Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu quân đội

Tuy có sự khác biệt hơn nhóm sản phẩm quốc phòng đó là nhóm sản phẩm này phục vụ ra thị trường bằng các hợp đồng kinh tế, dựa theo nhu cầu và sự biến động của thị trường từ đó Công ty có kế hoạch nhập cụ thể. Theo cơ cấu mặt hàng tình hình nhập nguyên liệu, vật tư, hàng hoá có thể diễn ra như sau: Bảng 1: Tình hình nhập nguyên vật liệu, vật tư, hàng hoá phân theo mặt hàng. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2004 Thực hiện 2005 So sánh 05/04 Tổng giá trị mua 38.156, 580 45.268, 450 119, 5 Theo mặt hàng: I- Sản phẩm Quốc phòng 17.763, 840 14.603, 450 82, 2 1.Khí tài 8.005, 450 4.105, 700 51, 28 2.Xăng dầu 7.807, 000 3.820, 500 48, 93 3.Sản xuất tại xưởng 1.511, 390 2.480, 450 164, 11 4.Xây dựng Công trình 440, 000 4.196, 800 953, 81 II- Sản phẩm kinh tế: 20.392, 740 30.665, 000 150, 37 1.Sản xuất tại xưởng 2.581, 840 3.665, 000 141, 95 2.Xăng dầu 16.563, 660 24.500, 000 147, 91 3.Xây dựng Công trình 1.247, 240 2.500, 000 200, 44 Theo nguồn mua: - Các tỉnh 16.469, 650 17.215, 400 104, 52 - Các Công ty liên doanh 8.019, 040 8.706, 340 108, 57 - Nhập khẩu 6.970, 600 12.0, 500 172, 86 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Hành chính quản trị 2.4. Thị trường đầu ra: Mặt hàng bán ra của Công ty xăng dầu quân đội được chia thành các nhóm sau: - Nhóm I: Sản phẩm quốc phòng: đây là nhóm sản phẩm mà Công ty có nhiệm vụ bảo đảm cho Quốc phòng theo chỉ tiêu đề ra.Việc cung ứng này thường là do Bộ Quốc phòng cấp ngân sách để Công ty tự tìm nguồn hàng cho quốc phòng theo cơ chế kinh phí phân cấp tự chi bao gồm các sản phẩm. - Nguồn khí tài: là các loại máy móc thiết bị ngành xăng dầu Công ty mua về cho Bộ Quốc phòng và cung ứng trực tiếp theo kế hoạch nhiệm vụ . - Xăng dầu: là loại sản phẩm tiêu dùng cuối cùng Công ty phải đảm bảo cho toàn quân.Việc cung ứng này là một nhiệm vụ , tính kinh doanh không cao. - Sản xuất tại xưởng: sản phẩm này được sản xuất tại xưởng của Công ty như bồn, bể... Xây dựng kho bể: trạm xăng dầu, là hoạt động xây dựng lắp ghép các Công trình Quốc phòng như các kho chứa xăng dầu, trạm xăng của Quân đội. - Nhóm II: Nhóm sản phẩm kinh tế: Cũng bao gồm xăng dầu sản xuất tại xưởng, xây dựng kho bể, trạm xăng dầu, giống như nhóm sản phẩm quốc phòng về đặc tính sản phẩm, những nhóm này hoạt động chỉ phục vụ cho thị trường trên các cơ sở các hợp đồng kinh tế dựa vào nhu cầu và sự biến động của thị trường đó.Công ty có kế hoạch tiêu thụ cụ thể. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng của Công ty thể hiện: Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2004 Thực hiện 2005 So sánh 05/04 Tổng giá trị mua 44.829, 600 56.773, 600 126, 64% Theo mặt hàng: I- Sản phẩm Quốc phòng 19.438, 000 16.899, 600 86, 94% 1.Khí tài 8.534, 240 4.376, 000 51, 22% 2.Xăng dầu 8.135, 740 3.994, 000 .08% 3.Sản xuất tại xưởng 2.187, 320 3.329, 600 152, 22% 4.Xây dựng Công trình 580, 700 5.200, 000 895, 47% II- Sản phẩm kinh tế: 25.391, 600 39.874, 000 157, 03% 1.Sản xuất tại xưởng 3.840, 500 4.774, 000 124, 30% 2.Xăng dầu 19.331, 700 31.600, 000 163, 46% 3.Xây dựng Công trình 2.619, 400 4.500, 000 171, 79% Theo nguồn mua: - Các tỉnh 3.884, 903 6.9, 950 178, 89% - Các Xí nghiệp Sản xuất 1.923, 580 2.115, 940 110, 00% Bộ Quốc phòng 19.438, 000 16.899, 600 86, 94% Bán lẻ 20.906, 697 30.808, 110 147, 36% Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu Bảng 3: các sản phẩm cơ khí chủ yếu của công ty Tên sản phẩm ĐVT 2003 2004 2005 2006 (KH) 1.Bể Sắt 20 m3 Cái 174 174 181 212 2.Bể Sắt 15 m3 Cái 227 228 231 243 3.Bể Sắt 10 m3 Cái 70 71 74 90 4.Bể thép không rỉ 10 m3 Cái 115 170 180 228 5.Bơm quả nén F 100 Cái 130 140 143 200 6.Bơm dầu nhờn G25 Cái 67 69 75 150 7.Van hô hấp Cái 204 210 220 145 8.Clê mở phuy Cái 65 69 71 9.Thước đo phuy Cái 61 68 71 10.Súng tra Dầu Cái 100 100 100 11.Phuy 200 lít Cái 1184 1200 1200 1700 12.Dụng cụ lấy mẫu thử XD Bộ 500 500 600 610 13.Họng nhập kín Cái 12 13 16 40 14.Lắp sitec 5, 3 m3 trên ZIL Xe 110 110 130 15.Lắp sitec 8, 5 m3 trên ZIL Xe 150 150 160 235 16.Giường Sắt 2 tầng Cái 157 183 165 1300 17.Khuôn cột điện 10-12m Cái 2000 2400 2500 2500 18.Khuôn đúc Bê tông trụ đứng Cái 2500 2500 2600 2600 19.Khuôn ống cống F1500 Cái 3 4 5 20.Khung nhà bạt Bộ 441 457 460 21.Tủ tài liệu Cái 500 22.Gia công thép hình các loại Tấn 3 5 7 21 23.Kết cấu thép Tấn 9 30 30 24.Lắp đặt trạm xăng dầu Trạm 30 25 32 35 25.Sửa chữa xe bồn hàng không 17 29 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh - Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường của công ty Là một doanh nghiệp của Quân đội, những mặt hàng kinh doanh của Công ty cũng có nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh.Đặc biệt là các mặt hàng giành cho Quân đội mà các đơn vị được phép tự tạo nguồn để trang bị, do vậy tính độc quyền của Công ty trước đây không còn nữa.Có thể liệt kê một số doanh nghiệp vừa là bạn hàng vừa là đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Công ty thiết bị chuyên dùng của Nhà nước: Công ty Xuân mai (XUMACO); Công ty Vạn xuân (VAXUCO); Công ty GAET của bộ Quốc phòng.Ngoài vấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu các trang thiết bị khí tài dùng cho Quân đội thông qua uỷ thác của các Cục chuyên ngành như xăng dầu và vật tư, vấn đề cạnh tranh còn diễn ra gay gắt trong khâu sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng của Công ty như: dụng cụ chứa đựng xăng dầu, các dịch vụ xây dựng kho bể xăng dầu ....bởi vì hiện nay các dịch vụ này không chỉ có công ty là người thực hiện duy nhất, mà còn có một loạt các nhà máy xí nghiệp lớn nhỏ trong cũng như ngoài Quân đội thực hiện. 2.4 Công nghệ và thiết bị của Công ty Công ty chú ý đến việc thay thế các trang thiết bị máy móc hiện tại.Vì một thời gian quá dài Công ty phải sử dụng những bộ máy cũ kỹ của Trung quốc dẫn đến sản phẩm khó tiêu thụ, năng suất lao động thấp.Năm 2005 công ty đã đầu tư hơn 5 tỷ đồng mua máy miết, máy xén góc phục vụ cho xưởng sản xuất bể thép, si-téc lắp đặt cho xe và hệ thống sơn tĩnh điện....Chính từ mạnh dạn đầu tư công nghệ tiên tiến dẫn đến năng suất lao động tăng, giá thành hạ, tiết kiệm được thời gian, nhân công, chi phí.Hàng sản xuất ra đẹp về mẫu mã tốt về chất lượng được khách hàng trong và ngoài Quân đội mến mộ. Ngoài