nhiều hơn nữa là cần thiết với Công ty. + Sau hơn 5 năm công nghệ bảo hành, lắp đặt, bảo dưỡng của Công ty đã phần nào lạc hậu nên cần phải đổi mới công nghệ để nâng cao hơn hiệu quả cho doanh thu cung cấp dịch vụ lắp đặt. - Về nhân lực: Bộ máy của Công ty còn cồng kềnh nhất là bộ máy phòng kinh doanh. Theo như lời Giám đốc thì đây là khâu cần tổ chức hoàn thiện nhiều để hoạt động có hiệu quả hơn. + Đội ngũ nhân viên hoạt động trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng đôi khi còn thiếu thợ lành nghề có kinh nghiệm. - Về vốn: Việc tích luỹ vốn cũng như có để quay vòng kinh doanh của Công ty là chưa nhiều. Quan hệ với các tổ chức tín dụng chưa được tốt. Do vậy có thể mở rộng kinh doanh. Đổi mới công nghệ cũng như nâng cao đời sống của người lao động. + Cần có các hình thức huy động vốn linh hoạt phục vụ cho nhu cầu phát triển của Công ty. Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung cấp dịch vụ bán hàng và sau sau bán hàng tại Công ty TM & DV điện tử điện lạnh Hưng Long Phương hướng mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới Xây dựng và thực hiện chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty. Sau sự kiện hội nhập WTO của Việt Nam cuối năm 2006 Ban giám đốc công ty đã xây dựng chiến lược phát triển Công ty tới năm 2010. Chiến lược đó được xây dựng theo theo lộ trình như sau: - Trong năm 2007. Doanh thu tối thiểu phải đạt 10.000.000.000 VNĐ trong đó doanh thu bán hàng phải đạt 8.000.000.000 VNĐ, doanh thu dịch vụ đạt 2.000.000.000 VNĐ. Kế hoạch mở rộng thị trường vào tới Nha Trang. Tận dụng các mối quan hệ đã có để phát triển bạn hàng nhất là khu vực có nhiều khách sạn, nhà nghỉ tầm nhỏ và trung bình. Thiết lập văn phòng đại diện tại Đà Nẵng và giao nhiệm vụ quản lý, duy trì và mở rộng các tỉnh xung quanh. Gửi một đội ngũ nhân viên khung từ công ty vào và đội ngũ này sẽ trực tiếp tuyển dụng và xây dựng mô hình văn phòng đại diện như mô hình văn phòng của công ty . Kết hợp với nhà cung cấp Nagakawa nghiên cứu thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra các sản phẩm cùng chủng loại có chất lượng theo như mong muốn. Trong năm 2008. Doanh thu tối thiểu phải đạt 12.000.000.000 VNĐ trong đó doanh thu bán hàng phải đạt là 9.500.000.000 VNĐ, mảng dịch vụ phải đạt là 2.500.000.000 VNĐ. Mở rộng thị trường các tỉnh Đông và Tây Nam Bộ. Nhất là các khu chế xuất, khu công nghiệp lớn xung quanh Thành phố Hồ Chí Minh tạo đà cho việc mở chi nhánh tại thành phố này. Củng cố duy trì và phát triển hoạt động của toàn công ty với phương trâm làm đến đâu chắc đến đó, đánh đâu thắng đó. Trong năm 2009 Doanh thu tối thiểu phải đạt là 15.000.000.000 VNĐ. Trong đó doanh thu bán hàng là 12.000.000.000 VNĐ ; doanh thu mảng dịch vụ là 3.000.000.000 VNĐ. Hoàn thiện các thủ tục cần thiết cũng như các nguồn lự để nâng cấp văn phòng đại diện tại Đà Năng lên thành chi nhánh hạch toán phụ thuộc công ty. Đặt chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và có kế hoạch mở rộng mặt hàng phân phối của công ty tại thi trường này. Sau đó sẽ triển khai trong toàn quốc. Kết thúc quá trình nghiên cứu và sẽ yêu cầu bên Nagakawa sản xuất dựa trên kết quả nghiên cứu đó. Nếu trường hợp Nagakawa vì một lý do nào đó không thể xản xuất được thì sẽ đề nghị họ nhựng laij quyền sản xuất thương mại và công ty sẽ tiến hành huy động vốn và xây dựng cơ sở