Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh trong công ty TNHH thép Nhật Quang

o cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ 2007 đến 2009 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ 270.909.793.465 489.438.141.112 491.090.161.061 Doanh thu thuần 270.906.864.718 488.027.677.556 491.045.107.142 Lợi nhuận gộp 28.447.757.146 40.517.914.627 44.581.377.507 Lợi nhuận thuần 18.207.749.620 15.078.360.875 7.122.719.968 Lợi nhuận khác (281.386) (66.120.145) (70.638.856) Tổng lợi nhuận trước thuế 18.207.468.234 15.012.240.730 9.371.300.462 Lợi nhuận sau thuế 18.143.527.480 15.143.013.968 8.682.057.220 Nguồn báo cáo kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh Mặc dù thua lỗ lớn nhưng công ty vẫn phải bán ra để giữ khách hàng. Doanh số vẫn không ngừng tăng lên, cụ thể: Năm 2008 doanh số tăng 25% so với năm 2007, năm 2009 tăng 17% so với năm 2008. Đáng chú ý đối với một số mặt hàng có mức tăng trưởng nhanh: thép băng mạ kẽm tăng 11,89 lần , thép cán nóng xả băng tăng 1,5 lần, ống hộp mạ tăng 9,75 lần, xà gồ đen tăng 1,7 lần, xà gồ mạ kẽm tăng 37,5 lần. Tuy nhiên có một vài mặt hàng giảm mạnh, cụ thể thép lá cán nguội, ống hộp đen hàn, thép lá mạ kẽm điện phân. Nhìn chung tình hình tiêu thụ của các sản phẩm còn chưa ổn định. Nguyên nhân chính là do doanh nghiệp mới ra nhập thị trường nên cả doanh nghiệp và nhà phân phối đều mang tính chất thăm dò thị trường( bảng 2.4) Bảng 2.4 Báo cáo doanh số bán hàng từ năm 2007 đến 2009 Đơn vị: kg Tên sản phẩm Doanh số 2007 2008 2009 Thép băng cán nguội 1,423,770 2,723,138 1,598,209 Thép cán nguội cuộn 2,418 - - Thép lá cán nguội 312,409 48,066 - Thép tấm, lá cán nóng cuộn 260,930 278,740 - Thép lá cán nóng 2,902,043 3,247,917 1,534,160 Thép cán nóng xả băng 2,963,795 2,183,518 4,456,907 Thép băng mạ kẽm 440,536 852,481 5,240,657 Thép lá mạ kẽm điện phân 271,604 7,093 2,010 Thép lá mạ màu 54,903 204,807 20,149 Thép ống hộp đen hàn 10,464,119 4,163,092 3,081,774 Thép ống hộp mạ kẽm 1,242,652 6,687,649 12,123,207 Thép tấm cán nóng SX 4,918,427 9,440,586 7,948,300 Thép xà gồ đen 1,571,959 2,371,109 2,707,935 Thép xà gồ mạ kẽm 24,045 1,380,941 902,643 Thép Inox dạng băng cán nguội - - 23,010 Thép mạ kẽm xả băng - 106,555 - Tổng 26,853,610 33,707,540 39,638,962 Nguồn báo cáo chi tiết bán hàng Đến nay công ty đã vượt qua khó khăn, giữ vững và mở rộng thị trường trong cả ba miền của cả nước. Sản phẩm do công ty cung ứng không những đáp ứng một phần nhu cầu ngày càng tăng của thị trường mà còn được khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng, giá cả và tiến độ hoàn thành công việc. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH THÉP NHẬT QUANG Quy trình lập kế hoạch Hình 2.5 Quy trình lập kế hoạch Dự báo nhu cầu thị trường Tổng hợp đơn hàng Giao chỉ tiêu Nhận đơn đặt hàng Lập chỉ tiêu Phân tích môi trường kinh doanh Nguồn: tác giả tự tổng hợp trên cơ sở nghiên cứu Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích tình hình kinh tế xã hội là bước đầu tiên phân tích cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Tuy nhiên công việc này mới được thực hiện được một nửa. Doanh nghiệp mới chỉ xác định cho mình những thách thức mà quên mất những nhân tố tạo ra cơ hội cho công ty. Do vậy các mục tiêu đặt ra thường thấp hơn mức tiềm năng. Nội dung của phần này chủ yếu là phân tích tình hình kinh tế xã hội của thế giới và trong nước. Tuy nhiên vấn đề quan trọng là đi sâu vào phân tích thị trường đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp thì không được nhắc đến nhiều. Phân tích sự phát triển của ngành cũng chưa được nhắc đến thường xuyên mà. Phần này mới chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh mà chưa phân tích đến các áp lực khác tạo nên cho doanh nghiệp. Tuy nhiên quá trình phân tích còn sơ sài chưa thực sự xác đáng. Dự báo nhu cầu thị trường hoặc nhận đơn hàng Để dự báo nhu cầu thị trường việc đầu tiên là phải xem xét các tác động vĩ mô và vi mô tới hoạt động của công ty. Phân tích môi trường vĩ mô tập trung vào các yếu tố: chính sách về tỷ giá, xuất nhập khẩu, lãi suất; chu kỳ của nền kinh tế; toàn cầu hóa. Môi trường vi mô chú trọng tới thông tin khách hàng. Hiện nay doanh nghiệp tồn tại hai phương pháp dự báo áp dụng cho hai kiểu sản xuất: Sản xuất theo đơn đặt hàng: doanh nghiệp ký kết hợp đồng mua hàng đối với cá doanh nghiệp là khách hàng thường xuyên theo nguyên tắc về số lượng, chất lượng và tần suất lấy hàng. Sản xuất liên tục: công ty tiến hành dự báo cho các sản phẩm có xu hướng tăng nhiều trong năm kế hoạch để sản xuất thêm phòng trường hợp bán cho những đơn hàng mới. Tổng hợp đơn hàng và lập chỉ tiêu sản xuất Phòng kinh doanh tổng hợp các đơn hàng theo số lượng từng loại sản phẩm và số lượng cần sản xuất thêm để có chỉ tiêu về doanh số. Căn cứ theo giá bán thành phẩm và giá mua nguyên liệu của cuối kỳ kế hoạch trước công ty tiến hành dự báo về doanh thu và lợi nhuận cho mình. Căn cứ vào các đơn hàng phòng kinh doanh tiếp tục lập các chỉ tiêu tương tự cho các tháng. Giao chỉ tiêu cho các nhà máy Căn cứ vào chức năng sản xuất của nhà máy phòng kinh doanh giao chỉ tiêu cụ thể xuống các nhà máy. Chủ yếu là chỉ tiêu tháng, tuần. Việc giao chỉ tiêu chỉ mang tính một chiều không có sự phản hồi từ phía nhà máy về khả năng thực hiện. Có thể do nhà máy chưa sử dụng hết công suất có thể ứng phó với nhưng chỉ tiêu cao bất thường nhưng sau một thời gian cách làm này không phù hợp nhà máy không thể chủ động trong sản xuất nếu các chỉ tiêu không gắn với công suất của máy móc thiết bị. Nội dung của bản kế hoạch Nội dung của bản kế hoạch rất sơ sài. Phần phân tích tình hình kinh tế xã hội chỉ được đề cập trong buổi họp bàn của lãnh đạo công ty mà chưa đưa vào bản kế hoạch. Do vậy nội dung văn bản kế hoạch không có phần phân tích kinh tế xã hội và cơ sở ngành. Nội dung của bản kế hoạch chỉ bao gồm các chỉ tiêu vế sản lượng từng sản phẩm mà doanh nghiệp đề ra, các phương án sản xuất dự phòng cũng không có. Khi có sự cố thay đổi phương án sản xuất