Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần Tara

ị trường hiện tại. Trong nền kinh tế thị trường khốc liệt, nhất là trong thời kỳ mở cửa như hiện nay và đặc biệt là trong ngành kinh doanh điện tử, điện lạnh và gia dụng các trung tâm thương mại, hệ thống siêu thị, các của hàng bán sỉ, bán lẻ tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, cho đến các tỉnh thành mọc lên như nấm thì mô hình kinh doanh của công ty và các chính sách bán hàng của công ty cũng phải được thay đổi một cách linh hoạt để phù hơp với chiến lược và mục tiêu bán hàng của công ty. Hệ thống khách hàng sỉ được mở rộng, một phần là do lượng hàng và nhãn hàng tăng thêm. Năm 2009 có thêm nhãn Blusetone là nhãn hàng công ty trực tiếp phân phối. Đồng thời công ty đã ký phân phối độc quyền với các nhà cung cấp. Một số nhãn hàng “ruột” của công ty như Panasonic (Độc quyển nồi cơm TEJ ), Carrier (Độc quyển Điều hoà), Philips (Độc quyển một số các model Sinh tố philips ), Sharp (Độc quyển một số nồi cơm). Chính vì thế lượng khách tăng lên một cách nhanh chóng. Phần chính là vì TARA là nhà cung cấp độc quyến về các mặt hàng chính hãng và có thương hiệu trên thị trường thế giới, nên khàch hàng tự tìm đến mình. Chính vì thế nên lượng khách hàng ngày một tăng thêm. * Đối với công tác sau bán hàng - Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tara luôn xác định chăm sóc khách hàng không chỉ là trách nhiệm và nghĩa vụ của Công ty với khách hàng mà nó còn mang tính chiến lược lâu dài trong việc khẳng định uy tín, xây dựng hình ảnh cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty với các Doanh nghiệp khác. Vì thế trong công tác bán hàng Tara luôn tìm ra mọi biện pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ bán hàng, đặc biệt là công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân sự tham gia vào các dịch vụ này được thực hiện kỹ lưỡng và khắt khe hơn. Đây là một bộ phân mà nhân viên cần sử dụng “nhiều kỹ năng mềm” trong việc tiếp cần khách hàng cũng như thuyết phục khách hàng, đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và khả năng ứng biến tốt và hiếu tâm lý khách hàng. Cho đến nay các dịch vụ bán hàng của Chi nhánh Công ty Cổ phần Tara đã được củng cố và hoàn thiện, tuy nhiên vẫn chưa có được sự đồng bộ và thống nhất cao trong quy trình cũng như trong tổ chức và thực hiện, cụ thể là khi cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng bộ phận này chưa có được nhiều thông tin từ bộ phận kinh doanh. Do vậy công tác thực hiện còn gặp nhiều bất cập và chưa kịp thời. Hầu hết các thông tin mà khách hàng khiếu lại hoặc phàn nàn về dịch vụ cũng như sản phẩm của Công ty đều phản ánh qua nhân viên kinh doanh, vì đây là bộ phận thường xuyên tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thực hiện hoạt động bán hàng mà kênh thông tin từ bộ phận này đến bộ phận chăm sóc khách hàng chỉ mang tính dán tiếp mà không thường xuyên liên tục do vậy việc giải quyết phản hồi từ khách hàng đến Công ty còn chậm và cách xử lý chưa triệt để. Công tác xây dựng quy trình bán hàng tương đối đồng bộ và có hệ thống, tuy nhiên việc giám sát và triển khai thực hiện còn nhiều vướng mắc chưa kịp thời giải quyết những tồn đọng của thị trường. Công tác báo cáo chưa thực hiện một cách triệt để, chưa phản ánh đúng thực tế của thị trường. Do vậy, hệ thống quản lý chưa cập nhật được những thông tin từ thị trường, khách hàng một cách liên tục và chính xác, dẫn đến không đáp ứng kịp thời các yêu cầu từ khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được tốt làm ảnh hưởng đến quan hệ công ty và khách hàng. Số lượng khách hàng tuy có tăng nhưng chưa nhiều, những khách hàng gia tăng hầu hết là khách hàng mới, không có nhiều khách hàng cũ được khôi phục. Việc giao hàng còn chưa chính xác, chưa đáp ứng đúng thời gian và tiến độ, đặc biệt là đối với các khách hàng khu vực tỉnh. + Đối với Bộ phận Bảo hành : - Quy trình bảo hành được thực hiện chưa thống nhất. Các sản phẩm cung cấp ra thị trường khi có nhu cầu bảo hành thì nhân viên bảo hành chưa xác định rõ được sản phẩm đó được bảo hành của hãng hay do chính Công ty Tara bảo hành. Nguyên do sâu xa của vấn đề này là do Công ty Cổ phần Tara ký hợp đồng cung cấp dịch vụ bảo hành với các hãng sản xuất theo từng thời điểm và từng dòng sản phẩm, nên khi sản phẩm đó xuất kho sau vài năm không xác định được tại thời điểm đó dich vụ bảo hành nằm ở đâu, thuộc trách nhiệm của đơn vị nào. Cùng với đó là khi Công ty Cổ phần Tara ký và cắt hợp đồng cung cấp dịch vụ với các hãng không thông báo cụ thể và đúng thời điểm làm cho dịch vụ bảo hành trong thời điểm này trở nên lúng túng. - Khi Công ty ký các hợp đồng cung cấp dịch vụ với các hãng thì việc sát nhập hệ thống bảo hành của hãng mới và hệ thống bảo hàng đang tồn tại của Công ty còn nhiều bất cập về quy trình và thời gian bảo hành, cần có một thời gian nhất định để hoà nhập và thống nhất. Đối với công tác tổ chức nhân sự cũng cần phải có thời gian để hoàn thiện và đáp ững những yêu cầu công việc mới. - Đội ngũ nhân viên bảo hành của công ty còn ít chưa đáp ứng tốt yêu cầu về quy mô cũng như chất lưọng dịch vụ. Cho đến nay việc phân phối sản phẩm của công ty đã mở rộng và phát triển ở toàn bộ các tỉnh thành trên toàn quốc. Trong khi các trạm bảo hành của công ty chỉ đặt ở các thành phố lớn, do vậy việc tiếp cận với khách hàng trong việc cung cấp dịch vụ bảo hành còn hạn chế, đặc biệt là đối với các tỉnh thành không phải là các thành phố lớn. Việc cung cấp dịch vụ bảo hành ở các tỉnh thành này được thực hiện thông qua các nhà phân phối mà đội ngũ nhân viên bảo hành của các nhà phân phối còn quá ít, chưa đáp ứng được yêu cầu trong việc cung cấp dịch vụ như công ty mong muốn cả về số lượng và chất lượng. Mặt khác nhân viên bảo hành của nhà phân phối làm việc còn thiếu tính chuyên nghiệp, chưa thông suốt quy trình bảo hành của công ty. Nhưng họ lại là những người thay mặt công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng và quyết định một phần quan trọng hình ảnh của công ty trong con mắt khách hàng. Việc các nhân viên bảo hành của nhà phân phối khi giải quyết các vấn đề bảo hành cho khách hàng còn thiếu các trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc của mình. Do vậy khi đánh giá tình trạng sản phẩm bảo hành chưa được chuẩn xác, đôi khi những sản phẩm khách hàng làm hỏng thì rồi đổ lỗi cho công ty và ngược lại. Thời gian bảo hành của khách hàng bi chậm so với cam kết của nhà cung cấp. Do sản phẩm khi bảo hành chuyển từ nhà phân phối lên trạm bảo hành còn