Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản

lượt qua: Hợp đồng 1 năm (trong đó có thời gian thử việc không quá 2 tháng), hợp đồng thời hạn không xác định. Cán bộ chuyển từ cơ quan khác đến: Tùy theo trường hợp cụ thể phải qua hợp đồng 1 năm, hợp đồng thời hạn không xác định hoặc ký ngay hợp đồng thời hạn không xác định. Cán bộ tuyển dụng điều động từ cơ sở lên: Ký ngay hợp đồng thời hạn không xác định. 2.3.2.2. Làm hòa nhập người lao động Những người sau quá trình thi tuyển trở thành thành viên của Công ty mẹ sẽ được bổ nhiệm vào phòng ban chức năng nào đó để làm việc. Trưởng phòng hành chính sẽ tổ chức một buổi để giới thiều sơ qua về lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty, quy chế nội quy mà một nhân viên phải tuân thủ, hình thức thưởng phạt nhân viên… Tiếp theo đó là giới thiệu chức năng bộ phận phòng ban mà nhân viên đó làm việc, điều lệ quy định đối với công việc. Giới thiệu nhân viên mới làm việc với các đồng nghiệp. Thường xuyên theo dõi đánh giá, kiểm tra đôn đốc động viên nhân viên mới hoặc trả lời những thắc mắc của họ. Nhận xét: Quá trình làm hòa nhập người lao động cũng được công ty Mẹ chú trọng. Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính là người rất có trách nhiệm với công việc. Những nhân viên đi làm muộn, nghỉ không xin phép thì Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính đều nhắc nhở để nhân viên đó kịp thời sửa đổi nếu không sẽ có những hình thức kỷ luật tùy theo mức độ vi phạm. 2.3.2.3. Thực trạng việc lưu chuyển nhân lực Mỗi cá nhân trong quá trình làm việc sẽ được Giám đốc hay Trưởng phòng TC – HC đánh giá kết quả thực hiện công việc. Cuối năm có khen thưởng bình bầu cho thành tích đạt được và được cân nhắc lên vị trí cao hơn, cấp bậc cao hơn tương ứng sẽ nhận được mức lương cao hơn. Mặt khác các cá nhân vi phạm nội quy, làm việc kém hiệu quả thì sẽ có những hình thức nhắc nhở, kiểm điểm có thể bị giảm cấp bậc, hạ lương. Hàng năm Tổng công ty thường có sự thay đổi phân công bổ nhiệm cán bộ vào những vị trí quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển đi lên của công ty. Đề bạt thăng chức cho những nhân viên có năng lực, có thành tích đóng góp làm tăng doanh thu lợi nhuận của công ty. Chuyển đổi lao động giữa các phòng ban. Điều này tạo điều kiện cho nhân viên có thể thích ứng được với công việc ở các vị trí khác nhau, giảm bớt sự nhàm chán trong công việc khi ngày nào cũng lặp đi lặp lại một công việc… Những người lao động đến tuổi nghỉ hưu thì sẽ có quyết định nghỉ hưu và được hưởng chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm xã hội, lương hưu… theo quy định của Nhà nước. Năm 2005: Hai đồng chí Phó giám đốc kiêm Giám đốc hai đơn vị trực thuộc công ty mẹ là Công ty Giống rau quả và Công ty Vegetexco. Bổ nhiệm hai Giám đốc và ba Phó giám đốc đơn vị, 6 trưởng phòng, 10 Phó phòng tại cơ quan Văn phòng Tổng công ty. Năm 2006: Bổ nhiệm Giám đốc mới của Xí nghiệp chế biến XNK Điều và NSTP Bình Phước. Bổ nhiệm 2 phó giám đốc công ty Giống rau quả, 01 phó giám đốc công ty Vegetexco. Năm 2008: Tổng công ty đã quyết định cử 4 đại diện vốn tại 4 công ty cổ phần. Bổ nhiệm 5 Trưởng, Phó phòng. Đã triển khai quy hoạch cán bộ lãnh đạo Tổng công ty, xem xét bổ sung thành viên Hội đồng quản trị và bộ máy điều hành công ty mẹ. Nhận xét: Đa số ở Tổng công ty Rau quả, nông sản thường có sự bổ nhiệm Giám đốc và Phó giám đốc làm việc ở các công ty con và công ty cổ phần. Còn sự thay đổi nhân lực giữa các phòng ban thì ít xảy ra vì công ty mẹ chỉ chịu trách nhiệm bổ nhiệm những người giữ vị trí chủ chốt tại các đơn vị thành viên. Qua đó ta thấy, quá trình lưu chuyển nhân lực tại TCT tương đối rõ ràng, phụ thuộc và kết quả của việc thực hiện công việc do Giám đốc và Trưởng phòng TC – HC đánh giá. 2.3.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để tăng cường sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh, Tổng công ty Rau quả, nông sản đã trú trọng đầu tư đến công tác đào tạo lao động, đây là một hoạt động đầu tư đem lại những lợi ích lớn và lâu dài. Trong những năm qua Ban lãnh đạo đã mở các lớp huấn luyện cho CBCNV trong TCT về các kỹ năng cũng như đào tạo chuyên sâu hơn về công việc đang làm bởi lẽ TCT không chỉ đáp ứng nhu cầu rau quả, nông sản trong nước mà chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường như Mỹ, Nga…nên vấn đề về tiêu chuẩn chất lượng là rất quan trọng. Nếu sai sót có thể gây thiệt hại không nhỏ về tiền bạc cũng như uy tín của TCT trên thị trường quốc tế. Những nhân viên mới đi làm thì luôn được hướng dẫn chỉ bảo tận tình để thích ứng công việc nhanh chóng, tạo cho họ sự yên tâm vững tin hoàn thành tốt công việc được giao. TCT cũng mở các lớp nâng bậc hàng năm Tổng công ty đã cử các cán bộ đi học, đi công tác ở nước ngoài để nâng cao trình độ tay nghề, học hỏi những kiến thức những kinh nghiệm của các nước phát triển. Năm 2003 là năm Tổng công ty Rau quả, nông sản chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con nên cơ cấu nhân sự có sự thay đổi rõ rệt. Nhân sự làm việc trong các phòng ban đã được tinh giản. Số lượng lao động làm việc trong Tổng công ty giảm đi đáng kể. Năm 2008 Tổng công ty đã có Quyết định cử 04 đại diện vốn tại 4 công ty cổ phần. Bổ nhiệm 5 Trưởng, Phó phòng. Đã triển khai quy hoạch cán bộ lãnh đạo Tổng công ty, xem xét bổ sung thành viên Hội đồng quản trị và bộ máy điều hành Công ty mẹ. Làm thủ tục cho 8 đoàn với 10 lượt cán bộ đi công tác nước ngoài tại 9 nước. Tổ chức tốt kỳ thi chuyển ngạch lên chuyên viên chính cho 30 cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ của Tổng công ty theo Ủy quyền của Bộ. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. - Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xưởng sản xuất của công ty. - Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. Nhận xét: Chế độ khen thưởng đề bạt của Tổng công ty rất rõ ràng. Những người đạt được kế hoạch thành tích tốt thì đều được cân nhắc đề bạt lên vị trí cao hơn. Một số nhân viên vi phạm thì đã có những hình thức kỷ luật thích đáng làm gương cho người khác trong công ty. 2.3.4. Thực trạng của công tác đánh giá sự thực hiện công việc của một nhân viên tại Tổng công ty Đánh giá năng lực thực hiện công việc là yếu tố rất quan trọng không riêng với công ty mà còn đối với tất cả các cơ quan đơn vị khác. Sở dĩ Tổng công ty Rau quả, nông sản phát triển và đứng vững như ngày nay không thể không kể đến hiệu quả to lớn của công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá đúng đắn công bằng hiệu quả làm việc của từng cá nhân, công nhân kỹ thuật…là động lực thúc đẩy rất lớn đối với công ty. Đánh giá đúng mức công bằng sẽ tạo điều kiện cho từng cán bộ, cá nhân người lao động, các công ty con, công ty liên doanh… phát huy cao năng lực làm việc của mình và hạn chế các nhược điểm chưa làm được từ đó có biện pháp khắc phục tạo điều kiện thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Hàng tháng, quý, năm Tổng công ty đều có những đánh giá sơ bộ về năng lực làm việc của từng cán bộ, nhân viên trong công ty. Kết thúc mỗi giai đoạn phát triển công ty đều có biện pháp khen thưởng, kỷ luật và cất nhắc vào vị trí làm việc mới theo đúng năng lực trình độ của từng cá nhân, từng đơn vị trực thuộc. Thông qua hình thức này sẽ cho ta thấy kết quả hoạt động của công ty tương đối chính xác. Tạo điều kiện nắm bắt được những mặt làm được và chưa làm được từ đó có biện pháp khắc phục giải quyết đưa công ty phát triển vững chắc lâu dài. * Nhận xét: Đánh giá là công việc hết sức quan trọng và khó khăn vì vậy khi thực hiện công việc này các nhà quản trị phải đặt tiêu chí công bằng lên hàng đầu, để tiến hành đánh giá. Đánh giá tốt tạo điều kiện cho công ty có một bầu không khí làm việc tốt kích thích CBCNV hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của mình. Cũng thông qua đánh giá này mà ta có thể tiến hành khắc phục, kỷ luật hay sa thải những cán bộ, công nhân làm việc kém hiệu quả ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, tinh thần hăng hái của CBCNV trong công ty. 2.3.5.Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Rau quả, nông sản 2.3.5.1. Về vấn đề trả công người lao động ở Tổng công ty Thi hành Nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ trách nhiệm đối với thành viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc công ty Nhà nước. Thực hiện Thông tư số 08/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ trách nhiệm đối với thành viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc công ty Nhà nước. Căn cứ vào công văn số 213 CV/BNN/TCCB ngày 27/01/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn hướng dẫn thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ trách nhiệm đối với thành viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc công ty Nhà nước. Tổng công ty Rau quả, Nông sản xây dựng quỹ tiền lương, tiền thưởng của Hội đồng quản trị Tổng công ty Rau quả, Nông sản như sau: Chế độ tiền lương: Chế độ tiền lương của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc công ty Nhà nước được quy định tại điều 3 Nghị định số 2007/2005/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và quy định cụ thể tại mục II thông tư số 08/2005/TT/BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cụ thể như sau: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc được xếp lương theo chức vụ, theo hạng Công ty và hưởng phụ cấp theo quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và thông tư của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội. Tiền lương và phụ cấp của thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc được trả theo mức độ thực hiện lợi nhuận và năng suất lao động của Công ty theo nguyên tắc: Lợi nhuận. năng suất lao động tăng thì tiền lương tăng và ngược lại lợi nhuận giảm, năng suất lao động giảm thì tiền lương giảm. Quỹ tiền lương của Hội đồng quản trị gồm lương thành viên chuyên trách, Tổng giám đốc, Giám đốc Công ty và phụ cấp trách nhiệm thành viên không chuyên trách, được xác định theo năm, hàng tháng được tạm ứng, mức tạm ứng có thể do cơ quan có thẩm quyền Nhà nước quy định, nhưng không quá 80%. Quỹ lương còn lại được thanh toán tiếp theo mức độ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận và năng suất lao động bình quân của Tổng công ty so với kế hoạch. Quỹ tiền lương của Hội đồng quản trị không tính trong đơn giá tiền lương của Tổng công ty nhưng được hạch toán vào giá thành hoặc chi phí lưu thông. Xác định quỹ tiền lương: Xác định quỹ lương kế hoạch: Bộ ký cho Tổng công ty 05 đồng chí trong Hội đồng quản trị, tổng hệ số lương là 37,8 (chi tiết cụ thể ở bảng 10). Quỹ lương kế hoạch của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Tổng công ty Rau quả, Nông sản được xác định như sau: Nếu Tổng công ty có lợi nhuận: Vkhql = [ Lpl x (Hcv + Hpc)] x Tlmincty x 12 Trong đó: Vkhql: QTL kế hoạch Hcv: Hệ số lương BQ, được tính theo hệ số lương hiện thưởng Hpc: Hệ số phụ cấp lương BQ, được tính theo các khoản phụ cấp và mức được hưởng của thành viên chuyên trách. Tlmincty: Mức lương tối thiểu của công ty lựa chọn để tính đơn giá tiền lương. Đối với công ty có nhiều mức lương tối thiểu để tính đơn giá thì được lựa chọn mức lương tối thiểu cao nhất. Quỹ lương kế hoạch = 37,8 x 1.200.000 x 12 = 544.320.000đ (1.200.000đ là mức lương tối thiểu của Văn phòng Tổng công ty) Xác định quỹ lương kế hoạch điều chỉnh: Nếu kế hoạch kinh doanh đảm bảo các điều kiện: Nộp ngân sách đúng quy định Tốc độ tăng tiền lương bình quân nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Lợi nhuận không thấp hơn lợi nhuận của năm 2008. Vkhqlđc = Vkhql x (1 + Kđc) Trong đó: Vkhqlđc: Quỹ tiền lương kế hoạch điều chỉnh Vkhql: Quỹ tiền lương kế hoạch Kđcql: Hệ số điều chỉnh tăng thêm quỹ lương kế hoạch, tối đa không quá 2 lần. Vkhqlđc = 544.320.000 x 2 = 1.088.640.000đ Như vậy quỹ lương kế hoạch năm 2009 của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Tổng công ty Rau quả, Nông sản là: 1.088.640.000đ. Giải trình thuyết minh chi tiết một số chỉ tiêu trong phương pháp tính đơn giá tiền lương theo đơn vị sản phẩm. 1 – Hệ số cấp bậc công việc, ngành đồ hộp: Bậc 3, nhóm 2 – hệ số 2,09 2 – Hệ số các khoản phụ cấp: 0,1 Trong đó: + Phụ cấp trách nhiệm: 0,02 + Phụ cấp độc hại, lưu động: 0,01 + Phụ cấp làm đêm: 0,07 3 – Hệ số điều chỉnh tăng thêm: Hệ số điều chỉnh tăng: Kđc = K1 + K2 4 – Xác định tiền lương tối thiểu áp dụng trong Tổng công ty Mức lương tối thiểu chung theo quy định của Nhà nước hiện nay là Tổng công ty áp dụng để tính đơn giá tiền lương: 540.000đ Tiền lương tối thiểu điều chỉnh tối đa Tổng công ty được áp dụng: Tlminđc = 540.000 x (1+2) = 1.620.000đ Lương 1 ngày công: (2,09 + 0,1) x 540.000/26 = 45.484đ 5 – Đơn giá tiền lương trên tấn sản phẩm đã quy đổi: 45.484đ/công x 287 công/tấn SP = 13.053.908đ/tấn Vậy quỹ lương tính đơn giá: 13.053.908đ/tấn x 1.200 tấn = 15.664.689.600 đồng 6 – Quỹ lương bổ sung: Tổng số lao động: 840 người Số ngày nghỉ theo chế độ trong 1 CBCNV: 24 ngày Trong đó: * Nghỉ phép 15 ngày, nghỉ lễ 8 ngày, hội họp 1 ngày 24 x 840 = 20.160 công * Nghỉ cho con bú: Bình quân có 10 phụ nữ có con dưới 12 tháng tuổi Tổng số ngày nghỉ con bú bằng: 360 công * Tổng số công nghỉ phải trả lương: 20.160 + 360 = 20.520 công Vì lương cấp bậc bình quân của các nhà máy hiện nay hệ số 2,09; nên lương một ngày công: 540.000 x 2,09/26 = 43.408đ/công Vậy: Tiền lương bổ sung: 20.520 x 43.408đ/công = 890.732.160đ. Giải trình và thuyết minh chi tiết một số chỉ tiêu trong phương pháp tính đơn giá tiền lương theo doanh thu. Năm 2008 là năm Tổng công ty tiếp tục thực hiện lộ trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Năm 2007 Tổng công ty đã có 10 đơn vị đi vào hoạt động theo điều lệ của công ty cổ phần. Xác định mức tiền lương tối thiểu Tổng công ty áp dụng để xây dựng đơn giá tiền lương: Hệ số điều chỉnh tăng thêm: Kđc = K1 + K2 Tiền lương tối thiểu điều chỉnh tối đa Tổng công ty được áp dụng: Tlmincty = Tlmin x (1 + Kđc) Tlmincty = 540.000 x 3 = 1.620.000đ Mức lương tối thiểu tổng công ty áp dụng là: 1.200.000đ Hệ số lương cấp bậc bình quân: Hcb = 4,2 Hệ số các khoản phụ cấp: Hpc = 0,15 Quỹ lương theo đơn giá: Vkh = (Ldb x Tlmin x (Hcb+Hpc) + Vdt) x 12 + Vttld Tkh * Tiền lương khi làm việc vào ban đêm: Mức lương ngày bình quân: 1.200.000 x 3,09 / 26 ngày = 142.650đ Bình quân có 10 người phải làm thêm vào ban đêm, tiền lương tính thêm khi làm việc ban đêm là: Vttlđ = 10 người x 142.650 x 290 ngày x 30% = 124.105.500đ * Tiền lương của cán bộ chuyên trách đoàn thể Tổng số cán bộ công đoàn do quỹ công đoàn duyệt là 3 người, hệ số 17,07. Tổng số cả năm hết: 110.613.600đ. Chênh lệch giữa tiền lương tính theo mức lương tối thiểu của Tổng công ty lựa chọn và tiền lương do Tổ chức đoàn thể trả: 17,07 x (1.200.000 – 540.000) = 11.266.200đ 11.266.200 x 12 = 112.662.000đ * Quỹ lương theo đơn giá: Vkh = (70 x 1.200.000đ x (4,2 + 0,15) + 11.266.200) x 12 + 124.105.500 =9,288 500.000.000 Như vậy, đơn giá tiền lương năm kế hoạch: 9,288đ/ 1.000đ doanh thu. Bảng 4: Bảng thanh toán lương của Khối quản lý cơ quan Tổng công ty TT Họ và tên Hệ số Ngày công Tổng tiền lương và phụ cấp được hưởng Các khoản phải nộp theo quy định Tổng thu nhập được lĩnh Truy thu Còn lĩnh Tiền lương PC làm thêm Truy lĩnh Tổng số XH BHYT Tổng số HĐQT 37,8 20.412.000 20.412.000 1.020.600 204.120 1.224.720 19.187.280 19.187.280 1 Nguyễn Toàn Thắng 8,12 22 4.384.800 4.384.800 219.240 43.848 263.088 4.121.712 4.121.712 2 Nguyễn Đức Thuần 7,3 22 3.942.000 3.942.000 197.100 39.420 236.520 3.705.480 3.705.480 3 Phạm Văn Hạt 7,3 22 3.942.000 3.942.000 197.100 39.420 236.520 3.705.480 3.705.480 4 Nguyễn Văn Thành 7,78 22 4.201.200 4.201.200 210.060 42.012 252.072 3.949.128 3.949.128 5 Trần Văn Duyệt 7,3 22 3.942.000 3.942.000 197.100 39.420 236.520 3.705.480 3.705.480 Lãnh đạo 29,35 15.849.000 15.849.000 792.450 158.490 950.940 14.898.060 14.898.060 6 Nguyễn Văn Thành 7,78 22 4.201.200 4.201.200 210.060 42.012 252.072 3.949.128 3.949.128 7 Nguyễn Văn Thắng 7,3 22 3.942.000 3.942.000 197.100 39.420 236.520 3.705.480 3.705.480 8 Phạm Quang Bình 6,97 22 3.763.800 3.763.800 188.190 37.638 225.828 3.537.972 3.537.972 9 Nguyễn Mai Phương 7,3 22 3.942.000 3.942.000 197.100 39.420 236.520 3.705.480 3.705.480 Tổ bảo vệ 25,31 13.667.400 1.358.775 15.026.175 683.370 136.674 820.044 14.206.131 14.206.131 10 Lê Văn Hối 4,2 22 2.268.000 378.000 2.646.000 113.400 22.680 136.080 2.509.920 2.509.920 11 Ngô Long Biên 3,09 22 1.668.600 278.100 1.946.700 83.430 16.686 100.116 1.846.584 1.846.584 12 Nguyễn Tôn Khoa 3,09 22 1.668.600 208.575 1.877.175 83.430 16.686 100.116 1.777.059 1.777.059 13 Đỗ Huy Năm 3,09 22 1.668.600 278.100 1.946.700 83.430 16.686 100.116 1.846.584 1.846.584 14 Bùi Tuấn Sơn 3,2 22 1.728.000 1.728.000 86.400 17.280 103.680 1.624.320 1.624.320 15 Phạm Hồng Khải 3,2 22 1.728.000 216.000 1.944.000 86.400 17.280 103.680 1.840.320 1.840.320 16 Đinh Xuân Thìn 2,72 22 1.468.800 1.468.800 73.440 14.688 88.128 1.380.672 1.380.672 17 Nguyễn Đình Dũng 2,72 22 1.468.800 1.468.800 73.440 14.688 88.128 1.380.672 1.380.672 Tổ chức cán bộ 13 7.279.200 7.279.200 363.960 72.792 436.752 6.842.448 6.842.448 18 Nguyễn Văn Tuấn 5,26 22 2.840.400 2.840.400 142.020 28.404 170.424 2.669.976 2.669.976 19 Lê Trung Hà 5,26 22 2.840.400 2.840.400 142.020 28.404 170.424 2.669.976 2.669.976 20 Nguyễn Thị Thu Hằng 2,96 22 1.598.400 1.598.400 79.920 15.984 95.904 1.502.496 1.502.496 Phòng kế toán 25,85 