đều phụ thuộc vào sự linh hoạt của lãnh đạo và phòng kinh doanh điều tiết sản xuất. Một điều đáng lưu ý là kế hoạch của doanh nghiệp là kế hoạch ngắn hạn hàng tháng tuần mà chưa có kế hoạch năm. Do đó những chỉ tiêu khái quát cho cả năm kế hoạch cũng không có. Các chỉ tiêu chung như lợi nhuận, doanh thu, doanh số chỉ có trong biên bản hội nghị đầu năm của công ty. 3. Phương pháp lập kế hoạch Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào những phán đoán về thị trường của nhà lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa đến một ý kiến thống nhất. Đây là phương pháp lấy ý kiến của nhà quản lý. Phương pháp này có ưu điểm là những ý kiến rất chính xác về những biểu hiện của thị trường. Tuy nhiên cách làm này lại chi nói lên những bất cập bức xúc của các nhà quản lý về cơ hội và thách thức doanh nghiệp đã đang và sẽ gặp phải, mà chưa có cách nhìn toàn diện về các nhân tố có ảnh hưởng đến KHKD của doanh nghiệp. Trên cơ sở thực trạng sản xuất của các thời kỳ trước đó công ty thiết lập các chỉ tiêu để sản xuất. Công ty thực hiện hai phương pháp dự báo song song: đối với sản phẩm có thể dự báo được như các sản phẩm của nhà máy ống, công ty dựa vào mức doanh thu của tháng trước đã loại bỏ đi các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến doanh thu của tháng trước kết hợp với kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường của sản phẩm để dự báo cho tháng tiếp theo. Đối với sản phẩm, sản xuất theo đơn đặt hàng như các sản phẩm của nhà máy cắt xẻ và nhà máy cán mạ: thép xà gồ các loại, thép băng mạ kẽm, thép tấm lá cán nóng, cán nguội, công ty áp dụng hình thức tổng hợp đơn số lượng sản phẩm làm cơ sở sản xuất chính và sản xuất thêm để phòng trừ trường hợp có khách hàng mới, khách hàng không thường xuyên của công ty. So với các phương pháp dự báo khác thì cách tính toán sản lượng này giúp công ty có những chỉ tiêu sát thực cho sản xuất, tránh hàng tồn kho lớn, tập trung nguồn lực vào các sản phẩm chủ lực của công ty. ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC LẬP KÊ HOẠCH TRONG CÔNG TY TNHH THÉP NHẬT QUANG Nhân tố bên ngoài 1.1. Chính sách Chính sách kinh tế gắn liền với diễn biến tình hình của nền kinh tế. Chính sách của nhà nước và của tỉnh Hưng Yên phản ánh tình hình kinh tế chính trị của cả nước và của tỉnh. Do đó những chính sách này ảnh hưởng rất nhiều đối với hoạt động của công ty nhưng khi xem xét đến những tác động cảu chính sách này thì công ty mới chỉ dừng lại phân tích các yếu tố lãi suất và giá cả mà chưa có những phân tích về các chính sách khác. Lãi suất và giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch tài chính của doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp vay vốn ngân hàng một lượng rất lớn trên 310 tỷ đồng. Lãi suất làm tăng hoặc giảm chi phí tài chính của doanh nghiệp do vậy nó sẽ làm tăng hoặc giảm giá thành sản phẩm. Như năm 2009 doanh nghiệp thu lợi nhuận trên 9 tỷ nhưng thực tế đã hưởng lợi từ chính sách hỗ trợ lãi suất của chính phủ mà doanh nghiệp tiết kiệm trên 7 tỷ đồng chi phí lãi vay. Theo quy luật cung cầu khi giá cả thay đổi thì nhu cầu về sản phẩm cũng thay đổi, doanh số, lợi nhuận cũng biến động. Khi mà các mục tiêu thay đổi thì kế hoạch cũng phải có những điều chỉnh nhất định. Doanh nghiệp đã bỏ qua hàng loạt các chính sách khác cũng có tác động tới kế hoạch của doanh nghiệp mà không xem xét. Đó là các chính sách về thuế nhập khẩu, các gói kích cầu của chính phủ, cam kết khi gia nhập các tổ chức quốc tế. Ví như công ty đã hưởng ưu đãi nhập khẩu máy móc thiết bị( hàng hóa dùng làm tài sản cố định); được miễn tiền thuê đất trong 6 năm, được giảm 50% số thuế phải nộp; các gói kích cầu có tác động khôi phục thị trường thép trong nước; các chính sách cung cấp USD cho doanh nghiệp nhập khẩu nguyên liệu; bộ Công Thương ban hàng quy chuẩn thép cán nguội được nhập khẩu vào Việt Nam. Đây chính là biện pháp bảo hộ nền sản xuất thép cán nguội trong nước. Nó có tác dụng hạn chế hàng nhập khẩu, kích thích tiêu dùng hàng nội địa. Vì vậy nó là cơ hội cho sản phẩm công ty thâm nhập sâu vào thị trường. Tuy nhiên chính sách cũng đem lại cho doanh nghiệp khó khăn nhất định: tăng thuế nhập khẩu phôi thép từ 5% lên 8%; cạnh tranh gay gắt hơn khi thuế quan nhập khẩu thép thành phẩm giảm đến 0% vào năm 2015 theo cam kết khu mậu dịch tự do trong khuôn khổ hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung CEPT/AFTA và lộ trình gia nhập WTO thì năm 2010 thuế nhập khẩu các sản phẩm thép cán băng, mạ tôn, mạ màu …sẽ giảm ít nhất 1% thuế suất các loại. Như vậy kế hoạch sản xuất và thâm nhập sâu vào thị trường của công ty trong thời gian năm qua và trong những năm tới chịu ảnh hưởng rất lớn bởi chính sách quốc gia và ngành thép. Kế hoạch cần phải nắm vững các tác động của nó để có phương hướng hành động trong tương lai. 1.2. Yêu cầu thị trường tiêu thụ Thị trường qua mỗi giai đoạn lại có những thay đổi đáng kế. Trong 3 năm qua danh mục sản phẩm của doanh nghiệp thay đổ một vài mặt hàng, đó là do yêu cầu của thị trường. Thị trường có thể làm phát sinh sản phẩm này cũng làm mất đi sản phẩm kia. Năm 2007 doanh số của một số sản phẩm rất cao nhưng giảm dần đến năm 2009 còn rất ít hoặc không còn được thị trường chấp nhận nữa như thép cuộn cán nguội, thép lá cán nguội, thép tấm lá cán nguội giảm đã không được thị trường tiêu thụ. Bên cạnh đó thép lá mạ kẽm điên phân cũng giảm tương đối mạnh, theo đà này thì năm 2010 sẽ không nhà máy cũng sẽ sản xuất sản phẩm này( bảng 2.6). Bảng: 2.6 Danh mục các sản phẩm giảm mạnh Đơn vị:kg Tên sản phẩm Doanh số Tốc độ giảm( %) 2007 2009 Thép cán nguội cuộn 2,418 - 100 Thép lá cán nguội 312,409 - 100 Thép tấm, lá cán nóng cuộn 260,930 - 100 Thép lá cán nóng 2,902,043 1,534,160 47 Thép lá mạ kẽm điện phân 271,604 2,010 99,25 Thép lá mạ màu 54,903 20,149 63,3 Thép ống hộp đen hàn 10,464,119 3,081,774 70,55 Nguồn: báo cáo bán hàng Các sản phẩm tăng mạnh mẽ nhất là các sản phẩm của mạ kẽm: thép băng mạ kẽm tăng trên 10 lần, tăng 8,75 lần đối với thép ống