Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA

xin việc 50 58,1 70 62,5 76 61,8 Thuyên chuyển vị trí 6 7 4 3,5 9 7,3 (Nguồn tài liệu : Phòng Hành chính nhân sự ) Nhận xét: Trong 3 năm qua số lượng người đến nộp đơn xin việc tăng lên nhưng không đáng kể. Sỡ dĩ có sự tăng lên như vậy là do Công ty mở rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về nguồn nhân lực tăng lên, nên tuyển dụng nhiều người hơn. Qua bảng hồ sơ xin việc ta thấy, số hồ sơ tự nộp đơn tăng lên và chiếm đa số trong tổng số hồ sơ xin việc. Số hồ xin việc nhờ người quen giới thiệu không tăng nhiều và chỉ chiếm 1/3. Vào năm 2005, có 6 người thuyên chuyển vị trí, năm 2006 con số này là 4 người, năm 2007 là 9 người. Đây là những người làm trong Công ty có nhu cầu chuyển và được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc được thăng tiến lên vị trí cao hơn. Điều này chứng tỏ Công ty đã tạo động lực cho nhân viên để phấn đấu vươn lên hoặc thuyên chuyển sang các vị trí phù hợp. Sau khi nhận được hồ sơ xin việc của các ứng viên, nhà tuyển dụng tiến hành sắp xếp hồ sơ theo thứ tự ưu tiên. Tiêu chí sắp xếp hồ sơ là: 1, Trình độ chuyên môn 2, Kinh nghiệm làm việc 3, Các yếu tố khác như: bằng, chứng chỉ liên quan; tình trạng sức khoẻ; nguyện vọng cá nhân; năng khiếu nổi trội v.v… Hàng năm tuỳ vào vị trí tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ chọn lọc hồ sơ được tham gia vào vòng thi tuyển. Những vị trí đòi hỏi trình độ học vấn cao, nhiều kinh nghiệm thì quá trình sàng lọc càng chặt chẽ. Thứ ba: Thi kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn Quá trình chọn lọc hồ sơ hoàn thành, phòng Hành chính - nhân sự lập danh sách hồ sơ đạt yêu cầu chuyển cho các bộ phận liên quan để lên lịch thi kiểm tra chuyên môn và phỏng vấn. * Thi kiểm tra chuyên môn: Quá trình thi kiểm tra chuyên môn bao gồm: Thi hiểu biết về Công ty và thị trường; Thi IQ ( chỉ số thông minh ) Thi trình độ chuyên môn và trình độ vi tính theo yêu cầu công việc. Trưởng bộ phận có liên quan sẽ đánh giá bài thi của ứng viên và lựa chọn vào vòng phỏng vấn. * Phỏng vấn Phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ bộ, trưởng bộ phận liên quan phỏng vấn chuyên sâu về nghiệp vụ. Với trường hợp từ phó phòng trở lên phải có TGĐ thẩm định. Các nhà tuyển dụng của Công ty đưa ra những câu hỏi liên quan đến: Thâm niên công tác; Chức vụ đã từng làm; thời gian ; Lý do nghỉ việc Công ty cũ; Động cơ xin việc vào Công ty; Khả năng nổi trội; Chức vụ khác có thể bố trí; Thu nhập mong muốn; Thời gian có thể nhận việc v.v… Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ giúp các nhà tuyển dụng đánh giá một cách tổng thể ứng viên và chọn ra được người phù hợp cho vị trí cần tuyển. Những người được chọn sẽ trai qua một giai đoạn thử việc. Thứ tư: Tiếp nhận thử việc, hướng dẫn nhân viên mới và đánh giá sau thử việc. Nhân viên mới phải trải qua quá trình thử việc trong vòng 2 tháng. Quá trình này nhân viên mới sẽ được Trưởng bộ phận và phó bộ phận kèm cặp hướng dẫn mô tả công việc cần thực hiện. Sau 3 ngày thử việc Trưởng bộ phận sẽ có một bảng nhận xét về nhân viên mới: Nhận xét về thái độ làm việc của nhân viên mới; Nhận xét về ý thức chấp hành kỹ luật; Nhận xét về chuyên môn, khả năng nhận thức công việc của nhân viên mới v.v… Nếu sau 3 ngày thử việc đạt yêu cầu, nhân viên mới sẽ ký hợp đồng thử việc 2 tháng và nhà tuyển dụng sẽ xem xét mức lương phù hợp trong giai đoạn thử việc. Nếu không đạt nhân viên mới bị sa thải và tiếp tục tuyển dụng mới. Sau 2 tháng thử việc nếu không đạt thì sẽ quyết định chấm dứt thử việc hoặc gia hạn thời gian thử việc ( thời gian gia hạn không quá một tháng ). Nếu đạt phòng nhân sự tiến hành lập quyết định tiếp nhận chính thức. Thứ năm: Ký hợp đồng và lưu hồ sơ Căn cứ vào bảng nhận xét đánh giá thử việc ( có xác nhận của Trưởng bộ phận, phòng nhân sự, TGĐ ), phòng nhân sự soạn thảo hợp đồng lao động trình TGĐ ký duyệt. Kết thúc đợt tuyển dụng, phòng Hành chính – nhân sự lập báo cáo tuyển dụng và lưu hồ sơ. Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty ATA qua 3 năm Đơn vị: Người STT Nguồn tuyển dụng: Bộ phận: 2005 2006 2007 Bên trong Bên ngoài Bên trong Bên ngoài Bên trong Bên ngoài 1 P.HCNS 2 3 3 2 5 2 P. Marketing 1 4 3 1 3 3 P. TC – KT 1 4 5 2 5 4 P. KD – XNKhẩu 1 2 1 3 1 4 5 P. KH – ĐTư 2 1 4 2 3 6 P. PTKT – BHSP 2 1 2 1 1 7 P. ĐP – VC 1 2 1 6 3 TỔNG 6 19 4 26 9 24 TỔNG 25 30 33 ( Nguồn tài liệu: Phòng Hành chính – nhân sự ) Nhận xét: Số lao động được tuyển trong 3 năm qua tăng lên nhưng không có sự biến động mạnh. Trong giai đoạn này số người chuyển đi giảm và tuyển mới cũng không nhiều. 2.3.2 Thực trạng về đào tạo 2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo và mục tiêu cụ thể hàng năm do phòng nhân sự tổng hợp trên cơ sở chỉ đạo của lãnh đạo Công ty và kế hoạch phát triển nhân sự cũng như nhu cầu của các bộ phận do trưởng bộ phận xác định. Hàng năm, việc xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào: Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên của Công ty; Kết quả đánh giá năng lực định kỳ của cán bộ công nhân viên, điều chuyển lao động; Công ty sử dụng hệ thống trang thiết bị, quy trình công nghệ mới, vi tính dây chuyền mới; Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên Công ty. Hàng tháng Công ty ATA tổ chức đánh giá khả năng thực hiện công việc của từng cán bộ công nhân viên do trưởng bộ phận chịu trách nhiệm. Trên cơ sở nếu khả năng thực hiện công việc thấp, không đáp ứng được mục tiêu của Công ty, trưởng bộ phận kết hợp với phòng hành chính nhân sự sẽ lập ra nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được lập ra dựa vào: Nhu cầu đào tạo cá nhân: cá nhân muốn được đào tạo phải làm đơn xin đi học; trong đơn ghi rõ thông tin về địa điểm đào tạo, hình thức đào tạo, thời gian đào tạo và kinh phí cho việc đào tạo, cam kết đào tạo. Trong đơn thể hiện đề xuất Công ty hỗ trợ hoặc không hỗ trợ kinh phí đào tạo. Và đơn này sẽ được trình lên trưởng bộ phận, phòng nhân sự và TGĐ xem xét. Nhiều phòng ban cùng có nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo. Trước khi tham gia đào tạo mỗi cá nhân phải ký vào biên bản cam kết đào tạo. Biên bản này xác định rõ trách nhiệm của người tham gia khoá đào tạo: phải tham gia đầy đủ, tích cực; tích cực vận dụng các kiến thức đã học vào công việc thực tế nhằm nâng cao hiệu quả công việc; cam