hạ tầng để sản xuất. Lập kế hoạch khả thi thành lập một trường dạy nghề kiểu như trung học điện tử điện lạnh Hà Nội để có thể chủ động hoàn toàn nguồn lao động chuyên sản xuất của công ty. Mục tiêu là sẽ nhận học sinh, đào tạo và trực tiếp tuyển dụng làm việc tại công ty. Như vậy công ty sẽ không phải lo lắng trong việc đảm bảo nguồn nhân lưcj và đây sẽ là sức mạnh cạnh tranh đáng kể của Hưng long so với các công ty khác. Trong năm 2010. Doanh thu tối thiểu phải đạt 20.000.000.000 VNĐ trong đó doanh thu bán hàng là 15.000.000.000 VNĐ; doanh thu mảng dịch vụ phải đạt là 5.000.000.000 VNĐ chuyển đổi mô hình công ty từ TNHH sang cổ phần để có thể chủ động được nguồn vốn cũng như tạo đà phát triển bền vững cho công ty. Khi đó sẽ nâng cấp phòng kỹ thuật – bảo trì lên thành công ty hạch toán phụ thuộc và tạo đà phát triển tốt hơn nữa mảng dịch vụ. Có lẽ lộ trình phát triển công ty sẽ học hỏi theo mô hình của công ty cơ điện lạnh REE. Tới năm 2010 về cơ bản cơ mô hình của công ty sẽ như sau: Các phòng chức năng Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Công ty tại Hà Nội Chủ tịch HĐQT Tổng giám đốc Công ty tại Đà Năng Công ty Tại TPHCM Công ty Kỹ thuật – bảo trì Trường dạy nghề Đại hội cổ đông: nếu công ty chuyển sang mô hình công ty cổ phần. Chủ tịch hội đồng quản trị: sẽ do công ty kiểm soát. Tổng giám đốc: có thể sẽ thuê bên ngoài. Ban kiểm soát: do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Công ty tại Hà Nội, Đà Năng, thành phố Hồ Chí Minh: hạch toán phụ thuộc công ty . Công ty kỹ thuật – bảo trì: thực hiện hoạt động chuyên môn, chuyên sâu. Trường dạy nghề: tạo nguồn lực công nhân lành nghề cho toàn công ty. Các phòng chức năng: mô hình như công ty Hưng Long Cũng theo chiến lược phát triển của Ban giám đốc tới năm 2010 công ty sẽ kinh doanh thêm một số mặt hàng gia dụng khác. Mảng chủ yếu là thiết bị lạnh và mở rộng hoạt động dịch vụ sẽ chiếm doanh thu chính. Nếu có đủ nguồn lực sẽ chuyển dần sang dịch vụ bất động sản , xây văn phòng cho thuê và liên doanh liên kết sản xuất các thiết bị lạnh đơn giản. Nếu như thị trường chứng khoán phát triển công ty sẽ tiến tới nộp hồ sơ đăng ký niêm yết và đây là cơ hội cũng như động lực để phát triển bền vững cho công ty trong những năm tới. Để thực sự vươn tới tầm là công ty mạnh hoạt động trong lĩng vực điện lạnh, công ty sẽ cần tới một nguồn lực rất lớn và nếu gia nhập được thị trường chứng khoán thì cơ hội tiếp xúc với các nguồn vốn không phải là quá khó khăn. Về nhân lực nếu như dự án xây dựng và đào tạo trường nghề điện tư - điện lạnh thành công thì việc chủ động nguồn lao động có tay nghề chuyên sẵn cũng là thế mạnh rất lớn của công ty. Về cơ bản đến hết quí I năm 2007 công ty đã triển khai được một số nội dung của kế hoạch năm. Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều bất cập cần giải quyết. Điển hình là phương hướng làm việc của phòng Maketing, phong kinh doanh và dự án. Ngoài ra còn cần bố trí lại hoạt động của một số đại lý chưa co hiệu quả. Tóm lại tuy công ty hoạt động khá thành công trong những năm qua nhưng để tồn tại và phát triển trong những năm tới nhất là khi Việt Nam đã hội nhập còn đòi hỏi Ban giám đốc công ty nỗ lực hơn nữa trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển. Thành công cũng có nhưng hạn chế cũng còn nhiều và việc thực hiện lộ trình phát triển công ty như kế hoạch đề ra không phải là dễ dàng. Tuy nhiên hi vọng công ty sẽ vượt qua được thử thách đầy cam go này và phát triển một cách bền vững. II. Các giải pháp kiến nghị hoàn thiện hoạt động cung cáp dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. 1. Giải pháp hoàn thiện thị trường. a. Mở rộng thị trường bán hàng Trong thị trường cạnh tranh rất khốc liệt hiện nay, để đứng vững tồn tại và phát triển là điều không phải Doanh nghiệp nào cũng có thể làm được. Khi mới thành lập Hưng Long là Công ty đi đầu trong tiêu chí kinh doanh máy lạnh có mức giá trung bình với chất lượng ổn định. Trải qua bao nhiêu thăng trầm đến khi sản phẩm đã dần đi vào được thị trường, được khách hàng chấp nhận và tiêu dùng thì lại có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thị trường sẽ bị loãng ra và nếu không có sự đổi mới, thay đổi và mở rộng thì đến một lúc nào đó thị phần của Công ty sẽ bị thu hẹp. Do đó việc mở rộng thị trường là điều tất yếu với mọi Công ty nói chung và với Hưng Long nói riêng. Công ty cần hết sức chú trọng vào các thị trường tọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh và coi đây là những thị trường cơ bản đó có thể mở rộng ra các tỉnh thành khác. Nhất thiết cần phải thành lập các chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trung tâm bảo trì bảo hành và thiết kế lắp đặt tại các nơi này thì mới chiếm lĩnh thêm được thị phần và nâng cao được tổng doanh thu cho Công ty. Cần duy trì ổn định hệ thống đại lý hiện tại và trang bị thêm cho họ các yếu tố cần thiết phục vụ cho việc bán sản phẩm của Công ty và tiến tới mở rộng hơn nữa hệ thống này. Phải giữ vững được hệ thống này vì đây là xương sông là huyết mạch của công ty trước khi tính tới việc phát triển và mở rộng. Cần hỗ trợ nhiều hơn nữa các yếu tố phục vụ việc bán hàng và sau bán hàng của Công ty như quảng cáo trên truyền hình trung ương và địa phương, trên các báo. tổ chức hội thảo, hội nghị nhằm nâng cao vị thế của Công ty. Cần đổi mới công nghệ cho việc thi công, sửa chữa nhằm tăng doanh thu cung cấp dịch vụ bán và sau bán hàng. Có biện pháp lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ sau bán hàng của Công ty. Gắn bó quyền lợi của khách hàng với hoạt động của công ty và chứng tỏ cho họ thấy những tiện lợi khi họ dùng dịch vụ của công ty. Với mục đích tăng doanh thu thì việc đa dạng hoá mặt hàng là không thể tránh khỏi. Công ty cần phối hợp với nhà sản xuất nghiên cứu , thăm dò nhu cầu của khách hàng để có thể đưa ra những sản phẩm đáp ứng một cách nhanh và tốt nhất. Để tránh lãng phí chi phí quản lý kênh phân phối ban Giám Đốc Công ty nên nghiên cứu và đưa vào kinh doanh thêm các sản phẩm mà trước mắt có thể là nhóm sản phẩm hỗ trợ sản phẩm của Công ty như cáp điện, hệ thống ống, quạt thông gió .....và sau đó có thể là các sản phẩm khác. b) Hoàn thiện dịch vụ bán hàng. Công ty cần xây dựng một chiến lược Maketing hoàn thiện tránh làm rời rạc không có trọng điểm như thời kỳ trước. Cần nỗ lực tạo điều kiện hơn nữa cho phòng Maketing vì đây là một nhân tố rất quan trọng trong việc thúc đẩy tăng doanh số bán. Cần có đủ về nguồn lực để có thể thuê hoặc mua lâu dài một vài khu làm trung tâm giới thiệu sản phẩm ví đây là bộ mặt của công ty không thể úi sùi quá, khách hàng tiếp xúc với công ty phần nhiều là qua đây. Cần nâng cao trình độ quản trị bán hàng đi vào chuyên sâu, có sự sáng