hộp mạ kẽm, đặc biệt thép xà gồ mạ kẽm tăng 36,54 lần( bảng 2.7). Tuy số lượng còn ít nhưng cho thấy thị trường rất thích các loại sản phẩm này. Công ty cần nắm bắt cơ hội này để dự báo tình hình sản xuất cho công ty, đẩy mạnh tiếp thị mở rộng thị trường cho các loại sản phẩm mới như thép inox dạng băng cán nguội. Bảng 2.7 Danh mục các sản phẩm tiêu thụ mạnh Đơn vị: kg Tên sản phẩm Doanh số 2007 2009 Tốc độ tăng( %) Thép cán nóng xả băng 2,963,795 4,456,907 50,4 Thép băng mạ kẽm 440,536 5,240,657 1089,6 Thép ống hộp mạ kẽm 1,242,652 12,123,207 875,6 Thép tấm cán nóng SX 4,918,427 7,948,300 61,6 Thép xà gồ đen 1,571,959 2,707,935 72,3 Thép xà gồ mạ kẽm 24,045 902,643 3654 Nguồn: báo cáo bán hàng Như vậy doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất và bán hàng cần bám sát thị trường sản xuất những loại sản phẩm mà xu hướng tiêu thụ mạnh và xuất hiện mới trong doanh mục đơn hàng của doanh nghiệp. 1.3. Nguồn cung thị trường nguyên vật liệu Nguồn cung trên thị trường ảnh hưởng rất lớn đến công tác lập kế hoạch vì nguồn nguyên liệu của công ty ở nước ngoài phụ thuộc vào thị trường thế giới do đó nó không thể dự báo một cách chính xác được. Mặt khác việc nhập khẩu nguyên liệu thường đi kèm với khối lượng và giá trị lớn thường từ 150 đến 200 tỷ đồng và trong thời gian dài nên quyết định nhập hàng vào thời điểm nào, bao nhiêu là một quyết định lớn cần phải được cân nhắc giữa lượng hàng sản xuất ra, doanh số bán và nguồn tài chính cho phù hợp. Nó ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất và bán hàng của hai đến ba tháng liên tục của công ty. Việc lựa chọn thị trường Trung Quốc hay Nhật Bản ảnh hưởng rất lớn đến chi phí của công ty, nó liên quan đến chi phí nguyên liệu và phí vận chuyển. Đặc biệt giá cả nguyên liệu và phí vận chuyển đường biển tăng liên tục trong suốt thời gian qua là một khó khăn rất lớn của công ty. Trong quý I năm 2010 giá nguyên liệu liên tục leo thang đến 586 USD/tấn so với 505 USD/tấn hồi năm 2009 tại thị trường Trung Quốc; lần gần đây nhất phí vận chuyển tăng lên 60 USD/tấn. Điều này tác động đến hiệu quả chi phí và sức cạnh tranh của công ty rất nhiều. Dựa trên mô hình PEST thì các nhân tố về chính trị, xã hội và công nghệ chưa được nhắc đến. Về chính trị của Việt Nam hiện nay đang ổn định nhưng không thể bỏ qua được khi Việt Nam đang tranh chấp với trung Quốc mà doanh nghiệp đang là bạn hàng lớn của công ty Guangzhou JFE Steel Sheet Co. LTD, Trung Quốc, các nhà cung cấp ở Hàn Quốc và Nhật Bản. Vấn đề xã hội và công nghệ ít ảnh hưởng đến kế hoạch năm của công ty. Do đặc thù sản phẩm của công ty là sản phẩm công nghiệp, khách hàng là các nhà sản xuất nên ít liên quan đến thị hiếu và phong tục tiêu dùng của người dân. Công nghệ sản xuất của công ty là công nghệ tiên tiến nên công ty chưa có những tính toán cho việc thay đổi công nghệ. Dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poster thì doanh nghiệp đã bỏ qua nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh trong ngành và đối thủ tiềm ẩn. Trong kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp hai yếu tố này ít có tác động nhưng xét về chiến lược của công ty thì đóng vai trò quan trọng. Sở dĩ như vậy vì thị trường thép cán nguội của Việt Nam còn mới mẻ( khoảng 15 năm trở lại đây) mức độ cạnh tranh còn yếu, các doanh nghiệp tham gia trên thị trường chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng trong tương lai khi kinh tế phát triển nhu cầu tăng các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện nhiều hơn và tham gia vào thị trường cung nhiều hơn và cạnh tranh gay gắt hơn. Do vậy kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp phải xem xét đến hai nội dung này. 2. Nhân tố bên trong 2.1. Máy móc thiết bị Công ty đang sở hữu một hệ thống các dây chuyền sản xuất hiện đại giúp công ty sản xuất ra nhiều loại mặt hàng có ưu điểm nổi bật hơn so với đối thủ. Do vậy dù là công ty mới thành lập nhưng lượng khách hàng tìm đến công ty rất đông. Máy móc thiết bị đã có những tác động chính trong việc tăng cường sức mạnh cạnh tranh. Như đã nói ở trên công suất của máy móc thiết bị cho biết khả năng cung cấp sản phẩm nhiều hay ít, chất lượng cao hay thấp. Do đó lập kế hoạch cần cân nhắc đến công suất tối đa của thiết bị, khi có trường hợp quá tải có thể trong ngắn hạn hoặc dài hạn thì phải có phương án bổ sung thêm thiết bị để đạt được mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Hiện nay công ty đang dư thừa công suất cho phép doanh nghiệp lập kế hoạch tăng năng suất sử dụng sớm đạt được mục tiêu đề ra. Công nghệ quản lý cũng đóng vai trò quan trọng, cho phép tính toán các định mức sản phẩm, nguyên vật liệu tiêu hao giúp doanh nghiệp chủ động trong kế hoạch vật tư mua sắm và quản lý kinh doanh. Công nghệ cũng giúp cho việc tính toán các chỉ tiêu kế hoạch được dễ dàng và chính xác hơn. 2.2. Đội ngũ nhân viên Đội ngũ nhân viên là nòng cốt của công ty, là người đưa những ý tưởng mục tiêu thành hiện thực. Nhân viên thật sự giỏi giúp doanh nghiệp nhiều lợi thế. Họ đáp ứng tốt các yêu cầu công việc và nuôi dưỡng ý tưởng mới tạo ra một tương lai vững chắc cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thành phần những nhân viên có trình độ đại học có khả năng nhận biết và nắm bắt cơ hội cho công ty không nhiều. Ngoài ban lãnh đạo có khả năng nhận diện được cơ hội và thách thức thì hầu hết nhân viên đều dưới sự chỉ đạo trực tiếp mà chưa có sáng tạo, đặc biệt là đội ngũ marketing và làm công tác lập kế hoạch. Những hiểu biết của nhân viên chưa thực sự phát huy hết, kế hoạch mang tính chất cục bộ của trưởng phòng và ban giám đốc. Vì thế mà kế hoạch của công ty đơn điệu, không có sự tham gia của các thành viên từ các bộ phận khác trong công ty. 2.3. Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch. Trước hết là kế hoạch mua hàng sau đó là kế hoạch dự trữ sản phẩm. Do công ty vay vốn ngắn hạn để mua nguyên liệu và bổ sung vào vốn lưu động do đó kế hoạch mua nguyên liệu phụ thuộc vào kế hoạch huy động vốn. Để vay vốn ngân hàng công ty luôn phải dự trữ tối thiểu 10.000 tấn nguyên liệu và sản phẩm dở dang các loại. như đã nói ở trên kế hoạch mua nguyên vật liệu hết sức quan trọng ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của hai hoặc ba tháng. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH Ở CÔNG TY Ưu điểm Dễ dàng trong kiểm tra, theo dõi và đánh giá: do kế hoạch lập ra là các kế hoạch ngắn hạn nên việc theo dõi đánh giá khả năng thực hiện rất dễ dàng. Cũng nhờ thế mà các kế hoạch của doanh nghiệp dễ dàng chỉnh sửa cho phù hợp với tình hình thực tế. Thành phẩm tồn kho ít, tập trung vào sản xuất các sản phẩm chính: Đối với những sản phẩm có nhiều chủng loại kích cỡ khác nhau nên doanh nghiệp rất khó dự báo trước được vì vậy hình thức sản xuất theo đơn đặt hàng rất phù hợp. Nó tiết kiệm cho doanh nghiệp chi phí lưu kho và chi phí vốn. Mặt khác doanh nghiệp có thể tập trung vốn vào mua nguyên liệu và sản xuất các loại sản phẩm tiêu thụ nhiều mà doanh nghiệp đã dự báo được trước đó. Chỉ tiêu kế hoạch đơn giản, sát với thực tiễn: vì phương pháp lập mục tiêu chỉ tiêu đều dựa vào đơn hàng và khi dự báo ngắn hạn nhà quản lý đã căn cứ vào tình hình thực hiện các kế hoạch kỳ trước để tính toán nên các chỉ tiêu mang tính thực tiễn cao. Kết quả dự báo ngắn hạn chính xác: với một công ty mới thành lập nên chưa có hệ thống số liệu theo thời gian để dự báo tình hình kinh doanh theo các mô hình định lượng. Do vậy dự báo dựa trên đánh giá của nhà quản lý và khách hàng vừa lại kết quản đáng tin cậy trong điều kiện kinh tế thế giới nhiều biến động vừa không đòi hỏi số liệu lưu trữ theo thời gian mà vẫn tính đến các biến động trong tương lai. Phương án kế hoạch cụ thể: phải khẳng định rằng phương án sản xuất của công ty rất cụ thể, dự trù cả về quy cách nguyên liệu để sản xuất những cuộn tôn có kích thước chiều rộng lớn hơn sẽ được sử dụng trong cắt tấm lá thép, những cuộn tôn có chiều rộng nhỏ hơn được sử dụng vào cắt băng thép. Do đó mà doanh nghiệp giảm lượng phế liệu đạt được hiệu quả chi phí. Hạn chế và nguyên nhân Chưa hình thành kế hoạch mang tính định hướng dài hạn: Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch ngắn hạn. Nguyên nhân công ty chưa có đủ nhân lực để thực hiện những nghiên cứu dài hạn. Mặt khác công ty cũng chưa đầu tư thích đáng cho công tác lập kế hoạch. Cá biệt còn có những nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch kinh doanh. Mọi hoạt động của nhân viên còn chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên mà chưa có sáng tạo và chủ động trong công việc. Chưa cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành mục tiêu và các chỉ tiêu trung gian: Về hệ thống chỉ tiêu kế hoạch chưa đồng bộ, chưa đầy đủ, chưa phản ánh hết khía cạnh của từng bộ phận kế hoạch, nên ngoài kế hoạch sản xuất theo tháng được cụ thể hóa cho các nhà máy thì các chỉ tiêu khác như lợi nhuận năm doanh thu bán hàng, giá cả thành phẩm, lợi nhuận không được cụ thể hóa trong kế hoạch tác nghiệp để các bộ phận tham gia cùng hoàn thành mục tiêu. Vì vậy chỉ tiêu đặt ra chỉ là sự cố gắng của lãnh đạo mà chưa đi vào hành động cụ thể của từng bộ phận, từng nhân viên. Nguyên nhân xuất phát từ việc không công bố rộng rãi chiến lược của công ty cho toàn thể nhân viên biết nên dẫn đến tình trạng các phòng ban, nhân viên hoạt động độc lập, không phối hợp với nhau, hoạt động của các phòng không được thông tin cho nhau biết để có những điều chỉnh cần thiết. Chỉ tiêu hàng năm vạch ra chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu chỉ quan tâm đến lợi nhuận và doanh thu chứ chưa có liên kết với mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp đó là “Sản xuất và cung cấp cho thị trường những sản phẩm tốt nhất, chất lượng ổn định; quan hệ đối tác khách hàng trên tinh thần cùng nhau phát triển, tôn trọng lợi ích các bên, nghiêm túc và trách nhiệm trong mọi hoạt động”. Đây là lỗi trong phương pháp lập kế hoạch đã không đi từ các mục tiêu cấp trên để cụ thể hóa mục tiêu cấp dưới. Vì khi tiến hành lập kế hoạch công ty đã không cân đối với nguồn lực tài chính của mình. Vì thế nên các chỉ tiêu năm dù có ở trong biên bản hội nghị đầu năm nhưng chỉ mang tính hình thức. Chỉ tiêu hàng năm thấp hơn mức thực tế có thể đạt được: do trong quá trình phân tích các nhân tố tác động đến công tác lập KHKD công ty đã không được phân tích đầy đủ những đánh giá thiên về phân tích khó khăn mà chưa có nhận định những cơ hội vì vậy các chỉ tiêu không chính xác thấp hơn mức tiềm năng. Hạn chế trong công tác dự báo: Doanh nghiệp dựa vào những kinh nghiệm lâu năm của cán bộ để dự báo đem lại kết quả khá chính xác nhưng vẫn mang tính chủ quan. Chỉ tiêu đặt ra chưa xem xét đến xu hướng vận động của sản phẩm. Như vậy vẫn không thể tách bạch được sản phẩm nào đang có xu hướng đi lên cần đầu tư cho dây chuyền sản xuất, sản phẩm có xu hướng đi xuống cần có những biện pháp kích cầu hoặc cắt giảm nguồn lực để chuyển sang sản phẩm có ưu thế hơn. Mặt khác công tác nghiên cứu thị trường để định hướng cho các sản phẩm còn yếu. Vì thế mà doanh nghiệp không thể dự báo cho từng dòng sản phẩm. Hệ thống kế hoạch tác nghiệp cũng chưa đồng bộ: Công ty mới chỉ có kế hoạch sản xuất, trong khi kế hoạch vật tư, máy móc thiết bị là cơ sở cho hoạt động đầu tư mở rộng sản xuất lại không được lập cho một năm. Mặt khác chưa có kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch tài chính. Các kế hoạch marketing chưa được đầu tư thích đáng hoạt động chăm sóc khách hàng và quảng bá thương hiệu còn yếu ớt,... đội ngũ nhân viên kinh doanh và marketing chưa phát huy sáng tạo trong việc thu hút khách hàng và giữ chân họ. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế này là do công tác lập kế hoạch của công ty không đi đúng theo quy trình. Doanh nghiệp bỏ qua việc lập kế hoạch tác nghiệp của các phòng ban, nhà máy trực thuộc. Vì vậy hoạt động của các phòng ban kém có sự liên kết. Nhân lực kém nhạy bén với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty nên hoạt động rời rạc. Chưa đề ra giải pháp thực hiện và phương án thay thế: Đây là yếu điểm lớn nhất của công ty khi đưa ra một bản kế hoạch. Sở dĩ như vậy vì trong một năm có rất nhiều điều bất ngờ xảy ra. Không ai nói chắc được rằng nguồn nguyên liệu của công ty ổn định mãi mà không bị những mâu thuẫn do chính trị chi phối. Đối với Trung Quốc chúng ta đang căng thăng về quần đảo Hoàng sa, với Nhật Bản và Hàn Quốc thì không dám chắc rằng quan hệ với Triều Tiên có tốt đẹp hơn hay xấu đi, khi chiến sự xảy ra thì tất cả những mối giao thương đều bị cắt đứt. Như vậy giải pháp thực hiện phải đi kèm với những phương án thay thế cho trường hợp xấu nhất xảy ra. Không chỉ với những điều bất ngờ, công ty phải chỉ ra các phương pháp để đạt được mục tiêu. Về thị trường công ty mở rộng địa bàn hoạt động hay đi sâu vào khai thác nó với những sản phẩm mới. Đối với đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn đối sách nào là hợp lý. Đây cũng lại là một lỗi lớn trong quy trình lập kế hoạch. Công ty lập ra chỉ tiêu nhưng lại không vạch ra các giải pháp để thực hiện nó. Như vậy kế hoạch chỉ là một văn bản thể hiện ước muốn của công ty mà nó không thể thành hiện thực được. Môi trường kinh doanh chưa được xem xét đầy đủ: các yếu tố về chính trị, đối thủ tiềm ẩn chưa được đề cập đến trong bản kế hoạch, đối thủ cạnh tranh trong ngành được xem xét một cách sơ sài mới chỉ nêu tên chứ chưa đi sâu vào phân tích điểm mạnh và điểm yếu, quy mô và các áp lực mà đối thủ gây ra cho doanh nghiệp. Nguyên nhân xuất phát từ hai vấn đề còn yếu kém tồn tại trong công ty. Đó là trình độ đội ngũ nhân viên lập kế hoạch chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng phân tích các vấn đề, thứ hai là thông tin không được cập nhật đầy đủ kịp thời dẫn đến tình trạng không có số liệu để phân tích dự đoán. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH Ở CÔNG TY TNHH THÉP NHẬT QUANG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP Căn cứ diễn biến của ngành Chính sách Dựa vào chính sách phát triển, điều hành kinh tế vĩ mô của nhà nước như thuế, quy định về nhập khẩu nguyên liệu và thành phẩm thép cán nguội. Dựa vào quan hệ hợp tác kinh tế giữa Việt Nam với các nước trên thế giới đặc biệt với các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, là những nước có nền kinh tế phát triển và có quan hệ kinh tế với công ty. Dựa vào chính sách của tỉnh Hưng Yên trong huy động và đầu tư vào lĩnh vực là đầu ra hoặc đầu vào của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngày càng có nhiều doanh nghiệp ra nhập thị trường cung cấp các sản phẩm thép cán nguội. Sự cạnh tranh diễn ra gay gắt với sản phẩm trong nước và sản phẩm nhập khẩu. Sản phẩm trong nước: đa số sản phẩm đều dư thừa so với nhu cầu tiêu dùng gấp 2 đến 3 lần. Theo nguồn tin từ hiệp hội thép Việt Nam sức tiêu thụ của mặt hàng thép cán nguội trong năm 2010 chỉ ở mức 1,2- 1,4 triệu tấn nhưng hiện tại công suất của các nhà máy đã đạt mức 2,4 triệu tấn, tôn cuộn cán nguội, sức tiêu thụ của thị trường năm 2010 dự tính vẫn ở mức hơn 1 triệu tấn/năm thì công suất các nhà máy hiện có đã là gần 2 triệu tấn. Phôi thép vuông cung cứng cho các nhà máy cán sản xuất thép xây dựng cũng vượt 60%, trong khi dự báo sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm thép trong nước chỉ tăng khoảng 10-12%. Năm 2010, dự kiến công suất các doanh nghiệp lớn như Tập đoàn Hoa Sen, nhà máy Thống Nhất, liên doanh Tata Steel và Tổng công ty thép Việt Nam sẽ gấp 3 lần sức tiêu thụ không tính sản lượng của các doanh nghiệp ngoài hiệp hội và lượng hàng nhập khẩu. Đối với thép nhập khẩu: cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn khi năm 2010 một số sản phẩm thép không đánh thuế nhập khẩu. Như vậy cánh cửa mở ra cho thép nước ngoài tràn vào Việt Nam, nhất là thép Trung Quốc và Nga đều có ưu điểm rẻ hơn thép Việt rất nhiều, khiến tiêu thụ trong nước gặp nhiều khó khăn, lượng tồn kho lớn. Các loại sản phẩm như thép xây dựng, thép cuộn cán nguội, ống thép hàn, tôn mạ kim loại và sơn phủ màu là các sản phẩm chính của công ty có sự cạnh tranh khốc liệt. Diễn biến trên thị trường nguyên liệu và thị trường tiêu thụ sản phẩm Cầu sản phẩm của công ty: Để xác định trong tuơng lai lượng cầu của công ty( doanh số), thị phần và thương hiệu sẽ như thế nào các nhà lập kế hoạch cần phải căn cứ vào những nhân tố: khách hàng, đối thủ, thị trường tiêu thụ. Phân tích những nhân tố này nhà kế hoạch phải trả lời được các câu hỏi: Khách hàng( bao gồm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng) là những ai? Có đặc điểm gì? Họ tập trung ở khu vực nào?... Đối thủ cạnh tranh là ai? Họ có chiến lược như thế nào? Doanh số hàng năm và thị phần của họ trên thị trường? Phân tích những mặt được và không được của họ( giá cả, chất lượng, dịch vụ kèm theo, thuận tiện, uy tín ). Đối thủ tiềm ẩn là ai? Họ co thể tham gia vào thị trường nhanh hay chậm? Quy mô của họ sẽ như thế nào? Thị trường tiêu thụ: xem xét các câu hỏi xuất hiện từ khi nào? Và có những bước phát triển ra làm sao? Xu hướng của nó như thế nào? Quy mô và tốc độ tăng trưởng? Xét trong tình hình hiện nay do những đặc tính của sản phẩm có nhiều ưu việt hơn so với thép thông thường như: tốc độ hoá bền rèn cao, độ dẻo cao hơn độ cứng và độ bền cao hơn, chống chịu ăn mòn cao hơn, độ dẻo dai ở nhiệt độ thấp tốt hơn, phản ứng từ kém hơn. Nên thị trường tiêu thụ thép không gỉ trên thị trường thế giới ngày càng gia tăng. Sự tăng trưởng về nhu cầu xây dựng và công trình công nghiệp nơi mà thép không gỉ được sử dụng để làm trang trí và chống gỉ, yêu cầu về bảo dưỡng thấp có độ bền nên rất được ưa chuộng. Rất nhiều ngành công nghiệp khác như hàng công nghiệp và sản phẩm chế tạo, hoá dầu cũng đang chấp nhận thép không gỉ. Vì thế trong tương lai nhu cầu sử dụng thép không gỉ ngày càng cao và yêu cầu kỹ thuật càng khắt khe hơn. Cung cầu nguyên liệu: Căn cứ cung cầu tôn cuộn trên thị trường thế giới: vì nguyên liệu phục vụ sản xuất ở công ty là nhập khẩu 100% do đó những biến động trên thị trường thế giới đều ảnh hưởng trực tiếp tới công