Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm ở công ty TNHH xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng và nội thất

nh nghiệp: Phân tích các cơ hội marketing Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu Thiết lập chiến lược và kế hoạch marketing Hoạch định các chương trình marketing Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing Như vậy, quá trình hoạt động marketing ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải trải qua năm bước trên. Năm bước đó tạo thành một hệ thống kế tiếp và hoàn chỉnh. Bước trước làm tiền đề cho bước sau, qua bước sau lại có thể điều chỉnh bước trước. Quản trị các bước trên là quản trị Marketing. Nhiều tài liệu dùng cụm từ "quá trình quản trị Marketing " để thay cho cụm từ "quản trị quá trình marketing ". Trong tài liệu này, cụm từ thứ hai còn bao hàm nghĩa hoạt đọng Marketing có các bước. Để các bước đó là một hệ thống thống nhất, một chỉnh thể hoàn chỉnh, chúng ta cần phải được quản trị. Cụm từ nhất nhấn mạnh về trình tự và số lượng các bước là chính. II, QUY TRÌNH QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM. I.II.1. Phân tích khả năng của thi trường Bất kì công ty nào cũng đều phải biết cách phát hiện ra những khả năng mới mở ra của thị trường. Không một công ty nào có thể cứ mãi mãi trông cậy vào những hàng hoá và thị trường ngày hôm nay của mình. Nhiều công ty xác nhận rằng, phần lớn khối lượng hàng hoá bán ra và lợi nhuận ngày hôm nay của họ là nhờ vào những hàng hoá mà chỉ mới cách đây năm năm họ hoàn toàn chưa sản xuất hoặc chưa bán. Một số công ty có thể cảm thấy khả năng của mình là hạn ché, nhưng đó chỉ là không biét cách đánh giá triển vọng công việc mà mình đang làm và không có ý thức được những mặt mạnh của mình. Bởi lẽ trong thực tế rất nhiều triển vọng thị trường đang mở ra trước mọi công ty. Trong chuyên đề này ta có thể xem xét trực tiếp các vấn đề với công ty I.M.C.I.CO, công ty chuyên kinh doanh các loại sản phẩm ống thép phục vụ xây dựng, kỹ thuật cao áp. Trong trưòng hợp I.M.C.I.CO đang tìm kiếm những khả năng thị trưòng mới cho mình. Ta hay xem công ty phát hiện và đánh giá khả năng đó như thế nào. I.II.1.1. Phát hiện thị trường mới : Có nhiều phương phương pháp phát hiện thị trường, không thể sử dụng một phương pháp hữu hiệu cho tát cả mọi công ty. Việc phát hiện thị trường mới là một việc làm mang tính chất sáng tạo và hết sức kinh hoạt có thể bằng những phương pháp chính thức hoặc không chính thức, và thậm chí đôi khi nó con là sự ngẫu hứng. Công ty có thể hoặc là thỉnh thoảng hoặc là thường xuyên tìm kiếm những khả năng mới. Nhiều công ty tìm kiếm những ý tưởng mới chỉ bằng cách chăm chú theo dõi những biến động trên thị trường. Những người lãnh đạo công ty đọc báo, xem các triển lãm chuyên đề, nghiên cứu hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, thu thập thông tin thị trường bằng những con đường khác. Không ít những ý tưởng đã nảy sinh nhờ sủ dụng những phương pháp thu thập thông tin không chính thức. Một số công ty khác phát hiện thị trường mới bằng những phương pháp chính thức. Một trong những phương pháp hữu ích loại này là sủ dụng mạng lưới phát triển hàng hoá và thị trường. Phương pháp mạnh lưới này được áp dụng cho mặt hàng ống thép mạ kẽm của công ty. Mạng lưới này được mô tả theo sơ đồ : 1.3. Phát hiện những thị trường mới thông qua mạnh lưới phát triển hàng hoá thị trường Hàng hoá hiện có Hàng hoá mới Thị trường hiện có 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường 2. Nghiên cứu sản xuất hàng hoá Những thị trường mới 3. Mở rộng ranh giới của thị trường 4. Chiếm lĩnh thị trường Thâm nhập sâu hơn vào thị trường: Thứ nhất, I.M.C.I.CO cần suy nghĩ về vấn đề liệu một sản phẩm có thể thâm nhạp sâu hơn nữa vào thị trường không, tức là có thể tăng khối lượng hàng bán cho khách hàng mục tiêu mà không cần thay đổi cho bản thân hàng hoá. Nói cách khác công ty sẽ tiếp tục kinh doanh bằng những thứ hàng hoá hiện có trên thị trường cũ. Thực tế ngay trên thị trường truyền thống công ty cũng có thể thâm nhập sâu hơn nữa, khách hàng mục tiêu của công ty sẽ tăng nhanh và nhu cầu của họ cũng rẫt lớn do sự phát triển kinh tế đem lại. IMCICO chua có được số lượng khách hàng mục tiêu đủ lớn, chưa thể nói công ty đã thâm nhập sâu vào thị trường. Thị trường truyền thống của công ty còn rất nhiều lỗ hổng, điều này tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh xâm nhập và tạo sức ép lên công ty. Mở rộng ranh giới thị trường: Thứ hai, I.M.C.I.CO cung ứng một thứ hàng hoá sẵn có muốn tìm cho mình thị trường mới họ bắt tay tìm hiểu những thành phần nhỏ của thị trường. Sau đó làm tổng quan về các thị trường để tìm hiểu xem chúng có thể được khai thac không. Đó chính là mở rộng thị trường. Thị trường nghiên cứu truyền thống của IMCICO là vùng tam giác kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh. Ta nghiên cứu nhân khẩu, nhu cầu sử dụng sản phẩm trên đơn vị dân số, chính sách phát triển kinh tế từng tiểu vùng, các công ty khách hàng tiềm năng ...và xác định rằng liệu có thể kích thich họ sử dụng sản phẩm thép của IMCICO cung ứng. Khi khả năng kich thích họ sử dụng sản phẩm của mình trở thành hiện hữu ta sẽ lam một tổng quan đẻ xem liệu có thể tăng khối lượng bán ở thị trường này. Và nếu tăng thì khả năng tăng bao nhiêu là hợp lý. Thiết kế hàng hoá: Thứ ba, IMCICO suy nghĩ liệu có thể chào những mặt hàng mới cho các khách hàng hiện có trên thị trường hiện có không. Có thể chào hàng những sản phẩm cũ với cách đóng gói mới, với những dịch vụ mới... đó là những phương pháp cải tiến hàng hoá có thể vận dụng. Ta biết rằng tuy không thực sự đa dạng về chủng loại , mẫu mã nhưng các sản phẩm ống thép rất đa dạng về kích cỡ và được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vục. Vấn đề thiết kế hàng hoá ở đây có thể coi là vấn đề của các hình thức dịch vụ kèm theo. Đó là vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho, phương thức giao nhận hàng và các quy trình thanh toán. Hoặc cũng có thể coi là quy cách xử lý hàng hoá của công ty từ khi tiếp nhận của các nhà cung ứng đến khi đưa nó đến tay các khách hàng tiềm năng. Chiếm lĩnh thị trường: Thứ tư, một công ty có rất nhiều khả năng chiếm lĩnh thị trường bằng cách chào những mặt hàng mới trên thị trường mới. Công ty đó cũng có thể mở ra hay mua những cơ sở sản xuất hoàn toàn không liên quan đến danh mục hàng