thay thế công nghệ cho xưởng sản xuất Công ty còn đầu tư lắp đặt mới các cột bơm điện tử LG cho các trạm cấp phát, cửa hàng bán lẻ xăng dầu có độ chính xác cao, dễ thao tác, giảm được lao động... Công nghệ và một số trang thiết bị cơ bản: - Dây chuyền công nghệ: + 01 dây chuyền sản xuất phuy 200 lít của Trung quốc; + 01 dây chuyền thiết bị lốc đáy bể chỏm cầu của Trung quốc; + 01 dây chuyền thiết bị sấn góc của Tây Ban Nha; + 01 dây chuyền thiết bị miết đáy bể đường kính lớn nhất 4m của Italia. - Các trang thiết bị khác: + 02 máy cắt tôn của Trung quốc; + 04 máy dập 63-160 tấn của Tiếp khắc; + 02 máy búa 160 tấn của Rumani; + 08 máy nén khí của Liên xô; + 10 máy hàn tyôzin của Đức; + 06 máy phay của Đức; + 08 máy mài 2 đá, máy mài tròn, máy mài phẳng của Việt nam và Trung quốc; + 02 máy cắt Plasma của Pháp; + 06 máy tiện T616 của Việt nam; + 02 máy cắt đồng bộ của Nhật; + 02 máy khoan của Trung quốc; + 02 máy cắt đột liên hợp của Ba lan; + 06 máy tiện ren vít của Trung quốc; + 10 xe ôtô các loại, 10 cột tra nhiên liệu. 2.5. Lao động trong Công ty Khi chưa có chế độ lao động hợp đồng, lao động trong Công ty đều nằm trong biên chế Nhà nước, việc tuyển dụng lao động đều do cấp trên quyết định.Hàng năm căn cứ vào chỉ tiêu về lao động theo biên chế, Công ty tổ chức tiếp nhận lao động do Tổng cục Hậu cần phân bổ.Chính vì vậy nguồn lao động còn bị nhiều hạn chế về tay nghề cũng như trình độ quản lý. Từ khi có chế độ lao động hợp đồng, Tổng cục Hậu cần cho phép Công ty được quyền tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty.Điều này đã làm tăng rõ rệt số lượng và trình độ lao động trong Công ty.Để đánh giá kỹ hơn ta xem xét qua số liệu sau: Bảng 4: Lao động và trình độ Đơn vị tính: người Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng số cán bộ công nhân viên 1.390 1.790 2.292 2.361 - Lao động gián tiếp 140 175 182 193 - Công nhân trực tiếp 1.250 1.615 2.110 2.168 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Hành chính quản trị Qua số liệu biểu trên ta thấy: - Số lượng lao động của Công ty đã không ngừng tăng lên qua các năm.Điều này phù hợp với việc mở rộng sản xuất của Công ty.Bậc thợ bình quân toàn Công ty: 3/6. - Số lao động gián tiếp của Công ty trong những năm qua vẫn còn cao.tỷ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động năm 2004: 8, 4%; năm 2005: 7%; năm 2006 là 7, 3%.Tỷ lệ này ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh do chi phí quản lý lớn làm giá thành sản phẩm tăng cao. Ngoài ra, lao động trong Công ty còn có đặc điểm. - Số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn 76% trong tổng số CBCNV.Đặc điểm này ảnh hưởng bất lợi cho Công ty về mặt bảo đảm ngày công lao động thực tế.Bởi vì số lao động nữ phải có thời gian nghỉ đẻ, thai sản, con ốm... - Tuổi đời bình quân của lao động trong Công ty khoảng 32 tuổi và có xu hướng ngày càng trẻ hóa.Đây là một điều thuận lợi cho Công ty. 2.6. Đặc điểm về nguồn vốn. Nguồn vốn của Công ty bao gồm: - Nguồn vốn do Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng cấp. - Nguồn vốn do Ngân sách Nhà nước cấp. - Nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận của Công ty. Nguồn vốn của Công ty đã tăng lên liên tục trong những năm qua.Điều đó được thể hiện qua số liệu ở bảng 5: Bảng 5: Tổng nguồn vốn của Công ty trong 4 năm gần đây. Đơn vị: Triệu đồng. Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Vốn cố định 15.434 19.230 33.555 40.269 Vốn lưu động 4.230 6.390 7.390 7.695 Tổng nguồn vốn 19.664 25.620 40.945 47.964 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Tài chính kế toán Qua biểu ta thấy: Vốn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 5.956 triệu đồng với tỷ lệ tăng 1, 3%, chủ yếu là do tăng thêm vốn cố định: 3.796 triệu đồng, vốn lưu động tăng 2.160 triệu đồng.Đến năm 2006 tổng nguồn vốn tăng so với năm 2003 là: 28.300 triệu đồng so với năm 2003 với tốc độ tăng: 2.43% trong đó tăng cả vốn cố định và vốn lưu động. II. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh ở Công ty XDQĐ. Giai đoạn 2002-2006 vừa qua là giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ có tính chất quan trọng đối với Công ty Xăng dầu Quân đội.Đây cũng là thời kỳ việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty mới bước đầu được quan tâm. Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng, Công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh dài hạn và hợp lý.Hơn nữa trên giác độ kế hoạch thì chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được xây dựng và thực hiện một cách đầu đủ. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Quân đội. Công ty Xăng dầu Quân đội đang từng bước khẳng định chỗ đứng trên thị trường hàng xăng dầu và khí tài xăng dầu, từng bước thích nghi với cơ chế mới.Điều đó cho ta thấy được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải nhanh chóng khắc phục những vấn đề còn tồn tại của Công ty Xăng dầu Quân đội, giúp Công ty xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn để Công ty không ngừng phát triển đi lên. Từ năm 2002 đến năm 2006, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được là rất khả quan.Công ty liên tục làm ăn có lãi, nộp ngân sách Nhà nước tăng đều hàng năm đồng thời thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên.Điều đó thể hiện qua bảng 6: Bảng 6: Kết quả doanh thu của Công ty. Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổng doanh thu Tỉ lệ % hoàn Tỉ lệ so với KH TH Thành kế hoạch Năm trước 2003 86.432, 000 86.454, 922 100, 02% 107, 5% 2004 118.530, 000 137.148, 000 115, 70% 158, 6% 2005 140.102, 500 150.183, 000 107, 19% 109, 5% 2006 170.000, 000 201.391, 304 118, 47% 134, 1% Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh Qua số liệu của bảng 6 ta thấy: - Năm 2003, doanh thu của Công ty đạt 86.454, 922 triệu đồng, trong đó doanh thu hàng quốc phòng là 64.480 triệu đồng, doanh thu hàng kinh tế là: 21.974, 922 triệu đồng.Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch 100, 02% - Năm 2004, doanh thu của Công ty lại tiếp tục tăng và là năm Công ty có doanh thu cao nhất kể từ ngày thành lập, đạt 137.148 triệu đồng, vượt 15, 7% so với kế hoạch đề ra với mức vượt là 18.618 triệu đồng tăng hơn so với năm 2003là 58, 6% với con số tuyệt đối 50.694 triệu đồng.Năm 3005 doanh thu đạt và vượt so với yếu cầu đề ra.Năm 2006 đạt doanh thu trên 201.391, 304 triệu đồng trong đó mặt hàng quốc phòng là 117.523, 516 triệu đồng, doanh thu mặt hàng kinh tế là: 83.867, 788 triệu đồng.