khó khăn trọng việc vận chuyển và tiếp nhận. Vì thế thời gian thường kéo dài hơn so với dự kiến. Dịch vụ bảo hành của Công ty được thực hiện theo quy định sau: Tất cả các hàng hoá mua tại công ty đều được bảo hành miễn phí, tuỳ vào các nhãn của từng hàng hoá cũng như yêu cầu của sản phẩm mà có thời hạn bảo hành khác nhau. + Đối với các sản phẩm trong thời gian bảo hành, khi thực hiện bảo hành sẽ có bộ phận bảo hành chịu trách nhiệm kiểm tra, nhận sản phẩm bảo hành từ khách hàng (có biên bản giao nhận) và cam kết thời gian bảo hành cho khách hàng. + Đối với khách hàng xa trung tâm bảo hành có thể gửi sản phẩm bảo hàng thông qua đại lý bán sản phẩm đó để hoặc chuyển đến trung tấm bảo hành, hoặc chuyển đên nhà phân phối sau đó chuyển đến trung tâm bảo hành. Các khoản phí vận chuyển sản phẩm bảo hàng đến trung tâm bảo hành va trả về cho khách hàng do khách hàng (nếu phát sinh) sẽ do khách hàng tự chi trả. + Đối với các sản phẩm hết thời hạn bảo hành: trung tâm bảo hành sẽ tiến hành sửa chữa và tính phí sửa chữa theo quy định. 2.3. Các giải pháp công ty áp dụng cho hoạt động bán trong thời gian qua. 2.3.1 Giải pháp về nhân lực Trong thời gian qua công ty đã có sự luân chuyển, tuyển mới và đào cho bộ phận bán hàng. Đối với các vị trí ASM, Sales sup đều có trình độ đại học, ngoại ngữ, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, các sales man, PG đều có kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng tốt. Đối với vị trí ASM, yêu cầu tuyển dụng là những đối tượng có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý và ưu tiên đã từng làm việc trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh, điện gia dụng. Vị trí này có yêu cầu trình độ tối thiểu là Đại học các khối chuyên nghành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketting, trình độ ngoại ngữ tiếng anh bằng C trở lên, có kỹ năng quản lý thuyết trình và tổ chức bán hàng. Đối với vị trí sales sup thì yêu cầu tối thiểu là ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý tương đương, có trình độ tối thiểu là Đại học các khối chuyên nghành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketting. Đối với bộ phận sales man và PG thì yêu cầu trình độ tối thiểu là phổ thông trung học, có kỹ năng giao tiếp tốt và thuyết trình bán hàng tốt. Như vậy ta thấy công tác tuyển dụng nhân sự về cơ bản đã hoàn thiện và có thê đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai. Từ việc tiếp cận sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng phân tích các chương trình khuyến mại, chính sách cho nhà phân phối và khách hàng, kỹ năng thuyết trình và xử lý mềm khi thực hiện hoạt động bán hàng. Nhìn chung giải pháp về nhân sự đã được công ty thực hiện khá triệt để và đạt yêu cầu đề ra, cụ thể là hầu hết các vị trí quản lý đều đạt trình độ Đại học, có kinh nghiệm quản lý đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. 2.3.2 Giải pháp về lương Cùng với việc tuyển mới, đào tạo nhân viên có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu công việc, công ty cũng đã xây dựng mức lương cho các lao động trên khá hấp dẫn so với với mức chung trên thị trường lao động. Được thể hiện chi tiết qua bảng sau: BẢNG 2.5: LƯƠNG BỘ PHẬN BÁN HÀNG (Đơn vị: Đồng) STT VỊ TRÍ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG LƯƠNG CƠ BẢN/LAO ĐỘNG PHỤ CẤP TỔNG LƯƠNG TỔNG LƯƠNG CƠ BẢN CỦA BP KD 1 QUẢN LÝ KD KHU VỰC (ASM) 5 12,500,000 4,000,000 16,500,000 82,500,000 2 GIÁM SÁT BÁN HÀNG (SALES SUP) 20 4,500,000 3,000,000 7,500,000 150,000,000 3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (SALES MAN) 40 1,800,000 300,000 2,100,000 84,000,000 4 NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN SP TẠI CÁC TRUNG TÂM, SIÊU THỊ (PG) 10 1,800,000 300,000 2,100,000 21,000,000 5 DV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 4 3,200,000 400,000 3,600,000 14,400,000 TOTAL 79 23,800,000 8,000,000 31,800,000 351,900,000 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy mức lương bình quân của các lao động tại các phòng ban trong Công ty là tương đối cao so với mặt bằng lương chung của các Doanh nghiệp, cụ thể với nhân viên giám sát bán hàng mức lương là 7,5 triệu đồng/người/tháng, các quản lý khu vực là 16,5 triệu đồng/người/tháng, nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng là 3,6 triệu đồng/người/tháng. Điều đó thể hiện Tara luôn quan tâm đến mức đời sống của nhân viện, luôn đưa ra những mức lương tốt nhất cho từng bộ phận trong Công ty. Bằng việc thực hiện chính sách lương trên, Công ty đã duy trì lực lượng lao động cũ có trình độ cao, có kỹ năng và kết quả làm việc tốt, đặc biệt là vị trí quản lý, đồng thời thu hút được những lao động có chất lượng cao phục vụ cho những yêu cầu mới. Ngoài ra với chính sách lương hấp dẫn đã giúp công ty ổn định được lực lượng lao động giảm đáng kể chi phí cho việc đào tạo và tuyển dụng lao động mới. 2.3.3. Giải pháp về thưởng Công ty đã xây dựng chính sách thưởng riêng phù hợp cho bộ phận bán hàng (ASM, Sales sup , Sales man và PG) được thể hiện qua bảng sau: BẢNG 2.6: Mức thưởng cho bộ phận bán hàng (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) (Đơn vị: đồng) STT VỊ TRÍ DOANH THU THỰC HIỆN MỨC THƯỞNG GHI CHÚ 1 QUẢN LÝ KD KHU VỰC (ASM) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 8 triệu đến 10 triệu Chỉ tiêu doanh thu được chia theo tỷ lệ doanh số và được khoán vào đầu tháng cho bộ phận kinh doanh. Được chia theo các nhãn hàng Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 10 triệu đến 14 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 14 triệu đến 17 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 20 triệu 2 GIÁM SÁT BÁN HÀNG (SALES SUP) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 5 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 5 triệu đến 8 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 8 triệu đến 10 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 15 triệu 3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (SALES MAN) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 1,5 triệu đến 3 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 4,5 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 4,5 triệu đến 5,5 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 7 triệu 4 NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN SP TẠI CÁC TRUNG TÂM, SIÊU THỊ (PG) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 1,5 triệu đến 3 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 4,5 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 