hoá của công ty trên thị trường hiện có. Một số công ty ra sức tìm kiếm những nghành sản xuất hấp dẫn nhất theo quan điểm của mình, mới xuất hiên. Theo ý kiến của họ thì một nủa bí quyết thành công là thâm nhập vào những lĩnh vực hoạt động hấp dẫn chứ không phải là có gắng đạt được những mục tiêu kinh tế trong khuôn khổ một nghành kém hấp dẫn. Tuy nhiên không thể nói lĩnh vục kinh doanh của IMCICO là kém hấp dẫn, công ty thậm chí chỉ tập trung chiếm lĩnh thị trường bằng các mặt hàng truyền thống cũng có thể đem lại nhiều thành công. Hơn nữa quá trình sản xuát kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều sản phẩm mới, có công năng và giá cả cạnh tranh hơn nhờ ứng dụng các công nghệ mới. IMCICCO sẽ chiếm lĩnh thị trường bằng các sản phẩm mới này. Việc chiếm lĩnh thị trường cũng có thể thực hiện ngay với các sản phẩm hiện có với điều kiện phải thực hiện được các điều kiện của các nhà cung ứng lớn nhằm trở thành cung ứng độc quyền khi đó việc chiếm lĩnh thị trường sẽ trở nên dễ dàng do loại bỏ được các yếu tố cạnh tranh. I.II.1.2. Đánh giá khả năng của marketing: Phát hiện khả năng là một chuyện còn xác định xem khả năng nào thích hợp với một công ty lại là chuyện khác. IMCICO không phải là một công ty có sức mạnh lớn, tuy nhiên rát nhiều ưu thế của công ty nếu biết kết hợp một cách hợp lý sẽ cho sức mạnh tổng hợp tạo ra ưu thế trong canh tranh. Kết hợp các yếu tố đó cho khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược nhanh và mạnh. Ta định nghĩa khả năng marketing của một công ty như sau: "Khả năng marketing cua công ty là phương hướng hấp dẫn của ngôn ngữ marketing mà từ đó một công ty cụ thể có thể dành được ưu thế cạnh tranh". Khả năng marketing phải hoàn toàn phù hợp với những mục tiêu và tiềm năng của công ty. Ta xem xét những yếu tố này qua sơ đồ: Có thể nhận được "kow-how" với chi phí vừa phải không Công ty có đủ nguồn vốn không Hãy chuyển sang giai đoạn sau Có thể nhận được chúng với chi phí vừa phải không Công ty có những khả năng cần thiết để phân phối lưu thông không Công ty có "kow-how" về sản xuất hay marketing cần thiết không Khả năng của thị trường có phù hợp với tiềm năng của công ty không Mục tiêu - giành được tình cảm của khách hàng Mục tiêu - tăng khối lượng hàng bán được Mục tiêu - đạt được mức tiêu thụ nào đó Mục tiêu thu lợi nhuận 1.4. Đánh giá khả năng của thị trưòng theo quan điểm mục tiêu và tiềm năng của công ty. Khả năng của thị trường có phù hợp với mục tiêu của công ty không ? Có thể nhận được vốn với chi phí vừa phải không Hãy loại bỏ khả năng này Chú thích: Có : Không : Mục tiêu của công ty: bất kì một công ty nào cũng theo đuổi một mục tiêu nào đáy. Mục tiêu phải có tính hiện thực, hợp lý và có khả năng thực hiện được. Đôi khi các mục tiêu mâu thuẫn nhau vấn đề của người quản lý là kết hợp các mục tiêu cho hợp lý sao cho việc thực hiẹn các mục tieu này có kết quả cao nhất. Tiềm năng của công ty: là khả năng thực hiện các mục tiêu của công ty. Khả năng này chính là sức mạnh của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. I.II.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Quá trình phát hiện và đánh giá những khả năng của thị trườngthường nảy ra nhiều mục tiêu mới. Nhiều khi nhiệm vụ thực sự của công ty lại là lựa chọn những ý tưởng tốt nhất trong số những ý tưỏng tốt, tức là lựa chọn những ý tưởng phù hợp với những mục tiêu và tiềm năng của công ty. Ngoài ra cần phải nghiên cứu từng khả năng từ khía cạnh quy mô và tính chất của thị trường. Quá trình này gồm bốn giai đoạn: đo lường và dự báo mức cầu tiêu thụ, phân khúc thị trường, lựa chọn những thị trường mục tiêu và định vị hàng hoá trên thị trường. I.II.2.1. Đo lường và dự báo mức cầu: Khi suy nghĩ về việc tung ra một sản phẩm mới, một công ty phải đánh giá thật chính xác quy mô và nhu cầu của thị truờng. Để đánh giá quy mô và nhu cầu của thị trường cần phat hiện tất cả các loại hàng hoá trên thị trường và đánh giá khối lượng của chúng. Quy mô tương lai của từng loại sản phẩm cũng rất quan trọng. Bởi lẽ các công ty khác đều muốn thâm nhạp vào các thị truờng đang phát triển. IMCICO có thể đo lường được thị trường một cách tương đối chính xác bằng cách đo lường khối lượng bán của các nhà cung ứng lớn. Tuy nhiên việc làm này không thực sự quá cần thiết bởi khả năng cung ứng trên toàn thị trường đối với công ty là không hiện hữu. I.II.2.2. Phân khúc thị trường: Mức cầu thị trường là tương đối hoàn hảo, khả quan. Nhiệm vụ của IMCICO là giải quyết vấn đề xâm nhập thị trường trường như thế nào. Thị trường bao gồm rất nhiều loại người tiêu dùng, nhiều chủng loại hang hoá, và nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhóm người tiêu dùng có thể hình thành theo các đặc điểm địa lý, đặc điểm nhân khẩu, đặc điểm xã hội, đặc điểm hành vị, đặc điểm kinh tế chính trị xã hội... Quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, hành vi gọi là phân khúc thị trường. Không phải tất cả các cách phân khúc thị trường đều hữu ích như nhau. Chẳng hạn không cần phân biệt hai nhóm người tiêu dùng nếu cả hai nhóm này có phản ứng như nhau đối với những kích thích marketing. Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có cùng phản ứng như nhâu đối với cùng một tập hợp những kích thích của marketing. Những người chọn sản phẩm ống có chất lượng cao nhất, không quan tâm nhiều đến giá cả tạo thành một khúc thị trường. Một số khác thì quan tâm đầu tiên đến giá cả và tạo thành một khúc thị trường riêng. Không mấy khi mọi người cùng lựa chọn một sản phẩm ống thép có nhãn hiệu như nhau, cho nên IMCICO phải tập trung nỗ lực của mình vào việc thoả mãn những nhu cầu đặc trưng của một hoặc một vài khúc thị trường. Việc vạch rõ ranh giới của tất cả các khúc thị trường là hết sức cần thiết bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm khác nhau vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phần với tính cách là khả năng marketing của công ty. I.II.2.3. Lựa chọn khúc thị trường mục tiêu: Công ty có thể quyết định thâm nhập một hay nhiều khúc thị trường cụ thể. Với giả định thị trường ống thép được chia thành ba khúc theo nhu cầu chất lượng của người dùng ( chất lưọng và độ bền vượt trội, chất lượng và độ bền tương đối ổn định, chất lượng không cao lắm nhưng giá cả rất cạnh tranh ). Khi đó IMCICO có một trong năm khả năng thâm nhập thị trường: Một là, tập trung vào một khúc duy nhất. Công