tạo tránh chỉ ở mức độ làm theo mô hình của các Công ty khác. Mức độ chuyên nghiệp phải được thể hiện ở bộ phận quản trị cao nhất. Cần phân cấp công việc một cách rõ ràng và vẫn có sự thống nhất cao trong công việc, đáp ứng được công việc ở mức cao nhất có thể Các kế hoạch bán hàng cần được xây dựng một cách bài bản và chuyên sâu, xây dựng ở mức chi tiết hàng quí và tháng. Khi có biến động thay đổi người chịu trách nhiệm phải ứng phó linh hoạt dẫn và quyết đoán để không ảnh hưởng nhiều tới doanh số bán. Thông tin về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh cần phải cập nhật ở mức độ chuyên sâu và bộ phận phân tích cần hoàn thiện, nhanh chóng tham mưu cho người có trách nhiệm. Để có các quyết sách ứnh phó đưa ra kịp thời và không làm ảnh hưởng nhiều tới doanh số bán. Cần chủ động được hoàn toàn bộ khung nhân viên của phòng. Luôn có đội ngũ kế thừa nhất là nhân viên vừa có kinh nghiệm vừa có trình độ. Đây cũng là vốn quí mà công ty cần duy trì và phát triển vì vị trí của phòng là rất quan trọng. Cần có sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ giữa người lao động với Công ty nhất là bộ phận chủ chốt. Môi trường làm việc cần được xây dựng thực sự tốt và người lao động dần nhìn thấy triển vọng phát triển của mình. Cần cải thiiện tình hình tiềm lực tài chính cho đủ mạnh. Tạo sự ràng buộc giữa Công ty và hệ thống đại lý, quyền lợi của đại lý luôn được Công ty quan tâm và ưu tien và để thúc đẩy họ làm tốt hơn . Cần có các chế độ linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho đại lý. Nếu được như vậy doanh số bán hàng các năm tới sẽ tăng nhiều so với tốc độ cải thiện đời sống. Kết hợp với nhà sản xuất linh động hơn trong chế độ bảo hành để làm như vậy sẽ tạo được sự tin tưởng hơn của khách hàng khi mua và dùng sản phẩm của Công ty. Tạo ra những chế độ tín dụng linh hoạt hơn với hệ thống đại lý lâu năm, tạo cho họ tâm lý gắn bó với Công ty vì quyền lợi của họ luôn được Công ty quan tâm và ngày càng nâng cao. Làm cho họ xác định sự phát triển của Công ty cũng có phần của họ và họ cũng được hưởng một cách chính đáng. Cần có chế độ ưu đãi với các đại lý bán hàng tốt, khuyến khích họ nhiều hơn nữa. c). Hoàn thiện cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Các nước phát triển bao giờ hoạt động cung cấp dịch vụ cũng là phát triển nhất so với sản xuất công nghiệp và nông nghiệp. Ngay từ khi mới thành lập ban Giám đốc Công ty đã xác định sau này lợi nhuận từ hoạt động cung cấp dịch vụ sẽ chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Với việc đầu tư để có thể có doanh thu từ mảng kinh doanh này là không nhiều mà công việc lại rất đều, không phải chịu nhiều yếu tố ảnh hưởng bên ngoài nên việc đẩy mạnh hoạt động cung cấp dịch vụ sau bán hàng là rất cần thiết. Tuy nhiên việc bố trí thực hiện công việc vẫn chưa khoa học bài bản. - Phòg kỹ thuật bảo trì hoạt động tuy có hiệu quả nhưng cần có sự phối hợp với các phòng ban khác chặt chẽ hơn. Điều này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động tới hoạt động của phòng và có hưởng khá nhiều tới doanh số cung cấp dịch vụ sau bán hàng. - Đội ngũ nhân viên của các đội bảo hành bảo trì cần có tay nghề đồng thời phải tích lũy học hỏi kinh nghiệm làm việc nhất là tại các khu công nghiệp, khu chế xuất để có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng tămg của khách hàng . Các đội có thể đảm đương tốt công việc được giao, nhưng tiến độ làm việc cần hiệu quả hơn để có thể đóng góp cho Công ty nhiều hơn nữa. - Cần chủ động nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm và tay nghề là việc cấp bách cần làm ngay - Cần tạo để có nguồn kinh phí nhiều cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo. Công ty cần có nhiều mối quan hệ hơn với các đối tác là các doanh nghiệp, khu công nghiệp, chế xuất, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vì đây là những nơi rất cần cung cấp các dịch vụ sau bán hàng. Có thể họ không dùng sản phẩm của Công ty nhưng họ lại dùng dịch vụ của Công ty nếu cảm thấy dịch vụ Công ty mang lại hiệu quả cho họ. Ngoài ra đấy cũng là một bước trong việc mở rộng khách hàng của Công ty vì khi đã cùng ý trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng rồi, họ sẽ giới thiệu khách hàng cho Công ty, dùng sản phẩm thay thế của Công ty. Các doanh nghiệp này có các mối quan hệ các bạn hàng rất nhiều và nếu được họ tin tưởng thì việc gia tăng thị phần, gia tăng doanh số là rất khả quan đối với Công ty. Hoạt động dịch vụ sau bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho Công ty so với dịch vụ sau bán hàng. Tuy nhiên cần duy trì song song cả hai dịch vụ này và nó sẽ hỗ trợ nhau trong việc kinh doanh của Công ty. Đơn cử như gia tăng lượng bán hàng vào mùa hè nhưng dịch vụ sau bán có thể là quanh năm. 2). Giải pháp về nhân lực. a. Cơ cấu nhân lực. - Công ty cần xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý hơn. Cụ thể là cần tuyển dụng thêm và đào tạo các cán bộ Quản trị sao cho khi hoạt động rõ nét như chiến lược kinh doanh của Công ty. Cán bộ quản lý bán hàng cần được thường xuyên đào tạo nâng cao để có thể thích ứng được với thị trường tránh đi theo các lối mòn đã có. Cán bộ Quản trị cấp cao cần xây dựng được các kế hoạch bán hàng theo chiến lược của Công ty và luôn đi trước các đối thủ cạnh tranh vì chỉ có như vậy mới duy trì và phát triển được thị phần của Công ty. Cần đảm bảo tối ưu khi kết hợp và sử dụng ba yếu tố : Con người, vốn và hàng hoá. Cơ cấu quản lý phải đi theo và đáp ứng được nhu cầu của chiến lược. Phải không ngừng xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh năng động hiệu quả, nhậy cảm và có tính thích nghi cao với môi trường kinh doanh. đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng đồng bộ trong các hoạt động, phát huy cao độ tính tự chủ và tài năng sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận. Cần trang bị cho nhân viên thích nghi và nắm bắt tốt hệ thống thông tin, báo cáo một cách chuẩn mực để qua người đó quản lý có thể phân tích cập nhật và đưa ra những điều chính một cách nhanh chóng và chuẩn xác. Doanh nghiệp cần có đội ngũ bán hàng quy mô bài bản hơn để có thể đáp ứng được nhu cầu khắc nghiệt của thị trường đồng thời cần phải đào tạo đội ngũ này theo một chu kỳ nhất định. Xem xét việc nâng cấp phòng kỹ thuật, bảo trì lên thành xĩ nghiệp hoặc Công ty vì theo lộ trình phát triển của Công ty vì như vậy sẽ có điều kiện phát huy hơn hiệu quả của phòng và có thể doanh thu trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng sẽ gia tăng nhiều. Xây dựng mô hình ở đây cần tinh gọn nhưng hiệu quả. Cần xem xét thu bớt một số phòng ban hoạt động không có hiệu quả và có thể cả một số đại lý không đáp ứng được điều kiện của Công