4,5 triệu đến 5,5 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 7 triệu - Các mức thưởng cho các vị trí được công ty áp dụng vào từng thời điểm nhất định và căn cứ vào Doanh số, doanh thu và tỷ lệ giữa các nhãn hàng. Điều này đã tạo ra sự khích lệ lớn đối với lao động trong bộ phận bán hàng làm tăng ham muốn làm việc, cạnh tranh lành mạnh cho người lao động. Việc thực hiện chính sách thưởng trên đã làm cho doanh số bán hàng tăng trưởng khá rõ rệt, doanh thu và lượng khách hàng cũng ra tăng theo. Hầu hết các nhân viên ở các vị trí đều có thể đạt được và phân bổ tương đối đồng đều, mặc dù các nhãn hàng và thị trường thường xuyên biến động. Cùng với chính sách thưởng và các chương trình bán hàng, Công ty đã tìm được sự gắn kết giữa người lao động, khách hàng và Công ty trong chiến lược mở rộng và phát triển. Các vị trong bộ phận bán hàng luôn luôn nỗ lực để đạt kết quả cao trong hoạt động bán hàng, tuy nhiênn họ vẫn biết kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, không xẩy ra sự gian lận trong hoạt động bán hàng để đạt thưởng. Có được điều đó là nhờ công tác tổ chức và giám sát chặt chẽ trong hoạt động bán hàng từ những người quản lý và các bộ phận khác. - Từ các chính sách thưởng trên đã giúp Công ty thực hiện thành công nhiều chiến lược mang tính chất bước ngoặt trong họat động kinh doanh, cụ thể là từ chính sách thanh toán chậm có hạn mức công nợ đến chính sách thanh toán ngay, đúng hạn và cho đến thời điểm hiện tại thì hầu hết các nhà phân phối, khách hàng đều thanh toán trước khi giao hàng (riêng kênh MT là thanh toán theo hợp đồng thoả thuận); điều này đã mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty làm tăng khả năng quay vòng vốn của Doanh nghiệp. Cùng với đó là số lượng khách hàng ra tăng nhờ công tác quản lý và những nỗ lực hết mình của bộ phận bán hàng, làm tăng độ phủ của sản phẩm mở rộng quy vào thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường. 2.4. Đánh giá công tác tổ chức bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty cổ phần Tara. * Thành tựu trong công tác bán hàng - Về nhân sự: Với sự thay đổi không ngừng về chính sách, chế độ lao động cho người lao động, kết hợp với công tác tuyển dụng và đào tạo; công ty đã thu hút được một số lượng lao động đáng kể đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai; hầu hết các lao động khi tuyển dụng đêu có trình độ từ cao đẳng trở lên. Cho đến thời điểm hiện tại lao động có trình độ đại học chiếm 50%, cao đẳng chiếm 30%. Đặc biệt các vị trí quản lý bán hàng 100% đạt trình độ đại học. Như đã phân tích ở trên, công tác tuyển dụng nhân sự về cơ bản đã hoàn thiện và có thể đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai; với cơ cấu lao động như trên đã giúp cho đội ngũ bán hàng thực hiện tốt nghiệp vụ của mình, từ việc tiếp cận sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng phân tích các chương trình khuyến mại, chính sách cho nhà phân phối và khách hàng, kỹ năng thuyết trình và xử lý mềm khi thực hiện hoạt động bán hàng. Nhìn chung giải pháp về nhân sự đã được công ty thực hiện khá triệt để và đạt yêu cầu đề ra, cụ thể là hầu hết các vị trí quản lý đều đạt trình độ Đại học, có kinh nghiệm quản lý đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. - Về công tác quản lý giám sát và triển khai thực hiện: Nhìn chung công tác quản lý, giám sát và triển khai thực hiện đã có tính định hướng, hệ thống dần hướng đến chuyên nghiệp. Đặc biệt trong thời gian qua Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối tương đối chặt chẽ và đồng bộ từ việc phân cấp đến các chính sách và công cụ quản lý đánh giá. Cac hoạt động triển khai thực hiện đang dần đi vào ổn định và có tính tổ chức cao, từng bước khôi phục khách hàng, gia tăng doanh số, mở rộng thị phần và khách hàng mới. Về hoạt động bán hàng: Trong những năm qua nhờ sử dụng các chính sách bán hàng linh hoạt và phù hợp, công ty đã có được sự tăng trưởng về doanh số, doanh thu bán hàng rõ rẹt qua các năm 2005 đến 2009. Hình ảnh và sản phẩm công ty có mặt hầu hết trên thị trường từ Hà Nội đến các tỉnh thành, từ các đại lý lớn đến cửa hàng bán lẻ, các trung tâm siêu thị. Điều đó đã giúp cho công ty duy trì được sự phát triển tương đối ổn định, chiếm thị phần đáng kể trên thị trường. (số liệu được thể hiện qua biểu đồ doanh thu đã phân tích ở chương 1) Doanh thu bán hàng từ năm 2005 đến năm 2009 đã tăng 83,98 tỷ đồng, bình quân qua 5 năm là 16,8 tỷ đồng. Với mức tăng tương đối lớn và khá đồng đều qua các năm thể hiện Công ty đã có những sự phát triển mạnh mẽ và vững chắn, tạo dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường. Qua những chiến lược kinh doanh hợp lý, cùng hoạt động công tác bán hàng đạt hiệu quả cao thì trong những năm tới Tara sẽ có những sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa, sẽ tạo ra độ phủ sản phẩm rộng khắp trên toàn thị trường miền Bắc. Số lượng khách hàng từ năm 2005 đến năm 2009 tăng 73 khách hàng, từ tổng số 287 khách hàng vào năm 2005 đã lên đến 360 khách hàng vào năm 2009. Lượng khách hàng của Công ty đã tăng mạnh trên kênh GT, tại thị trường Hà Nội số khách hàng của kênh GT là 120 vào năm 2005 đã tăng lên 160 khách hàng vào năm 2009 (tới 40 khách hàng) chiếm 54,8% tổng lượng khách hàng tăng qua 5 năm của Công ty. Tại khu vực tỉnh số lượng khách hàng cũng tăng từ 110 khách hàng vào năm 2005 lên đến 140 khách hàng vào năm 2009 (tăng 30 khách hàng) chiếm 41,01% tổng lượng khách hàng tăng của Công ty. Sở dĩ lượng khách hàng trên kênh GT của Công ty tăng là do Công ty mở rộng địa bàn kinh doanh ra khắp khu vực Hà Nội và các tỉnh thành, đồng thời đội ngũ kinh doanh cũng tăng thêm và mô hình kinh doanh cũng có sự thay đổi để phù hợp vời thị trường hiện tại. Năm 2009 có thêm nhãn Blusetone là nhãn hàng công ty trực tiếp phân phối. Đồng thời công ty đã ký phân phối độc quyền với các nhà cung cấp. Một số nhãn hàng “ruột” của công ty như Panasonic (Độc quyển nồi cơm TEJ ), Carrier (Độc quyển Điều hoà), Philips (Độc quyển một số các model Sinh tố philips ), Sharp (Độc quyển một số nồi cơm). Chính vì thế lượng khách tăng lên một cách nhanh chóng. Phần chính là vì Tara là nhà cung cấp độc quyến về các mặt hàng chính hãng và có thương hiệu trên thị trường thế giới, nên khàch hàng tự tìm đến mình. Do vậy lượng khách hàng của Công ty ngày một tăng thêm. * Hạn chế trong công tác tổ chức bán hàng - Về nhân sự: Việc phân bổ và sử dụng lao động chưa hợp lý, chưa khai thác, tận dụng tối đa tiềm năng và lợi thế của nguồn lao động. Đối với bộ phận bảo