kết phục vụ Công ty bao nhiêu năm kể từ kết thúc khoá học và nếu không thực hiện sẽ phải bồi thường chi phí. 2.3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự kết hợp các bộ phận lập kế hoạch đào tạo trình lên TGĐ để phê duyệt. Kế hoạch đào tạo của Công ty có hai loại chính đó là kế hoạch định kỳ và kế hoạch đột xuất. Kế hoạch đào tạo định kỳ được lập ra hai lần một năm vào tháng 1 và tháng 6. Kế hoạch định kỳ của Công ty thay đổi rất ít qua các năm. Khoá học năm trước như thế nào thì năm sau rập khuôn như vậy. Điều này là do quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa thật tốt, chỉ mang tính hình thức, chưa xác định rõ nhu cầu thực tế của các bộ phận và của cá nhân. Kế hoạch đào tạo đột xuất căn cứ theo nhu cầu cấp bách của công việc. Phòng Hành chính nhân sự thường lập ra kế hoạch này trong một thời gian ngắn. Mỗi khi Công ty có quy chế mới hoặc mở lớp huấn luyện cho nhân viên kinh doanh bán hàng thì phòng Hành chính nhân sự sẽ tổ chức để buổi học diễn ra trong 1 đến 2 ngày. Kế hoạch đào tạo của Công ty bao gồm: Danh sách học viên; Bộ phận; Nội dung đào tạo; Đơn vị đào tạo; Giảng viên; Thời gian; Chi phí; Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự lập danh sách học viên tham gia khoá đào tạo. Tuỳ theo nguyện vọng và yêu cầu đào tạo mà xây dựng nội dung đào tạo phù hợp. Nội dung đào tạo có thể do người trong Công ty hoặc thuê ngoài soạn thảo. Nếu là người trong Công ty soạn thảo, Phòng Hành chính nhân sự sẽ chịu trách nhiệm trả chi phí dưới hình thức bồi dưỡng thêm cho cán bộ đó. Nội dung đào tạo do người trong Công ty soạn thảo thường sát với thực tế yêu cầu công việc, hơn nữa họ biết những học viên của mình yếu những mảng nào, cần đi sâu vào vấn đề gì để nâng cao hiệu quả đào tạo cho giảng viên. Tuy nhiên do hạn chế về trình độ chuyên môn, chương trình đào tạo chưa cơ bản lắm nên vấn đề truyền đạt còn nhiều hạn chế. Đối với nội dung soạn thảo được thuê ngoài, phòng Hành chính nhân sự sẽ kết hợp với trưởng bộ phận khác xem xét nội dung và trả chi phí cho người soạn thảo. Mức chi phí này nằm trong khoảng từ 500.000 đến 5.000.000 triệu đồng. Giảng viên của khoá đào tạo cũng có thể là người trong Công ty hoặc thuê ngoài. Việc chọn giảng viên dựa vào kết quả đánh giá hiệu quả các khoá đào tạo trước đó hoặc thông qua các trung tâm có uy tín. Phòng Hành chính nhân sự sẽ xem xét lựa chọn giáo viên cho phù hợp với mục đích của khoá đào tạo. Thời gian các học viên tham gia khoá đào tạo thường vào buổi tối hoặc các ngày nghỉ cuối tuần. Vì thế ban ngày học viên vẫn có thể đảm nhận được công việc một cách bình thường và không làm gián đoạn kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên do cả làm cả học nên chất lượng đào tạo không thực sự hiệu quả. Chi phí cho việc đào tạo có vai trò quan trọng quyết định chất lượng đào tạo. Chi phí đào tạo càng cao thì sẽ thuê được những giảng viên giỏi, đầu tư đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho việc học tập hơn, chương trình đào tạo phong phú hơn, v.v…và điều này góp phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giảng dạy. Chi phí đào tạo qua các năm là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu công việc và tính chất của khoá đào tạo. Khi khoá đào tạo kết thúc, giảng viên, học viên, cùng các bộ phận có học viên tham dự đánh giá hiệu quả đào tạo của khoá học đó. 2.3.2.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo Nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch và XD chương trình Duyệt Thực hiện Kiểm tra đánh giá Báo cáo công tác đào tạo Lưu hồ sơ + -  Kế hoạch đào tạo của Công ty sẽ đi vào thực hiện theo quy trình sau: Thứ nhất: Duyệt Phòng nhân sự có trách nhiệm tổng hợp hồ sơ đào tạo trình TGĐ ký duyệt. Thời gian ký duyệt không quá 03 ngày làm việc. Nếu kế hoạch không đạt, phòng Hành chính nhân sự phải xây lại kế hoạch và trình TGĐ, chậm nhất sau 03 ngày. Nếu kế hoạch được ký duyệt, phòng Hành chính nhân sự sẽ tổ chức thực hiện. Kế hoạch được triển khai. Thứ hai: Thực hiện Học viên, phòng Hành chính nhân sự và giảng viên sẽ tham gia thực hiện kế hoạch đào tạo. Đối với trường hợp đào tạo theo nguyện vọng cá nhân (Đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn phục vụ công việc ). Trong thời gian tham gia đào tạo, cá nhân phải tự sắp xếp công việc của mình để không ảnh hưởng đến công việc chung của các bộ phận. Những học viên này thường chọn thời gian đào tạo vào buổi tối và ngày nghỉ cuối tuần. Đối với trường hợp mời giảng viên ngoài về giảng dạy và đào tạo nội bộ. Để công tác đào tạo được hiệu quả, Phòng nhân sự có trách nhiệm chuẩn bị tài liệu giáo trình, lớp học, thiết bị hỗ trợ phục vụ cho hoạt động đào tạo, âm thanh, ánh sang và những dụng cụ khác. Phòng nhân sự lập danh sách học viên tham gia đào tạo bao gồm: tên, chức vụ, bộ phận và cuối mỗi buổi học, học viên sẽ ký tên vào danh sách này. Đối với khoá đào tạo bên ngoài, phòng nhân sự liên hệ với cơ sở đào tạo đăng ký số lượng học viên tham gia theo mấu đăng ký của bên đối tác cung cấp. Thứ ba: Kiểm tra đánh giá Mọi khoá đào tạo do Công ty tổ chức đều được đánh giá nhằm xác định hiệu quả của nó mang lại so với mục tiêu mà Công ty, các bộ phận, cá nhân đã đặt ra. Quá trình kiểm tra đánh giá này do phòng nhân sự và giảng viên đảm nhận. Phòng nhân sự của Công ty ATA đã phần nào thực hiện đánh giá hiệu quả các khoá đào tạo bằng “ Bài kiểm tra”. Bài kiểm tra này sẽ được giảng viên kết hợp bộ phận liên quan chấm điểm. Bảng đánh giá kết quả kết bài thi có bốn mức độ: giỏi; khá; trung bình và không đạt. Bên cạnh đó phòng Hành chính nhân sự còn thu thập ý kiến của ứng viên tham gia để đánh giá một cách toàn diện khoá đào tạo. Đối với mỗi học viên sau khi tham gia khoá đào tạo sẽ đánh giá về: Nội dung khoá học ( rất khó, khó, trung bình, dễ) Độ dài khoá học ( quá dài, dài, trung bình, ngắn ) Giảng viên truyền đạt ( tốt, khá, trung bình, yếu ) Công tác tổ chức ( tốt, khá, trung bình, kém ) Thiết bị trợ giảng ( tốt, trung bình, không tốt, kém ) Đối tượng tham gia ( phù hợp, không phù hợp ) Tài chính. Học viên sẽ tích vào mức độ đánh giá các yếu tố trên mà học viên cho là đúng. Ví dụ: Học viên cho rằng khoá học quá dài, nội dung dễ, giáo viên truyền đạt khá v.v…Qua hình thức đánh giá này, phòng Hành chính nhân sự dung làm căn cứ để khắc phục những điểm còn yếu kém và phát huy những điểm tốt cho khoá đào tạo