ty. b) Từng bước chủ động nguồn nhân lực . Nguồn nhân lực luôn là yếu tố sống còn của Doanh nghiệp khi đã đầy đủ vốn, thị trường, sản phẩm mà yếu tố con người không có đủ thì sẽ bỏ lỡ cơ hội và các đôi thủ cạnh tranh khác sẽ nhấn điểm yếu này của Doanh nghiệp mà gia tăng sức ép cạnh tranh. Vì vậy yếu tố con người luôn được đặt lên hàng đầu. Mức độ đãi ngộ, môi trường làm việc và khả năng thăng tiến trong công việc là những gì mà người lao động cần được dáp ứng. Tuy nhiên sự đãi ngộ cũng chỉ ở mức đọ nào đó mà khẩ năng của doanh nghiệp có thể tạo ra. Như vậy không phải lúc nào không phải lúc nào doanh nghiệp cũng chủ dộng được nguồn nhân lực . Doanh nghiệp cần từng bước chủ động nguồn nhân lực, có chế độ đãi ngộ cao với các nhân viên chủ chốt. Cần có các quỹ tuyển dụng sinh viên khá giỏi ngay từ khi họ còn ngồi trong ghế nhà trường . Khi điều kiện có thể liên doanh liên kết đào tạo nhân viên phục vụ cho dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ bán hàng và có thể đây cũng là nguồn thu khong nhỏ cho công ty. Cần có kế hoạch xây dựng trường đào tạo công nhân chuyên nghành và nên làm sớm. Nhân viên ở các phòng ban khác khi thiêu s thì có thể tuyển dụng một cách dễ dàng , nhưng nhân viên kỹ thuật chuyên nghành thì rất khó . Công ty sẽ tuyển dụng học sinh vào học, có thể chỉ cần tốt nghiệp phổ thông cấp II và đào tạo nghề lạnh, nghề điện cho họ và sau khi đào tạo xong bố trí công việc tại công ty. Nếu làm được như vậy công ty sẽ chủ động hoàn toàn được nhân viên kỹ thuật và hoạt động cung cấp dịch vụ sau bán hàng sẽ không còn thiếu nhân viên kỹ thuật. Đây cùng là định hướng lâu dài cho sự phát triển ổn định và bền vững của công ty. 3. Giải pháp về vốn Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung và Hưng Long nói riêng thì vốn kinh doanh quả là lúc nào cũng thiếu. Nhiều khi nhìn thấy cơ hội rõ ràng mà đành lỡ bở vì “lực bất tòng tâm”. Với một doanh nghiệp nhà nước ngoài việc được cấp vốn như thời gian trước còn được vay ưu đãi ở quỹ hỗ trợ và phát triển và cơ hội tiếp xúc với các tổ chức tín dụng là rất dễ dàng. Như vậy các doanh nghiệp nhà nước vừa dễ tiếp cận các tổ chức tín dụng, lại không phải đầu tư nhiều cho cơ sở hạ tầng như bất động sản thậm chí họ còn cho thuê. Doanh nghiệp tư nhân thì khó khăn trăm bề. Thử điểm xem các cách tiếp cận vốn của họ như thế nào và kiến nghị một số giải pháp tạo nguồn vốn. - Để tiếp cận được vốn các tổ chức tín dụng, để được vay rõ ràng các doanh nghiệp phải có thế chấp. Bất động sản không nhiều hoặc không có thì biết làm thế nào. Sử dụng phương pháp thuê mua để đầu tư công nghệ thì không chủ động. Do vậy việc vay các tổ chức tín dụng là ít khả thi và rất khó khăn. - Tích luỹ vốn từ lợi nhuận các năm trước để lại: Thực ra các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhiều để mà tích luỹ. Với số vốn khởi sự ban đầu nhỏ bé và theo sự diễn biến ngày càng phức tạp của thị trường hầu như họ phải dốc hết hầu bao đầu tư ch công nghệ, đi thuê thêm nhà xưởng văn phòng và bổ sung vào vốn kinh doanh. Như vậy cũng chẳng còn bao nhiêu để mà tích luỹ. - Phương án chuyển đổi mô hình Công ty từ Công ty TNHH sang cổ phần có lẽ là phưong án hữu hiệu nhất để huy động vốn. Với phương án này công ty có thể huy động một hay nhiều lần tỳ theo nhu cầu kinh doanh . Tuy nhiên đẻ huy động được vốn công ty phải làm ăn có hiệu quả và