ty có thể quyết định phục vụ một khúc thị trường duy nhất chẳng han loại ống thép có chất lượng và độ bền tương đối ổn định cho nhóm khách hàng là các đại lý bán lẻ. Hai là, hướng vào nhu cầu của khách hàng. Công ty có thể tập trung vào việc thoả mãn một nhu cầu nào đó của người mua. Trong các trường hợp này là cung cấp ống thép có chất lượng và độ bền tương đối ổn định cho tất cả các khach hàng của công ty. Ba là, hướng vào một nhóm khách hàng. Công ty có thể cung ứng tất cả các loại ống thép cho một nhóm khách hàng nào đấy chẳng hạn là nhóm các khách hang tiêu dùng cho sản xuất của họ đó là nhóm các công ty xây dựng và cơ khí. Bốn là, phục vụ một vài khúc thị trường không liên quan đến nhau. Công ty có thể phục vụ môt vài khúc thị trường không liên quan dến nhau trừ một điểm đó là nó cùng mở ra cho công ty những khả năng hấp dẫn. Năm là, công ty quyết định phân phối tất cả các loại ống nước khác nhau để phục vụ tất cả các khúc thị trường. Thực tế khi xâm nhập thị trường hầu hết các công ty đều bắt đầu việc phục vụ một khúc và nếu bước đầu thành đạt thì lần lượt chiếm lĩnh các khúc khác. Cần phải suy tính kỹ trình tự chiếm lĩnh các khúc thị trường trong khuôn khổ một kế hoạch tổng hợp. I.II.2.4. Định vị hàng hoá trên thị trưòng: Giả thiết rằng trên thị trường ống thép công ty IMCICO quyết định tập trung vào những người tiêu dùng là các đại lý bán lẻ. Khi đó công ty phải phát hiện tất cả những hàng hoá thông thường và đặc biệt hiện đang được chào bán trên khúc thị trường cụ thể. Đồng thời phải tìm hiểu xem khách hàng hợp thành khúc thị trường này cần gì ở sản phẩm ống thép. Nhà kinh doanh phải hình dung được rõ ràng những nhãn hiệu đang được lưu hành khác nhau về công năng, các chương trình quang bá, giá cả như thế nào... Ta biết rằng mọi thứ hàng hoá đều là tập hợp những thuộc tính được người tiêu dùng chấp nhận. Một trong những phương pháp tìm hiểu xem người tiêu dùng lại mua thứ hang này mà không mua thứ hang khác là so sánh những tính chất cơ bản của chúng, quyết định việc lựa chọn. Các kết quả so sánh có thể trình bày dưới dạng sơ đồ xác định vị trí của hàng hoá. Sau đó công ty phải tìm hiểu xem người tiêu dùng muốn gì ở hàng hoá sản phẩm xét theo những khia cạnh cơ bản của nó. Có thể yêu cầu người tiêu dùng mô tả mức đọ hiệu quả, tính chất độc hại, giá trị, tốc độ tác dụng và những tính chất , công năng sủ dụng, độ bền sản phẩm.. những thứ khac mà họ muốn tháy ở sản phẩm và vì thế mà họ sẵn sàng chi trả tiền để có được sản phẩm mà mình mong muốn. Để thành công IMCICO cần có hai điều kiên: Thứ nhất, công ty phải có đủ khả năng cung ứng những thứ hàng hoá mà người mua cho là có chất lượng và hiệu quả. Có thể là đối thủ cạnh tranh đã không cung ứng các sản phẩm ống thếp có chất lượng và hiệu quả sử dụng chỉ là vì không tìm đưựoc tổ chức cung ứng sản phẩm đó. Thứ hai, công ty phải có đủ khả năng chào hàng mặt hàng này với giá thị trường sẵn mua. Nếu chi phí quá lớn thì hàng hoá không thể tiêu thụ được vì giá bán cao. Nếu đảm bảo được hai điều kiện trên đây thi công ty có thể phục vụ tốt lợi ích của thị trường và thu được lợi nhuận. Công ty đã phát hiện được vùng nhu cầu người mua chưa được thoả mãn và cố găng tìm mọi cách để có thể thoả mãn được nó. Xác định vị trí tren thị trường là đảm bảo cho hàng hoá một vị trí mong muốn trên thị trường và có ý thức khách hàng mục tiêu, không gây nghi ngờ, khác biệt hẳn với các thứ hàng hoá nhãn hiệu khác. I.II.3. Quản lý hệ thống phân phối sản phẩm. I.II.3.1. Quản lý chiêu thị: Chiêu thị là hoạt đọng xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng của công ty. Mục tiêu là tiêu thu hết sản phẩm trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Chiêu thị có tác dụng hết sức to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp và nó được coi là một bộ phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất. Có những sản phẩm, những doanh nghiệp, những nước chi phí cho hoạt đọng chiêu thị chiếm tỉ lệ khá cao trong tổng chi phí chứa giá sản phẩm. Nội dung hoạt dộng chiêu thị của doanh nghiệp bao gồm: - Quảng cáo: Quảng cáo là dùng những phương tiện thông tin đại chúng để truyền tin về sản phẩm của doanh nghiệp đến khách hàng cuối cùng trong một khoảng thời gian, không gian nhất định. Yêu cầu của quảng cáo là: + Tối ưu về thông tin. + Hợp với pháp luật. + Hợp lý và đòng bộ. + Nghệ thuật và hấp dẫn. Các phương tiện dùng cho quảng cáo: bao gồm các phương tiện nghe nhin, phương tiện in ấn, phương tiện ngoài trời.... Kinh phí quảng cáo được lập theo nhiều cách khac nhau, như láy từ doanh thu, lấy từ quỹ cố định hoặc lấy tuỳ ý. Có bốn cách quảng cáo chủ yếu, quảng cáo suốt ngày đêm, quảng cáo từng đợt, quảng cáo thành chiến dịch và quảng cáo đột xuất. Thông điệp quảng cáo : là nội dung thông tin cần tuyển đã được mã haá dưới dạng ngôn ngữ nào đó. Nội dung thông tin phải đề cập tới lợi ích kinh tế cho người mua, đề cập được nguyên liệu, công nghệ sản xuất ra sản phẩm. Nêu những điểm mạnh hơn hăng so với sản phẩm cạnh tranh đang có mặt trên thị trường. Đánh giá hiệu quả quảng cáo: Đây là vấn đề rất khó tuy nhiên cũng có thể sử dụng phương pháp như : điều tra tỉ lệ người hiểu thông điệp hợc căn cứ vào doanh thu tăng lên của kì sau so với kì trước. - Xúc tiến bán hàng: Xúc tiến bán hàng là các hoạt động gây mối liên hệ giữa công ty và khách hàng. Hoạt động xúc tiến bao gồm: + Bán hàng trực tiếp. + Lập sổ góp ý của khách hàng. + Tổ chức hội nghị khách hàng... - Yểm trợ bán hàng: Để có thể bán hết được sản phẩm trên thị trường công ty có thể tiến hành các hoạt động như : + Tham gia hội trợ triễn lãm. + Tham gia các hoạt động văn hoá thể dục thể thao. + Tổ chức họp báo. + Mở hội thảo. I.II.3.2. Quản lý phân phối: Phân phối là toàn bộ các hoạt động nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng một cách tốt nhát. Vai trò của quản lý phân phối là: + Di chuyển sản phẩm. + Chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm. + Chuyển giao rủi ro. + Hỗ trợ các chiến lược khác của công ty. + Cung cấp thông tin cho khách hàng. Nội dung của quản lý phân phối bao gồm: + Người cung ứng ( người sản xuất, người nhập khẩu ) + Người trung gian: bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới : Người đại lý phải là người có địa điểm bán hàng tốt, có phương tiện hiện đại, có nhiều mối quan hệ và tài sản thế chấp. Người bán buôn được chọn phải là người có vốn