sau. Thứ tư: Báo cáo công tác đào tạo Báo cáo công tác đào tạo do phòng Hành chính nhân sự lập ra bao gồm các nội dung sau: Thông tin về khoá học: Nội dung, số lượng học viên ( bộ phận ), thời gian, chi phí. Nhận xét chung: Nhận xét đối với học viên, đối với giảng viên, các đơn vị hỗ trợ, kết quả khoá đào tạo ( các kiến nghị đề xuất ), đánh giá chung. Bảng 2.4 Kết quả thực hiện công tác đào tạo của Công ty ATA qua 3 năm Đơn vị: Người STT Hình thức đào tạo: Bộ phận: 2005 2006 2007 Nội bộ Bên ngoài Nội bộ Bên ngoài Nội bộ Bên ngoài 1 P.HCNS 5 3 7 2 2 P. Marketing 5 2 3 4 4 3 P. TC – KT 5 5 7 4 P. KD – XNKhẩu 3 4 4 5 2 5 P. KH – ĐTư 2 5 4 5 6 P. PTKT – BHSP 2 2 3 2 6 7 P. ĐP – VC 3 7 3 TỔNG 25 4 30 12 33 10 TỔNG 29 42 43 ( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự ) Nhận xét: Trong 3 năm số cán bộ nhân viên được đào tạo tăng dần, năm 2005 là 29 người, năm 2006 tăng 42 người, năm 2007 tăng 43 người. Số nhân viên đào tạo nội bộ chiếm đa số. Và những nhân viên này chủ yếu là nhân viên mới của Công ty, là những người vừa trải qua quá trình tuyển dụng của Công ty. Những nhân viên này được sự kèm cặp và hướng dẫn tận tình của trưởng bộ phận và phó bộ phận. Cách đào tạo này sẽ giúp nhân viên mới thích ứng nhanh với công việc được giao. Số cán bộ tham gia các khoá đào tạo bên ngoài là rất ít, điều này chứng tỏ Công ty chưa chú trọng công tác cử người đi đào tạo. Đào tạo bên ngoài có vai trò rất quan trọng vì các lớp đào tạo bên ngoài sẽ bài bản và giúp học viên tiếp thu có hệ thống hơn so với đào tạo nội bộ. Thứ năm: Lưu hồ sơ Khoá đào tạo kết thúc, phòng Hành chính nhân sự lập báo cáo đào tạo và lưu hồ sơ. 2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo 2.3.3.1 Đánh giá công tác tuyển dụng * Ưu điểm: Nhìn chung trong những năm qua, công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần tập đoàn ATA có nhiều bước chuyển biến theo chiều hướng tốt hơn. Công ty đã mở rộng phạm vi tuyển dụng trong và ngoài Công ty, thu hút được số người đến nộp hồ sơ nhiều hơn. Và quá trình tuyển dụng của Công ty nhanh, gọn đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mặt khác, do có đội ngũ tuyển dụng giàu kinh nghiệm nên nhân viên được tuyển vào đa số là những người có khả năng đáp ứng với công việc được giao. * Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm trên, công tác tuyển dụng cũng có những mặt hạn chế cần khắc phục. Trước hết là việc xác định nhu cầu tuyển dụng của phòng Hành chính nhân sự phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh của Công ty một cách thụ động, máy móc. Cứ có thêm một kế hoạch kinh doanh của Công ty nhằm mục đích tăng doanh thu,gia tăng lợi nhuận là phòng Hành chính nhân sự lại lập ra những nhu cầu tuyển dụng mới mà không xem xét xem là nhân viên trong Công ty có thể đảm nhận được khối lượng công việc tăng thêm không. Ta nhận thấy, mặc dù phòng Hành chính nhân sự đã có nhiều hình thức thông báo tuyển dụng phổ biến song chưa đa dạng phong phú. Điều này ảnh hưởng đến kết quả của thông báo tuyển dụng đó là số lượng người biết thông tin để đến nộp đơn xin việc tại Công ty không nhiều, dẫn đến ít cơ hội và khả năng lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn. Nguồn tuyển dụng của Công ty đa số từ người quen giới thiệu nên việc tuyển dụng chịu ảnh hưởng quan hệ cá nhân, chưa thực sự khách quan. Vì vậy nhiều lúc phòng Hành chính có thể tuyển được người nhưng chưa hẳn người đó đã thực hiện tốt công việc nhưng vẫn được nhận vào. Quá trình tuyển dụng nhanh nên việc sang lọc không kỹ càng. Nội dung câu hỏi thi và phỏng vấn ứng viên chưa có sự đổi mới, chưa tạo điều kiện cho ứng viên thể hiện hết những ưu nhược điểm của mình. Vì thế không đâỳ đủ tiêu chuẩn để đánh giá ứng viên một cách toàn diện. Có thể nói chi phí cho công tác tuyển dụng của phòng Hành chính nhân sự là không đáng kể. Chi phí thấp dẫn đến chất lượng tuyển dụng của Công ty cũng thấp vì chưa có sự đầu tư vào việc xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng và thực hiện tuyển dụng nhân viên. 2.3.3.2 Đánh giá công tác đào tạo * Ưu điểm: Đào tạo nhằm tăng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty, từ đó tăng hiệu quả lao động, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của Công ty. Vì thế đào tạo nguồn nhân lực của Công ty là hoạt động mang tính chiến lược. Quá trình đào tạo của Công ty đa số là đào tạo tại chỗ những nhân viên mới nhận công việc với sự kèm cặp của trưởng và phó bộ phận liên quan. Quá trình đào tạo này giúp nhân viên mới tiếp thu nhanh những kiến thức và kinh nghiệm do người hướng dẫn truyền đạt lại. Cách đào tạo này không tốn kém chi phí so với việc đào tạo bên ngoài song khá hiệu quả. Nội dung các khoá đào tạo sát với tình hình và yêu cầu thực tế của công việc tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt nhanh nội dung bài học để áp dụng vào công việc mà mình đảm nhận. * Nhược điểm: Đào tạo nguồn nhân lực là một việc làm có tính chiến lược của mỗi Công ty, có thể Công ty tốn kém chi phí trước mắt nhưng mặt khác đào tạo mang lại hiệu quả lâu dài. Có thể nói việc đào tạo ở Công ty ATA mới chỉ mang tính tạm thời, lâu lâu mới có một khoá học và được mở trong thời gian ngắn. Học viên được cử đi học là đại diện của phòng ban. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thật rõ rang, còn nhiều bất cập. Lựa chọn học viên đi học chỉ mang tính đại diện. Mặc dù phòng nhân sự đã lập được mục tiêu đào tạo cho mỗi khoá học song chưa rõ ràng cụ thể, mục tiêu đào tạo chỉ mang tính chung chung vì vậy kết quả sau đào tạo là chưa cao. Chương trình đào tạo của Công ty chưa phong phú, chưa thu hút được học viên tham gia học. Hơn nữa kinh phí cho việc đào tạo thấp chưa đầu tư vào những khoá học mang tính chất mũi nhọn, bồi dưỡng nhân viên Công ty trở thành những cán bộ xuất sắc, nòng cốt. Nhận xét: Qua thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo của Công ty cổ phần tập đoàn ATA, bên cạnh những ưu điểm nổi bật thì còn có những mặt hạn chế cần khắc phục. Vì tuyển dụng và đào tạo là hai quá trình rất quan trọng của quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Chỉ khi tuyển dụng tốt và đào tạo hiệu quả thì nguồn nhân lực của Công ty mới được đảm bảo. Và khi được đảm bảo về nguồn nhân lực thì Công ty dễ dàng đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh mà Công ty đề ra. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ATA 3.1 Cụ thể hoá kế hoạch kinh doanh và định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Kế hoạch kinh doanh và mục tiêu phát triển của Công ty là cơ sở để xác định nguồn tài nguyên nhân sự cần có ở hiện tại và tương lai. Từ kế hoạch kinh doanh, các bộ phận phòng ban sẽ xem xét xem nguồn tài nguyên nhân sự của bộ phận mình có đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tương lai hay không. Nếu đã đáp ứng được thì các bộ phận sẽ sử dụng và phát triển nó như thế nào. Còn nếu chưa đáp ứng được, các bộ phận cùng phòng Hành chính nhân sự sẽ xác định xem số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cần bổ sung ở mức độ nào. Trong thời gian tới, Công ty ATA phấn đấu đến cuối năm 2008 tham gia thị trường chứng khoán, năm 2009 sẽ đưa vào hoạt động các nhà máy sản xuất bột công nghiệp khu công nghiệp Trung Hà, Phú Thọ và với mục tiêu doanh số và nhân sự như đã nói trên, Công ty cần xây dựng nguồn nhân lực thật vững mạnh với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhanh nhẹn, có trình độ cao, đa số tốt nghiệp đại học, cao đẳng nhằm đáp ứng xu thể mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như xu thế của thời đại ngày nay đó là thời đại tri thức. Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng lớn, do đó tại thời điểm hiện tại và tương lai Công ty đang nên từng bước thực hiện: - Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh bán hàng nhằm nâng cao chất lượng bán hàng, tăng doanh thu, tạo mối quan hệ gần gũi giữa khách hàng với Công ty. - Công ty nên giữ chân những người có kinh nghiệm làm việc bằng các chế độ đãi ngộ phù hợp như tăng lương, thăng chức. - Chuyên nghiệp hoá bộ phận chức năng, nâng cao cường độ và năng suất lao động thông qua việc giao công việc cụ thể, đúng khả năng của từng nhân viên. 3.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng. 3.2.1 Làm tốt công tác tuyển mộ và đa dạng hoá nguồn tuyển dụng Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc. Để làm tốt công tác tuyển mộ, trước hết phòng Hành chính nhân sự phải cung cấp đầy đủ các thông tin tuyển dụng dưới nhiều hình thức thông báo khác nhau. Thông tin tuyển dụng nên có các nội dung sau: Vị trí cần tuyển Số lượng cần tuyển Nội dung công việc Thời gian làm việc, môi trường công việc Yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm Hồ sơ dự tuyển bao gồm những gì, nêu rõ địa chỉ và thời hạn nộp hồ sơ xin việc. Các chú ý khác như: nếu ứng viên không trúng tuyển sẽ không trả lại hồ sơ… Thông qua những thông tin này ứng viên sẽ xem xét tới khả năng của mình đủ đáp ứng yêu cầu công việc hay không từ đó đến nộp đơn xin việc. Điều này sẽ tránh được số lượng lớn đơn nộp ảo, không đủ tiêu chuẩn ứng tuyển, bị loại bỏ hồ sơ ngay từ vòng sơ tuyển. Thông tin tuyển dụng phải đầy đủ nhưng không được quá dài dòng, phải ngắn gọn, hấp dẫn độc đáo thu hút người xem và tăng tính lan truyền của bản thông báo tuyển dụng. Sau khi hoàn thiện nội dung tuyển dụng, phòng Hành chính nhân sự thực hiện thông báo tuyển dụng dưới nhiều hình thức khác nhau như: thông báo trên Internet thông qua trang wed riêng của Công ty ATA, wed tuyển dụng, wed công cộng; hoặc có thể phát tờ rơi, dán thông báo tuyển dụng ở những nơi có nhiều người đi lại như bến đỗ xe buýt, kí túc xá sinh viên v.v…; hoặc tham gia hội chợ việc làm nhằm quảng bá hình ảnh doanh nghiệp, thu hút được sự quan tâm của nhiều người hơn. Thông báo được lan truyền rộng rãi thì sẽ thu hút được nhiều người đến nộp hồ sơ xin việc, tăng khả năng cho việc lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng. Ngoài ra Công ty ATA cần đa dạng hoá nguồn tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng bên trong: Họ là những người làm việc trong Công ty, đã hiểu biết về môi trường làm việc, nếu họ được chuyển sang bộ phận khác hoặc được thăng tiến thì họ sẽ không mất thời gian để tìm hiểu về Công ty, làm quen với môi trường làm việc. Mặt khác, nếu nhân viên trong Công ty sau một thời gian làm việc được thăng tiến hoặc được chuyển tới vị trí tốt hơn trong Công ty thì sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu vươn lên và gắn bó với Công ty hơn. Việc tuyển mộ nhân viên trong Công ty đòi hỏi phải có sự công bằng khách quan tránh tình trạng người này xứng đáng được lên vị trí cao hơn nhưng không được mà người không xứng đáng lại được. Vì thế khi lựa chọn nguồn tuyển dụng bên trong, phòng Hành chính nhân sự và TGĐ phải xem xét kĩ càng những đóng góp của nhân viên đó cho Công ty, khả năng đảm nhận của nhân viên đó đối với công việc cũ như thế nào, mặt nổi bật và những điều cần khắc phục khi nhận vị trí công tác mới. Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài: Nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể là do người quen giới thiệu hoặc tự Công ty tìm kiếm bên ngoài. Nếu các ứng viên do người quen giới thiệu thì nhà tuyển dụng nên kiểm tra nguồn tham khảo. Nguồn tham khảo có thể là chính nhân viên trong Công ty hoặc người bên ngoài. Kiểm tra nguồn tham khảo là một bước quan trọng để tìm hiểu về thông tin của các ứng viên mà không thể tìm thấy trong hồ sơ hoặc có được thông qua việc phỏng vấn. Nhà tuyển dụng có thể đặt ra những câu hỏi cho người giới thiệu như sau: Anh hoặc chị đã quen người này bao lâu và họ có khả năng gì? Họ có những ưu điểm và khuyết điểm gì? Mối quan hệ của họ với cấp trên, cấp dưới như thế nào? Tại sao họ lại thay đổi nơi làm việc? Khả năng nổi bật của họ là gì? v.v… Kết thúc cuộc nói chuyện luôn luôn cảm ơn người tham khảo đã dành thời gian trả lời. Tuy nhiên do qua người quen giới thiệu nên các nhà tuyển dụng có khi chưa thật khách quan khi lựa chọn ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển. Vì thế trong những lần tuyển chọn tiếp theo nhà tuyển dụng nên bỏ qua mối quan hệ cá nhân để thực hiện công việc này công bằng hơn, khách quan hơn. Nếu tự Công ty tìm kiếm bên ngoài, Công ty nên tham gia các hội chợ việc làm, liên kết với các cơ sở đào tạo để lựa chọn ứng viên hoặc qua trung tâm giới thiệu việc làm. Việc tham gia hội chợ việc làm có ý nghĩa rất quan trọng đối với Công ty, nó không chỉ thu hút số lượng đông các ứng viên tham gia mà nó còn quảng bá hình ảnh của Công ty một cách rộng rãi, gần gũi với quần chúng hơn. Việc liên kết với các cơ sở để lựa chọn ứng viên là hình thức liên kết lâu dài. Công ty có thể liên kết với các