13.959.000 13.959.000 697.950 139.590 837.540 13.121.460 13.121.460 21 Nguyễn Đình Tuấn 6,97 22 3.763.800 3.763.800 188.190 37.638 225.828 3.537.972 3.537.972 22 Nguyễn Văn Cẩn 5,49 22 2.964.600 2.964.600 148.230 29.646 177.876 2.786.724 2.786.724 23 Nguyễn Thị Minh 4,51 22 2.435.400 2.435.400 121.770 24.354 146.124 2.289.276 2.289.276 24 Nguyễn Thị Kim Ngân 2,96 22 1.598.400 1.598.400 79.920 15.984 95.904 1.502.496 1.502.496 25 Đinh Thanh Huyền 2,96 22 1.598.400 1.598.400 79.920 15.984 95.904 1.502.496 1.502.496 26 Lưu Hoài Nam 2,96 22 1.598.400 1.598.400 79.920 15.984 95.904 1.502.496 1.502.496 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhận xét: Tiền lương của CB CNV trong Tổng công ty được tính bằng hệ số cấp bậc của từng người nhân với hệ số lương cơ bản. Đây là phương pháp tính đơn giản dễ áp dụng. Tổng công ty Rau quả, nông sản (Công ty Mẹ) là doanh nghiệp Nhà nước nên cấp bậc và hệ số lương tăng theo số năm công tác và tùy thuộc vào từng vị trí của nhân viên đó. Đây là cách tính lương phổ biến ở các doanh nghiệp Nhà nước. Việc trả lương theo các quy định trả lương đối với doanh nghiệp Nhà nước có tác dụng tích cực đối với những người có thâm niên công tác lâu năm. Tuy nhiên hình thức trả lương này có nhược điểm là không thu hút được những người lao động trẻ do mức lương tính theo hệ số cấp bậc và thâm niên công tác không thu hút được tầng lớp trí thức trẻ, những người mới ra trường. Vì họ chưa có kinh nghiệm cũng như thâm niên trong nghề nên mức lương thấp. Ngoài nhận được tiền lương cơ bản thì người lao động trong công ty còn được hưởng những khoản tiền thưởng, trợ cấp thêm của công ty. 2.3.5.2. Đãi ngộ về mặt tinh thần Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, là một chính sách trợ cấp, hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đang công tác tại Tổng công ty Rau quả, nông sản là việc làm không thể thiếu được trong chế độ thù lao lao động. Ban lãnh đạo của Tổng Công ty luôn chú trọng tới. Tổ chức công đoàn trong Tổng công ty luôn phát huy được lợi thế của mình. Công đoàn thường xuyên tổ chức các buổi họp tuyên dương thành tích của những nhân viên có năng lực tốt, phẩm chất tốt… Hàng năm vào mỗi dịp đặc biệt thì Tổng công ty có tổ chức những chuyến tham quan, nghỉ mát, dưỡng sức cho CB CNV. Có sự quan tâm về mặt tinh thần khuyến khích người lao động tham gia góp sức cho công ty. Tổ chức công đoàn cũng cử một số cán bộ đại diện xuống các đơn vị thành viên thăm hỏi những người không may bị tai nạn trong quá trình làm việc, trợ cấp ốm đau… Cải thiện đời sống, tinh thần cho người lao động. Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho công nhân viên của công ty. Có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm. Tổng công ty có những quỹ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm, đau, v.v... Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các công tác, đoàn, Đảng v.v... Nhận xét: Cũng giống như các công ty khác thì Tổng công ty luôn quan tâm chú trọng đến đời sống tinh thần của CB CNV, tạo điều kiện cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình. Tổ chức công đoàn được thành lập để bảo vệ người lao động giúp họ được hưởng các điều kiện đãi ngộ, được công đoàn bảo vệ. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN 3.1. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản 3.1.1. Giải pháp về hoàn thiện công tác lập chiến lược Lập kế hoạch nguồn nhân lực là bước đầu tiên và là điều kiện tiền đề cho công tác quản lý nguồn nhân lực đạt thành công. Đòi hỏi của việc lập kế hoạch là phải xác định được số lượng lao động cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh là bao nhiêu, yêu cầu lao động phải có trình độ như thế nào? bố trí người lao động ở các vị trí ra sao? Một bản kế hoạch có giá trị thì phải đáp ứng được các công việc như: phân tích môi trường quản lý nguồn nhân lực không chỉ môi trường bên trong mà phải chú trọng tới cả môi trường bên ngoài; phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực của công ty; xác định cung cầu lao động trên thị trường; phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của doanh nghiệp, đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực từ đó dự báo chính xác nhu cầu nhân lực của TCT trong từng giai đoạn, từng thời kỳ. Do là doanh nghiệp Nhà nước nên TCT vẫn chưa chú trọng lắm tới việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. Nên cứ vào mùa vụ là doanh nghiệp vẫn phải thuê thêm lao động thời vụ. Vì vậy xần phải có những biện pháp hiệu quả như thuê chuyên gia, sử dụng những phần mềm hiện đại trong việc quản lý nguồn nhân lực… Kế hoạch nhân lực lập ra phải phù hợp với mục tiêu của từng công ty phải đảm bảo tính khả thi cao là phải được xây dựng dựa trên nhu cầu nhân lực thực tế của công ty chứ không phải là ý kiến chủ quan của ai đó. Sau khi hoàn thành thì phải đánh giá lại xem chiến lược nguồn nhân lực đã đạt hiệu quả như thế nào? chỗ nào chưa hợp lý cần chỉnh sửa, dự báo nhu cầu nhân lực như vậy đã sát chưa?... Dựa vào đó đúc rút kinh nghiệm để bản kế hoạch lần sau hoàn chỉnh hơn. Bản kế hoạch nguồn nhân lực không nên quá chung chung mà phải nêu rõ được các mục tiêu. Cần phải lượng hóa mục tiêu bằng những con số cụ thể để tiện cho việc triển khai và đánh giá quá trình thực hiện giữa kế hoạch với thực tế đạt được. Tóm lại, lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng, chủ yếu của việc quản lý nguồn nhân lực. Nó đảm bảo đủ lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của TCT Rau quả, nông sản nói riêng. Qua đó, xác định rõ nhu cầu về lao động như: Cần trình độ chuyên môn nghiệp vụ ra sao? Thời điểm nào cần? lao động trong doanh nghiệp đã đáp ứng được những yêu cầu đó chưa? Cần đảm bảo cho kế hoạch được phát huy tác dụng trong thực tiễn tránh việc kế hoạch một kiểu áp dụng kiểu khác. 