lớn, có nghiệp vụ bán hàng chuyên nghiệp, có uy tín lớn trên thị trường, bán cho người bán buôn lợi về vòng vốn nhưng thiệt về giá. Người bán lẻ được chọn phải là người có nghiệp vụ bán hàng, am hiểu thị trường, bán cho người bán lẻ được lợi về giá nhưng thiệt về vòng quay vốn. Ngươi môi giới phải là người có độ tin cậy nhất định, thông thạo thị trường và có nhiều thông tin. I.II.3.3. Các kênh phân phối : Thực tế sự vận động của IMCICO trong việc phân phối sản phẩm hàng hoá là rất đa dạng song có thể quy tụ về bốn loại hình cơ bản sau: Kênh một và kênh hai gọi là kênh trực tiếp. Nó chỉ có người cung ứng ( tức IMCICO và khách hàng ). Loại kenh này rất phù hợp với công ty vì thị trường còn tương đối hẹp, quay vòng vốn nhanh it rủi ro. Tuy vậy quá trình phát triển lớn mạnh thì loại hình này không còn phù hợp nữa. Kênh ba và kênh bốn gọi là kênh gián tiếp. Sản phẩm hàng hoá được đưa từ công ty qua khách hàng còn nhiều người trung gian. Loại kênh này thực tế không mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Việc phát triển loại hình này công ty IMCICO cần hết sức chú ý các vấn đề đẻ giảm khả năng cạnh tranh trên chính thị trường của mình. CHƯƠNG II : THỰC TIỄN TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH Ở CÔNG TY I.M.C.I.CO, TÌNH HÌNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CHO KHÁCH HÀNG. I , TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY I.M.C.I.CO, TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH, TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH , THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG. II.I.1. Sơ lược về công ty: Tên công ty : Công ty TNHH xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng và nội thất. Tên viết tắt : I.M.C.I.CO,. LTD Trụ sở chính : Số 25 Tổ 46 B - Phường Khương Mai - Quận Thanh Xuân - Hà Nội. Văn phòng đại diện : Đức Giang - Gia Lâm - Hà Nội. Điện thoại : 04. 8530337. Ngày thành lập : Ngày 01 Tháng 07 Năm 2002. Số chứng nhận đăng ký kinh doanh :01 02 005754. Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội. Mã số thuế : 01. 01. 263654. Tài khoản tiền gửi : 031. 01. 01. 022488 - 8 Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Đống Đa Hà Nội. Vốn điều lệ : 2.700.000.000 VNĐ Giám đốc : Nguyễn Đăng Vinh Phó giám đốc : Vũ Khắc Lý Công ty TNHH xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng và nội thất ( gọi tắt là IMCICO ) là công ty TNHH hai thành viên trỏ lên. Ban đầu công ty có hai thành viên góp vốn với mức vốn góp tương đương theo bảng dưới đây : 2.1 Bảng góp vốn, tỉ lệ vốn góp lần 1. Họ tên Chức danh Vốn góp ( bằng VNĐ ) Tỷ lệ vốn góp Vũ Khắc Lý Phó giám đốc 1.500.000.000 88,24 % Nguyễn Đăng Vinh Giám đốc 200.000.000 11,76 % Ngày 28 tháng 10 năm 2003 công ty đăng ký thay đôi kinh doanh lần 1 nâng mức vốn điều lệ lên 2.700.000.000 VNĐ với 3 thành viên góp vốn mức góp vốn tương ứng là : 2.2 Bảng góp vốn, tỉ lện vốn góp lần 2. Họ tên Chức danh Vốn góp ( bằng VNĐ ) Tỷ lệ vốn góp Vũ Khắc Lý Phó giám đốc 2.000.000.000 74,07 % Vũ Thị Hải Hường Trưởng phòng kế toán 500.000.000 18,52 % Nguyễn Đăng Vinh Giám đốc 200.000.000 7,41 % Từ đó đến nay công ty hoạt động với vốn điều lệ là 2.700.000.000 VNĐ. Công ty IMCICO có 54 lao động bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên kinh doanh, kế toán, thủ kho, công nhân lái xe, công nhân kỹ thuật và bốc dỡ. Bảng sau cho biết phân bổ lao dộng chi tiết của công ty: 2.3 Bảng phân bố lao dộng ở công ty IMCICO. Lao dộng trực tiếp Lao động gián tiếp Công nhân bốc dỡ và phụ xe Thủ kho Lái xe Công nhân kỹ thuật Cán bộ quản lý Cán bộ hành chính sự nghiệp Số lượng 11 5 11 15 5 7 Tổng 42 ( 77,78 % ) 12 ( 22,2 % ) Ngoài ra còn có một lực lượng lao động không thường xuyân là các công nhân bốc dỡ tại các kho hàng. II.I.2. Sản phẩm và dịch vụ cung ứng: Công ty IMCICO kinh doanh rất nhiều mặt hàng, sản phẩm và dịch vụ phục vụ xây dựng và trang trí nội thất: - Buôn bán vật liệu xây dựng, vật tư kim khí (nhôm, sắt, đồng, chì, inốc, xi măng, nhựa đường, gạch ngói...) - Buôn bán vật liệu trong lĩnh vực trang trí nội ngoại thất, máy móc thiết bị vật tư trong lĩnh vực xây dựng, cơ kim khí. - Trang trí nội ngoại thất - Đại lý mua bán , kí gửi hàng hoá. Tuy nhiên sản phẩm kinh doanh chính, chủ lực của công ty là các sản phẩm thép kỹ thuật phục vụ xây dựng và kim khí. Các sản phẩm này bao gồm thép hình, phôi và thép ống. Bảng sau cho biết chi tiết về các loại sản phẩm: 2.4. Phân loại sản phẩm và công năng. Sản phẩm Phân loại Công năng Ống thép mạ kẽm Ồng đúc Dẫn nước trong các công trình đặc biệt đòi hỏi chất lượng, ống áp lực trong kỹ thuật... Ống cán Dẫn nước sinh hoạt, sản xuất Ống thép đen Ống đúc Dẫn nước, làm cấu kiện chụi lực, giàn giáo xây dựng... Ống cán Phôi thép Nguyên liệu đầu vào cho công nghiệp kim khí, sản xuất thép... Thép hình Thép chữ V, thép lá, thép tròn... Sản xuất các cấu kiẹn chịu lực, trang trí nội thất, xây dựng... Cùng với sự phát triển không ngừng của đất nước, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng ngày càng tăng với chất lượng đòi hỏi khắt khe hơn. Nhu cầu về ống thép mạ kẽm, ống thép đen sử dụng cấp nước sinh hoạt và kỹ thuật ngày càng tăng. Công ty xác định đây sẽ là mặt hàng chủ lực của công ty trong trong chiến lược phát triển vài năm tới. II.I.3. Tình hình sản xuất kinh doanh và thị trường. Sau hơn 5 năm hoạt động sản xuât kinh doanh công ty IMCICO đã liên tục có lãi. Và trong 4 năm lien tiếp từ 2003 đến 2006 lãi năm sau luôn cao hơn năm trước, tạo việc làm cho hơn 50 lao động với mức lương bình quân đạt 1.015.000 VNĐ/người/tháng. Xem xét một số chỉ tiêu đánh giá tài chính của công ty để biết tình hình của công ty. II.I.3.1. Doanh thu và lợi nhuận. Bảng sau cho biết doanh thu và lợi nhuận trong 4 năm gần đây: 2.5. Doanh thu và lợi nhuận trong 4 năm 2003 – 2006. (Đơn vị : triệu đồng ) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Tổng doanh thu 30.465,41 38.081,75 40.182,36 41.379,92 Doanh thu từ hoạt động thương mại 27.337,25 34.165,52 36.088,52 37.173,25 Doanh thu từ hoạt động dịch vụ 3.128,15 3.916,23 4.093,84 4.206,67 Lợi nhuận trước thuế 822,57 1.066,29 1044,74 1.241,40 Lợi nhuận sau thuế 592,25 767,73 752,21 893,81 Trong 4 năm doanh thu của công ty tăng từ 30.465,41 ( tr.dồng ) lên 41.379,92 ( tr. đồng ) đạt mức tăng trưởng 136,83 %, lợi nhuận sau thuế tăng từ 592,25 ( tr. đồng ) lên 893,81 ( tr. đồng ) đạt mức tăng trưởng 150,92 %. Ta thấy rằng lợi nhuận tăng nhanh hơn là doanh thu chứng tỏ hoạt động tổ chức kinh doanh đã có những thành công đáng kể trong quá trình tổ chức tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh. II.I.3.2. Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước: Song song với quá trình sản xuất kinh doanh việc thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước cũng được công ty thực hien rất nghiêm túc. Hàng năm IMCICO đóng góp cho ngân sách nhà nước trên 2 tỷ đồng, mức đóng góp luôn tăng theo từng năm. Nếu năm 2003 tổng nộp ngân sach của công ty là 1.771.930.000 VNĐ thì mức nộp năm 2006 là 2.436.180.000 VNĐ đạt mức tăng 137,49 % cao hơn mức tăng của doanh thu. Bảng dưới đây cho biết chi tiết tình hình thực hiện các nghĩa vụ của công ty với ngân sách Nhà Nước trong 4 năm qua: 2.6. Tình hình thực hiện các nghĩa vụ Nhà Nước. (Đơn vị : tr. đồng ) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Thuế GTGT hàng bán nội địa 1.523,27 1.904,09 2.009,12 2.069,00 Thuế GTGT hàng nhập khẩu - - - - Thuế tiêu thụ đặc biệt - - - - Thuế xuất, nhập khẩu - - - - Thuế thu nhập doanh nghiệp 230,32 298,56 292,53 347,59 Thu trên vốn - - - - Thuế tài nguyên - - - - Thuế nhà đất 1,34 1,44 1,56 1,59 Tiền thuê đất - - - - Các loại thuế khác 2,00 2,00 2,00 2,00 Các khoản phụ thu - - - - Các khoản phí, lệ phí 15,00 16,50 17,20 16,00 Các khoản khác - - - - Tông thu ngân sách 1.771,93 2.222,59 2.322,41 2.436,18 II.I.4. Môi trường kinh tế vĩ mô và tác động đối với công ty : Là một công ty TNHH công ty IMCICO chịu sự quản lý của nhà nước bằng các chế tài pháp lý quy định tai luật doanh nghiệp, các văn bản luật của Đảng, Nhà Nước. Các văn bản pháp luật là khung pháp lý rằng buộc các doanh nghiệp ( trong đó co IMCICO ) hoạt động trên cơ sở tôn trọng pháp luật và cạnh tranh lành mạnh. Với hệ thống các văn bản pháp luật ngày cang chặt chẽ, các cơ quan thi hành và bảo vệ pháp luật ngày cang hoạt đọng có hiệu quả đã gây được lòng tin cho công ty. Tạo điều kiện tập trung mọi nguồn lực vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Các chính sách trợ giúp của chính phủ đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ dang tạo điều kiện hành lang sản xuát kinh doanh rất rộng mở cho công ty. Mới đây việc Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO, các hang rào bảo hộ sẽ dàn được dỡ bỏ tạo ra muôn vàn cơ hội lẫn thách thức đối với công ty. II.I.4.1. Cơ hội: - Khi các hàng rào thuế quan được rỡ bỏ, sẽ tạo điiêù kiện cho nhiều nhà cung ứng đầu vào mới xuất hiện, tạo ra sự đa dạng trong kinh doanh. Công ty có thể vận dụng điều này để chuyển đổi linh hoạt các loại sản phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Hội nhập đồng nghĩa với việc tăng nhu cầu trên tất cả các lĩnh vực, kéo theo nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, tăng cầu các sản phẩm hàng hoá mà công ty cung ứng, tạo ra nhiều cơ hội sản xuất kinh doanh. - Các tổ chức cung ứng đầu vào lớn thường có xu hướng lựa chọn các nhà phân phối có khả năng để làm đối tác lâu dài của họ. Việc tranh thủ sự tin tưởng của các cung ứng lớn để có đựoc sự hỗ trợ từ họ nhằm phát triển thị trường của mình. II.I.4.2. Khó khăn thách thức: - Hội nhập đồng nghĩa với việc mất đi sự hỗ trợ từ các chính sách vĩ mô, chấp nhận cạnh tranh một mất một còn với rất nhiều đối thủ. Đây chính là thách thức cho IMCICO phải tự đi bằng đôi chân của mình, Chứng minh khả năng thich nghi với những điều kiện kinh doanh mới, chứng tỏ bản lĩnh kinh doanh, đồng thời là cuộc chiến sinh tồn trên thương trường. - Quá trình hội nhập kéo theo sự xâm lấn ồ ạt của các công ty nước ngoài mạnh cả về vốn, kinh nghiệm quản ly, bản lĩnh kinh doanh sẽ là đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của công ty. IMCICO chỉ có thể tồn tại nếu đưa ra được các chính sách tiếp cận hợp lý, tận dụng hết thế mạnh của mình. Cơ hội và thách thức luôn đi cùng nhau, nếu biêt kết hợp các thế mạnh sẵn có IMCICO vẫn có thể tồn tại và phát triên vũng mạnh, đạt được các mục tiêu về thị trường, doanh thu và tiềm năng phát triển. II.I.5. Cơ cấu tổ chức: Là một doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu tổ chức của IMCICO tương đối đơn giản và linh hoạt. Được tổ chức theo mô hình " tổ chức bộ phận theo chức năng". Theo mô hình này cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như marketing, bán hàng... được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Tổ chức theo mô hình này tạo cho IMCICO các lợi thế như: - Hiệu quả tác nghiệp cao do các nghiệp vụ tác nghiệp cótính lặp đi lặp lại cao và ít co thay đổi lớn. - Phát huy được đầy đủ ưu thé chuyên môn hoá nghành nghề - là mục tiêu công ty dang hướng đến. - Nâng cao sức mạnh của các chức năng tác nghiệp cũng như chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh. - Tối giản hoá quá trình đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. - Mô hình cơ cấu tổ chức này cho phép cán bộ quản lý cấp cao nhất có thể kiểm tra chặt chẽ các hoạt đọng tác nghiệp cũng như tình hình các phòng ban trong công ty. - Mô hình này cũng cho phép nâng cao tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách cán bộ công nhân viên công ty. Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của công ty IMCICO: 2.7. Cơ cấu tổ chức công ty IMCICO. Giám đốc P. giám đốc Trưởng phòng kỹ thuật Trưởng phòng kinh doanh Kế toán trưởng Marketing và nghiên cứu thị trường Kỹ thuật cơ điện Ngân quỹ và kế hoạch tài chính Kỹ thuật bảo quản Quản lý bán hàng Kế toán Giám định sản phẩm Thống kê và xử lý số liệu Bán hàng II, THỰC TIỄN PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Ở CÔNG TY I.M.C.I.CO : II.II.1. Người cung ứng : Là một công ty thương mại, công ty IMCICO có khá nhiều các tổ chức cung ứng đầu vào. Các công ty này cũng cạnh tranh nhau dẫn đến việc hạ giá thành cũng như việc đưa ra các chính sách dịch vụ hấp dẫn có lợi cho IMCICO, các sản phẩm cung ứng cũng hết sức đa dạng đáp ứng đầy đư nhu cầu của thị trường. Dưới đây là 3 công ty cung ứng đầu vào điển hình cho IMCICO: - Công ty ống thép Việt Nam - Vinapipe. Địa chỉ : Quán Toan - Hồng Bàng - Hải Phòng. - Công ty ống thép 190. Địa chỉ : Km 9 quốc lộ 5 mới - Hùng Vương - Hồng Bàng - Hải Phòng. - Công ty ống thép Hoà Phát. Địa chỉ : Như Quỳnh - Văn Lâm - Hưng Yên. Ngoài các công ty cung ứng sản phẩm trực tiếp còn có các công ty cung ứng các sản phẩm sử dụng cho dịch vụ, điển hình trong số nà là công ty TNHH kinden Việt Nam. Các 3 công ty cung ứng đầu vào này cung cấp tới 80 % tổng lượng hàng hoá lưu thông của IMCICO, sản phẩm chủ yếu là ống thép các loại. Bảng dưới đây cho biết khối lượng hàng hoá giao dịch của IMCICO với các nhà cung ứng qua 4 năm từ 2003 đến 2006 : 2.8. Bảng khối lượng hang hoá giao dịch trong 4 năm từ 2003 – 2006. ( Đơn vị : tr.