trường đại học, cơ sở dạy nghề để lựa chọn ứng viên sáng giá, có kết quả học tập tốt. 3.2.2.Nâng cao chất lượng tuyển chọn Muốn nâng cao chất lượng tuyển chọn ứng viên, phòng Hành chính nhân sự phải thực hiện tốt tất cả các công đoạn của quy trình tuyển chọn từ chọn lọc hồ sơ, thi viết và phỏng vấn, tiếp nhận thử việc và đánh giá quá trình thử việc. Thứ nhất: Chọn lọc hồ sơ kỹ càng Sau khi tiếp nhận hồ sơ đúng địa điểm, ngày giờ như đã định, các nhà tuyển dụng thực hiện tốt khâu chọn lọc hồ sơ nhằm loại ngay từ đầu những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu, điều này sẽ tránh gây lãng phí thời gian và chi phí cho quá trình tuyển dụng sau. Muốn vậy những người chịu trách nhiệm sàng lọc hồ sơ phải đưa ra những tiêu chuẩn rõ ràng, khách quan tránh tình trạng sàng lọc theo cảm tính. Tuỳ thuộc vào vị trí công việc khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn sàng lọc hồ sơ khác nhau nhưng phải có những tiêu chuẩn cơ bản đó là: Trình độ chuyên môn; Số năm kinh nghiệm; Các bằng cấp khác; Khả năng giải quyết công việc; Sở thích, tính cách v.v… Thứ hai: Hoàn thiện hình thức thi viết và phỏng vấn Trước khi thi, phòng Hành chính nhân sự phải chuẩn bị chu đáo cơ sở hạ tầng, thiết bị và dụng cụ liên quan nhằm đảm bảo ứng viên không bị ảnh hưởng, không bị làm phiền trong quá trình thi tuyển. Bộ phận ra đề thi phải soạn đầy đủ đề thi từ trước và cần chú ý tới nội dung thi. Các bài thi phải rõ ràng, ngắn gọn, tránh gây hiểu nhầm cho các ứng viên. Nội dung bài thi phải đáp ứng được mục đích thi tuyển, tập trung vào những nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra. Nội dung đề thi không nghiêng về mặt lý thuyết mà phải bám sát với tình hình thực tế, luôn luôn đổi mới để phù hợp với yêu cầu tuyển dụng mới. Đối với bài thi IQ thì nên rút ngắn thời gian làm bài với số lượng câu hỏi phù hợp (có thể dành 15 giây để trả lời 1 câu hỏi ). Đây là những câu hỏi thể hiện sự nhanh nhẹn thông minh của ứng viên nên trong thời gian ngắn có thể biết được chỉ số IQ của ứng viên đó. Quá trình thi và chấm thi phải nghiêm túc chặt chẽ và khách quan, tạo cho ứng viên tâm lý yên tâm tin tưởng. Qua bài thi nhà tuyển dụng biết được trình độ chuyên môn và mức độ thông minh của các ứng viên. Nhưng để tìm hiểu ứng viên một cách tổng thể, trực quan hơn thì phải trải qua vòng phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn phải được tiến hành một cách chuyên nghiệp. Tuỳ từng vị trí phỏng vấn mà thành viên hội đồng sẽ là khác nhau: TGĐ sẽ trực tiếp phỏng vấn những người dự tuyển vào vị trí cao như GĐ, trưởng phòng, phó phòng vì họ sẽ là những người sau này làm việc trực tiếp với TGĐ. Trưởng phòng Hành chính nhân sự phỏng vấn các ứng cử viên có chức vụ tương đối cao vì người này biết rõ về Công ty, về nghiệp vụ chuyên môn cần có ở các vị trí điều hành khác. Trưởng phòng, trưởng bộ phận phỏng vấn những ứng viên mà họ cần tuyển vào bộ phận mình. Vì họ biết rõ ứng viên nào là thích hợp với vị trí đó. Chuyên viên phỏng vấn trong Công ty phải được đào tạo chuyên nghiệp hơn để nâng cao khả năng nhận biết điểm yếu điểm mạnh của ứng viên, nắm bắt tâm lý của ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Không khí của buổi phỏng vấn phải diễn ra tự nhiên, thoải mái tạo cho ứng viên mạnh dạn, tự tin trao đổi thông tin với người phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn vừa phải, không nên quá dài tạo ra sự căng thẳng cho cả hai bên. Câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn phải chính xác ngắn gọn, tập trung vào những nội dung chủ yếu sau: Ứng viên đã từng đảm nhận những vị trí nào? Thành tích nổi bật của ứng viên khi đảm nhận vị trí đó? Tại sao ứng viên lại nghỉ công việc đó? Mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới ở Công ty cũ của ứng viên như thế nào? Tốt hay không tốt? Lý do ứng viên lựa chọn Công ty này? Mong muốn của ứng viên khi đảm nhận vị trí này? Hiểu biết của ứng viên về quá trình phát triển của Công ty trong những năm gần đây? Khả năng nổi bật nhất của ứng viên là gì? Ứng viên đã từng làm gì để phát huy khả năng đó? Ứng viên có lập kế hoạch cho cuộc sống của mình không? Mục đích theo đuổi là gì và làm gì để đạt mục đích đó? Nghề nghiệp nào ứng viên cho là thích hợp với mình? Tại sao lại chọn nghề này mà không phải là nghề khác? Quan điểm của ứng viên về người lãnh đạo mà mình thích. Theo ứng viên những yếu tố nào khiến cho tổ chức thành công? Nhận xét của ứng viên về buổi phỏng vấn như thế nào?v.v… Không chỉ nhà tuyển dụng đặt câu hỏi cho ứng viên mà ứng viên cũng có thể đặt câu hỏi cho các nhà tuyển dụng. Điều này tạo ra bầu không khí thân thiện và tránh được tình trạng nhàm chán một bên hỏi một bên trả lời. Thứ ba: Hướng dẫn thử việc và đánh giá chặt chẽ quá trình thử việc. Giai đoạn thử việc là quan trọng giúp nhà tuyển dụng đưa ra quyết định có tiếp nhận chính thức ứng viên hay không. Thông qua quá trình thử việc nhà tuyển dụng sẽ đánh giá chính xác khả năng trình độ của ứng viên đó là thật hay giả, có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Các bộ phận có nhân viên thử việc cần phải kèm cặp để ứng viên làm quen với công việc mới, theo sát ứng viên để có được những đánh giá trung thực khách quan đối với kết quả thực hiện công việc của ứng viên. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, nhà tuyển dụng kết hợp với trưởng bộ phận có nhân viên thử việc đánh giá khách quan những mặt tích cực và hạn chế của nhân viên đó và cân nhắc xem có nên tiếp nhận chính thức nhân viên đó hay không? Đồng thời, phía Công ty nên ghi nhận những ý kiến, kiến nghị của nhân viên thử việc về những thiếu sót hạn chế trong thời gian thử việc để khắc phục giúp nhân viên thử việc làm tốt công việc được giao hơn. 3.2.3.Một vài giải pháp khác Bên cạnh những giải pháp cơ bản trên nhà tuyển dụng của Công ty ATA có thể sử dụng những biện pháp để tuyển chọn như: phương pháp trắc nghiệm tâm lý hoặc mô phỏng tình huống. Phương pháp trắc nghiệm tâm lý giúp nhà tuyển dụng đánh giá đặc trưng khả năng và dự đoán tiềm năng phát triển của người tìm việc. Trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên, thông qua việc trắc nghiệm khả năng có thể biết được những thông tin khách quan về chiều hướng khả năng của người tìm việc, từ đó tìm cho họ một cương vị phù hợp. Tác dụng của trắc nghiệm, dự đoán xu hướng khả năng chủ yếu được thể hiện ở