ty. Giá thép tôn cuộn trên thế giới có xu hướng tăng không ngừng, mỗi lần tăng trung bình từ 100.000 đến 200.000 nghìn đồng. Trong tháng 1 năm 2010 giá thép tăng khoảng 10% so với tháng 12 năm 2009, các tháng tiếp theo đầu năm 2010 giá thép vẫn tiếp tục tăng hàng ngày hàng tuần. Hiện nay giá thép tôn cuộn là 730 USD/ tấn ( cập nhật ngày 5/5/2010) so với mức giá 585 USD/tấn ( cập nhật giá ngày 28/1/2010) trên thị trường thép Trung Quốc. Nguyên nhân là do giá phôi thép, giá nguyên liệu đầu vào như dầu mazut, điện, xăng đều tăng ngoài ra thuế giá trị gia tăng cũng tăng từ 5 % đến 10% từ tháng 1 năm 2010. Nguồn cung nguyên liệu cho công ty: nguồn cung nguyên liệu của công ty ổn định. Nhưng giá cả mà công ty nhận được lại theo giá cả của thế giới do đó các nhà lập kế hoạch cần chú ý đến giá cả thị trường thế giới để co kế hoạch mua sắm nguyên liệu cho phù hợp, tiết kiệm chi phí. Căn cứ định hướng của công ty Chiến lược công ty Chiến lược của công ty là sản xuất và cung cấp cho thị trường những sản phẩm tốt nhất, chất lượng ổn định. Vì vậy kế hoạch phải gắn với mục tiêu chiến lược tức phải hướng tới việc hoàn thiện các khâu của quá trình sản xuất. Nhận định của ban lãnh đạo Lãnh đạo công ty là người hiểu công ty nhất do đó những gì họ nắm bắt được rất chính xác. Lãnh đạo một doanh nghiệp phải có trình độ chuyên môn về lĩnh vực mình phụ trách, đặc biệt lãnh đạo cấp phòng lại càng phải có chuyên môn cao, họ càng có những nhạy cảm nhất định đối với lĩnh vực mà họ đang hoạt động. Chính vì vậy mà những nhận xét của họ về thị trường, khả năng thực hiện trong tương lai rất đúng. Các chỉ số kế hoạch dựa vào kinh nghiệm của lãnh đạo sẽ lường trước được những bất ổn của thị trường. Nguồn lực hiện có Nhu cầu thị trường là cơ sở, là điều kiện để Công ty xây dựng kế hoạch song một căn cứ không thể thiếu được đó là nguồn lực của Công ty. Nguồn lực của công ty bao gồm: cơ sở vật chất, kỹ thuật lao động, kinh tế tài chính… Cơ sở vật chất: hiện tại công ty có 3 nhà máy với 9 dây chuyền công nghệ tiên tiến nhập từ nước ngoài và một tòa nhà điều hành trên khuôn viên đất rộng 6,5 ha có cơ sở vật chất đầy đủ bao gồm cả khu phụ trợ giúp đỡ công nhân viên có chỗ ăn, ở trong công ty. Máy móc thiết bị: công ty đang trong giai đoạn dư thừa công suất rất lớn. dây chuyền sử dụng nhều nhất cũng mới hơn 60 % do đó doanh nghiệp có lợi thế tăng theo quy mô. Càng sản xuất càng đạt hiệu quả chi phí thấp giúp doanh nghiệp có lợi thế trong cạnh tranh. Tài chính: tình hình nợ của công ty vẫn trong độ an toàn. Công ty có tổng vốn đầu tư là 420 tỷ đồng trong đó: vốn chủ sở hữu: 110 tỷ đồng, vốn vay: 310 tỷ đồng, ngoài ra lợi nhuận để lại cũng được đầu tư vào quán trình sản xuất. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Dựa vào lợi thế cạnh tranh sẵn có của công ty để lập kế hoạch phát huy những điểm mạnh vào làm cách thức thu hút khách hàng và giữ chân họ. Hiện nay công ty dây chuyền sản xuất hiện đại, có thể tùy chỉnh theo yêu cầu của khách hàng. Hơn thế nữa sau mỗi một công đoạn công ty có thể bán hàng ngay mà không cần phải qua công đoạn khác. Do vậy công ty không có sản phẩm dở dang. Vì vậy mà công ty có tính đa dạng sản phẩm. Đó là một lợi thế mà công ty nên vận dụng vào quảng bá sản phẩm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty. Tình hình hoạt động kinh doanh của những năm trước Công ty chưa có kế hoạch năm nhưng lại có các chỉ tiêu kế hoạch vế doanh thu, lợi nhuận. Do đó ngoài các căn cứ vào mục tiêu, năng lực, kết quả nghiên cứu thị trường thì công ty phải căn cứ vào khả năng thực hiện chỉ tiêu của những năm trước đã thực hiện được tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu, đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì…để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới. Tính từ năm 2007 đến nay công ty luôn vượt mức kế hoạch từ 15% đến 20%. Trong công ty thường xây dựng kế hoạch tháng, sau mỗi một tháng Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng tiếp theo. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH Ở CÔNG TY TNHH THÉP NHẬT QUANG Định hướng các giải pháp hoàn thiện công tác lập KHKD ở công ty Các giải pháp hoàn thiện nhằm mục đích khắc phục những hạn chế trong công tác lập kế hoạch của công ty. Vì vậy nội dung các giải pháp hướng vào việc bổ sung những thiếu sót trong công tác lập KH. Xuất phát từ những bất cập trong công tác lập KH hiện nay của công ty bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng có thể gộp chung vào bốn nhóm giải pháp chính nhân lực, quy trình, phương pháp, hệ thống thông tin. Một bản kế hoạch hoàn chỉnh thì nguồn nhân lực đóng góp phần quan trọng. trong các hạn chế của công tác lập kế hoạch, nguyên nhân sâu xa cũng là do con người chưa có đủ kỹ năng làm việc dẫn đến những hạn chế ở các khâu của quy trình lập kế hoạch cũng như chưa có phương pháp đúng đắn trong dự báo. Các giải pháp cụ thể . Nhân lực trong công tác lập kế hoạch Thay đổi nhận thức của nhân viên về lập kế hoạch Từ ban lãnh đạo tới các bộ phận nhất là phòng kinh doanh phải hiểu rõ vai trò quan trọng của công tác kế hoạch hóa trong đó có công tác lập kế hoạch cũng như nắm vững các phương pháp lập kế hoạch giúp nâng cao năng lực tổ chức, phối hợp giữa các khâu, cá bộ phận trong quá trình quản lý sản xuất. Các nhân viên kinh doanh sẽ là những người trực tiếp theo dõi, tổng hợp số liệu về khách hàng, về thị trường để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, phòng nên tiến hành phân tích, đánh giá lại chất lượng phần việc của từng người để có sự thưởng phạt thích đáng, làm động lực thúc đẩy mọi người ngày càng cố gắng. Tăng cường đội ngũ nhân viên đặc biệt trong công tác lập kế hoạch Công ty trong lĩnh vực sản xuất thép rất nhạy cảm là thị trường rất dễ biến động. Vì vậy công ty cần phải sử dụng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp năng động có năng lực, trình độ thu thập thông tin, nhanh nhẹn trong phán đoán và ra quyết định. Qua tình hình ở công ty cho thấy, cơ cấu lao động ở công ty hiện nay là chưa hợp lý: đại học 17 người, cao đẳng 16 người, trung cấp 42 người, lao động phổ thông 132 người. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học là quá nhỏ 8,2% trong tổng số 207 lao động làm việc tại công ty. Số lao động này chủ yếu làm trong lĩnh vực quản lý, họ nắm giữ chức vụ trưởng, phó giám đốc các nhà máy và các phòng ban. Để nâng cao chất lượng trong các quyết định công ty cần đào tạo hoăc thuê đào tạo cán bộ lập kế hoạch cho công ty nhằm nâng cao chất lượng bản kế hoạch. Với cán bộ quản lý cần bồi dưỡng kiến thức quản lý cho phù hợp với sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, có khả năng ứng phó nhanh nhạy. Các cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường phải được bồi dưỡng, cung cấp đầy đủ thông tin về thị trường. Công nhân phải được thường xuyên nâng cao tay nghề và tiếp cận với công nghệ máy móc hiện đại, khai thác hết khả năng, công suất của thiết bị. Thường xuyên có lớp đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ, nhân viên. Xây dựng kế hoạch cán bộ kế cận, đặc biệt chú ý đào tạo về kỹ thuật quản lý cho lớp kế cận. Tiếp nhận công nhân tốt nghiệp các trường đã tào tạo tay nghề. Tuyển chọn các cán bộ đã tốt nghiệp cao đẳng, đại học đặc biệt đã có kinh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất thép. Liên kết với các trường nghề để tuyển dụng công nhân có chất lượng. . Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của công ty Doanh nghiệp không đi đúng quy trình trong lập kế hoạch vì vậy mà dẫn tới bất cập như hệ thống kế hoạch tác nghiệp không hoàn chỉnh, không có phương án thay thế, kế hoạch năm và dài hạn chưa hình thành. Các giải pháp sau đi vào giải quyết từng hạn chế trên trong quy trình lập kế hoạch. 2.2.1. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp hoàn chỉnh Các phòng ban có liên quan đều phải xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách. Cụ thể: Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch về mọi mặt sản xuất kinh doanh của công ty sao cho thống nhất từ trên xuống. Phòng vật tư: Xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư phục vụ cho sản xuất. có thể dùng định mức sử dụng để dự tính nhu cầu mua và lượng mua cho phù hợp. Phòng kế toán : Có nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch về tài chính (vốn sản xuất kinh doanh, nộp ngân sách...) trên cơ sở kết hợp với phòng kinh doanh và phòng vật tư để có những kế hoạch thu chi cho hợp lý. Còn đối với các nhà máy phải chuẩn bị về máy móc thiết bị, tính toán công suất và những gián đoạn nhỏ trong quá trình sản xuất... Phòng hành chính có trách nhiệm tuyển công nhân vào các nhà máy cần căn cứ vào công suất và chỉ tiêu về thành phẩm để có kế hoạch huy động nhân công kịp thời tuyển giảm hay thuyên chuyển công tác cho hợp lý. 2.2.2. Phương án cho từng giai đoạn Đối với thị trường nguyên liệu công ty cần chuẩn bị phương án thay thế nhà cung cấp vì hiện nay ba nước có quan hệ mua bán với công ty đều đang đứng trước những mâu thuẫn chính trị. Mặc dù cố gắng giữ mối làm ăn nhưng không ai biết trước được điều gì. Vì vậy tránh cho công ty khỏi bị sốc khi tình hình xấu xảy ra công ty có thể tìm nguồn hàng từ Ấn Độ hoặc Nam Phi. Hai thị trường khá tiềm năng mà trước đây công ty ít mối quan hệ. Đối với thị trường thép cán nguội còn tương đối hấp dẫn vì thế trong tương lai sẽ có nhiều đối thủ gia nhập thị trường. Công ty cần có chiến lược “hớt ván ngon” trong thời gian này và chuẩn bị sẵn các phương án đối phó với đối thủ tiềm năng bằng cách dùng lợi thế theo quy mô để cạnh tranh. Xây dựng kế hoạch năm và dài hạn Kế hoạch năm và dài hạn là cơ sở quan trọng, làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch hàng năm và kế hoạch tác nghiệp. Khi xây dựng kế hoạch năm, Công ty phải căn cứ vào sứ mệnh và chiến lược của công ty. Đây là những căn cứ đầu tiên, mang tính định hướng cho các hoạt động của công ty trong năm kế hoạch. Do đó, Công ty nên đầu tư thêm chi phí, nguồn nhân lực cũng như tài chính để tiến hành xây dựng kế hoạch chiến lược. Các chiến lược này tập trung vào các yếu tố như thị phần, tăng lợi nhuận cho Công ty. Phương pháp lập kế hoạch Mặc dù phương pháp lập kế hoach của công ty đã có những ư điểm nhất định nhưng không tránh được những hạn chế trong công tác dự báo và nghiên cứu thị trương. Vì vậy mà các mục tiêu chỉ tiêu đều thấp hơn mức tiềm năng, không gắn kết với mục tiêu chiến lược. Để có được những dự báo chính xác tôi xin đề xuất giải pháp sau: 2.3.1. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường Điều tra nghiên cứu thị trường là căn cứ quan trọng nhất trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo định mức giá, định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với mỗi thị trường trong một thời gian kinh doanh nhất định hoặc theo khách hàng để đảm bảo gắn bó sản xuất kinh doanh với các yếu tố hỗ trợ. Trong những năm qua Công ty cũng tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch nhưng chủ yếu mang tính kinh nghiệm của các nhân viên nghiên cứu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét đến tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của mình, nên dẫn đến khi thực hiện kế hoạch thì có một số chỉ tiêu không đạt được so với kế hoạch đề ra do có sự biến động trên thị trường mà công ty chưa tính đến. Vì vậy khi nghiên cứu thị trường thì công ty phải xác định đúng thị trường mà công ty đang tập trung nghiên cứu. Sản phẩm của doanh nghiệp phục vụ cho nhu cầu sửa chữa, chế tạo, sản xuất ô tô, xe máy, dùng trong công nghiệp đóng tàu, nhà thép tiền chế sản phẩm nội thất…như vậy việc nghiên cứu thị trường không thể chỉ dừng lại ở các doanh nghiệp cơ khí chế tạo, sửa chữa là khách hàng trực tiếp của công ty mà còn chú ý đến khách hàng gián tiếp của công ty thông qua thị trường sửa chữa, sản xuất của các công ty tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong sản xuất. Muốn làm được điều này theo tôi Công ty cần phải làm những công việc sau. Phải có sự phân công trách nhiệm cho các bộ phận cá nhân làm