đồng ) Tên công ty 2003 2004 2005 2006 Công ty ống thép Việt Nam ( Vinapipe ) 8.545,15 10.062,17 11.073,38 11.746,21 Công ty ống thép Hoà Phát - 2.004,30 5.691,75 6.784,26 Công ty ống thép 190 6.326,79 10.864,22 10.046,37 10.126,87 Nhìn vào bảng trên ta có thể dễ dàng nhận thấy đối tác quan trọng nhất của IMCICO là công ty ống thép Việt Nam, tiếp theo là công ty 190. Tuy mới thiết lập quan hệ làm làm ăn chưa lâu nhưng công ty ống thép Hoà Phát cũng đã cho thấy vai trò quan trọng trong cung ứng cho IMCICO. Với khối lượng giao dịch ngày càng tăng, trong tương lai gần Hoà Phát sẽ là nhà cung ứng đầy triển vọng cho công ty. Thực tế IMCICO với phương châm đưa đến tay người tiêu dùng sản phẩm có chất lượng tốt nhất đã và đang lựa chọn nhà cung ứng đầu vào có thể cung cấp những sản phẩm đa dạng về mẫu mã, chủng loại với chất lượng ộn định và giá cả phải chăng. Ta hãy xem xét ba nhà cung ứng chính này, phân tích lợi thế và yếu điểm khi thực hiện cung ứng các sản phẩm của họ: II.II.1.1. Công ty ống thép Việt Nam - Vinapipe : Một nhà cung ứng là bạn hang truyền thống lâu năm của công ty - công ty ống thep Việt Nam -Vinapipe hàng năm có khối lượng hàng hoá giao dịch luôn tăng ổn định và giữ ở mức cao. Các sản phẩm của Vinapipe có chất lượng và thưong hiệu đã đựoc khẳng định, đưựoc thị trường ưa chuộng và sử dụng rất rộng rãi. Điều này vừa là thuận lợi vừa gây ra những kho khăn cho IMCICO. Xem xét thuận lợi và khó khăn mà IMCICO gặp phải khi phân phối các sản phẩm của công ty ống thép Việt Nam - Vinapipe. Thuận lợi : Vinapipe là một thương hiệu đã được khẳng định, khi phân phối các sản phẩm của họ IMCICO không cần tốn nhiều chi phí cho quảng cáo, tiếp thi sản phẩm bởi điều này đã được Vnapipe rất chú trọng. Là đối tác làm ăn lâu năm IMCICO được hưởng nhiều ưu đãi của Vinapipe đối với các nhà phân phối. Được bảo hành giá, hỗ trợ kỹ thuạt bảo quản, hỗ trợ dịch vụ...tạo điêù kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động phân phối của công ty. Bên cạnh những thuận lợi vừa nêu công ty cũng gặp phải không ít khó khăn khi phân phối các sản phẩm của Vinapipe: Do quy mô chưa đủ lớn IMCICO chưa thể độc quyền phân phối các sản phẩm của Vinapipe nên vẫn phải chấp nhận chia sẻ thị trường và cạnh tranh từ nhiều phía kể cả bản thân Vinapipe. Thực tế khi có các khach hàng lớn thì IMCICO không thể cạnh tranh với Vinapipe, công ty chỉ có thể thắng Vinapipe ở các khách hàng nhỏ lẻ không có đủ điều kiện để tiếp xuc vơi Vinapipe. Là nhà cung ứng lớn Vinapipe cũng đã bước đầu xây dựng cho mình hên thống phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dung, IMCICO sẽ là đối thủ cạnh tranhvới hệ thống này. Trong quá trình cạnh tranh chắc chắn bất lợi sẽ nghiêng về phía IMCICO do hệ thống phân phối đó được chính Vinapipe bảo trợ với những chính sách hỗ trợ tôt nhất không thể có với một nhà cung ứng không thuộc công ty. Mặc dù hiện tại khối lượng giao dịch hàng hoá của IMCICO với Vinapipe là lớn nhất trong các đối tác của công ty nhưng việc tiếp tục duy trì quan hệ cung ứng giữa hai doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào khả năng của IMCICO và các chính sách hỗ trợ bán lẻ từ phía Vinapipe. II.II.1.2. Công ty ống thép 190 : Cũng là mọt bạn hàng lâu năm và có tông giá trị hàng hoá cung ứng cho IMCICO là khá lớn chỉ đứng sau Vinapipe. Sản phẩm của công ty 190 cũng rất đa dạng về củng loại và chất lượng. Thực tế do yêu cầu thị trường IMCICO cung cấp các sản phẩm ở mọi cấp độ về giá cả cũng như chất lượng. Công ty 190 Đap ứng được nhu cầu nàt của IMCICO tuy nhiên trong tương lai do tính chất phát triển, do cạnh tranh người tiêu dùng sẽ chỉ hướng đến các sản phẩm có chất lượng ổn định. Tương lai IMCICO sẽ ít có xu hướng nhập hàng hoá của công ty 190 do các nhà cung ứng cạnh tranh cho những hàng hoá có chất lượng và giá cả dễ chiu hơn, với những chính sach hỗ trợ tốt hơn. II.II.1.3. Công ty ống thép Hoà Phát: Mặc dù mới là bạn hàng của IMCICO trong ba năm và tổng giá trị hàng hoá cung ứng không thực sự lớn nhưng công ty Hoà phát đang là một nhà cung ứng có triển vọng với lượng cung ứng, ngày càng gia tăng qua các năm. Các sản phẩm của Hoà Phát có chất lượng tốt, gía cả cạnh tranh đã tạo được uy tín trên thị trường, đây là điều kiẹn thuận lợi cho IMCICO phát triển các sản phẩm này đến tay người tiêu dùng. Do Hoà Phát chưa có mạng lưới phân phối thực sự rộng như Vinapipe, nen IMCICO có thể tìm kiếm được các khách hàng lớn. Điều này cũng mở ra triển vọng hợp tác chặt chẽ của IMCICO nhằm hướng tới mục đích mở rộng thị trường, trở thành nhà phân phối chính của Hoà Phát. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng thấy đươc lợi thế này của Hoà Phát nên cũng ra sức tận dụng các cơ hội có thể để tranh thủ sụ hợp tác làm ăn của Hoà Phát. Do vậy muốn có đựoc sự hợp tác toàn diện với công ty này công ty IMCICO phải chứng tỏ được mình thực sụ là một đối tac tin cậy có thể phản ứng linh hoạt với những thay đổi biến động của thị trường. II.II.2. Người trung gian: Trong hệ thống phân phối của mình công ty IMCICO dù không muón vẫn bắt buộc phai tồn tại loại hình vừa là khách hàng vừa là bạn hàng - những người trung gian. Người trung gian bao gồm : II.II.2.1. Người bán buôn: Đây vừa là bạn hàng vừa là nhà cung ứng cung ứng khoảng 20 % tổng sản lượng hàng hoá cho IMCICO lại vừa là đối thủ cạnh tranh của công ty. Đây là những doanh nghiệp có tiềm lực tương dương thậm chí mạnh hơn IMCICO cũng kinh doanh sản xuát những mặt hàng như IMCICO. Có thể kể ra vài " người bán buôn " tiêu biểu: - Công ty thép và vật tư An Thịnh Đ/c : Ô chợ Dừa - Đống Đa - Hà Nội - Công ty cổ phần thiết bị Đông Đô. Đ/c : Hoàng Hoa Thám - Ba ĐÌnh - Hà Nội. - Công ty cổ phần vận tải và thiết bị công nghiệp Việt Hàn. Số 42 Hồ Sen - Lê Chân - Hải Phòng. - Xí nghiệp kinh doanh cơ khí và vật tư cơ giới Km 9 Phạm Trọng Tuệ - Tam Hiệp - Thanh Trì - Hà Nội. - Doanh nghiệp tư nhân Mạnh Thao. Số 9 quốc lộ 2 Phú Minh - Sóc Sơn - Hà Nội. Thị trưòng với sự cạnh