những khía cạnh dưới đây: Thứ nhất, một người nào đó tương đối thích hợp làm nghề gì? Thứ hai, để đảm nhận được công việc ở cương vị nào đó, người có đủ điều kiện tư cách nhậm chức thế nào là thích hợp nhất? Thứ ba, để giúp cho một cá nhân phù hợp với một cương vị nào đó, có thể tiến hành xây dựng lại những phương diện nào của công việc? Nội dung của trắc nghiệm, dự đoán xu hướng khả năng có thể phân thành: trắc nghiệm xu hướng khả năng thông thường, trắc nghiệm khả năng nghề đặc biệt và trắc nghiệm khả năng cơ năng vận động tâm lý. Nội dung chính của trắc nghiệm xu hướng khả năng thông thường gồm: khả năng tư duy, trí nhớ, sức tưởng tượng, khả năng suy lí, khả năng diễn đạt ngôn ngữ, khả năng tính toán, khả năng phân tích v.v…Trắc nghiệm khả năng nghề đặc biệt là chỉ thông qua cuộc thi trắc nghiệm, lựa chọn ra những nhân tài có khả năng tiềm ẩn đặc biệt có thể làm một nghề nào đó. Loại hình chính của trắc nghiệm nghề đặc biệt gồm: trắc nghiệm thao tác, trắc nghiệm văn bản và trắc nghiệm xử lý văn kiện v.v… Khả năng cơ năng vận động tâm lý chủ yếu bao gồm 2 loại lớn: thứ nhất là khả năng vận động tâm lý, như tốc độ phản ứng, tốc độ vận động cơ thể, tính linh hoạt trong cử chỉ, sự phối hợp nhịp nhàng giữa chân và tay v.v …Thứ hai là khả năng thân thể, bao gồm tính thăng bằng của cơ thể, sức bật, tính linh hoạt v.v… Trắc nghiệm tâm lý sẽ giúp nhà tuyển dụng biết cá tính và phẩm chất của ứng viên. Cá tính phẩm chất bao gồm đặc trưng về các phương diện của con người như thái độ, tình cảm, quan niệm về giá trị, khí chất, tính cách v.v…Thông qua cuộc thi trắc nghiệm chúng ta có thể sát hạch những tố chất tâm lý như thái độ làm việc, động cơ công tác, khí chất, tính cách và tính ổn định trong tình cảm của người tìm việc, đặc biệt là đối với những công việc phải thường xuyên giao tiếp với khách hàng, giám sát và phỏng vấn thì điều này lại càng quan trọng. Nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp mô phỏng tình huống, đây là biện pháp kỹ thuật thường được sử dụng hiện nay. Ứng viên được đặt trong một hoàn cảnh thực tế ( hoặc tương đối thực tế ), để họ giải quyết vấn đề ở một phương diện nào đó. Trong tình huống này đòi hỏi thí sinh bộc lộ ra những khả năng có liê quan đến công việc, từ đó sát hạch được khả năng mọi mặt của thí sinh và căn cứ vào mức độ năng lực, tố chất của thí sinh để quyết định có sử dụng hay không. Có rất nhiều loại hình trong phương thức đánh giá mô phỏng tình huống, như phương pháp xử lý công văn, thảo luận nhóm khi không có lãnh đạo, đóng vai, diễn tập thao tác, mô phỏng điều tra nghiên cứu, thảo luận nhóm khi có lãnh đạo, diễn thuyết công khai, phát ngôn v.v… 3.3.Giải pháp cho công tác đào tạo 3.3.1 Xác định rõ nhu cầu, số lượng đào tạo, mục tiêu đào tạo Như ta đã biết phân tích nhu cầu đào tạo có vai trò rất quan trọng vì nó giúp ta xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì. Trước khi tiến hành đào tạo, nói chung cần phải xác định chiến lược phát triển tương ứng của Công ty và năng lực cần có của nhân viên. Tiếp đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách lý tưởng và thực tế. Sau đó tiến hành phân tích đối với khoảng cách này để giải quyết xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo hay không? Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lý tưởng – Thành tích công tác thực tế. Xác định nhu cầu đào tạo là cơ sở để xác định mục tiêu và số lượng đào tạo vì thế phòng Hành chính nhân sự phải kết hợp với các bộ phận để phân tích nhu cầu đào tạo trên 3 cấp độ sau: Thứ nhất: Phân tích Công ty Phân tích mục tiêu phát triển của Công ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể của Công ty. Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của Công ty tức là định hướng xem số lượng và chất lượng nhân lực Công ty cần có trong vài năm tới như thế nào? Phân tích hiệu suất Công ty. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất này bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng trang thiết bị, chi phí duy trì …nghĩa là hiệu suất mà Công ty mong muốn thông qua việc đào tạo. Qua quá trình phân tích trên sẽ cung cấp cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể. Trên cơ sở đó phòng Hành chính nhân sự sẽ xác định nhu cầu đào tạo cụ thể cho từng chức vụ và cho cá nhân. Thứ hai: Phân tích nhu cầu công việc Thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc của từng chức vị. Cụ thể phân tích hai nội dung sau: Chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vị công tác và mức độ khó dễ của nó; Yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này như là kiến thức, kỹ thuật, năng lực v.v… Thông qua việc phân tích chức trách công tác và tư cách nhậm chức có thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của Công ty cũng như những nhân viên mới tuyển dụng có cần phải được đào tạo không và nên đào tạo như thế nào? Thứ ba: Phân tích nhu cầu nhân viên Ta so sánh giữa yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà chức vị quy định với hiệu quả thành tích công tác thực tế để xác định nhu cầu đào tạo. Nếu có một khoảng cách còn tồn tại giữa hiệu quả thành tích quy định với mức độ hiệu quả thành tích thực tế thì có nghĩa là phải tiến hành đào tạo. Để xác định được khoảng cách này, phòng Hành chính nhân sự kết hợp với các phòng ban bộ phận thực hiện: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích: việc này có thể làm theo định kỳ hoặc không theo định kỳ. Tiêu chuẩn để đánh giá là: + Khối lượng công việc hoàn thành? + Mức độ hoàn thành, thời gian hoàn thành? + Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong làm việc? + Các tiêu chuẩn khác: cách thực hiện, cách giao tiếp, cách bàn giao công việc v.v… + Tổng kết kết quả thực hiện công việc Từ kết quả đó phòng Hành chính nhân sự và Trưởng bộ phận liên quan sẽ thực hiện so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đặt ra. Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách Nếu có khoảng cách phải tiến hành phân tích nguyên nhân, tức là phải làm rõ xem nhân viên đó “ không biết làm ” hay “ không muốn làm”. Nguyên nhân của việc “không biết làm” là do đâu? Do Công ty hay do cá nhân đó? Nguyên nhân do Công ty có thể là thiết kế công việc không hợp lý, tiêu chuẩn chưa thoả đáng. Còn nếu do cá nhân là vì không hiểu biết về tiêu chuẩn của chức trách và nhiệm vụ hoặc có thể do thiếu kiến thức, kỹ năng, năng lực mà cương vị công tác đòi hỏi. Nguyên nhân của việc “ không muốn làm” có thể chủ yếu là do doanh nghiệp: như chế độ tiền lương không hợp lý, mâu thuẫn trong quan hệ; cũng có thể là do nhân viên như có biến động tâm lý, yếu kém trong tinh thần chủ động tiến thủ. Những nguyên nhân thuộc về phương diện như kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân thì cần phải tiến hành đào tạo. Từ kết quả phân tích nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự dựa trên mức độ khoảng cách giữa xa gần giữa tiêu chuẩn và hiệu quả thực tế để xác định nội dung và mức độ đào tạo, đối tượng đào tạo là ai và đào tạo với số lượng bao nhiêu là hợp lý. Tuy nhiên số lượng nhân viên tham gia khoá đào tạo còn phụ thuộc vào chi phí mà Công ty bỏ ra để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong từng thời kỳ kinh doanh. Nếu kinh phí đào tạo có hạn thì sẽ cử những người tiêu biểu. Ví dụ như là cử trưởng phòng tham gia khoá đào tạo và khi kết thúc khoá đào tạo thì họ sẽ truyền đạt lại những gì mà họ được học cho những nhân viên còn lại có nhu cầu muốn được đào tạo trong Công ty. Để có kết quả đào tạo tốt, phòng Hành chính nhân sự cần phải đặt ra mục tiêu đào tạo rõ ràng, cụ thể. Đối với từng đối tượng đào tạo cụ thể của Công ty phải đề ra mục tiêu mà họ cần đạt được sau khoá đào tạo. Khi xác định được mục tiêu cụ thể, nhân viên sẽ có động lực phấn đấu để đạt được mục tiêu đó. Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể để định hướng cho việc triển khai một chương trình đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá chương trình đào tạo khi kết thúc khoá học. 3.3.2.Đa dạng hoá các chương trình đào tạo Hiện nay do chương trình đào tạo của Công ty còn sơ sài nên chất lượng đào tạo là chưa cao. Muốn nâng cao hiệu quả các chương trình đào tạo cần phải đa dạng hoá các phương pháp đào tạo và nội dung đào tạo. Để đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, Công ty có thể: Nâng cao hiệu quả phương pháp đào tạo trong công việc. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm trong Công ty sẽ hướng dẫn kèm cặp chỉ bảo tận tình những nhân viên mới, giúp nhân viên nhanh chóng hoà nhập với môi trường làm việc mới. Những nhân viên mới sẽ được truyền đạt những kỹ năng, kinh nghiệm làm việc. Phương pháp đào tạo này ít tốn kém chi phí nên được nhiều Công ty áp dụng. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể được tiến hành ngay tại Công ty hoặc tham dự ở các Công ty khác.Việc trao đổi giữa cá nhân với cá nhân sẽ giúp cho nhân viên mạnh dạn hơn, hoà nhập hơn và có sự chia sẽ giữa người lãnh đạo Công ty với cấp dưới nên tạo được mối quan hệ thân thiện gần gũi từ đó giải quyết công việc được thuận lợi hơn. Công ty nên thành lập các lớp đào tạo ngoài công việc. Đây sẽ là những lớp có nội dung đào tạo cơ bản nhằm đáp ứng những công việc trong tương lai. Cán bộ cử đi học sẽ được đào tạo bài bản và sẽ là những cán bộ mũi nhọn góp phần lớn cho sự phát triển của Công ty . Công ty có thể tận dụng mọi nguồn lực đang có để tiết kiệm chi phí, thời gian nhưng vẫn đảm bảo được chương trình đào tạo. Nguồn lực đang có hiện nay của Công ty là hệ thống máy vi tính được nối mạng đầy đủ. Nhân viên trong Công ty có thể tiếp nhận chương trình đào tạo thông qua chương trình dạy trên mạng. Ngoài ra Công ty có thể áp dụng các phương pháp đào tạo khác như: đào tạo từ xa, đào tạo qua dịch vụ, luân phiên công tác v.v…Việc đa dạng hoá các loại hình đào tạo giúp các học viên có thể lựa chọn bất kỳ phương pháp đào tạo nào phù hợp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất. Nội dung các khoá đào tạo phải phù hợp với đối tượng đào tạo và mục tiêu đào tạo của khoá học. Công ty nên soạn thảo, chuẩn bị nội dung đào tạo chu đáo trước khi mở lớp đào tạo. Nếu nội dung đào tạo phức tạp, cần phải thuê các chuyên gia có uy tín soạn thảo nhưng phải đảm bảo sát với tình hình thực tế và khả năng tiếp thu của học viên. 3.3.3 Tăng chi phí cho hoạt động đào tạo Công ty nên tăng chi phí cho hoạt động đào tạo vì có thể tốn kém trước mắt nhưng việc đào tạo sẽ thu lại hiệu quả lâu dài. Các khoản chi phí đào tạo nên tăng lên là: Thù lao trả cho giáo viên giảng dạy. Việc tăng thù lao sẽ giúp giáo viên có điều kiện để chuẩn bị tốt hơn nội dung bài dạy của mình. Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt, in ấn, photocopy. Điều này giúp học viên có đầy đủ tài liệu học tập và nghiên cứu, ngoài giờ học trên lớp học viên có thể tham khảo tìm hiểu bài học ở nhà. Chi phí thuê địa điểm đào tạo. Tăng chi phí này nhằm tạo điều kiện cơ sở vật chất cho học viên. Phòng học có đầy đủ ánh sáng, yên tĩnh sẽ giúp học viên tiếp thu bài dễ dàng hơn. Chi phí ăn ở, điện thoại, chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo. Những chi phí này gián tiếp tác động lên kết quả của khoá đào tạo nhưng nó lại có ý nghĩa rất quan trọng đối với học viên vì học viên không phải lo lắng về những khoản chi tiêu hàng ngày cho việc học, học viên sẽ chuyên tâm hơn cho khoá học của mình. 3.3.4 Đánh giá nghiêm túc công tác đào tạo Việc đánh giá nghiêm túc có ý nghĩa rất quan trọng đối với các khoá đào tạo sau này. Công ty có thể đánh giá các mặt của một chương trình đào tạo là: - Đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo. Phòng Hành chính nhân sự sẽ xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá cán bộ nhân viên sau khoá đào tạo, so sánh xem nhân viên có những tiến bộ gì sau khoá đào tạo, hay nói cách khác là đánh giá mức độ đạt mục tiêu của chương trình đào tạo. Phòng Hành chính nhân sự sẽ đánh giá xem những kiến thức và kỹ năng mà học viên có được qua khoá đào tạo có thể ứng dụng vào công việc thực tế hay không, có thể chuyển hoá hiệu quả giữa thành tích học tập và ứng dụng thực tế hay không. Việc đánh giá hành vi công tác của người đào tạo phải được tiến hành từ 3 đến 6 tháng sau khi họ trở về cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá: +Thái độ làm việc; +Tính quy phạm trong hành vi công tác; +Độ thành thạo trong kỹ năng thao tác; +Khả năng giải quyết vấn đề; Dựa vào những tiêu chuẩn trên, phòng Hành chính nhân sự sẽ xem xét xem ứng viên sau khi tham gia khoá đào tạo có gì thay đổi không, nếu thay đổi thì xem xét đó có phải là thay đổi do đào tạo hay không và mức độ thay đổi như thế nào? - Đánh giá giáo viên giảng dạy: Phòng Hành chính nhân sự sẽ đánh giá chất lượng giảng dạy của giáo viên thông qua bài thi, phiếu nhận xét của học viên về khả năng truyền đạt của giáo viên và đặc biệt là thông qua kết quả thu nhận của học viên sau khi kết thúc khoá đào tạo. - Đánh giá nội dung đào tạo Học viên và giảng viên sẽ cùng tham gia đánh giá nội dung của chương trình đào tạo. Nội dung dài hay ngắn, có bám sát thực tế không, đã phong phú hay chưa v.v… - Đánh giá cơ sở vật chất trang thiết bị học tập Phòng học có đáp ứng về ánh sáng, sự yên tĩnh, và địa điểm phòng học có thuận tiện hay không, tài liệu có đầy đủ hay không? 