nhiệm vụ điều tra thu thập thông tin và nghiên cứu nhu cầu thị trường, phải phân rõ trách nhiệm cho bộ phận nào cho cá nhân nào sau đó sử dụng các công cụ thống kê ghi chép và lưu trữ một cách có hệ thống. Đồng thời phải thể hiện được những nội dung sau. + Dung lượng thị trường đối với từng lĩnh vực đặc biệt với lĩnh vực là thế mạnh của công ty. Đồng thời cũng phải làm rõ yêu cầu về chất lượng, giá cả, thời điểm cung cấp… + Nghiên cứu phải xác định được mong muốn hay yêu cầu số một của khách hàng là gì để từ đó có kế hoạch sản xuất mang lại hiệu quả. + Một số đối tượng cạnh tranh mà Công ty cần làm rõ qua công tác nghiên cứu thị trường đó là sức mạnh hay sự cạnh tranh của các đối thủ cùng cung cấp sản phẩm của mình, phải thấy được điểm mạnh yếu của họ và đặc biệt là phần thị trường mà họ đang chiếm lĩnh. 2.3.2. Áp dụng các phương pháp dự báo Do công ty mới thành lập nên số lượng khách hàng còn ít, trong thời gian tới chắc chắn danh tiếng của công ty ngày càng nổi trội do vậy khách hàng tìm đến công ty rất nhiều. Nếu chỉ dựa vào hợp đồng nguyên tắc với khách hàng và dự báo cho mặt hàng hiện tại đang có doanh số cao để sản xuất thì có thể công ty không sản xuất kịp hàng để cung cấp cho thị trường mới. Do vậy công ty cần dự báo các chỉ tiêu thật sự chính xác. Ngoài việc dự báo theo phương pháp lấy ý kiến của cấn bộ quản lý công ty nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực này và có thể sử dụng phần mềm mô phỏng để dự báo. Doanh nghiệp có thể dựa vào những yếu tố sau trong khi tiến hành dự báo: + Dựa vào chính sách phát triển kinh tế của nhà nước của các ngành công nghiệp nặng, cơ khí, đặc biệt ngành thép. Dựa vào tiến độ thực hiện các dự án sản xuất cùng loại sản phẩm của tập đoàn doanh nghiệp lớn. Dựa vào chiến lược, kế hoạch của các đối thủ cạnh tranh. 2.3.3. Phân tích sâu rộng và đầy đủ các yếu tố trong môi trường kinh doanh Do việc phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh mà việc phân tích nó công ty lại thực hiện sơ sài không đầy đủ nên các mục tiêu, chỉ tiêu của công ty chưa thể hiện được điểm mạnh của công ty. Muốn đặt ra mục tiêu có tính khả thi đồng thời thể hiện bước nhảy vọt công ty cần phân tích cụ thể môi trường kinh doanh của mình để từ đó tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, yếu của mình để có chiến lược phù hợp. Công ty sử dụng công cụ SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị như đã trình bày ở chương một vào phân tích chiến lược lựa chọn phương án tối ưu giúp doanh nghiệp đứng vững trên thương trường và đối phó với rủi ro. Thông tin trong doanh nghiệp Xây dựng hệ thống thông tin doanh nghiệp Thông tin trong doanh nghiệp rất quan trọng. thông tin có từ nhiều nguồn khác nhau: thông tin nội bộ và thông tin từ môi trường bên ngoài. Thông tin đầy đủ góp phẩn cho nhà quản lý đưa ra một quyết định đúng đắn. thông tin trong nội bộ doanh nghiệp giúp cho các hoạt đông trơn tru hơn, các bộ phận, nhà máy chủ động hơn. Việc truyền dữ liệu trong công ty giúp cho nhà kế hoạch theo dõi, đánh giá tình hình của doanh nghiệp mình từ đó có những điều chỉnh kế hoạch kịp thời, hợp lý, đạt được mục tiêu đề ra. Để thông tin hoạt động phát huy hiệu quả công ty phải xây dựng hệ thống thông tin hoàn hảo. nhà quản lý dễ dàng tiếp cận với các luồng thông tin bên ngoài và nhanh chóng cập nhật tình hình của doanh nghiệp. hệ thống thông tin quản lý MIS là một ví dụ. Đây là hệ thông thông tin báo cáo dựa trên máy tính, thu thập và xử lý số liệu thành thông tin và cung cấp các thông tin cho lãnh đạo ở mọi cấp quản lý. mục đích là trựo giúp cho nhà quản lý trong quá trình ra quyết định, lập kế hoạch và thực thi cac chương trình và kiểm soát hoạt động trong công ty. MIS cung cấp cho nhà quản lý bức tranh tổng thể về tất cả các hoạt động của công ty, xu hướng của các chỉ tiêu giúp nhà quản lý xác định các tồn tại và cơ hội. Các báo cáo định kỳ giúp quá trình đánh giá chính xác kịp thời điều chỉnh kế hoạch trong các trường hợp gặp khó khăn. 2.4.2. Sự phối hợp hoat động của các phòng ban, nhà máy Để thông tin được thông suốt cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban. Các bộ phận trong công ty đều căn cứ vào chỉ tiêu tổng quát để lập kế hoạch cho riêng bộ phận mình. Tuy nhiên để kế hoạch các bộ phận có sự ăn khớp hoạt động nhịp nhàng thì thông tin về kế hoạch và thực hiện kế hoạch của từng bộ phận cần được công khai rõ ràng để các phòng ban hay nhà máy có thể tự điều chỉnh cho thống nhất kịp tiến độ với hoạt động chung. KẾT LUẬN Mặc dù công ty mới thành lập nhưng những cố gắng của công ty là không thể phủ nhận, ngay trong giai đoạn cam go nhất của nền kinh tế thế giới thì doanh nghiệp vẫn đứng vững và ngày càng khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên dù là một doanh nghiệp mới thành lập đi nữa thì công ty muốn kinh doanh hiệu quả thì việc đầu tiên phải làm tốt là lập kế hoạch kinh doanh, chủ động cạnh trạnh trên thị trường. Như ý tưởng ban đầu của đề tài giúp doanh nghiệp chủ động trong sản xuất kinh doanh. Do những hạn chế về nhiều mặt trong quy trình kế hoạch hoá trong công ty. Chuyên đề mang đến sự hoàn thiện hơn về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giải pháp tập trung vào các giải pháp về nhân lực, quy trình và phương pháp lập kế hoạch, cách thức thông tin trong doanh nghiệp. Tức là mới thực hiện được bước một trong quy trình kế hoạch hoá trong công ty mà chưa có giải pháp cho các khâu thực hiện, theo dõi, đánh giá kế hoạch. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp- PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Thuận- NXB Khoa Học Kỹ Thuật năm 2002. Giáo trình kế hoạch kinh doanh- ThS Bùi Đức Tuân- NXB Lao động xã hội, năm 2005 Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp- TS Trương Đoàn Thể - NXB Lao động xã hội, Hà nội năm 2004. Kế hoạch kinh doanh của công ty TNHH thép Nhật Quang năm 2008, 2009 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH thép Nhật Quang năm 2007, 2008, 2009 www.steel.sacom-STE.com. www.satthep.com.vn.