tranh của IMCICO và các công ty này trở nên lộn xộn, mạnh ai nấy làm và không hề có bất kì thoả thuận thị trường nào giữa họ. Các công ty bán buôn có số lượng rất đông đảo trải rộng trong toàn vùng thị trường trọng điểm của công ty. Bảng sau cho biết số lượng và phân bố của các nhà bán buôn trên thị trường: 2.9. Số lượng và phân bố các nhà bán buôn trên thị trường. Vùng thị trường Tam giác kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh Các tỉnh thành phía bắc khác Năm 2003 2004 2005 2006 2003 2004 2005 2006 Nhà bán buôn 28 34 39 54 22 26 37 43 Mặc dù không phải là đối tác thân thiện nhưng tổng giá trị hàng hoá mà IMCICO giao dich với các nhà bán buôn chiếm tới 20 % lượng hàng hoá sản phẩm công ty phân phối. Trong nhiều trường hợp nhà bán buôn trỏ thành bạn hàng điều phối hàng hoá sản phẩm mọt cách khá hợp lý đảm bảo tránh tình trạnh cháy hàng. Có thể tranh thủ các nhà bán buôn, biến họ thành những đối tác tin cậy để mở rộng thị trường. II.II.2.2. Người bán lẻ : Là những đại lý bán hàng qua phân phối của công ty IMCICO. Đây là đối tượng khách hàng cần được quan tâm nhất hiện nay. Với số lượng đông đảo, phân bố rộng rãi, khả năng nắm bắt xu hướng tiêu dùng của hành khach ngày một cao, đại lý bán lẻ là những người trung gian đáng tin cậy và cần được chăm sóc. Bảng dưới đây cho biét số lượng và phân bố của các đại lý bán lẻ trên thị trường: 2.10. Số lượng và phân bố các nhà bán lẻ trên thị trường Vùng thị trưòng Tam giác kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh Các tỉnh thành phía bắc khác Năm 2003 2004 2005 2006 2003 2004 2005 2006 Số lượng đại lý bán lẻ 24 41 58 78 12 23 38 43 Đặc điểm của các đại lý bán lẻ là tuy co doanh số bán thấp nhưng % lợi nhuân trên doanh số hàng bán lại rất cao. Cần lợi dung triệt để thế mạnh này của các đại lý bán lẻ nhằm có được lợi nhuân tốt nhất. Đại lý bán lẻ thường ít có sự hợp tác chặt chẽ và ổn đinh với công ty do tính chất và khả năng tài chính của họ. Đại lý bán lẻ thường tranh thủ sự cạnh tranh của các nhà bán buôn để có được những nguồn hàng có lợi nhất nhằm có được lợi nhuân, mà ít quan tâm đén sự hợp tác lâu dài. Một số đại lý còn cắt bỏ các chính sách chiêu thị của công ty hay các nhà cung ứng đối với khách hàng, và cho vào túi riêng của họ. II.II.2.3. Người tiêu dùng trực tiếp: Ở đây không đề cập đến những khách hàng là các cá thể mua hàng hoá sản phẩm sử dụng nhỏ lẻ. Ta xem xet những người tiêu dùng với số lượng lớn, thường xuyên. Đối tượng khách hàng này khá đông đảo họ hầu hết là các công ty, xí nghiệp hoặc cá nhân sản xuât kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, trang trí nội thất và một số nghành cơ bản. Một số khach hàng tiêu biểu: - Xí nghiệp Sông Đà 11.4 - Công ty cổ phần Sông Đà 11 Đ/c: Khánh Hạ - Hạ Long - Quảng Ninh - Công ty cổ phần xây dựng và viễn thông Hà Nội. Đ/c: La Thành - Giảng Võ - Hà Nội - Công ty cổ phần xây lắp I Petrolimex. Đ/c: 550 Nguyễn Văn Cừ - Long Biên - Hà Nội. - Công ty TNHH quảng cáo Tầm Nhìn Mới. Đ/c: Trung Hoà - Nhân Chính - Thanh Xuân - Hà Nội. Việc có nhiều các khách hàng là người tiêu dùng sẽ làm cải thiện đáng kể tỷ lệ lãi trên doanh số bán của công ty. Hơn nữa các đối tượng khách hàng này có thể linh hoạt sử dụng các sản phẩm trong quá trình sản xất kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho IMCICO điều phối các loại hàng hoá sản phẩm.. II.II.2.4. Các phương tiện vận chuyển, của hàng, kho bãi: Với phương châm gắn liền sản xuất kinh doanh với dịch vụ, ngoài việc cung cấp hàng hoá có chất lượng, IMCICO còn phải cung cấp các dịch vụ kèm theo một cách thoả đáng và ổn đinh. Đáp ứng điều đó cần có hệ thống cơ sở vật chất đầy đủ với các phương tiện vận tải , hệ thống các của hang, kho bãi dự trữ dẩm bảo các yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Bảng số liệu dưới đây cho biết tình hình, số lượng, khả năng sủ dụng của các phương tiện và kho bãi của công ty: 2.11. Tình hình sử dụng phương tiện kho bãi. Chủng loại Số lượng Tình trạng Sử dụng Kho bãi 2 Hoạt động tốt Khá triệt để, đảm bảo quá trình lưu xuất kho nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Của hàng 0 - - Ôtô tải 2 Còn 80 % Quá tải thường xuyên do nhu cầu dịch vụ giao hàng tại kho của khách. Xe con 1 Còn 90% Hoạt đọng bình thường chủ yếu phục vụ nhu cầu đi lại của cán bộ công nhân viên Do nhu cầu ngày càng cao của khách hàng khi giao dịch hàng hoá các phương tiện vận tải hàng hoá của công ty đang hoạt động hết công suất và thường xuyên phải chạy quá tải cả về thời gian lẫn trọng tải. Công ty cũng chưa có một của hàng nào để giới thiệu sản phẩm, khách hàng khi muốn tham khảo sản phẩm ngoài việc tham khảo các catelogi chỉ còn cáh đến tạn kho bãi của công ty. Đây là việc làm hết sức không cần thiết và cần sớm được khắc phục. CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT VÀ PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN. III.I. Đề xướng, xây dựng và thiết lập các hợp đồng kinh tế chặt chẽ với các đối tác lớn. Từ đó ổn định các vấn đề về giá cả, chất lượng hàng hoá, tranh thủ được sự hỗ trợ từ phía nhà cung ứng. Kinh tế học hiện đại cho rằng các trung gian thương mại làm tăng hiệu quả tiếp xuc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Một vấn đề khác là khi thực hiện phân phối hàng hoá công nghiệp các nhà sản xuất công nghiệp lớn thường không có nhiều lựa chọn, chẳng hạn công ty ồng thép Hoà Phát luôn mong muốn có được kênh phân phối dạng K1 ( hình vẽ K1 dưới) tuy nhiên thực tế ở một số vùng thị trường kênh phân phối của công ty vẫn ở dang K2 ( hình vẽ K2 dưới).  