3.1.2. Các giải pháp cho hoạt động định biên Để có thể duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp đều cần tuyển dụng một số lượng lao động nhất định. Số lượng lao động là một phần nhưng quan trọng hơn chất lượng nhân lực lại là yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Về tuyển mộ Tổng công ty cần kết hợp tuyển mộ lao động cả nguồn bên trong kết hợp với nguồn bên ngoài. Do là doanh nghiệp Nhà nước nên nhu cầu tuyển dụng cán bộ qua các năm không nhiều nên chủ yếu là tuyển mộ từ nguồn bên trong, hoặc nếu có tuyển ứng viên bên ngoài thì thường ưu tiên con em cán bộ trong ngành đã có thâm niên công tác ở doanh nghiệp. Điều này là không tốt lắm, tạo sự không công bằng trong quá trình tuyển dụng, không khuyến khích thu hút được nhân tài tham gia cống hiến cho doanh nghiệp. Nên có những chính sách, tiêu chuẩn quy định của quá trình tuyển dụng một cách rõ ràng nhằm mục đích tuyển dụng được những người có năng lực thực sự. Bởi con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. Về tuyển chọn: Chắc hẳn không ít người đã nghe câu nói “dụng nhân như dụng mộc”, có nghĩa là với mỗi công việc, mỗi vị trí ta cần phải chọn đúng người. Muốn làm tốt công việc này thì cần phải bắt nguồn từ khâu tuyển chọn, thu hút những người có năng lực thực sự gia nhập đội ngũ nhân viên công ty. Khi thực hiện công tác tuyển chọn, doanh nghiệp phải thực hiện những công việc như: Phải xác định những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt và các mục tiêu lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp. So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc đặt ra thông qua các bài test, các hình thức trắc nghiệm, phỏng vấn… Có thể đưa ra nhiều câu hỏi tình huống để kiểm tra phản ứng nhanh nhậy của ứng viên như thế nào? Điều này cho biết khi gặp một tình huống bất ngờ họ có khả năng phản ứng xử lý tốt tình huống đó không? Tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên để tìm được những người có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt thực sự muốn cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp. Ra quyết định cuối cùng: sau khi đã tuyển chọn được những nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc và trình duyệt với Ban giám đốc cần nhanh chóng ra quyết định giải quyết kịp thời tình trạng thiếu nhân lực… Ứng viên trúng tuyển vào công ty đều phải ký hợp đồng sơ bộ 1 năm (thời gian thử việc 2 tháng). Có thể xem xét quá trình thực hiện công việc của nhân viên đó, những thành tích mà họ đạt được trong thời gian thử việc để ký hợp đồng chính thức. Về làm hòa nhập: Ngay khi nhân viên mới vào công ty thì sẽ được tham gia một số khóa học về nội quy, quy chế làm việc, tìm hiểu công ty, tìm hiểu công việc… trên cơ sở áp dụng thực tế người tuyển chọn được tham quan các phòng ban hay các bộ phận sản xuất… Luôn luôn tạo bầu không khí thoải mái giúp nhân viên có thể đạt hiệu quả tốt nhất trong công việc, nhưng thoải mái không có nghĩa là vô tổ chức vô kỷ luật mà thoải mái trong khuôn khổ cho phép, không vi phạm nội quy quy chế trong giờ làm việc, không vi phạm pháp luật… Tạo mối quan hệ thân thiện giữa nhân viên trong cùng phòng ban cũng như giữa các nhân viên trong cùng công ty; người có kinh nghiệm giúp đỡ người chưa có kinh nghiệm cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. Như vậy sẽ làm cho nhân viên mới hòa nhập nhanh hơn, thích ứng nhanh hơn với môi trường và công việc mới, cảm nhận mình là một thành viên trong đại gia đình. Ở nước ngoài quá trình theo dõi và đánh giá nhân viên người ta không dựa vào quá trình làm việc của người đó như thế nào mà quan trọng là hiệu quả công việc mà nhân viên đó đạt được. Họ giao việc cho nhân viên đó và buộc họ phải hoàn thành công việc đó trong một thời hạn xác định nếu không anh sẽ bị sa thải. Mô hình này cũng có ưu điểm là đạt hiệu quả công việc, khuyến khích họ trau dồi kỹ năng kiến thức để hoàn thành tốt công việc, nhưng lại tạo áp lực căng thẳng cho những người làm việc vì nếu không có năng lực họ sẽ bị sa thải. Vậy để đánh giá xem một nhân viên làm việc có hiệu quả hay không thì hãy nhìn vào kết quả mà anh ta đạt được, không nên theo dõi khắt khe quá tạo cho nhân viên đó cảm giác bị theo dõi, làm việc một cách gò bó không thoải mái… Một nhà quản lý giỏi là người phải biết hướng mọi người theo mình, cho nhân viên thấy được nếu họ làm tốt công việc thì lợi ích mà họ đạt được sẽ là gì từ đó họ sẽ tự giác phấn đấu tự giác năng suất lao động sẽ cao. Lưu chuyển nhân lực: Khi đề bạt doanh nghiệp không nên chỉ căn cứ vào kết quả bình bầu của các nhân viên hay cấp trên trực tiếp đề bạt một nhân viên lên một chức vụ cao hơn mà phải căn cứ vào thành tích đạt được của người đó, kết quả của cuộc kiểm tra thi tuyển lên ngạch… Tạo cơ hội cho nhân viên có thể thăng tiến, không giới hạn tuổi tác, giới hạn vị trí thăng tiến. Tận dụng được năng lực của đội ngũ nhân viên trẻ. Cần cử những nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm đi công tác học hỏi những tiến bộ của nước bạn và truyền lại kinh nghiệm cho nhân viên trong công ty. 3.1.3. Giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp bạn cần những nhân viên thông minh nhất, sáng tạo nhất. Khi “thuận buồm xuôi gió”, doanh nghiệp của bạn có thể đã không coi trọng hoạt động đào tạo bởi quá trình kinh doanh đang diễn ra rất tốt và không có lý do gì để bạn phải đầu tư cho các khóa đào tạo đôi khi bị coi là “tốn kém và mất thời gian”. Đối mặt với khủng hoảng, chỉ những công ty đủ mạnh mới có thể tồn tại. Doanh nghiệp coi nhẹ công tác đào tạo (đặc biệt là đào tạo để đối phó với rủi ro, khủng hoảng) phải trả giá! Nếu may mắn “sống sót”, doanh nghiệp cần coi chính giai đoạn khủng hoảng là một “cơ hội vàng” để có thể rèn luyện, bổ sung thêm những tố chất quan trọng cho những thành viên cốt cán của mình. Vì lý do đó các doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đối phó với sự biến động của môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Ta có thể thực hiện một số biện pháp như sau: Phải chuẩn hoá từng bước đội ngũ cán bộ về trình độ quản lý kinh tế, chuyên môn nghiệp vụ và lý luận chính trị, việc bổ nhiệm, đề bạt cán bộ phải căn cứ vào điều kiện và tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về năng lực bản thân và phẩm chất đạo đức của người cán bộ. Để làm được điều đó thì Tổng công ty Rau quả, nông sản phải có được những kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo, cán bộ trẻ làm nòng cốt cho tương lai. Với những cán bộ được cử đi đào tạo ở nước ngoài thì phải đề ra những quy định, những tiêu chuẩn và điều kiện cụ thể đối từng đối tượng. Ban lãnh đạo công ty cần thành lập một ban chuyên trách về công tác này, đưa ra mục tiêu, chính sách ưu tiên đãi ngộ với từng nhóm đối tượng… Phải quy định về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của đối tượng được đi đào tạo. Công ty cần phải có quy định rõ ràng để học viên biết được họ có những quyền lợi, những ưu đãi và họ có nghĩa vụ như thế nào, trách nhiệm của họ là phải làm gì để xứng đáng với việc tin tưởng của doanh nghiệp để xứng đáng với những chi phí về đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra cộng với chi phí khác trong thời gian đối tượng đi học. Để tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí thì Công ty cần phải nghiên cứu đúng nhu cầu thực tế của các cán bộ công nhân viên, xác định đúng đối tượng cần được đào tạo bồi dưỡng và phát triển trên cơ sở sự hoà hợp giữa mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và cá nhân sao cho đào tạo đúng đối tượng cần được đào tạo và đúng chuyên môn cần đào tạo. Công tác tìm và phát hiện nhu cầu này thì cần phải theo dõi sát sao sự phát triển của khoa học kỹ thuật của kiến thức quản lý về kinh tế của công nghệ và thông tin. 3.1.4. Giải pháp về tạo động lực cho người lao động Ngày nay, bất cứ một nhân viên nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Một nhà quản lý giỏi là người biết phát huy những ưu điểm của nhân viên, hạn chế những nhược điểm của họ vì không ai là hoàn thiện về mọi mặt cả, mỗi người đều có những ưu vì vậy điểm và nhược điểm riêng. Có 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động được kể đến đó là: (1) an toàn công việc, (2) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (3) trung thành cá nhân đối với tổ chức, (4) thích thú công việc, (5) điều kiện làm việc tốt, (6) kỷ luật tổ chức hợp lý, (7) lương/thu nhập cao, (8) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (9) cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức, và (10) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp. Nếu nhà quản lý biết vận dụng các yếu tố này một cách linh hoạt, mềm dẻo thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn mà tạo được niềm tin trong nhân viên giúp nhân viên có môi trường làm việc thoải mái hơn. Bởi suy cho cùng con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải chú trọng tới các yếu tố trên để tạo động lực cho nhân viên giúp nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Phương thức tạo động lực trước tiên là tác động đến lợi ích kinh tế thể hiện ở các khoản lương bổng, trợ cấp thưởng. Các biện pháp về chính sách tiền lương: Tiền lương tối thiểu: Ở Việt Nam vẫn còn xác định mức lương tối thiểu theo thành phần sở hữu. Đối với doanh nghiệp Nhà nước, đối với doanh nghiệp tư nhân đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì mức lương tối thiểu ở các khu vực này là khác nhau. Chính điều này đã tạo ra sự không thống nhất trong cách trả lương đối với công nhân lao động. Nếu như ở các nước, lương tối thiểu gắn với yếu tố lạm phát, thường được điều chỉnh kịp thời dựa trên những thay đổi về chỉ số giá sinh hoạt, thì ở Việt Nam, lương tối thiểu còn là cơ sở để điều chỉnh lương hưu, trợ cấp, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thôi việc… Chính vì lẽ đó, trong khi nhiều nước có thể điều chỉnh mức lương tối thiểu định kỳ hằng năm cho phù hợp với biến động của thị trường, thì Việt Nam không thể làm được điều này vì như vậy là đặt lên vai ngân sách một gánh nặng quá lớn. Ngoài vấn đề mức lương tối thiểu thấp và phân biệt giữa các loại hình doanh nghiệp, còn có vấn đề tiền lương vẫn mang nặng tính bình quân, chưa thực sự gắn với năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, chưa trở thành nguồn thu nhập chính của người lao động. Cần phải cải cách mạnh mẽ về tiền lương. Đối với doanh nghiệp Nhà nước thì trước tiên phải xây dựng hợp lý các yếu tố cấu thành nên quỹ lương. Cần tiến hành điều chỉnh thang lương nhằm mục đích cập nhật hóa thang lương theo yêu cầu thực tế của xã hội, do lạm phát, do hiệu quả kinh tế… Doanh nghiệp nên xây dựng quy chế trả lương gắn với kết quả lao động cuối cùng của từng lao động. Đánh giá hiệu quả công việc của từng cán bộ, công nhân sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động được hợp lý, xác định chế độ khen thưởng, phạt được nghiêm minh, rõ ràng. Quỹ tiền lương: xây dựng quỹ tiền lương năm kế hoạch theo công thức: SV = [ Lđb x Tlmindn x (Hcb + Hpc) + Vvc] x 12 tháng Trong đó: SVkh: Tổng quỹ lương kế hoạch Lđb: Lao động định biên Tlmindn: Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp lựa chọn trong khung quy định Hcb: Hệ số lương cấp bậc công nhân bình quân Hpc: Hệ số các khoản phụ cấp lương bình quân Vvc: Quỹ tiền lương của bộ máy gián tiếp mà số lao động này chưa tính trong định mức lao động tổng hợp Tiếp theo doanh nghiệp cần xác định quỹ tiền lương thực hiện: Vth = (Vđg x Csxkd) + Vpc + Vbs + Vtg Trong đó: Vth: quỹ tiền lương thực hiện Vđg: đơn giá tiền lương do cấp có thẩm quyền phân cấp quản lý giao Csxkd: chỉ tiêu sản xuất kinh doanh theo tổng