hành thì cần tuyển dụng và bổ xung thêm cho các tỉnh thành các nhà phân phối, đối với bộ phận chăm sóc khách hàng cần cơ cấu thêm, đào tạo huấn luyện để bắt nhịp tôt hơn nữa trong việc hỗ trợ bộ phận bán hàng để giải quyết những khiếu nại của khách hàng Việc luân chuyển, tuyển mới lao động đòi hỏi phải có thời gian tiếp cận và thích nghi với công viêc. Vì vậy đã gây nên sự xáo trộn trong hoạt động bán hàng, các chương trình bán hàng, bị gián đoạn ở một số khu vực có nhân sự làm ảnh hưởng đến kết quả bán hàng, niềm tin từ khách hàng. - Về công tác tổ chức giám sát và triển khai thực hiện. Việc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng mà Công ty triển khai đang không có sự gắn kết giữa bộ phân chăm sóc khách hàng và bộ phận bán hàng do vậy chưa xử lý triệt để các phàn hồi tử khách hàng một cách kịp thời, chính xác và tận dụng tối đa các cơ hội bán hàng. Quy trình triển khai thực hiện dịch vụ bảo hành còn không đáp ứng kịp thời nhu cầu về thời gian do quy trình tiếp nhận và vận chuyển quá lâu. Việc uỷ thác tiếp nhận bảo hành ở các tỉnh thành xa chưa đưa ra được những tiêu chí và công cụ giám sát chặt chẽ, chưa có những nhân viên bảo hành có trình độ kỹ thuật cao được đào tạo từ các hãng lớn. Công tác quản lý và giám sát, điều hành rườm rà, chưa chặt chẽ, chưa thực tế đồng thời các công việc còn xử lý gián tiếp quá nhiều. Những người quản lý có trách nhiệm ít có thời gian tiếp cận với thị trường, để tìm hiểu phân tích, huấn luyện nhân viên bán hàng và hỗ trợ nhà phân phối. CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC BÁN HÀNG TẠI PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TARA. 3.1. Định hướng doanh nghiệp cho tổ chức nhân sự của phòng Kinh doanh 3.1.1. Nhân sự * Về cơ cấu, quy mô, số lượng nhân sự: - Để phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới, công tác tổ chức lao động là một trong những vấn đề được đặt lên hàng đầu nhắm củng cố và hoàn thiện hệ thống bán hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nhận thức một cách sâu sắc vai trò của yếu tố con người trong hoat động kinh doanh của doanh nghiệp, ban lãnh đạo doanh nghiệp đề ra định hướng phát triển, hoàn thiện đội ngũ lao động trong thời gian tới như sau: Bảng 3.1: Cơ cấu lực lực lượng lao động dự kiến sau 3 năm. (Đơn vị: lao động) STT CHỨC VỤ SỐ LƯỢNG TRÌNH ĐỘ 1 Quản lý kinh doanh khu vực (ASM) 5 ĐẠI HỌC 2 Giám sát bán hàng (Sale sup ) 25 ĐẠI HỌC 3 Nhân viên bán hàng (Sale men tại NPP) 65 TRUNG CẤP 4 Nhân viên phát triển sản phẩm tại các TT, Siêu thị (PG) 20 CAO ĐẲNG 5 Chăm sóc khách hàng (CS) 8 CAO ĐẲNG Total 123 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) - Qua bảng trên ta thấy định hướng phát triển và hoàn thiện hệ thống lao động của doanh nghiệp tăng lên đáng kể cả về số lượng và chất lượng đặc biệt là bộ phận bán hàng (tăng lên 25 lao động) và chăm sóc khách hàng (tăng gấp 2 lần); nhân viên phát triển sản phẩm (tăng gấp 2 lần), giám sát bán hàng tăng thêm 5 lao động. Trình độ lao động theo định hướng cũng được nâng lên đáng kể từ yêu cầu trình độ đối với nhân viên bán hàng chỉ là tốt nghiệp phổ thông trung học đã nâng lên mức yêu cầu là cao đẳng, doanh nghiệp sẽ tiến tới không sử dụng lao động phổ thông (chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học). * Mặt bằng nhân sự (bằng cấp, tỷ lệ % đại học, cao đẳng, trung cấp,trung học phổ thông và kinh nghiệm làm việc) - Hầu hết các quản lý từ giám sát bán hàng trở lên 100% đều tốt nghiệp đại học, đúng chuyên ngành đào tạo có kinh nghiệm và thâm niên công tác. Các vị trí bán hàng, chăm sóc khách hàng cũng được đào tạo bồi dưỡng đạt được yêu cầu công việc đè gia với trình độ tối thiểu tốt nghiệp trung cấp. 3.1.2. Hoạt động kinh doanh * Về lượng khách hàng: - Dự kiến lượng khách hàng đạt 500 khách hàng vào năm 2012. Khu vưc Hà nội; kênh GT là 210 khách hàng, kênh MT là 60 khách hàng. Với khu vực tỉnh thì kênh GT la 190 khách hàng và kênh MT là 40 khách hàng. Lượng khách hàng tăng lên trong các năm dự kiến có được là do chính sách khôi phục khách hàng đã mất, mở rộng và phát triển thị trường và khách hàng mới của Công ty, thể hiện qua bảng sau: BẢNG 3.2: THỐNG KÊ KHÁCH HÀNG DỰ KIẾN TRONG 3 NĂM (Đơn vị: khách hàng) STT KHÁCH HÀNG KÊNH BÁN HÀNG SỐ LƯỢNG KHÁCH HÀNG DỰ KIẾN TRONG 3 NĂM TIẾP THEO NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 1 KHU VỰC HÀ NỘI KÊNH GT 155 168 210 2 KÊNH MT 50 57 60 3 KHU VỰC TỈNH KÊNH GT 162 152 190 4 KÊNH MT 30 38 40 TOTAL 397 415 500 * Về doanh thu: Dự kiến doanh thu của Công ty đến năm 2012 sẽ tăng lên hàng sẽ tăng lên 312,028,152 VNĐ. Cụ thể tăng từ 205,552,142 VNĐ vào năm 2009 lên đến 312,028,152 VNĐ vào năm 2012, tương đương với mức tăng 20% so với năm 2009. + Ngành hàng điện tử sẽ tăng từ 84,452,210 VNĐ lên đến 128,198,455 VNĐ tương đương với mức tăng 51,8%. + Ngành hàng điện lạnh sẽ tăng từ 76,021,787 VNĐ lên đến 115,401,073 VNĐ tương ứng với mức tăng 51,8%. + Ngành hàng điện gia dụng sẽ tăng từ 45,078,145 VNĐ lên đến 68,428,624 VNĐ tương đương với mức tăng 51,8%. BẢNG 3.3: DOANH THU BÁN HÀNG DỰ KIẾN TRONG 3 NĂM TIẾP THEO (Đơn vị: VNĐ) STT NGÀNH HÀNG DOANH THU BÁN HÀNG DỰ KIẾN QUA 3 NĂM NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 1 ĐIỆN TỬ 92,897,431 106,832,046 128,198,455 2 ĐIỆN LẠNH 83,623,966 96,167,561 115,401,073 3 ĐIỆN GIA DỤNG 49,585,959 57,023,853 68,428,624 TOTAL 226,107,357 260,023,460 312,028,152 BÌNH QUÂN NĂM 18,842,280 21,668,622 26,002,346 3.1.3 Công tác tổ chức trong doanh nghiệp. - Trong thời gian tới Công ty sẽ tập trung hơn trong việc nâng cao dịch vụ bán hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. + Đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ được nâng lên cả về số lượng và chất lượng thông qua việc tuyển dụng thêm (tăng từ 4 người lên 8 người). Việc nâng cao chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng được thực hiện băng việc đào tạo huấn luyện lao động nhằm đáp ứng tốt yêu cầu công việc đề ra. + Đối với dịch vụ bán hàng sẽ được tổ chức thực hiện đồng bộ giữa các bộ phận kinh doanh, kho vận, để đảm bảo việc cung cấp kịp thời, đúng số lượng chất lượng theo yêu cầu của khách hàng. Cùng với đó là dịch vụ bảo hành cũng được mở rộng và nâng lên đáng kể, các chính sách bảo hành và thời gian bảo hành sẽ được rút ngắn và nâng cao thông qua sự hỗ trợ của nhà phân phối, các trung tâm siêu thi thị và đại lý trong việc tiếp nhận và giải quyết trực tiếp cho người tiêu dùng khi có nhu cầu bảo hành bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế các sản phẩm và linh