Đây là một thắng lợi lớn của Công ty Xăng dầu Quân đội, một thành quả quan trọng để Công ty khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường.Nguyên nhân chủ yếu là Công ty đã tạo được thế cạnh tranh thuận lợi, cùng với cách ưu thế của mình trên thị trường bằng cách đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm, do đó mà uy tín của Công ty Xăng dầu Quân đội được tăng lên và thị trường ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.Mặt khác đây cũng là việc mở rộng sản xuất của Công ty bắt đầu phát huy hiệu quả với việc đi vào sản xuất ổn định của Xí nghiệp 651, Xí nghiệp 652 và Xí nghiệp 653. Bảng 7: Bảng kết quả, lợi nhuận và chi phí. Đơn vị: Triệu đồng Các Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 - Tổng doanh thu 86.454, 922 137.148, 000 150.183, 000 201.391, 304 - Tổng giá thành SX 59.650, 000 92.051, 469 102.124, 440 139.959, 999 - Chi phí quản lý 14.990, 000 17.830, 000 19.781, 195 22.153, 043 - Chi phí bán hàng 1.200, 000 2.650, 000 4.120, 000 4.620, 000 - Tổng chi phí 75.840, 000 112.531, 469 126.025, 635 166.733, 042 - Nộp ngân sách 5.684, 000 7.427, 008 7.502, 151 8.697, 933 - Lợi nhuận thực tế 4.924, 000 7.656, 316 9.788, 000 11.500, 000 - Lợi nhuận theoKH 5.034, 000 7.032, 000 7.0, 000 11.000, 000 % hoàn thành kế hoạch lợi nhuận 97, 64% 108, 88% 138, 85% 104, 55% Tỷ lệ lợi nhuận so với năm trước 97, 16% 155, % 127, 84% 117, % Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh Số liệu biểu trên cho thấy: Trong tổng chi phí của Công ty, chi phí quản lý là tương đối lớn nhưng lại giảm theo thời gian.Tỷ lệ chi phí quản lý trong tổng chi phí hàng năm là: năm 2003: 19, 77%, năm 2004 là: 15, 84%, năm 2005 là: 12, 63%. Những thành quả nói trên đã chứng tỏ rằng tuy còn có những hạn chế nhất định, nhưng chiến lược con người mà Công ty đã thực hiện thời gian qua là tương đối hợp lý, tạo tiền đề cho việc thực hiện tốt các chiến lược khác. 3. Chiến lược thị trường của Công ty XDQĐ. Muốn tìm hiểu chiến lược thị trường của Công ty ta hãy xem xét số liệu biểu sau: Bảng 8: Các khách hàng của Công ty XDQĐ. Đơn vị: Triệu đồng Thị trường Bán ra % so với tổng số 2004 2005 2006 2004 2005 2006 Tổng số 137.148, 00 150.183, 00 201.391, 304 100% 100% 100% - Khách hàng Q/phòng 96.558, 2 102.018, 255 117.523, 516 70, 05 67, 93 58, 35 - Khách hàng kinh tế 40.589.508 48.164.745 83.867, 718 29, 95 32, 07 41, 64 Nguồn trích: Báo cáo của phòng kế hoạch tổng hợp Chiến lược thị trường của Công ty thời gian qua được thực hiện theo hướng: củng cố thị trường truyền thống là thị trường mặt hàng quốc phòng, mở rộng các thị trường mới là thị trường mặt hàng kinh tế. Nhìn vào các thị trường theo mặt hàng của Công ty trong bảng 8 ta thấy tỷ trọng tiêu thụ giữa các thị trường này có sự chênh lệch rõ rệt.Thị trường chủ yếu của Công ty là thị trường hàng quốc phòng được coi là thị trường khá vững chắc.Tỷ trọng thị trường tương đối lớn, trung bình chiếm trên 85% lượng hàng hóa tiêu thụ của Công ty.Các khách hàng của Công ty trong thị trường này là các đơn vị quân đội, các quân binh chủng thuộc Bộ quốc phòng.Việc cung ứng các sản phẩm chủ yếu theo kế hoạch và các hợp đồng mà Công ty ký kết với các đơn vị.Do vậy việc sản xuất và tiêu thụ mặt hàng quốc phòng là khá ổn định.Đây là phần thị trường cạnh tranh độc quyền, các đối thủ của Công ty trên thị trường này là Công ty XUMACO, Công ty VAXUCO, Công ty GAET đều là những Công ty trực thuộc Bộ quốc phòng.Với tiềm lực của mình, thời gian qua Công ty đã có một chiến lược thị trường thích hợp với mảng thị trường này, giành được ưu thế hơn so với các đối thủ khác.Tuy nhiên tỷ trọng của thị trường hàng quốc phòng đang có xu hướng giảm xuống do số lượng khách hàng có nhu cầu trên thị trường tăng không đáng kể trong khi Công ty lại tích cực mở rộng và phát triển sang các thị trường khác. Về thị trường hàng kinh tế, thời gian gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm đối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng hơn so với trước. 4. Chiến lược sản phẩm của Công ty. Để tìm hiểu một cách cặn kẽ chiến lược sản phẩm của Công ty, trước hết ta hãy xem xét tình hình tiêu thụ một số mặt hàng chính của Công ty thời gian qua. Bảng 9: Tình hình tiêu thụ một số mặt hàng chính của Công ty. Tên sản phẩm Đvt TH 2005 KH 2006 TH 2006 So sánh TH/KH 2006 So sánh TH 2006/2005 + (-) % + (-) % 1.Bể sắt 20m3 Cái 174 174 181 7 104, 02 7 104, 02 2.Bể sắt 15m3 Cái 227 228 231 3 101, 32 4 101, 76 3.Bể thép không rỉ 10m3 Cái 115 170 180 10 105, 88 65 156, 52 4.Bơm quả nén F100 Cái 130 140 143 3 102, 14 13 110, 00 5.Súng tra dầu Cái 100 100 100 0 100, 00 0 100, 00 6.Phuy 200 lít Cái 1184 1200 1200 0 100, 00 16 101, 35 7.Lắp sitéc 5.3 m3 Cái 110 110 130 20 118, 18 20 118, 18 8.Lắp sitéc 8.3 m3 Cái 150 150 160 10 106, 67 10 106, 67 9.Khuôn cột điện 10m Cái 2000 2400 2400 0 100, 00 400 120, 00 10.Khuôn đúc bê tông trụ đứng Cái 2500 2500 2600 100 104, 00 100 104, 00 11.Dụng cụ lấy mẫu thử xăng dầu Cái 500 500 600 100 120, 00 100 120, 00 12.Sửa xe bồn hàng không Cái 17 25 29 4 116, 00 12 170, 59 13.Van hô hấp Cái 2204 2210 2220 10 100, 45 16 100, 73 14.Lắp đặt trạm xác định Cái 30 30 30 0 100, 00 0 100, 00 15.Cung ứng xây dựng TrĐ 18.500 19.000 19.050 50 100, 26 550 102, 97 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh Công ty đã nhận thức được rằng: - Đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo cho Công ty có khả năng đáp ứng kịp thời biến động không ngừng của nhu cầu thị trường.Góp phần nâng cao uy tín sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường với người tiêu dùng, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế của Công ty. - Đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo mục tiêu an toàn trong kinh doanh, nó giảm bớt khả năng rủi ro khi so sánh với quá trình kinh doanh diễn ra với ít sản phẩm. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, Công ty còn chú ý đến khâu nâng cao chất lượng sản phẩm.Công ty đã đầu tư mua sắm khá nhiều máy móc thiết bị hiện đại của Nhật, Đức...