sản phẩm hàng hoá thực hiện, hoặc doanh thu thực hiện, hoặc tổng doanh thu thực hiện trừ (-) tổng chi phí thực hiện với chỉ tiêu đơn giá tiền lương được giao Vpc: Quỹ các khoản phụ cấp lương và chế độ khác Vbs: Quỹ tiền lương bổ sung, chỉ áp dụng đối với doanh nghiệp được giao đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Quỹ này bao gồm: quỹ tiền lương nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng, nghỉ Lễ, Tết, nghỉ theo chế độ lao động nữ, hội họp, học tập…theo quy định của Bộ Luật lao động. Vtg: Quỹ tiền lương làm thêm giờ được tính theo khối lượng và số giờ thực tế làm thêm nhưng không vượt quá quy định của Bộ Luật lao động. Ngoài ra doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức xây dựng đơn giá tiền lương theo tổng doanh thu. Phòng Tổ chức – Hành chính cần xây dựng bản giải trình đơn giá tiền lương để Ban giám đốc và nhân viên có thể nắm bắt được cách tính lương, thể hiện chính sách tiền lương mà doanh nghiệp lựa chọn. * Tiền thưởng: là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Công ty nên thành lập hẳn một quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân, tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại bước đột phá cho công ty. Số tiền thưởng cho các CBCNV có thành tích tốt phải có mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các CBCNV trong công ty lấy đó là mục tiêu phấn đấu nâng cao năng suất lao động. Đãi ngộ về mặt tinh thần: Một số biện pháp khuyến khích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua tăng gia sản xuất trong doanh nghiệp.Thi đua góp phần vào việc giải quyết những khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đông đảo nhân viên lao động tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Các nhà quản lý nên quan tâm hơn nữa tới đời sống tinh thần của CBCNV trong công ty như: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, tránh tạo ra khoảng cách quá xa giữa cấp trên và cấp dưới, nên tạo sự thân thiện gần gũi. Cán bộ Công đoàn có nhiệm vụ thường xuyên thăm hỏi, động viên những công nhân không may gặp tai nạn trong lúc làm việc. Thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động giúp người lao động an tâm làm việc cống hiến hết mình cho công ty. 3.1.5. Một số biện pháp khác Có những thời điểm mà công nhân của doanh nghiệp khá nhàn rỗi do không có hợp đồng. Như vậy hiệu quả làm việc không cao dẫn đến lãng phí đối với doanh nghiệp. Để giải quyết tình trạng dư thừa tạm thời này tận dụng lao động nhàn rỗi thì doanh nghiệp có thể điều động họ thực hiện một số công việc khác liên quan đến kỹ năng của họ. Phân công bố trí lại lao động ở các phòng ban cho phù hợp với chuyên môn trình độ được đào tạo. Mạnh dạn sử dụng những cán bộ trẻ có năng lực ở các vị trí chủ chốt của TCT. Trả lương, trả thưởng tương xứng với mức đóng góp sẽ là động lực cho công nhân viên làm việc hăng say hơn, có nhiều sáng kiến, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp thì nhất định doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển bền vững. Cần xây dựng chiến lược giữ chân người giỏi, nhà lãnh đạo giỏi không phải là người có thể làm được tất cả mọi việc mà họ cần phải biết nhìn người. Biết chọn đúng người giao đúng việc và ủy quyền cho cấp dưới để họ có thể làm việc tốt. Chiến lược giữ chân người tài không chỉ thực hiện một chốc một lát mà nó xuyên suốt các công việc của quá trình quản lý. Giữ chân người giỏi là chiến lược sống còn đối với một tổ chức trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay. Vì vậy phải có chiến lược giữ người từ 4 “mặt trận”: thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác. Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người có năng lực bên trong công ty. Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau. Sơ đồ 5: Những yếu tố quyết định để giữ chân nhân viên giỏi Yếu tố tạo nguồn Yếu tố giảm bất mãn Yếu tố động viên Giữ NV giỏi + = Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, trong khi đây chỉ là “giảm bất mãn” chứ chưa chắc là “hài lòng”. Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lâu với mình cần phải có 2 yếu tố khác nữa là: Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức thu hút công việc và văn hóa doanh nghiệp. Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông qua sơ đồ 6: Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu về HR - Các kỹ năng - Thái độ, hành vi nhân viên - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi Sơ đồ 6: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ chức ở sơ đồ 6. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. 3.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản Nhà nước cần có giải pháp để khai thác hiệu quả nguồn nhân lực nói chung cho các doanh nghiệp thông qua các biện pháp cụ thể sau: Tiếp tục hoàn thiện và cụ thể hóa chiến lược và chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà trước hết là chính sách về đào tạo, đãi ngộ, bồi dưỡng cán bộ, đổi mới và phát triển hệ thống giáo dục chuyên nghiệp phân cấp quản lý lao động cho các ngành , địa phương và đơn vị cơ sở một cách rộng rãi, cụ thể… Các chính sách mà Nhà nước đưa ra chỉ nên mang tính chất hướng dẫn, khái quát để cho các ngành, các cấp vận dụng một cách linh hoạt mà vẫn phát huy tính năng động sáng tạo của mình. Tăng cường đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trọng điểm, tránh đầu tư tràn lan dẫn đến tình trạng dư thừa lao động không có tay nghề mà lại thiếu hụt đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn lành nghề. Muốn vậy cần phải tiêu chuẩn hóa đội ngũ lao động chứ không riêng gì đội ngũ quản lý cả. Cần trang bị cho người lao động cả về trình độ chuyên môn cũng như khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài…Mặt khác phải có những chính sách động viên, khuyến khích đội ngũ cán bộ giảng dạy