kiện sản phẩm. Việc củng cố các dịch vụ trên là chiến lược hết sức đúng đắn của Công ty, phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội nâng cao vị thế của doanh nghiệp, mở rộng thị trường, thị phần, gia tăng khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cao. 3.2. Một số giải pháp. 3.2.1 Giải pháp về nhân sự - Hoàn thiện và ổn định hệ thống nhân sự để thích ứng với định hướng phát triển lâu dài của Doanh nghiệp. Đây là một vấn đề quan trọng và có vai trò quyết định sự thành công của Doanh nghiệp, đặc biệt trong công tác tổ chức bán hàng là một công tác đòi hỏi người lao động phải hội tụ đầy đủ các kỹ năng phân tích, lập kế hoạch, thuyết trình và sự kiên trì bởi công việc này người lao động cần phải có một kế hoạch làm việc cụ thể, chuyên nghiệp, có kỹ năng xử lý mềm tốt nhất là đối với vị trí quản lý thì những yêu cầu này đòi hỏi ở một cấp cao hơn rất nhiều; đặc biệt trong môi trường kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các Doanh nghiệp nước ngoài đã xâm nhập nhiều vào thị truờng Việt Nam, khi mà yếu tố dịch vụ đã được đặt lên hàng đầu, được xem như yếu tố quan trọng quyết định hình ảnh, thương hiệu cũng như thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường mà đối với Doanh nghiệp đó chính kim chỉ nam của vấn đề thành côngVấn đề về xây dựng kế hoạch nhân sự được thiết lập dựa trên nhu cẩu thực tế về lao động, định hướng về lao động, hiệu quả sử dụng và chi phí cho nguồn lao động, nhu cầu nhân lực có thể xác định thông qua các chiến lược kinh doanh và kế hoạch đã được thiêt lập trước đó. Nhu cầu này cần được xác định một cách rõ ràng về chất lượng, số lượng, các yêu cầu về công việc, kỹ năng cụ thể. Bất kỳ một Công ty nào muốn thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình cũng như có thể ổn định và phát triển Doanh nghiệp thì việc đầu tiên là xây dựng và hoàn thiện cho mình một cơ cấu tổ chức nhân sự ổn định, vững mạnh đáp ứng tốt nhu cầu công việc đề ra. Việc này bắt nguồn từ cơ cấu tổ chức cũng như nhu cầu của các phòng ban trong Doanh nghiệp. - Đối với Công ty Cổ phần Tara thì để hoàn thiện cơ cấu tổ chức lao động đáp ứng nhu cầu phát triển và khắc phục được những hạn chế như đã nêu ở chương trước thì cần bổ xung và hoàn thiện thêm về cơ cấu tổ chức và chất lượng lao động cho bộ phận chăm sóc khách hàng, cụ thể là: Về kế hoạch thực hiện; bộ phận nhân sự kết hợp với bộ phận quản lý bán hàng, cần xây dựng được chỉ tiêu và số lượng tuyển dụng cũng như kế hoạch và ngân sách tài chính cho việc thực hiện cũng như thời gian hoàn thành. Việc thực hiện công tác đào tạo cần được thực hiện thường xuyên, có thể theo hình thức khác nhau như đào tạo kinh nghiệm (nhân viên giỏi, có kinh nghiệm đào tạo và giúp đỡ nhân viên mới…), hoặc theo hình thức đào tạo tập trung: tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm cho nhân viên, thuê ngoài có trình độ về đào tạo cho nhân viên của mình… Thường xuyên yêu cầu đề nghị hãng chủ hỗ trợ trong công tác đào tạo: cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo nước ngoài của hãng chủ, đề nghị hãng chủ cung cấp tư liệu thông tin đào tạo cho nhân viên… Có các chính sách lương, thưởng thích hợp: thưởng doanh số cho nhân viên kinh doanh, thưởng cho nhân viên bán hàng theo chỉ tiêu hàng tháng… + Thành lập phòng Marketting, tiến hành công tác nghiên cức thị trường. Để công tác nghiên cức thị trường được tổ chức có hệ thống, có hiệu quả; công tác xúc tiến bán hàng, quảng cáo chuyên nghiệp hơn thì công ty phải thành lập phòng Marketting. Tổ chức phòng Marketting phải đơn giản về mặt hành chính, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giũa phòng Marketting với các phòng ban khác và quản lý của Công ty. Nhiệm vụ của phòng Marketting: Thu nhập và điều tra các thông tin về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh Đưa ra các dự báo liên quan đến tình hình thị trường Nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng thị trường Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào cũng phải tiến hành. Sau khi thành lập phòng Marketting, Công ty phải xây dựng một hệ thống nghiên cứu thị trường có trình độ chuyên môn đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Để thực hiện hoàn thành giải pháp nhân sự nhằm tạo ra đội ngũ lao động ổn định, đáp ứng yêu cầu công việc. Công ty trích thêm một khoản ngân sách vào quỹ lương nhằm thu hút những lao động có chất lượng cao và tăng lương cho những lao động cũ có thời gian gắn bó lâu dài vơi công ty, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. 3.2.2. Giải pháp về hoạt động kinh doanh Đây là vấn đề mà bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng luôn nghiên cức và thực hiện ngay cả khi đã là một Doanh nghiệp phát triển mạnh vì đây là mục tiêu mà lại không có đích cuối cùng. Mỗi một kế hoạch đều có một cái đích đi cùng với nó mà tổng cộng lại đó là sự phát triển liên tục và không ngừng. Đối với Công ty Cổ phần Tara cũng không nằm ngoài quy luật nay và giải pháp của hoạt động kinh doanh là tổng hoà của những giải pháp sau: * Giải pháp khôi phục khách hàng: - Đây là giải pháp khôi phục khách hàng đã mất của Công ty trong quá trình kinh doanh do nhiều nguyên nhân khác nhau. Việc khôi phục khách hàng đã mất nằm trong chiến lược phát triển và mở rộng thị phần, xây dựng hình ảnh thương hiệu cho Doanh nghiệp. Đó chính là cái đích mà bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng muốn đạt được. - Trong 5 năm gần đây Công ty Cổ phần Tara đã mất khoảng 300 khách hàng, chỉ tính riêng cho thị trường Miền Bắc với nhiều nguyên nhân, lý do khác nhau. Để khôi phực được lượng khách hàng này thì hai bộ phận quan trọng giúp Công ty có thể phôi phục được đó là Bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận kinh doanh. - Bộ phận chăm sóc khách hàng có trách nhiệm kết hợp với Bộ phận kinh doanh thống kế lại toàn bộ các khách hàng đã mất, lịch sử bán hàng cho các khách hàng này và nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng rời xa Công ty. Sau khi thống kê các nội dung trên. bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ làm việc với bộ phận kinh doanh, các trưởng khu vực để đưa ra phương án khôi phục cho từng khách hàng(thời gian thực hiện là 7 ngày) Sau khi đã đưa ra phương án khôi phục cho từng khách hàng dựa vào lịch sử bán hàng và nguyên nhân vướng mắc. Các trưởng khu vực sẽ tiếp nhận danh sách các khách hàng đã mất trong khu vực của mình để triển khai thực hiện, sau đó triển khai kế hoạch và phương án thực hiện tới các sale sup. Các sale sup sẽ cùng nhà phân phối, nhân viên bán hàng trực tiếp để thực hiện vấn đề này. - Các công cụ quản lý, giám sát hỗ trợ thực hiện. Trong thời gian 7 ngày các giám sát bán hàng trong khu vực của mình phụ trách có trách nhiệm kết hợp với nhân viên bán hàng và nhà phân phối tiếp cận trực tiếp các khách hàng đã mất, tìm hiểu nguyên nhân vướng mắc giữa khách hàng với công ty, giải thích cho khách hàng những nguyên nhân vướng mắc, xử lý các phản hồi từ phía khách hàng và thoả mãn các yêu cầu mong muốn từ phía khách hàng với công ty; tư vấn cho khách hàng các chương trình bán hàng và kế hoạch bán hàng trong thời gian tới. Trong thời gian thực hiện sale sup cùng nhân viên bán hàng có trách nhiệm báo cáo toàn bộ các nội dung và kết quả thực hiên, khó khăn vướng mắc và đề xuất phương án thực hiện cho bộ phụ trách khu vực để có biện pháp xử lý hỗ trợ sớm đưa khách hàng quay trở lại với Công ty. Việc chăm sóc và tiếp cận những khách hàng này sẽ được thực hiện va duy trì hàng tuần cho đến khi kế hoạch triển khai được hoàn thiện. Các khách hàng này sẽ nằm trong kế hoạch và kết quả của báo cáo công việc hàng ngày của nhân viên bán hàng va sale sup cho quản lý khu vực. * Giải pháp gia tăng khách hàng mới. - Chúng ta đều biết để tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty thì một trong những biện pháp quan trọng là gia tăng khách hàng mới. Điều này không những giúp Công ty tăng doanh thu va lợi nhuận mà còn giúp Công ty ổn định và phát triển bền vững. - Đối vơí Công ty Cổ phần Tara, việc gia tăng khách hàng mới căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty và kế hoạch cụ thể của phòng kinh doanh. Kế hoạch này dựa trên điều kiện thực tế của từng thị trường của từng khu vực. Các quản lý khu vực sau khi nhận chỉ tiêu từ Giám đốc chi nhánh, sẽ triển khai tới các tỉnh, thành phố, cho từng sale sup. Các sale sup sẽ triển khai kế hoạch trên tới các sale man. Các sale man sẽ căn cứ vào kế hoạch đó để tiến hành tìm kiếm khách hàng trên tuyến, khu vực mình phụ trách. - Bộ phận chăm sóc khách hàng có trách nhiệm kết hợp với Bộ phận kinh doanh thống kế lại toàn bộ các khách hàng tiền năng của thị trường. Sau khi thống kê các khách hàng tiền năng trên; bộ phận kinh doanh sẽ kết hợp với bộ phận chăm sóc khách hàng để xây dựng chiến lược mở rộng thị trường cũng như ra tăng lượng khách hàng. Việc xây dựng chiến lược sẽ căn cứ vào từng vùng miền cụ thể để xây dựng cho phù hợp, đồng thời xây dựng kế hoạch và thời gian thực hiện, các chính sách chương trình hỗ trợ thực hiện. Sau khi có kế hoạch và phương án thực hiện cụ thể; các trưởng khu vực sẽ tiếp nhận chương trình và kế hoạch thực hiện trên địa bàn của mình phụ trách, sau đó triển khai kế hoạch và phương án thực hiện tới các sale sup. Các sale sup sẽ cùng nhà phân phối, nhân viên bán hàng trực tiếp để thực hiện vấn đề này. - Các công cụ quản lý, giám sát hỗ trợ thực hiện. Các sale man sẽ lập kế hoạch và lộ trình thực hiện cho sale sup; trong quá trình thực hịên các sale man có trách nhiệm báo cáo kết quả, nguyên nhân vưóng mắc và đề xuất phương án thực hiện của mình cho sale sup. Sale sup sẽ kết hợp cùng quản lý khu vực để có hỗ trợ kịp thời cho sale man hoàn thiện kế hoạch được giao. Để thực hiện giải pháp này Công ty cần trích thêm một khoản ngân sách khuyến mại giành riêng cho những khách hàng mới và khách hàng cũ quay trở lại với Công ty. Cụ thể là giảm giá 2% cho đầu tiên của tất cả các khách hàng là khách hàng mới và khách hàng sau một năm không giao dịch với Công ty. * Giải pháp gia tăng doanh thu bán hàng. - Đây là vấn đề được các Doanh nghiệp quan tâm hàng đầu vì nó phản ánh kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như nỗ lực mà Doanh nghiệp thực hiện. Nó có vai trò quan trọng để quyết định các khoản ngân sách chi trả của Doanh nghiệp. - Một trong những biện pháp quan trọng nhất để Công ty Cổ phần Tara gia tăng doanh số bán hàng là xây dựng các chương trình bán hàng thông qua các chương trình khuyến mại, khuyến mãi. Để thực hiện vấn đề này các quản lý khu vực cần phải báo cáo một cách tổng thể về khu vực mình phụ trách, dựa trên các báo cáo thực tế của sels man và sels sup, từ đó xây dựng và đề xuất các chương trình xúc tiến bán hàng trong khu vực phụ trách. Các sels man và sels sup khi báo cáo tình hình thực tế thị trường và khách hàng cần phải đưa gia giải pháp bán hàng cho khu vực của mình; các công cụ hỗ trợ cần thiết để thực hiện và cam kết kết quả thực hiện của mình với cấp trên. Đó là điều kiện tiên quyết để ban Giám đốc Công ty đưa ra chương trình xúc tiến bán hàng tổng thể cho cả công ty. - Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng. Việc xây dựng kế hoạch bán hàng phải đựoc bắt đầu từ sels man kết hợp cùng nhà phân phối. Kế hoạch này được xây dựng trên danh sách tất cả các khách hàng trên địa bàn và kế hoạch chăm sóc khách hàng. Kế hoạch bán hàng chung trên địa bàn sẽ là tổng hợp của kế hoạch bán hàng cho mỗi khách hàng (gồm có số đơn hàng/tháng; số model/khách hàng; số nhãn hàng/khách hàng; số lượng sản phẩm/1 nhãn hàng). Sau khi sels man có kế hoách bán hàng và các điều kiện hỗ trợ sẽ gửi lại cho sels sup, sels sup có trách nhiệm tổng hợp và xây dựng kế hoạch cho địa bàn mình phụ trách, gửi về cho quản lý khu vực. Các quản lý khu vực sẽ tổng hợp và xây dựng kế hoạch cho khu vực của mình để căn cứ vào đó Công ty đưa ra một chương trinh bán hàng chung, thống nhất. Việc xây dựng các chương trình bán hàng này cần phải được diễn ra thường xuyên, có kế hoạch chi tiết và cụ thể và phù hợp với từng thời điểm và yêu cầu của thị trường. - Các công cụ quản lý, giám sát hỗ trợ thực hiện. Việc giám sát thực hiện thông qua 2 hình thức là báo cáo trực tiếp và báo cáo bằng văn bản. Các báo cáo này sẽ được làm hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng để ban lãnh đạo cập nhật và có biện pháp hỗ trợ kịp thời. Trong mỗi báo cáo đều phải nêu rõ kế hoạch, kết quả và đề xuất phương án giải quyết. Để thực hiện vấn đề này cần kết hợp thêm các chương trình khuyến mãi, khuyến mại nhằm thúc đẩy hoạt động khách hàng, tăng độ phủ của sản phẩm/khách hàng, tăng số lượng sản phẩm/model, các chương trình trưng bầy cho các đại lý, các chương trình bốc thăm trúng thưởng, tặng quà cho người mua hàng. 3.2.3 Giải pháp cho dịch vụ bán hàng - Đây là một trong những nội dung quan trọng giúp Công ty Cổ phần Tara duy trì và phát triển hệ thống khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần. Giải pháp cho dịch vụ bán hàng được thực hiện dực trên sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận kho vận, bộ phận hậu cần, bộ phận kinh doanh, mà mỗi bộ đều có những nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng. + Đối với bộ phận kinh doanh: đây là bộ phận có vai trò quan trọng, là đầu tầu quyết định phần lớn sự thành bại của doanh nghiệp nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng; là tiếp xúc trực tiếp và giải quyết các nhu cầu mong muốn, khiếu nại của khách hàng, triển khai và thực hiện các chương trình bán hàng đến khách hàng. Bộ phận này có trách nhiệm thường xuyên tiếp cận và lắng nghe ý kiến khách hàng, giải quyết các mong muốn nhu cầu khách hàng. Quy trình giải quyết được thực hiện bằng việc nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng tiếp xúc trực tiếp với nhà phân phối và khách hàng, xử lý khiếu nại và yêu cầu khách hàng dưới sự hỗ trợ của các quản lý khu vực, cao hơn nữa là giám đốc chi nhánh. Việc báo cáo được thực hiện dưới hai hình thức là báo cáo trực tiếp và báo cáo bằn văn bản hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý… + Đối với việc vận chuyển hàng hoá: là sự kết hợp giữa kinh doanh và kho vận, để đảm bảo việc cung cấp kịp thời, đúng số lượng chất lượng theo yêu cầu của khách hàng. Cùng với đó là dịch vụ bảo hành cũng được mở rộng và nâng lên đáng kể, các chính sách bảo hành và thời gian bảo hành sẽ được rút ngắn và nâng cao thông qua sự hỗ trợ của nhà phân phối, các trung tâm siêu thi thị và đại lý trong việc tiếp nhận và giải quyết trực tiếp cho người tiêu dùng khi có nhu cầu bảo hành bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế các sản phẩm và linh kiện sản phẩm. Việc củng cố các dịch vụ trên là chiến lược hết sức đúng đắn của Công ty, phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội nâng cao vị thế của doanh nghiệp, mở rộng thị trường, thị phần, gia tăng khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cao. + Đối với dịch vụ bảo hành, cần triển khai và xây dựng hệ thống trạm bảo hành trên tất cả các tỉnh thành nhằm đáp ứng nhu cầu về dịch vụ bảo hành, hỗ trợ trực tiếp cho bộ phận kinh doanh và nhà phân phối mở rộng hệ thống khách hàng và thị phần của mình trên thị trường đó; trong đó về lao động cần có những nhân viên kỹ thuật lòng cốt của Công ty và của hẵng có trình độ kỹ thuật cao đã được đào tạo chuyên nghiệp cùng với các nhân viên bảo hành tại địa phương (số lượng có thể tuyển đáp ứng với nhu cầu thực tế), và nhân viên của nhà phân phối xây dựng hệ thống bảo hành đảm bảo yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các trạm bảo hành này được trang bị đầy đủ các phương tiện, trang thiết bị kỹ thuật để có thể xử lý trực tiếp và triệt để các trường hợp bảo hành trên thị trường đó. Để thực hiện được vấn đề này Công ty cần có kế hoạch xây dựng cho mình các trạm bảo hành trên toàn quốc, chiến lược này có thể nằm trong các chiến lược khôi phục khách hàng, nâng cao sự cạnh tranh của Doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường mà bắt đầu là từ kế hoạch về nhân sự và kế hoạch tài chính cho việc thực hiện. + Đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ được nâng lên cả về số lượng và chất lượng thông qua việc tuyển dụng thêm (tăng từ 4 người lên 8 người). Việc nâng cao chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng được thực hiện băng việc đào tạo huấn luyện lao động nhằm đáp ứng tốt yêu cầu công việc đề ra. Bộ phận này có trách nhiệm thường xuyên liên hệ với khách hàng, lắng nghe và giải quyết các yêu cầu của khách hàng, đề xuất phương án xử lý báo cáo lên cấp trên và kết hợp cùng bộ phận kinh doanh, bảo hành, kho vận tìm ra phương án giải quyết. Cần xây dựng một kênh thông tin riêng kết nối giữa các bộ phận bán hàng- chăm sóc khách hàng- bảo hành, nhằm xử lý nhanh và kịp thời các vấn đề phát sinh xung quanh hoạt động bán hàng (vấn đề này có thể xây dựng thông qua email, điện thoại…). 3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước 3.3.1. Xây dựng môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế. - Đây là một trong những điều kiện quan trọng nhằm kích thích người tiêu dùng, các nhà đầu tư quan tâm đầu tư vào doanh nghiệp dưới các hình thức khác nhau, trên cơ sở thực hiện những phương pháp khác nhau. - Tiếp tục triển khai, duy trì thực hiện Luật doanh nghiệp nhằm đảm bảo các nguyên tắc “ đơn giản hóa thực hiện hành chính” để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp chuyển đổi ngành nghề kinh doanh, thu hút thêm vốn đầu tư. - Cần hoàn thiện một số lĩnh vực gây ắc tắc trong đầu tư và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tư nhân, thiết lập mặt bằng hoạt động bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trên thị trường: đất đai, tín dụng, tiếp cận các nguồn đầu tư trong và ngoài nước, mức thuế, hạn ngạch xuất nhập khẩu… - Phát triển đầy đủ các thị trường theo sự đa dạng hoá của nền kinh tế thị trường: thị trường bất động sản, thị trường lao động, thị trường chứng khoán… - Hỗ trợ các doanh nghiệp tìm kiếm và mở rộng thị trường kinh doanh thông qua việc thiết lập các mối quan hệ ngoại giao, hiệp đinh thương mại, các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế trên cơ sở cung cấp các thông tin về thị trường. Cần sớm thành lập một tổ chức tiếp thị và xúc tiến thương mại, đầu tư nước ngoài, chỉ định rõ nhiệm vụ hỗ trợ về công nghệ, thị trường, thông tin của các cơ quan nhà Nước với Doanh nghiệp. Sớm xây dựng chính sách về khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và kiểm soát độc quyền trong kinh doanh, tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp bình đẳng thực sự và có cơ hội ngang nhau trong kinh doanh. 