để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao.Phòng kỹ thuật chất lượng của Công ty đã có các phương án cải tiến chất lượng sản phẩm và luôn giám sát chặt chẽ chất lượng từng lô hàng sản xuất ra.Năm 1997, 1998 và 1999 theo đà đổi mới, Công ty đã đạt được nhiều kết quả trong chiến lược sản phẩm.Đó là việc hoàn thiện các sản phẩm truyền thống như bể sắt, bể thép, bơm, lắp đặt si téc. Nếu xét theo quá trình phát triển những năm gần đây Công ty đã đạt được nhiều tiến bộ trong việc cải tiến và phát triển sản phẩm mới cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.Mặc dù vậy, chiến lược sản phẩm của Công ty vẫn còn những vấn đề tồn tại như sau: - Tỷ trọng các mặt hàng kinh tế còn thấp gây khó khăn cho Công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác cùng cung cấp loại sản phẩm này. - Kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm vẫn còn chưa phong phú, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu người tiêu dùng. 5. Chiến lược giá cả của Công ty Xăng dầu Quân đội. Trong những năm qua, việc định giá các sản phẩm của Công ty được thực hiện theo các phương án: - Định giá thấp cho các sản phẩm phổ biến, khối lượng lớn (chủ yếu là các sản phẩm quốc phòng).Thông thường những mặt hàng này được tính với tỷ lệ lãi từ 5 đến 7% trên giá bán.Ta có thể thấy rõ điều này qua biểu định giá một bể quy chuẩn. - Định giá cao cho các sản phẩm cao cấp, có chất lượng cao.Những mặt hàng này được tính với tỷ lệ lãi khoảng 10% trên giá bán. Công thức định giá của Công ty cho tất cả các mặt hàng kinh tế là: G = CF + r x G Trong đó: G: giá bán một sản phẩm. CF: tổng chi phí cho sản phẩm đó gồm: giá thành đơn vị + chi phí quản lý đơn vị + chi phí bán hàng đơn vị + thuế đơn vị. r: tỷ lệ lãi dự kiến. Bảng 10: Bảng tính giá cho một bể thép không rỉ qui chuẩn Chỉ tiêu Giá trị thực hiện (đ) Tỷ lệ trong giá bán (%) 1.Chi phí NVL trực tiếp 56.420 70, 47 2.Chi phí NC trực tiếp 6.012 7, 51 3.Chi phí sản xuất chung 4.070 5, 08 4.Chi phí quản lý DN 4.525 5, 65 5.Chi phí bán hàng 1.530 1, 91 6.Tổng chi phí 72.557 90, 62 7.Thuế 2.270 2, 86 8.Mức lãi dự kiến 5.218 6, 52 9.Giá bán 80.053 100 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh Giá bán sản phẩm tuỳ theo số lượng sản phẩm khách hàng mua, có giảm giá cho các khách hàng quen thuộc, khách hàng mua số lượng lớn.Mức chiết khấu được Công ty quy định như sau: - Mức 2% giá trị đối với những khách hàng mua sản phẩm có giá trị từ 10 đến 20 triệu đồng hoặc từ 50 đến 150 sản phẩm tùy loại. - Mức 3% giá trị đối với các hợp đồng có giá trị hàng hóa từ 20 đến 50 triệu đồng hoặc từ 150 đến 500 sản phẩm. - Mức 4% giá trị đối với khách hàng mua hàng có giá trị hàng hóa từ 50 đến 100 triệu đồng hoặc từ 500 đến 20.000 sản phẩm. - Mức 5% giá trị đối với hợp đồng trị giá từ 100 triệu đến 1 tỷ. - Mức 6 đến 7% giá trị nếu giá trị hợp đồng là 1 tỷ trở lên hoặc có số lượng sản phẩm từ 200.000 sản phẩm trở lên. Tùy loại sản phẩm, giá cả các mặt hàng của Công ty được xây dựng cố định theo danh mục cho từng năm hay được điều chỉnh tùy theo sự biến động và nhu cầu trên thị trường.Thực tế cho thấy, chính sách giá của Công ty còn những tồn tại cơ bản sau: - Giá các sản phẩm quốc phòng của Công ty không được định giá đúng nhu cầu thị trường mà phải theo đúng kế hoạch của cấp trên; - Đối với nhóm hàng kinh tế Công ty vẫn chưa có sách lược định giá hợp lý; - Việc giảm giá đối với Công ty còn gặp khó khăn do một số chi phí (nhất là chi phí quản lý) còn quá lớn. 6. Chiến lược phân phối của Công ty Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác phân phối sản phẩm của mọi doanh nghiệp quốc doanh trong đó có Công ty.Trong cơ chế tập trung bao cấp trước đây, Công ty hoàn toàn phân phối theo các chỉ tiêu pháp lệnh.Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài một số mặt hàng quốc phòng vẫn được phân phối theo chỉ tiêu kế hoạch của Tổng cục hậu cần, Công ty được chủ động trong việc phân phối các sản phẩm của mình. Thời gian qua, việc phân phối sản phẩm của Công ty được thực hiện thông qua các kênh phân phối chủ yếu như sau: Kênh I Người tiêu dùng (các đơn vị quân đội, các khách hàng lớn, các hộ tiêu dùng cá nhân......) Công ty XDQĐ Kênh II Công ty XDQĐ Người tiêu dùng (các hộ gia đình, tiêu dùng cá nhân......) Người Bán lẻ Các đại lý ở Công ty việc bán hàng (phân phối sản phẩm) được thực hiện chủ yếu thông qua kênh I.Các sản phẩm được phân phối ở kênh này bao gồm các sản phẩm quốc phòng, xăng dầu và khí tài xăng dầu, một số sản phẩm kinh tế Người tiêu dùng ở đây là các đơn vị quân đội, các khách hàng lớn (các tỉnh, các công ty vật tư....) và một số cá nhân, hộ gia đình mua hàng tại cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm của Công ty, và các xí nghiệp thành viên.Tỷ lệ hàng hóa tiêu thụ trên doanh thu qua kênh này rất lớn nhưng có xu hướng giảm dần.Cụ thể năm 2003 chiếm 85%, năm 2004 chiếm 79%, năm 2005 chiếm 75%, năm 2006 chiếm 72%. Kênh II, là kênh hình thành từ năm 2003 khi Công ty thiết lập hệ thống đại lý ở một số tỉnh như: Hải phòng, Nam định, TP Hồ Chí Minh...sản phẩm phân phối ở đây là các sản phẩm kinh tế.Tỷ lệ hàng hóa tiêu thụ qua kênh này còn khá nhỏ: năm 2002 mới chỉ chiếm 1% trong tổng doanh thu, năm 2003 tăng lên 4%, năm 2004 là 6%, năm 2005 là 8%, năm 2006 là 11, 5%. Tính đến nay Công ty cũng chỉ có một số ít đại lý ở các tỉnh trong khi lực lượng bán hàng trong các cửa hàng dịch vụ và giới thiệu sản phẩm trực thuộc Công ty lại khá mỏng và chưa có đủ trình độ chuyên môn về nghiệp vụ bán hàng.Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần phải có những giải pháp tích cực để khắc phục vấn đề này. 7. Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương ở Công ty Xăng dầu Quân đội. Từ năm 2002 đặc biệt là năm 2006, chiến lược này được Công ty quan tâm bước đầu và ngay giai đoạn này chúng ta có thể dễ nhận ra hiệu quả của nó. Bảng 11: Chi phí dành cho chiến lược giao tiếp và khuếch trương Đơn vị: Triệu đồng STT Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 1 Chi phí cho chiến lược giao tiếp và khuyếch trương 957, 293 1.069, 303 1.588, 977 2 Doanh thu 137.148, 000 150.183, 000 201.391, 304 3 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu (%) 0, 698 0, 712 0, 789 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Hành chính quản trị Nhìn vào bảng so sánh trên ta thấy, chi phí cho công tác giao tiếp và khuyếch trương của Công ty còn quá thấp (năm 2004 chỉ chiếm 0, 698% trên tổng doanh thu, năm 2005 chiếm 0, 712% và năm 2006 chiếm 0, 789%). Hơn nữa ta đã biết nội dung của một chiến lược giao tiếp và khuyếch trương bao gồm: quảng cáo, hoạt động yểm trợ, xúc tiến bán hàng. Trong thực tế việc thực hiện chiến lược này mới chỉ làm được hai nội dung sau, việc quảng cáo là có nhưng chưa nhiều. Đối với công tác xúc tiến bán hàng, Công ty đã thực hiện các công việc cụ thể sau đây: - Tổ chức hội nghị khách hàng mỗi năm 1 lần, khách hàng tham dự phần lớn là các đơn vị quân đội, các tỉnh, các công ty vật tư... - Tổ chức hội thảo với mục đích chính giới thiệu và tham khảo ý kiến khách hàng về sản phẩm của Công ty. - In ấn phát hành tài liệu Đối với công tác yểm trợ bán hàng, Công ty đã tham gia một số hội chợ triển lãm tại khu triển lãm Giảng võ, các hội chợ khác do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tổ chức...Bên cạnh đó là văn phòng đại diện của Công ty tại phía nam, hệ thống 10 văn phòng giao dịch và giới thiệu sản phẩm ở các địa phương và các đơn vị quân đội cũng như tại Hà Nội. III. Một số đánh giá khái quát rút ra từ chiến lược kinh doanh của Công ty. Qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây ta có thể rút ra những nhận xét đánh giá sau: 1. Ưu điểm: Những năm qua, thực hiện việc sản xuất kinh doanh theo đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, Công ty đã nỗ lực phấn đấu đạt được những thành quả đáng kể với nhiều ưu điểm nổi bật góp phần tạo lên sự lớn mạnh không ngừng của Công ty.Những ưu điểm đó là: Thứ nhất: việc sản xuất kinh doanh của Công ty đã thích ứng được với cơ chế mới và bước đầu đi vào hoạt động với những kết quả tương đối khả quan. Thứ hai: các thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu theo hướng tăng nhanh thị phần hàng kinh tế. Thứ ba: Công ty đã không ngừng phát triển cả về quy mô số lượng và chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc tăng không ngừng lợi nhuận và nộp ngân sách, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên, đầu tư mở rộng và phát triển sản xuất....Chủng loại sản phẩm của Công ty cũng ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng không ngừng cải thiện, nâng cao uy tín các sản phẩm của Công ty đối với người tiêu dùng. Thứ tư: Công ty bước đầu đã xây dựng và thực hiện được một hệ thống các chiến lược bộ phận trong chiến lược kinh doanh tuy chưa thật đầy đủ và trọn vẹn nhưng chúng cũng đã bắt đầu phát huy hiệu quả trong việc tuyển dụng, đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên, mở rộng và phát triển thị trường; hạ giá thành sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, thúc đẩy bán hàng... 2. Nhược điểm: Bên cạnh những thành tích và ưu điểm kể trên, Công ty còn khá nhiều khuyết điểm và tồn tại trong việc sản xuất kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. - Ban giám đốc Công ty đề ra phương hướng, mục tiêu, giải pháp và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên trong Công ty mà thiếu sự phân công và phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị đó.Do vậy các chiến lược bộ phận còn chưa được thực hiện một cách thống nhất và đồng bộ. - Việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường tuy bước đầu đã có kết quả nhưng còn rất yếu kém và chưa được đầu tư đúng mức, thông tin còn thiếu kịp thời.Đội ngũ cán bộ Marketing phụ trách về vấn đề này mới có rất ít và còn non kém về nghiệp vụ cũng như chưa được đào tạo quy củ. - Công tác kinh doanh tuy đã có rất nhiều nỗ lực nhưng hiệu quả chưa tương xứng, công tác tiếp cận thị trường, đặc biệt là lĩnh vực tiêu dùng bán lẻ chưa nhanh nhạy để thu thập thông tin phản hồi, cung cấp kịp thời phục vụ cho định hướng chiến lược thị trường. - Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn còn bị chi phối nhiều, bởi cơ chế tập trung bao cấp trước đây.Việc sản xuất nhiều mặt hàng vẫn theo kế hoạch của cấp trên do vậy đã hạn chế rất nhiều tính năng động và sáng tạo của Công ty trong cơ chế mới. - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương, công tác quảng cáo và chào hàng còn đặc biệt yếu. - Các thị trường tiềm năng của Công ty như thị trường hàng kinh tế chưa khai thác hết và vẫn chỉ chiếm một tỷ lệ khiêm tốn trong tổng doanh thu bán hàng. - Vốn lưu động của Công ty còn khá nhỏ trong tổng nguồn vốn cho nên đã hạn chế đến tốc độ quay vòng vốn và hiệu quả sử dụng vốn. - Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau mà chỉ dựa trên một chiến lược kinh doanh. Như vậy việc phát huy những thành tích và ưu điểm, hạn chế những khuyết điểm và tồn tại là một nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài của Công ty, đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Phần tiếp sau đây sẽ đề cập đến các biện pháp đó. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu quân đội I. Điều chỉnh chiến lược. 1. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty XDQĐ 1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh. Môi trường và cơ hội. * Việc đẩy mạnh chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước. Việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp nhập khẩu một số nguyên vật liệu, kỹ thuật công nghệ với chi phí thấp hơn.Đồng thời có thể xuất khẩu một số sản phẩm ra nước ngoài được thuận tiện hơn. Nhà nước lại đang có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời Nhà nước cũng đang cải cách hệ thống hành chính và chính sách thuế theo hướng khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh. * Nhu cầu sử dụng xăng dầu và lắp đặt sửa chữa trang thiết bị ngành xăng dầu phục vụ cho nền kinh tế quốc dân ngày càng nhiều hơn. * Công ty có khả năng thu hút được nhiều khách hàng hơn nữa ngoài những khách hàng truyền thống hiện nay.Họ sẽ là những khách hàng mới tiêu thụ những sản phẩm mới của Công ty. Môi trường và thách thức. Thách thức lớn nhất đối với Công ty Xăng dầu Quân đội chính là việc phải đối phó với quá nhiều đối thủ cạnh tranh với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt.Đặc biệt, hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì sản phẩm của doanh nghiệp có thể sẽ phải cạnh tranh thêm với các hàng nhập ngoại khác. Là một Công ty còn nhiều mặt hàng phải sản xuất theo kế hoạch của Tổng cục Hậu cần - Bộ quốc phòng nên nếu có sự thay đổi trong kế hoạch của cấp trên thì Công ty sẽ gặp phải những bất lợi, nhất là xu hướng tinh giản biên chế quốc phòng và giảm số lượng quân thường trực trong quân đội hiện nay. 1.2. Căn cứ vào nội tại của Công ty. Điểm mạnh: - Công ty Xăng dầu Quân đội là một Công ty ra đời từ rất sớm, đến nay Công ty đã hơn 40 tuổi.Vì vậy tên tuổi và uy tín của Công ty trên thị trường hàng xăng dầu và sản phẩm trang thiết bị ngành xăng dầu là tương đối tốt. - Một phần lớn thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của Công ty là khá ổn định, ít bị cạnh tranh.Vì sản phẩm chủ yếu của Công ty là mặt hàng quốc phòng được sản xuất theo kế hoạch của Tổng cục Hậu cần - Bộ quốc phòng và được phân phối theo chỉ tiêu pháp lệnh.Ngưồn cung ứng nguyên vật liệu ngày càng ổn định với chất lượng cao hơn.Trong thời gian sắp tới Công ty có đủ khả năng để tự cung cấp phần lớn nguyên vật liệu cho sản xuất hàng quốc phòng do đó ít bị phụ thuộc vào bên ngoài. - Về vốn: Công ty có khả năng huy động vốn từ ngân sách Nhà nước và Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc Phòng.Tỷ trọng vốn tự có của Công ty khá cao chiếm tới hơn 1/4 nguồn vốn cố định. - Nguồn lao động của Công ty đã và đang được bổ sung, thay thế và dần dần được trẻ hóa, nâng cao trình độ về mọi mặt. - Công ty có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật như trụ sở làm việc, kho tàng, nhà xưởng khá khang trang.Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty được trang bị tốt, có nhiều máy móc hiện đại trong ngành Cơ khí chế tạo Việt Nam hiện nay, có thể đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm hiện đang sản xuất và phát triển sản phẩm mới. Điểm yếu: - Chính sách tiếp thị và hệ thống bán hàng còn yếu.Đội ngũ Marketing trong Công ty còn mỏng và chưa thích ứng được với cơ chế thị trường.Việc thu thập thông tin về nhu cầu thị trường, việc quảng cáo, khuyến mại tìm kiếm khách hàng còn non kém.Chiến lược giá cả của Công ty cũng chưa thật mềm dẻo và linh hoạt. - Vốn lưu động của Công ty vẫn thiếu nghiêm trọng, đặc biệt các đơn vị thuộc ngành nghề mới đã được Bộ quốc phòng và Tổng cục Hậu cần cho phép thành lập như cao su, hoá chất hiện nay vẫn chưa được cấp vốn. Như vậy, bên cạnh việc khai thác triệt để các thế mạnh và cơ hội vốn có của mình, Công ty cũng cần phải hạn chế tối đa những đe dọa và những điểm còn yếu kém để xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả trong tương lai. 2. Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Quân đội. Năm 2007 và những năm tiếp theo, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn được xác định theo mục tiêu là: tiếp tục đổi mới kinh doanh theo cơ chế thị trường, mở rộng thị trường và mặt hàng sản xuất kinh doanh cả trong và ngoài nước.Đầu tư phát triển sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm đảm bảo ba mục tiêu tăng trưởng, lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu tăng trưởng bình quân mỗi năm là 12 - 14%.Về doanh thu phấn đấu tăng trưởng bình quân mỗi năm khoảng 20%, nộp ngân sách phấn đấu tăng đều hàng năm.Công ty sẽ không ngừng cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, mục tiêu mức thu nhập bình quân tăng 12% so với năm trước. Triệt để khai thác, phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó khăn, tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng sản xuất hàng phục vụ quốc phòng đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường đổi mới thiết bị và nghiên cứu mẫu mã công nghệ sản xuất sản phẩm mới nhằm khai thác thị trường, phát triển sản xuất hàng kinh tế phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Tập trung đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật và công nhân sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả năng lực sản xuất được đầu tư, đồng thời chuẩn hoá lực lượng kế cận phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Về việc mở rộng và phát triển thị trường: củng cố trị trường truyền thống, mở rộng và phát triển thị trưòng hàng kinh tế và xuất khẩu.Phấn đấu đến năm 2015 thị phần thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu sẽ chiếm khoảng 45% trong tổng doanh thu của Công ty. Về giá cả, phấn đấu giảm tối đa các chi phí đặc biệt là chi phí quản lý và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp trong khi vẫn giữ nguyên giá bán như các đối thủ cạnh tranh để tăng lợi nhuận. Về phân phối, đảm bảo phân phối nhanh nhất với chi phí thấp nhất các sản phẩm kinh tế đến tay người tiêu dùng. 3. Định hướng chiến lược tổng quát trong việc sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Quân đội. Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên, chiến lược kinh doanh của Công ty phải được xây dựng và thực hiện theo những định hướng sau: Thứ nhất: Bám chắc thị trường hàng quốc phòng, mở rộng và phát triển thị trường hàng xăng dầu và trang thiết bị ngành xăng dầu, phấn đấu nâng tỷ trọng các thị trường này ngang bằng với thị trường hàng quốc phòng vào năm 2000. Thứ hai: Tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trên cơ sở: - Đa dạng hóa hoạt động sản xuất bằng việc sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau từ xăng dầu, kinh doanh trang thiết bị máy móc, thiết bị ngành xăng dầu....trên các thị trường khác nhau. - Từng bước cổ phần hóa công ty để thu hút thêm vốn đầu tư phát triển sản xuất, phù hợp với chính sách cổ phần hóa của Nhà nước. - Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị hiện có, đầu tư đổi mới những máy móc, dây chuyền thiết bị hiện đại để đáp ứng được nhu cầu mở rộng sản xuất. Thứ ba: Thực hiện mô hình tổ chức mới, củng cố và kiện toàn tổ chức và công tác cán bộ, tăng cường chức năng nhiệm vụ cho một số phòng ban.Nâng cao tính tự chủ, độc lập cho các xí nghiệp thành viên, từng bước đưa các xí nghiệp này thành các đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân. II. Những kiến nghị hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Quân đội. 1. Thành lập thêm một bộ phận Marketing có tính chất chuyên môn hóa tại Công ty. Trong phần phân tích và đánh giá đã nêu, Công ty chưa có một bộ phận nào chuyên phụ trách việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược thị trường và chiến lược Marketing hỗn hợp.Do đó đã làm hạn chế và cản trở công tác tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Để mở rộng tiêu thụ ra các thị trường và tăng quy mô sản