3.4 Một số kiến nghị Qua quá trình thực tập tại Công ty ATA, em xin được đưa ra một số kiến nghị sau: * Đối với toàn Công ty: Công ty cần cụ thể hoá hơn nữa kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm, doanh thu cần đạt được phải bám sát với tình hình thực tế của Công ty, không nên đặt ra quá cao mà cũng không nên lấy chỉ tiêu quá thấp, vì việc xác định rõ mục tiêu cho mình có ý nghĩa quyết định sự thành công của một tổ chức. Công ty nên tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên trẻ cống hiến tài năng của mình bằng các chế độ về tiền lương, tiền thưởng, các hình thức bồi dưỡng tri thức như đào tạo nâng cao học vấn và những hoạt động vui chơi giải trí ngoài giờ làm nhằm giảm áp lực công việc và thúc đẩy động lực phấn đấu của nhân viên trong Công ty. Công ty nên quảng bá hình ảnh của mình thật ấn tượng và cung cấp đầy đủ thông tin về mẫu mã, chất lượng, giá cả sản phẩm và các dịch vụ đi kèm nhằm tạo dấu ấn cho khách hàng từ đó họ lựa chọn sản phẩm của Công ty mình. * Đối với các chi nhánh: Do Công ty có nhiều chi nhánh nhỏ trên cả nước nên việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại các chi nhánh nhiều lúc còn có những hạn chế. Vì thế ở mỗi chi nhánh khác nhau Công ty cần có những kế hoạch cụ thể cho việc tuyển dụng và đào tạo. Các chi nhánh có phát triển thì Công ty mới phát triển được, do đó Công ty cần tăng kinh phí cho hoạt động tuyển dụng cũng như đào tạo nguồn nhân lực. Ngoài ra, các chuyên viên tuyển dụng tại chi nhánh chính nên có những cuộc khảo sát thực tiễn về tình hình tuyển dụng và đào tạo tại các chi nhánh nhỏ nhằm tìm ra những mặt hạn chế cần khắc phục, vận dụng những ưu điểm có được từ chi nhánh chính nhằm thu hút được những người phù hợp với công việc kinh doanh, sản xuất tại các đơn vị thành viên. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu lý luận kết hợp với phân tích thực tiễn tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty ATA, ta thấy được tuyển dụng và đào tạo là hai khâu rất quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Tuyển dụng và đào tạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng. Công ty muốn phát triển, ngoài những yếu tố liên quan đến nguồn vốn thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên giỏi, năng động sáng tạo và giàu kinh nghiệm. Điều này phụ thuộc phần lớn vào quá trình tuyển dụng và đào tạo của Công ty. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA, dựa vào kiến thức đã học ở nhà trường cùng với một chút kinh nghiệm thực tiễn em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty. Em rất mong đề tài của mình sẽ góp phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng và đào tạo, từ đó hoàn thiện hơn vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công ty ATA, giúp Công ty ngày một phát triển vững mạnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các anh, các chị phòng Hành chính nhân sự Công ty ATA cùng cô giáo TS. Hồ Bích Vân đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành bài viết này. Vì còn hạn chế về thời gian cũng như trình độ và kiến thức của bản thân, nội dung nghiên cứu không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của các thầy, các cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày tháng năm 2008 TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống Kê - năm 2002 - Hà Nội. Giáo trình Quản trị nhân lực - Chủ biên: ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - NXB Lao động xã hội – năm 2004 – Hà Nội. Tạp chí Lao động xã hội - Số 314+315 ( từ 1- 31/7/2007 ) – Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo hiện nay – TS. Lê Thanh Hà. Lê Xuân Bá, Nguyễn Thị Kim Dung & Trần Hữu Hân - Một số vấn đề phát triển thị trường lao động Việt nam – NXB Khoa học kỹ thuật – năm 2004 - Hà Nội. Giáo trình Kinh tế lao động - Chủ biên: TS. Mai Quốc Chánh & TS. Trần Xuân Cầu – NXB Lao động xã hội – năm 2000 – Hà Nội. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền & Nguyễn Thị Mai – Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - NXB Lao động xã hội – năm 2004 – Hà Nội. Giáo trình Tâm lý học quản lý kinh tế - Chủ biên: Gv. Trần Thị Thuý Sửu, TS. Lê Thị Anh Vân & GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – NXB Khoa học kỹ thuật – năm 2003 – Hà Nội. Giáo trình Khoa học quản lý - Chủ biên: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà & PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học kỹ thuật – năm 2002 – Hà Nội. Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội - Chủ biên: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà & PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học kỹ thuật – năm 2006 – Hà Nội. Quy trình quản lý nguồn nhân lực – Phòng Hànhchính nhân sự- Công ty ATA. Quy chế quản lý và điều hành 2007- Phòng Hành chính nhân sự - Công ty ATA. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005, 2006, 2007 – Phòng Tài chính kế toán Công ty ATA. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ 1. BẢNG Bảng 2.1.Bảng tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2007 30 Bảng 2.2.Bảng số lượng hồ sơ xin việc từ năm 2005 đến năm 2007 36 Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty ATA qua 3 năm 39 Bảng 2.4 Kết quả thực hiện công tác đào tạo của Công ty ATA qua 3 năm 47 2. SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng 35 Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo 44 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT HĐQT : Hội đồng quản trị TGĐ : Tổng giấm đốc P.TGĐ : Phó. Tổng giám đốc GĐ : Giám đốc BĐH : Ban điều hành TP : Trưởng phòng CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNTV : Chi nhánh thành viên PT : Phát triển PTKT : Phát triển kỹ thuật BHSP : Bảo hiểm sản phẩm TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TW : Trung ương.