3.3.2 Nhà nước xây dựng và sửa đổi hàng rào thuế quan, hạn ngạch xuất nhập khẩu phù hợp. Nhằm tạo ra những thuận lợi trong kinh doanh đối với các doanh nghiệp thương mại, Nhà nước cần nhanh chóng sửa đổi lại luật xuất nhập khẩu theo hướng ổn định công khai minh bạch, không phân biệt đối xử giữa các thành phân kinh tế, đảm bào phù hợp với tiến trình cải cách đồng bộ hệ thống chính sách thuế, khuyến khích phát triển sản xuất và xuất khẩu, ổn định nguồn thu cho ngân sách nhà nước. Đồng thời nâng cao vai trò quản lý của Nhà nước trong chống gian lận thương mại, chống thất thu thuế và tạo điều kiện thuận lợi cho Việt Nam khi gia nhập tổ chức thương mại WTO. Thực tế trong những năm qua Nhà nước cũng đã cố gắng hết sức nhằm hoàn thiện cơ chế chính sách theo hướng có lợi nhất đối với các Doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn tồn tại những hạn chế nhất định, nhiều Doanh nghiệp cho rằng “hiện nay quy định về miễn thuế nhập khẩu còn có sự phân biệt đối xử giữa các Doanh nghiệp trong nước và nước ngoài”, đó là miễn thuế đối với các nhà đầu tư trong nước kém ưu đãi hơn so với đầu tư nước ngoài. Vì thế đảm bảo công bằng minh bạch về chính sách không phân biệt đối xử, Nhà nước cần phải rà soát lại toàn bộ các quy định về miễn thuế xuất nhập khẩu trong các văn bản luật có liên quan và đưa vào luật thuế xuất nhập khẩu sửa đổi, áp dụng chung cho đầu tư trong và ngoài nước. Dựa trên nguyên tắc lựa chọn những quy định miễn thuế ở mức cao nhất cho từng đối tượng để áp dụng chung cho các dự án đầu tư, loại bỏ những quy định không khả thi. Đối với thời hạn nộp thuế nhà nước nên tạo ra sự linh hoạt hơn để các Doanh nghiệp có điều kiện đầu tư tập trung vào tái đầu tư sản xuất kinh doanh. Có như thế mới tạo ra được những thuận lợi cho các Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động, đồng thời mới thu hút được sự chú ý của các chủ đầu tư trong và ngoài nước vào nước ta. 3.3.3. Nhà nước cần ban hành các biện pháp nhằm giảm tệ nạn hàng giả hàng nhái thương hiệu. Hàng giả và hàng nhái thương hiệu là một trong những tệ nạn rất phổ biến trong điều kiện hiện nay, đặc biệt là các mặt hàng Trung Quốc ngày càng tràn ngập thị trường Việt Nam. Điều này đã làm giảm xu hướng đầu tư kinh doanh của các chủ đầu tư trong và ngoài nước vào nước ta, bởi vì họ lo ngại uy tín sẽ bị suy giảm do các hàng giả, hàng nhái kia gây ra, mặc dù họ cũng biết rằng cơ hội kinh doanh ở Việt Nam là rất nhiều. Mặt khác nó cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và thương hiệu của các Doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy vấn đề đặt ra là để thu hút đầu tư trong và ngoài nước, đồng thời đảm bảo hướng đi lâu dài cho các Doanh nghiệp của chúng ta, Nhà nước cần nhanh chóng ban hành các văn bản mang tính đồng bộ đối với tất cả các Doanh nghiệp nhằm quản lý chặt chẽ nguồn gốc xuất xứ các mặt hàng kinh doanh. Các văn bản này cần phải được phổ biến và triển khai tới tận các địa phương để tạo ra hướng thuận lợi cho việc quản lý và kiểm tra. Ngoài ra Nhà nước cẩn tổ chức kiểm soát chặt chẽ các nguồn hàng nhập khẩu từ các nước của các Doanh nghiệp về chất lượng cũng như nguồn gốc xuất xứ. Kiên quyết xử lý các trường hợp vi phạm các quy định về tiêu chuẩn hàng nhập do Nhà nước quy định. KẾT LUẬN Với xu thế hội nhập và quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh như hiện nay, nó không những tạo ra những cơ hội mà còn tạo ra những thách thức cho mỗi một Doanh nghiệp Việt Nam. Là một doanh nghiệp đã thành lập và phát triển được 9 năm Công ty cổ phần TARA còn gặp nhiều khó khăn nhưng đã đạt được những kết quả đáng kể về nhân sự và hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Để có được kết quả như vậy là do sự phấn đấu và lòng nhiệt huyểt trong công việc của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty. Thực tế hoạt động công tác tổ chức bán hàng của Công ty Cổ phần Tara trong những năm qua ngày càng được đẩy mạnh và hoàn thiện, do đó Công ty đã thu được những kết quả khả quan đáng khích lệ. Tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều hạn chế mà bước đầu chưa thể khắc phục được ngay. Trên cơ sở những kiến thức đã thu thập được trong thời gian học tập tại trường kết hợp với quá trình thực tiễn tại Công ty cổ phần TARA, và qua việc phân tích thực trạng tình hình kinh doanh, hoạt động bán hàng từ đó tìm ra những mặt còn hạn chế trong công tác tổ chức bán hàng. Đồng thời em xin đưa ra một số giải pháp nhằm tồn đọng, với hy vọng góp một phần nhỏ vào việc hoàn thiện và nâng cao công tác tổ chức bán hàng từ đó nâng cao vị thế và hình ảnh của Công ty trên thị trường. Khẳng định uy tín cũng như thương hiệu của Tara trong tâm trí khách hàng. Em kính mong Quý thầy cô và các bạn sinh viên đóng góp ý để em có thể hoàn thành tốt hơn nữa chuyên đề thực tập này. Cuối cùng em xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc và toàn thể nhân viên các phòng ban trong Công ty và các thầy cô giảo trong trường đã tình giúp đỡ, chỉ bảo em để hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cám ơn! Sinh viên: Phan Doãn Kiên. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS. TS. Nguyễn Thành Độ và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên): Quản trị kinh doanh (nguyên lý chung cho các loại hình doanh nghiệp), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2007 GS. TS. Nguyễn Thành Độ và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động – Xã hội 2002 PGS.TS. Trương Đoàn Thể: Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXb Đại học Kinh tế Quốc dân 2007 PGS.TS. Lê Văn Tâm: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 2000 GS.TS. Nguyễn Đình Phan: Quản trị chất lượng, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2005 GS. TS. Trần Minh Đạo: Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2006 7. 8. Tài liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Tara. 9. Một số bài viết trên báo, tạp chí kinh tế thị trường.  M ỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh công ty Tara 5 Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức nhân sự phòng kinh doanh của Công ty Tara 7 Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển dụng Công ty Tara miền Bắc 9 Sơ đồ 1.4: Quy trình phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Tara 12 Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Tara 25 Sơ đồ 2.2: Quy trình bán hàng của công ty 27 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Cơ cấu lao động trong bộ máy tổ chức của Công ty 8 Bảng 1.2: Lương bình quân cho các bộ phận 11 Bảng 1.3: Số liệu về quy mô vốn 15 Bảng 1.4: Tổng hợp doanh số bán hàng từ năm 2005 đến 2009 16 Bảng 1.5: Chênh lệch doanh thu qua các năm 2005-2009 16 Biểu đồ 1.1: Doanh thu bán hàng qua 5 năm 17 Bảng 1.6: Thuế thu nhập Doanh nghiệp hàng năm. 18 Biểu đồ 1.2: Thuế TNDN từ năm 2005 đến năm 2009 19 Bảng 2.1: Phân phối lao động trong phòng Kinh doanh: 23 Bảng 2.2: Tổng hợp doanh thu bán hàng từ năm 2005 đến 2009 29 Bảng 2.3: Chênh lệch doanh thu qua các năm 2005-2009 30 Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng qua 5 năm 30 Bảng 2.4: Thống kê khách hàng từ năm 2005 đến 2009 31 Bảng 2.5: Lương bộ phận bán hàng 36 Bảng 2.6: Mức thưởng cho bộ phận bán hàng 38 Bảng 3.1: Cơ cấu lực lực lượng lao động dự kiến sau 3 năm. 43 Bảng 3.2: Thống kê khách hàng dự kiến trong 3 năm 44 Bảng 3.3: Doanh thu bán hàng dự kiến trong 3 năm tiếp theo 45 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỠNG DẪN