xuất.Công ty cần phải hoàn thiện công tác marketing tìm hiểu nhu cầu thị trường và các phương thức quảng cáo nhằm xúc tiến bán hàng và các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút các đơn đặt hàng từ các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa cần phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm về mẫu mã, kiểu dáng để công ty có thể chủ động hơn trong các đơn đặt hàng. 2. Đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường. Trong cơ chế thị trường đầy sôi động hiện nay, thị trường tồn tại một cách khách quan và có vai trò quan trọng đối với sản xuất, thị trường mách bảo và thúc đẩy sản xuất của Công ty theo hướng có lợi nhất, cung cấp những tín hiệu giúp Công ty có thể nhận biết được các thông tin về sản phẩm của mình như số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, nơi tiêu thụ, về các đối thủ cạnh tranh và về tính chất của nhu cầu là nhu cầu cấp bách hay lâu dài.Hơn nữa thị trường còn cung cấp thông tin về việc xác định nhu cầu, những đòi hỏi của thị trường và thị hiếu người tiêu dùng.Chính vì vậy việc nghiên cứu nhu cầu thị trường phải được Công ty thực sự quan tâm. Trước khi tiến hành sản xuất, kinh doanh một sản phẩm nào đó, Công ty phải xác định được qui mô của nhu cầu thị trường để từ đó có thể xác định được khối lượng từng mặt hàng cần sản xuất, hơn nữa Công ty cũng cần xác định nhu cầu từng loại thị trường trên các mặt: Khối lượng và chủng loại sản phẩm cần cung cấp, chất lượng, giá cả. 3. Tiến hành phân đoạn chiến lược kinh doanh: Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia những hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thành những phân đoạn độc lập với nhau dựa trên cơ sở 3 chỉ tiêu: sản phẩm và dịch vụ - khách hàng - công nghệ của Công ty và các xí nghiệp thành viên. Ngày nay nhu cầu về sản phẩm Quốc phòng đang giảm dần do đặc điểm của sản phẩm là sử dụng nhiều năm, đồng thời do yêu cầu của Quốc phòng trong thời bình la không cao.Hơn nữa nền kinh tế ngày càng phát triển do đó nhu cầu về sản phẩm kinh tế càng tăng.Vì thế doanh nghiệp cần phải phân đoạn chiến lược kinh doanh cho hợp lý về hai loại sản phẩm này. 4. Xác định các biện pháp tạo vốn và quản lý vốn có hiệu quả. Như ta đã biết, nguồn vốn lưu động của Công ty hiện nay còn khá nhỏ, Công ty lại đứng trước yêu cầu mở rộng và phát triển sản xuất nên cần một lượng vốn rất lớn.Do vậy việc xác định các biện pháp tạo vốn là hết sức quan trọng.Để có được một chiến lược tạo vốn có hiệu quả Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: -Tiến hành các biện pháp tích luỹ nguồn vốn lưu động bằng cách định kỳ trích từ lợi nhuận kinh doanh để tái đầu tư hoặc tiến hành cổ phần hoá nhằm huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong nhân viên công ty… -Có thể tiến hành vay vốn từ các ngân hàng để tăng nguồn vốn kinh doanh qua đó tăng khả năng sản xuất của công ty. -Kêu gọi sự đầu tư từ các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. -Có kế hoạch quản lý nguồn vốn thường xuyên qua các số liệu thống kê, kế toán báo cáo tài chính, nguồn hình thành vốn…trên cơ sở đó đưa ra các quyết định đúng đắn khi xem xét các phương án kinh doanh, giải quyết kịp thời các vấn đề tài chính xẩy ra ngoài dự kiến. -Cần phải tiết kiệm chi phí sản xuất chung, chống lãng phí hành chính, tập trung vốn có trọng điểm. 5. Chiến lược giá cả và chiến lược phân phối hợp lý Như đã phân tích ở chương II, chiến lược giá cả và chiến lược phân phối ở Công ty còn nhiều tồn tại.Chúng ta biết rằng chiến lược giá cả và chiến lược phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng và việc tăng khối lượng bán, chính vì vậy Công ty cần điều chỉnh ngay những tồn tại của chiến lược giá cả và chiến lược phân phối.Cụ thể: - Công ty phải có các biện pháp tích cực để giảm chi phí sản xuất trong đó đặc biệt là chi phí quản lý và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bằng việc tinh giảm bộ máy, tiết kiệm nguyên vật liệu cho sản xuất...Từ đó tạo điều kiện thuận lợi để giảm giá bán. - Công ty cần có sách lược định giá đúng đắn đối với từng nhóm hàng cụ thể.Đối với nhóm hàng kinh tế Công ty cần chính sách định giá thích hợp, có sự phối hợp giữa việc định giá theo nhu cầu thị trường tuỳ theo thời điểm và sự biến động của nhu cầu. - Công ty cần thắt chặt quản lý đối với các Xí nghiệp thành viên.Các cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm về mặt chất lượng sản phẩm, đặc biệt là giá cả, tránh tình trạng các đơn vị nâng giá thành cao hơn thực tế hoặc giá bán cao hơn mặt bằng thị trường. - Như trên đã phân tích, Công ty đang sử dụng hai kênh phân phối trong đó có một kênh phân phối trực tiếp và một kênh phân phối gián tiếp (Kênh dài).Trong thời gian tới Công ty cần phải nâng tỷ trọng bán hàng qua kênh phân phối dài bằng việc mở rộng hình thức phân phối qua đại lý, mở thêm nhiều đại lý mới ở các tỉnh và Thành phố lớn, có chính sách ưu đãi thích hợp với các đại lý này; tăng cường các hoạt động bán hàng thông qua xuất khẩu.Đồng thời Công ty cũng cần phải phát triển mạnh mạng lưới các cửa hàng giao dịch của mình tại các địa phương và đơn vị quân đội để phân phối nhanh chóng các sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 6. Tăng cường xúc tiến hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của mình tới đông đảo khách hàng và người tiêu dùng trong và ngoài nước. Như đã phân tích ở chương II, hiện nay hoạt động quảng cáo của Công ty vẫn hầu như chưa có, chưa nhiều.Do vậy tăng cường các hoạt động quảng cáo là một vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết của Công ty. d. Các bước tiến hành: Khi tiến hành lập chiến lược quảng cáo công ty cần phải qua các bước sau: - Xác định mục tiêu quảng cáo.Tùy loại sản phẩm mà Công ty có các mục tiêu khác nhau. - Xác định đối tượng nhận tin: Đó chính là những khách hàng.Việc xác định đối tượng nhận cũng có nghĩa là xác định đoạn thị trường cần khai thác.Với mỗi sản phẩm khác nhau đối tượng nhận tin là khác nhau. - Xây dựng nội dung quảng cáo: Nội dung quảng cáo bao gồm: + Giới thiệu các đặc điểm của hàng hóa, giới thiệu các tính năng kỹ thuật thuộc về nhóm máy móc trang thiết bị. + Mức độ thoải mái của nhu cầu sản phẩm. + Thế lực và biểu tượng của Công ty. + Các điều kiện và phương tiện mua bán, trong đó có thể nhấn mạnh đến việc giảm giá cho khách hàng mua với khối lượng lớn, những ưu đãi về thanh toán, điều kiện vận chuyển... Nội dung quảng cáo cần được thiết kế phù hợp với từng loại phương tiện quảng cáo. - Lập kênh quảng cáo: Kênh quảng cáo là tập hợp hợp lý các chủ thể, đối tượng, phương tiện quảng cáo và người tiếp nhận quảng cáo trong khoảng không gian và thời gian nhất định.