có các kế hoạch phát triểnmà người mua kỳ vọng vào. ở doanh nghiệp Hưng Long có lẽ đây là phương án khả thi nhất cho việc huy động vốn . Doanh nghiệp muón nghiên cứu xem xét và đưa ra lộ trình cho việc chuyển đổi càng sớm càng tốt. Doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ các kế hoạch sử dụng vốn sao cho thật hiệu quả nếu như huy động được. Vì đây sẽ là tiền đề cho các lần huy động sau. Thị trường chứng khoán là kênh huy động vốn rất hiệu quả. Hy vọng Công ty sau khi cổ phần và hội đủ các điều kiện sẽ được lên niêm yết và khi đã được niêm yết thì đó chính là giải pháp tốt nhất, hữu hiệu nhất cho việc huy động vốn của Công ty. Trong môi trường này càng thêm điều kiện cũng như sự gia tăng áp lực vốn Công ty trong việc quản trị nhân lực, tài chính, kinh doanh. Nếu như duy trì và phát triển được thì đó mới chính thực là sự thành công của Công ty. KẾT LUẬN Sau hơn một tháng tìm hiểu, nghiên cứu chuyên đề. Được sự chỉ bảo tận tình của cô giáo ThS. Nguyễn Thu Thuỷ cũng như giúp đỡ tận tình của Ban Giám đốc và toàn thể các phòng ban của Công ty TM & DV điện tử điện lạnh Hưng Long em đã hoàn thành báo cáo này. Việc cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán hàng là rất quan trọng trong quyết định sống còn của doanh nghiệp. Làm chuyên đề về vấn đề này thực ra là khá rộng và phức tạp. Nói tóm lại việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ bán hàng và sau bán hàng là rất khó khăn đối với một sinh viên. Qua chuyên đề: “ Một số giải pháp hoàn thiện dịch vụ bán hàng và sau bán hàng ở doanh nghiệp TM & DV điện tử điện lạnh Hưng Long” em đã trình bày các thực trạng của Công ty cũng như đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hơn. Tuy nhiện đây là một vấn đề không hề đơn giản và do kiến thức còn hạn chế nên bài viết chắc chắn không thể tránh khỏi những sai xót. Em rất mong những cô giáo xem xét và sửa bài cho em cũng như mong sự góp ý của các thành viên trong Công ty Hưng Long. Em xin trân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp – Trường Đại học kinh tế quốc dân. 2. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại - Trường Đại học kinh tế quốc dân. 3. Giáo trình quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Trường Đại học kinh tế quốc dân. 4. Giáo trình quản trị chi phí - Trường Đại học kinh tế quốc dân. 5. Giáo trình quản trị nhân lực - Trường Đại học kinh tế quốc dân. 6. Số liệu bảng báo cáo tài chính các năm 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 tại công ty Hưng Long. 7. Số liệu bảng cân đối kế toán các năm 2003, 2004, 2005 tại công ty Hưng Long. MỤC LỤC Lời nói đầu tr:1-2 Chương I: Quá trình hình thành và phát triển của Doanh nghiệp TM & DV điện tử điện lạnh Hưng Long. I) Lịch sử hình thành doanh nghiệp. tr:3-5 II) Cơ cấu tổ chức hoàn thiện dịch vụ bán hàng và sau bán hàng của công ty tr:6-11 III) Một số kết quả hoạt động và kinh doanh của doanh nghiệp tr:11-22 IV.Một số đặc điểm kinh tế-kĩ thuật ảnh hưởng đến dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại công ty Hưng Long tr:22-24 Chương II: Thực trạng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại công ty TM&dv điện tử điện lạnh HưngLong tr:24-40 Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung cấp dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tại công ty TM&DV điện tử điện lạnh Hưng Long tr:40-52