trong và ngoài hệ thống đào tạo; khích lệ họ đem tinh thần nhiệt huyết của mình truyền thụ cho lớp trẻ. Hoàn thiện các đề án đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề. Mở thêm những lớp dạy nghề ở nhiều tỉnh và thành phố trong cả nước để hoàn thành mục tiêu giảm tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo của cả nước xuống dưới 10% năm 2010. Từng bước nâng cao chất lượng lao động Việt Nam để trở thành một nước không chỉ có nguồn lao động dồi dào mà chất lượng lao động cũng cao. Phát triển các trung tâm giới thiệu việc làm do Nhà nước quản lý làm cầu nối giữa tổ chức cần tuyển dụng lao động với người lao động. Một mặt đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt nhân lực của tổ chức mặt khác tạo giảm tỷ lệ thất nghiệp giúp cho những người chưa có việc làm tìm được việc. Nghiên cứu và điều chỉnh thang lương cho phù hợp với thực tế hiện nay. Tiền lương phải đảm bảo chi trả đủ mức sinh hoạt tối thiểu của người lao động để họ có thể tham gia tái sản xuất sức lao động. Giáo dục là quốc sách hàng đầu. Để có một đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn lành nghề, có đủ sức khỏe, phẩm chất tốt thì Chính phủ cần phải ưu tiên nhiều cho giáo dục. Tăng kinh phí cho giáo dục giúp các trường đào tạo cải thiện cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình giảng dạy, giúp sinh viên có thể tiếp cận với các phương pháp giảng dạy hiện đại, học viên được trực tiếp thực hành trên máy móc chứ không chỉ học lý thuyết suông. KẾT LUẬN Con người là tổng hòa của tất cả các mối quan hệ xã hội, là yếu tố không thể thiếu để hình thành nên một tổ chức. Vì vậy con người là tài sản quý giá của tổ chức. Yếu tố con người quyết định sự thành bại của tổ chức vì vậy quản lý con người (quản lý nguồn nhân lực) là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu mà bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng phải làm. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt nơi mà cuộc khủng hoảng kinh tế hiện đang lan rộng trên toàn cầu được so sánh với cuộc “Đại suy thoái” hồi thập niên 30 của thế kỷ trước thì việc níu giữ chân nhân viên có năng lực càng trở nên cấp thiết nhưng cũng khó khăn hơn bao giờ hết đòi hỏi những nhà quản lý giỏi phải có chính sách quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải khai thác tối đa các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Quản lý nguồn nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đặt ra, phát huy được lợi thế của mình với đối thủ và các bạn hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và không ngừng đi lên. Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty Rau quả, nông sản có trụ sở tại số 2 Phạm Ngọc Thạch em đã tìm hiểu kỹ công tác quản lý nguồn nhân lực cùng với sự tham khảo một số tài liệu liên quan em đã hoàn thành chuyên đề thực tập này. Do trình độ thực tế còn bị hạn chế và thời gian thực tập chưa dài nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và những ai quan tâm đến vấn đề này. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS. Bùi Đức Thọ cùng toàn thể cán bộ phòng Kế hoạch -Tổng hợp đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002. PGS.TS Phạm Đức Thành. Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà nội năm 1998. PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2008. PTS.Nguyễn Thanh Hội. Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 1999. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty năm 2006-2007- 2008. Điều lệ của Tổng công ty Rau quả, nông sản. Tổng công ty Rau quả, nông sản Việt Nam, 2003. “ Quy chế hoạt động của Hội đồng quản trị Tổng công ty Rau quả, nông sản Việt Nam”. Tạp chí Kinh tế phát triển, số 38/2000, những giải pháp cơ bản nhằm khai thác hiệu quả nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở nước ta, Bùi Minh Lý. Bộ Luật Lao động của nước cộng hòa XHCN Việt Nam, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2007. Trang Web: www.vegetexcovn.com.vn của Tổng Công ty. www.saga.vn www.dddn.com.vn www.laodong.com.vn TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – tự do – hạnh phúc -----------o0o---------- NHẬN XÉT SINH VIÊN THỰC TẬP Sinh viên : Nguyễn Thị Hảo Lớp : Quản lý kinh tế 47B Khoa : Khoa học quản lý Trường : Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Đã thực tập tại Tổng công Rau quả, nông sản từ 12/01/2009 đến 07/05/2009. Trong thời gian thực tập, sinh viên Nguyễn Thị Hảo đã nghiêm túc chấp hành đúng nội quy, quy chế của công ty về thời gian, công việc với tinh thần trách nhiệm cao. Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản” mà sinh viên lựa chọn là một vấn đề có tính thời sự hiện nay trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập nền kinh tế thế giới nói chung và Tổng công ty đang tích cực cổ phần hóa nói riêng. Đề tài mà sinh viên thực tập nghiên cứu phản ánh đúng thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty và đưa ra một số giải pháp cụ thể mang tính khả thi ứng dụng cho công ty. Hà nội, ngày ….tháng …năm 2009. Xác nhận của cơ sở thực tập NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Hà nội, ngày ….tháng …năm 2009! LỜI CAM ĐOAN Tên em là : Nguyễn Thị Hảo MSV : CQ 470868 Sinh viên lớp : Quản lý kinh tế 47B Hệ : Chính quy Khoa : Khoa học quản lý Trong quá trình thực tập tại Tổng công ty Rau quả, nông sản, em đã tích cực nghiên cứu và đọc tài liệu phục vụ cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em xin cam đoan tất cả các đoạn trích nguyên văn và không nguyên văn trong chuyên đề thực tập này đều được liệt kê đầy đủ nguồn dẫn ở đâu, do ai viết… và ở trang “Danh mục tài liệu tham khảo”. Nếu có bất cứ điều gì sai phạm em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường, khoa Khoa học quản lý. Hà nội, ngày 07 tháng 05 năm 2009. Người viết cam đoan Nguyễn Thị Hảo