ở đây chủ thể quảng cáo là Công ty đối tượng quảng cáo là các sản phẩm của Công ty cần được bán, đối tượng quảng cáo do Công ty quyết định. - Xác định thời gian lập chính sách quảng cáo: thông thường thời gian này từ 2 - 3 tháng. - Kiểm tra và đánh giá hiệu quả quảng cáo: việc xác định hiệu quả của quảng cáo là hết sức khó khăn phức tạp, vì ta có thể coi quảng cáo là một hình thức đầu tư dài hạn.Khi đánh giá hiệu quả của hoạt động quảng cáo Công ty cần căn cứ vào các tiêu chuẩn sau đây: + Sự chú ý của khách hàng về sản phẩm của Công ty. + Sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm được quảng cáo. + Thái độ của khách hàng. + Việc mua thử hàng. + Khối lượng bán hàng tăng (khối lượng bán hàng tăng không phải chỉ do quảng cáo đem lại). 7. Tăng cường chiến lược con người. Con người là một yếu tố quan trọng quyết định đến hoạt động hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty vì vậy chất lượng lao động phải được thường xuyên nâng cao.Do đó, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là việc làm cần thiết đối với công ty.Để làm được điều đó công ty cần thực hiện một số giải pháp sau : *Đối với đội ngũ cán bộ quản lý công ty cần phải : -Thường xuyên gửi các cán bộ kinh doanh trẻ , có triển vọng đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo cán bộ kinh doanh trong nước và nước ngoài.Thông qua việc đào tạo giúp họ có những quan điểm mới, cách nhìn mới về thị trường, về thực trạng doanh nghiệp cũng như nhu cầu trong giai đoạn tới để mà xây dựng các chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cho Công ty. - Tạo điều kiện cho các cán bộ kinh doanh sang nước ngoài để tham quan trao đổi kinh nghiệm và nắm bắt thị trường.Riêng đối với cán bộ kỹ thuật cần cho họ có những cơ hội tiếp cận với công nghệ mới để từ đó có những cải tiến sáng tạo đối với máy móc thiết bị của công ty. *Đói với đội ngũ công nhân : đây là lực lượng trực tiếp thực hiện các kế hoạch sản xuât chiến lược của Công ty nên đóng vai trò rất quan trọng.Họ là lực lượng trực tiếp tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, họ quyết định đến tiến độ cũng như chất lượng sản phẩm sản xuất.Vì vậy công ty cần : -Biện pháp đào tạo : Công ty cần mở lớp đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề cho người công nhân, đặc biệt là khi công ty đưa ra những công nghệ mới vào sản xuất.Qua đó công ty thường xuyên tổ chức thi kiểm tra tay nghề trên cơ sở đó để phân loại công nhân, để có kế hoạch đào tạo. -Biện pháp giáo dục : đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho người lao động nên giữ vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra thế hệ con người mới từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm và đặc biệt là tinh thần lao động của công nhân. +Thường xuyên giáo dục bồi dưỡng đường lối chính sách. +Giáo dục ý thức lao động. +Xây dựng tác phong lao động công nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao. +Bên cạnh đó cần có chính sách đãi ngộ thoả đáng với những cá nhân có thành tích xuất sắc và những sáng tạo trong công việc. Kết luận Chiến lược kinh doanh là hoạt động có vai trò hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và đặc biệt đối với Công ty Xăng dầu Quân đội nói riêng.Quyết định đến sự phát triển lâu dài của công ty, quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh trên thị trường. Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh là một trong những nhân tố quyết định đưa doanh nghiệp đến thắng lợi trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty Xăng dầu Quân đội thời gian qua đã có nhiều đổi mới và tiến bộ trong vấn đề này.Công ty đã bước đầu xây dựng và thực hiện được một chiến lược kinh doanh tương đối hợp lý góp phần đưa Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển như ngày nay.Tuy nhiên để có được một chiến lược kinh doanh thích ứng, sát với thực tế của thị trường đầy sôi động và luôn luôn biến đổi như hiện nay không phải là một công việc dễ dàng đòi hỏi một thời gian dài, sự nỗ lực và phối hợp của nhiều đầu mối, nhiều cá nhân và một sự chuẩn bị hết sức công phu. Do đó trong khuôn khổ nhất định để đề tài này, em chỉ nêu lên một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Quân đội.Với tinh thần hướng tới tương lai, với sự cố gắng không mệt mỏi của toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên, với một ban lãnh đạo có trình độ, năng động và sáng tạo và với những tiềm lực và thế mạnh khác hy vọng trong một thời gian không xa Công ty Xăng dầu Quân đội sẽ xây dựng lên được một chiến lược kinh doanh thích hợp, đảm bảo đưa Công ty thành một trong những Công ty xăng dầu lớn ở Việt Nam. Mặc dù em đã hết sức cố gắng song do những hạn chế về kiến thức cho nên những nhận xét đánh giá không thể tránh khỏi sai sót nhất định, những kiến nghị đưa ra có thể còn nhiều hạn chế.Em rất mong sự góp ý chỉ bảo của cô giáo Nguyễn Thị Ngọc Huyền cũng như của các anh chị trong Công ty Xăng dầu Quân đội. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo 1. PTS Nguyễn Thành Độ (2002) "Chiến lược và kế hoạch phát triển danh nghiệp" Nhà xuất bản Giáo dục. 2. Trường đại học kinh tế quốc dân - Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp - NXB Giáo dục. 3. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Giáo trình Chiến lược kinh doanh – NXB Giáo dục. 4. Gamy Dsmith, Bobby G.Bizzell (2006) "Chiến lược và sách lược Kinh doanh" - NXB Thành phố HCM. 5. Philippe Lasserre (2005) "Chiến lược quản lý kinh doanh" - NXB Chính trị quốc gia. 6. PGS.PTS Nguyễn Duy Bột, PGS - PTS Đặng Đình Đào (2005) "Kinh tế thương mại"- NXB Giáo. 7. PGS.PTS Hoàng Minh Đường, PTS Nguyễn Thừa Lộc(2003) "Quản trị doanh nghiệp thương mại" NXB Giáo Dục. 8. PGS - PTS Phạm Thị Gái (2002) "Phân tích hoạt động kinh doanh" NXB Giáo Dục. 9. Văn kiện đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII. 10. Tạp chí thương mại, Thời báo Việt nam Economic News. 11. Thời báo kinh tế và báo đầu tư các số năm 2006. Mục lục Trang