3.1 Các kênh phân phối K1 và K2. K1 K2 Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Đại lý Người phân phối chuyên nghiệp Người sử dụng công nghiệp Người sử dụng công nghiệp Công ty IMCICO có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh của minh nếu trỏ thành mắt xích thứ hai trong bốn mắt xích của kênh phân phối K1. Làm được điều này công ty sẽ trỏ thành nhà phân phối độc quyền của các nhà cung ứng đầu vào. Tuy nhiên do tiềm lực của công ty chưa thực sụ lớn khả năng độc quyền trên tát cả các thị trường là rất khó xảy ra. IMCICO chỉ nên chọn một vài vùng trọng điểm để độc quyền nhằm đảm bảo khả năng kinh doanh dồng thời giảm thiểu chi phí không cần thiết. III.II. Tập hợp các "nhà bán buôn" thành một khối liên kết chia sẻ , hỗ trợ nhau trong phát triển đặc biệt là chia sẻ thị trường. Tất nhiên các nhà bán buôn cũng là đối thủ cạnh tranh chính của công ty, vấn đề là lựa chon được các nhà bán buôn tin cậy, phân bố hợp lý trong vùng thị trường đảm bảo các nhà cung ứng không dẫm chân lên nhau. Ta tiến hành khảo sát các nhà bán buôn trên thị trường, đành giá khả năng cạnh tranh của họ, so sánh lợi ích và thiệt hại khi cạnh tranh hay hợp tác chia sẻ thị trường với họ, sau đó thiết lập các hơp đồng với họ nhằm chia sẻ thị trường, mỗi một đối tác sẽ chiếm một thị trường nhất định và cam kết không vi phạm lẫn nhau. Quá trình này được tiến hành theo sơ đồ: 3.2. Các bước tiến hành chia sẻ thị trường. Đánh giá khả năng cạnh tranh trên thị trường Khảo sát các nhà bán buôn Phân chia thị trưòng So sánh lợi ích và thiêt hại III.III. Xây dựng mối quan hệ hợp tác toàn diện của công ty với các đại lý bán lẻ nhằm trở thành nhà cung ứng đầu vào duy nhất cho họ. Song song với quá trình tác động lên nhà cung ứng đầu vào cũng như các đối thủ cạnh tranh một mắt xích quan trọng trong kênh phân phối đó là nhà bán lẻ cũng rất cần được quan tâm. Quá trình này được bắt đầu bằng việc khảo sát về doanh số bán của các đại lý bán lẻ, với một số lượng đông đảo việc khảo sát này cần được tiến hành nhanh chóng và hiệu quả để tiết kiệm thời gian và kinh phí. Khi đã có được những căn cứ quan trọng về doanh số bán của các đại lý này ta sẽ tiến hành lựa chọn các đại lý điển hình. Các đại lý được chọn cần đảm bảo các yêu cầu về : - Doanh số bán hàng phải đạt mức yêu cầu tối thiểu trở lên. - Khả năng vận chuyển cung ứng từ công ty khi có nhu cầu cấp thiết - Mạng lưới bán lẻ phải đảm bảo phủ kín vùng thị trường. Bước tiếp theo là thực hiện các hợp đồng rằng buộc với các đại lý này. Không thể bắt họ kí các hợp đồng này với mình, vấn đề chỉ có thể giải quyết khi họ tự nguyện hợp tác với minh. Để có được điều đó IMCICO cần có những chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đại lý này. III.IV. Xây dựng các phương án phân phối sản phẩm đi kèm dịch vụ tốt nhất, tạo dựng uy tín trong sản xuất kinh doanh. Quá trình cạnh tranh đòi hỏi bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần có những biện pháp, phương thức nhất định nhằm cung cấp đên khách hàng những sản phẩm và dịch vụ ưu việt nhất. Muốn có được sự tín nhiệm của khách hàng, muốn có được thị trường rộng lớn, IMCICO ngoài việc đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lượng, giá cả cạnh tranh thì các dịch vụ bán hang đi kèm cũng có vai trò hết sức quan trọng. III.V. Cải thiện hệ thống trang thiết bị vật tư, cơ sở vật chất cũng như trang bị. Nhằm nâng cao khả năng điều phối hàng hoá trong sản xuất kinh doanh việc cải thiện các trang thiết bi vật tư, cũng như cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh là vô cùng cần thiết. Quá trình cải thiện không thể tiến hành trong một sớm một chiều mà cần được làm từng bước, liên tục để đảm bảo các trang thiết bị này không bị lỗi thời, xuống cấp đồng loạt và cũng để đảm bảo rằng nguồn lực tập trung cho trang thiết bị vật tư không quá lớn. Việc quan trọng cần gấp rút thực hiện là việc trang bị thêm một xe tải nhằm giảm tải cho hai xe đang hoạt động cũng như tăng cường khả năng đáp ứng những yêu cầu của khách hang. Trong tương lai gần cần xây dưng thêm các kho ở vùng thị trường truyền thống nhằm tăng khả năng cung hàng khi co nhu cầu và giảm bớt chi phícho vận chuyển. Việc xây dựng thêm các kho này cũng cần được tính toán thận trọng để đảm bảo kết hợp hài hoà các lợi ích trong kinh doanh. KẾT LUẬN Trên đây là toàn bộ nội dung chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em, trong khuôn khổ nội dung một chuyên đề thực tập em đã trình bày đầy đủ các vấn đề cơ bản của đề tài đã chọn. Kết cấu của đề tài gồm ba phần, phần mở đầu giải thích tại sao lại chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm ở công ty TNHH xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng và nội thất ( IMCICO )”, cùng việc giới thiệu các khuôn khổ quy tắc nghiên cứu đề tài ; phần nội dung được trình thành ba chương với ba nhiệm vụ khac nhau tuy nhiên cùng chung một nhiệm vụ giải quyết vấn đề của đề tài, chương 1 trình bày các vấn đề lý luận liên quan trực tiếp đến đề tài, việc xem xét các vấn đề thực tiễn được trình bày ở chương 2 và chương 3 là các giải pháp khác phục các vấn đề tồn tại ở chương 2 ; và phần kết luận tóm lược các nội dung đã trình bày. Xuyên suốt cả đề tài là các vấn đề từ lý luận đến thực tiễn cần giải quyết, các giai pháp kiến nghị nhằm giải quyết các vấn đề đó. Các giải pháp là rất cụ thể và có tính khả thi cao. Việc thực thi các giải pháp đó không những khác phục những yéu kém hiện tại của công ty mà còn mang lại cho công ty những hy vọng mới về tương lai phát triển. Việc tham khảo các kiên nghị này nhằm áp dụng vào thực tiễn tại công ty là hết sức cần thiết và đáng được các cán bộ lãnh đạo của công ty lưu tâm xem xét. Tất nhiên trong quá trình thực thi sẽ nảy sinh các vấn đề mới và việc có đảm bảo tốt các mục tiêu đè ra hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng đối phó tình huống của người quản lý. Cuối cùng một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các cán bộ công nhân viên công ty IMCICO dặc biệt là anh Nguyễn Viết Tới và cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập cũng như hoàn thành đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1, Công ty IMCICO, Báo cáo tài chính năm 2002, 2003, 2004, 2005, 2006. 2, Công ty IMCICO, Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh thường niên các năm 2003, 2004, 2005, 2006. 3, PGS. TS : Trần Minh Đạo ( 2002 ), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo Dục, Hà Nội. 4, Khoa Khoa Học Quản Lý ( 2004 ), Giáo trình Khoa học quản lý I, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 5, Khoa Khoa Học Quản Lý ( 2002 ), Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 6, Khoa Khoa Học Quản Lý ( 2001 ), Giáo trình Hiệu quả và quản lý dự án Nhà nước, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 7, Khoa Khoa Học Quản Lý ( 2003 ) Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân I, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 8, Khoa Khoa Học Quản Lý ( 2003 ) Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân II, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 9, Wedsite công ty ống thép Việt Nam – Vinapipe. 10, Wedsite công ty ống thép Hoà Phát. Nhận xét của cơ sở thực tập :