Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại tổng công ty vận tải dầu khí Việt Nam

chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. 2.2/Tuyển dụng: Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các bộ phận nêu ra yêu cầu cần thiết về nhân sự, phòng tổ chức nhân sự sẽ có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Tổng giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi Tổng giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Cụ thể: - Thông báo công khai đầy đủ các điều kiện tuyển dụng. Hồ sơ tuyển dụng gồm: + Đơn xin làm việc của người lao động. + Xác nhận sức khoẻ do phòng y tế công ty làm thủ tục. + Các văn bằng chứng chỉ có liên quan + Giấy bảo đảm của người giới thiệu + Ý kiến nhận xét, đề nghị của đơn vị có người lao động làm việc, thử nghề. - Tổ chức xét tuyển, tuyển dụng. - Chuẩn bị hợp đồng lao động với đầy đủ nội dung cần thiết theo quy định của pháp luật. - Triển khai hợp đồng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Nguồn tuyển dụng: Tổng công ty sử dụng đồng thời cả hai nguồn tuyển dụng: Nội bộ và bên ngoài. Với các chức vụ chủ chốt trong Tổng công ty thì nguồn tuyển dụng chủ yếu là trong nội bộ, tức là thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Đó là những con người có tâm huyết, trung thành với tổ chức và đã được tôi rèn qua thời gian. Như vậy các nhà quản lý này sẽ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Bên cạnh đó, Tổng công ty đồng thời cũng sử dụng nguồn tuyển dụng phía ngoài, tuyển dụng các nhà quản lý trẻ với tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo, nhạy bén với thị trường mới, các nhân viên kĩ thuật với tay nghề cao, bắt kịp với công nghệ hiện đại. đặc biệt là trong những năm gần đây, quy mô của Tổng công ty mở rộng một cách nhanh chóng nên đòi hỏi lượng lao động bổ sung rất lớn (năm 2008 tăng 945 lao động so với năm 2007), sự mở rộng này là phát triển theo chiều rộng thể hiện ở sự đa dạng hóa hạng mục kinh doanh của Tổng công ty, hay mở thêm các chi nhánh nhằm mở rộng địa bàn..Với các hoạt động này, yêu cầu lao động tăng thêm đa phần là lao động trực tiếp với yêu cầu kinh nghiệm không cao nên nguồn tuyển dụng bên ngoài được sử dụng hữu hiệu. * Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Ban tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm quản lý tình hình nhân sự nói chung của Tổng công ty, của từng phòng Ban và của các đơn vị thành viên Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, căn cứ vào yêu cầu của các đơn vị thành viên, Tổng công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức- nhân sự sẽ đề ra các chính sách và một số yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty, thông báo trong nội bộ Tổng công ty, thông báo tới các đơn vị thành viên và các kênh thông tin gần gũi: Truyền thông, Internet, hay liên kết với các tổ chức giáo dục, thông qua sự giới thiệu của các cá nhân trong tổ chức. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức nhân sự sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Tiến hành phỏng vấn đối với các ứng viên tuyển vào các Ban phòng chức năng. Quá trình phỏng vấn sẽ do các cán bộ Ban tổ chức- nhân sự, cán bộ ban phòng chức năng cần tuyển người và sự có mặt của thành viên trong Ban quản trị tiến hành. Đối với thi tuyển lao động trực tiếp, lao động phải trải qua vòng thi tay nghề, kĩ năng. Bài thi tay nghề do Ban phòng kĩ thuật cần tuyển người phụ trách đặt đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi lao động. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, đảm bảo yêu cầu về sức khỏe cho công việc. Bước 6: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng, có thể dao động từ một tháng tới ba tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là Tổng giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao qua thời gian thử việc, Ban tổ chức nhân sự sẽ nhận xét và trình lên Tổng giám đốc. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa Tổng giám công ty và người lao động. Về phía người lao động xin tuyển tại công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trước khi vào làm việc, người lao động được giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty, các nội dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của công ty. Trong quá trình tuyển dụng, Tổng công ty đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của người lao động. Do tính chất lao động của ngành nghề hàng hải, vất vả và đòi hỏi sức chịu đựng cao khi phải đi biển dài ngày. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Nhìn chung, Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đến xin tuyển tại công ty cảm thấy thoải mái và được tôn trọng, ở đây hoàn toàn không có những hạch sách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thường tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nước trước đây. Quá trình tuyển dụng được tiến hành nhanh chóng, công khai và nghiêm túc. 2.3/ Đào tạo và phát triển: Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Quy trình: Sơ đồ 2. 3: Quy trình đào tạo tại Tổng công ty: Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, của Công ty nói riêng, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự là một hoạt động không thể thiếu hay coi nhẹ trong tổ chức. Đào tạo trong tổ chức thường bao gồm: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đây là việc Tổng công ty đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Đối với lao động trực tiếp và đơn giản, Tổng công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đối với các cán bộ chức năng hay kỹ thuật cao, CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài là học buổi tối hay vào các ngày nghỉ, một số ít có thể được gửi đi đào tạo ở nước ngoài. Ngoài ra Tổng công ty còn thường xuyên tổ chức các hội thảo, để nhân viên cán bộ trong Tổ chức chia sẻ kinh nghiệm hoạt động, bày tỏ các khó khăn gặp phải và cùng nhau tìm cách giải quyết. Ví dụ như: Tổ chức Hội thảo công tác thuyền viên phía Bắc lần thứ nhất (08-12-2009) , Tổ chức Hội thảo công tác thuyền viên phía Nam lần thứ nhất. (28-12-2009) - Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Nhìn chung quy trình đào tạo tại Tổng công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho Tổng công ty. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. b. Các hình thức đào tạo Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam Đơn vị tính: Tỷ lệ (%) Hình thức đào tạo Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Ng Tỷ lệ Ng Tỷ lệ Ng Tỷ lệ 1. Do PVTrans chủ động tổ chức 1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 31 15,57 219 19,14 356 22,82 1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 3 1,5 13 1,14 115 7,37 1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị 15 7,53 94 8,21 97 6,21 1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 2 1,00 7 0,61 11 0,71 1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 1 0,50 5 0,44 7 0,44 2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PVtrans hỗ trợ học phí 2.1. Sau đại học trong nước 2 1,00 8 7 7 0,44 2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - 2 1,74 3 0,19 2.3. Đại học trong nước 4 2,01 12 1,05 14 0,9 2.4. Cao đẳng trong nước 1 1,00 4 0,35 6 0,38 2.5. Khác (trong nước) 3 1,5 8 7 12 7,7 (Nguồn: Ban tổ chức nhân sự- Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam) Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nhân sự được Tổng công ty quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nhân sự chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức Tổng công ty tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Ban tổ chức nhân sự đảm trách. Hằng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Ngoài ra, PVtrans cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được Tổng công ty gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được Tổng công ty hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Tổng công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trên đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Trong các hình thức đào tạo trên, PVTrans chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do CBCNV tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được Tổng công ty xem xét hỗ trợ học phí. c. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 98%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, các lao động trực tiếp thì chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc (thủy thủ, lái xe, ..). Nếu xét theo nhóm tuổi thì nhân viên trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. - Nếu xét về hình thức đào tạo: + Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,... + Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài thường diễn ra trong thời gian ngắn (không quá 1 tháng) và có rất nhiều đợt đào tạo do nhà cung cấp thiết bị của nước ngoài tài trợ kinh phí, họ hoàn toàn quyết định nội dung đào tạo và kiến thức truyền đạt với mục đích chủ yếu giúp tìm hiểu cách thức vận hành, bảo dưỡng thiết bị do họ cung cấp. + Những CBCNV lớn tuổi cần được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,... thường bị những giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thu xếp thời gian để học,...). - Nếu xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... - Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, PVTrans chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và PVTrans có thể sử dụng các phương pháp sau: + Đánh giá bằng trắc nghiệm. + Đánh giá bằng phiếu thăm dò. + Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau. 2.4/ Sắp xếp và sử dụng nhân sự: Quá trình sắp xếp và sử dụng lao động ở Tổng công ty nhìn chung là tương đối ổn định, nhân sự được sắp xếp vị trí công tác phù hợp với nguyện vọng dựa trên cơ sở khả năng của cá nhân. Hình thức sắp xếp và sử dụng cho một vị trí thường là ứng viên tự đánh giá khả năng của mình và thi tuyển vào vị trí hoặc cấp trên có thẩm quyền dựa trên đánh giá về khả năng nhân viên sẽ bố trí trực tiếp nhân viên vào công việc cụ thể. Tùy theo vị trí với mức độ quan trọng và trách nhiệm, yêu cầu khác nhau mà Tổng công ty sẽ sắp xếp sử dụng theo hình thức phù hợp. 2.5/ Đánh giá và đãi ngộ: Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định. Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. * Đánh giá: - Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Tổng công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, với các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,... * Đãi ngộ: - Người lao động làm việc tại PV Trans Corp được hưởng đầy đủ các chế độ lương, thưởng, trợ cấp theo quy định hiện hành của pháp luật. Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, Công đoàn và các đoàn thể của Tổng công ty thường xuyên quan tâm đến các phong trào thi đua lao động sản xuất, khen thưởng kịp thời, chăm lo đời sống của người lao động, thực hiện tốt các chế độ chính sách ưu đãi cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Tổng công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn của cán bộ công nhân viên. xây dựng quỹ khen thưởng khuyến khích tinh thần học hỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Đối với chế độ tiền lương, Tổng công ty thực hiện nghiêm chỉnh theo Luật lao động. Ngoài tiền lương theo thỏa thuận trong Hợp đồng lao động, người lao động còn có thể nhận được lương thưởng căn cứ vào hiệu quả, chất lượng công việc. -An toàn- chất lượng: Là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực vận tải dầu khí và dịch vụ hàng hải có rủi ro cao về an toàn cũng như yêu cầu khắt khe của các khách hàng quốc tế, Tổng công ty PVTrans luôn ý thức và quan tâm đến công tác quản lý an toàn sức khỏe môi trường cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các chính sách và quy trình an toàn được sự cam kết tuân thủ cao nhất của Ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý và đội ngũ thuyền viên. Hiện nay PVTrans đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý an toàn tuân thủ theo bộ luật Quản lý An toàn Quốc tế (ISM Code) và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9001:2000 IV/ Đánh giá chung: Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam hiện nay. Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; trình độ ngoại ngữ và việc vận dụng vốn kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thường khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nước ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...);... Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của PVTrans đứng trên góc độ nhân sự để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự ở Tổng công ty 1. Ưu điểm: Do xác định được tầm quan trọng của quản lý nhân sự nên Tổng công ty đã có sự quan tâm và đầu tư nguồn lực và thời gian một cách thích đáng. Nhờ tiến hành nghiêm túc, kịp thời các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đặc biệt là nhân sự trong các lĩnh vực chuyên môn kĩ thuật, với phương thức đánh giá thường xuyên, các chế độ đãi ngộ kích thích cao tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó, từ khi cổ phần hóa tới nay, đội ngũ lao động của Tổng công ty đã có bước phát triển đổi mới nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN. 2. Nhược điểm: Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét. - Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. - Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đúng người-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. - Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực. - Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tận tình với công việc, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. - Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. Nhìn chung, xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, PVTrans chưa phát huy hết năng lực nhân sự của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVTrans không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty. 3. Nguyên nhân: - Khả năng của các nhà quản lý còn nhiều hạn chế, trong điều kiện kinh tế thị trường với cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý phải cực kì linh động, luôn luôn có ý thức tìm tòi và ứng dụng tri thức mới. Đây là một yêu cầu rất khó khăn song nếu thực hiện được thì sẽ đem lại thành công lớn cho hoạt động của công ty. - Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng cho phù hợp với nhu cầu thực tế và tương lai là rất phức tạp và khó khăn, thực ra ít công ty có thể thực hiện điều này hiệu quả, song đối với một công ty lớn lại nhiều đơn vị thành viên như PVTrans thì thực hiện điều này là rất cần thiết. - Hoạt động tuyển dụng được tiến hành đều đặn song đôi khi chỉ là mang tính hình thức mà hiệu quả chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa thật sự nghiêm túc. - Trong công tác đánh giá còn có nhiều bất cập, các tiêu chí đánh giá còn đơn giản và bình quân hóa nhiều chỉ tiêu khiến cho công tác đánh giá mất đi sự công bằng, mặt khác một số chỉ tiêu không trọng tâm lại được cho trọng số cao (ví dụ như chỉ tiêu kinh nghiệm), khiến sự đánh giá không được công bằng hay không khuyến khích được động lực làm việc cho nhân viên. Thêm một yếu tố bất cập nữa là các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: I/ Phương hướng hoạt động: - Phát triển ngành hàng hải phải đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, đóng vai trò là ngành có sứ mệnh làm huyết mạch lưu thông của kinh tế đất nước trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế; . - Đầu tư cho con người nói chung và đầu tư để phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cơ bản nhất, quyết định nhất cho sự phát triển bền vững của ngành. Nhân sự là nguồn lực cơ bản, là vốn quý có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ chiến lược phát triển của PVTrans. Ngay từ bây giờ phải xây dựng một cơ chế, tạo ra một thế hệ cán bộ công nhân viên hữu ích, phát triển toàn diện những năng lực sẵn có tiềm tàng trong mỗi con người, giúp họ có ý chí vươn lên ngang tầm với đòi hỏi của nhiệm vụ mới trong tình hình mới. Đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, coi trọng khâu an toàn lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, họ là trung tâm của sự phát triển. 1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam: 1.1. Quan điểm - Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu. - Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu hút NNL cho Tổng công ty. - Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên phải đầu tư thích đáng. - Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Tổng Công ty. - Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của Tổng công ty. 1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực a. Mục tiêu tổng quát Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,...) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,...) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của PVTrans thực sự trở thành một trong những đơn vị truyền tải điện lớn nhất của cả nước và tham gia sản xuất kinh doanh đa ngành nghề. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. b. Mục tiêu cụ thể - Giai đoạn 2010 - 2015, số lượng cán bộ công nhân viên của PVTrans từ 1.800 - 2.400 người. - Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2010: + Trình độ trên đại học: 2.1 ÷ 3.5%. + Trình độ đại học: 28 ÷ 31%. + Trình độ cao đẳng và trung cấp: 24 ÷ 27%. + Trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật: 39 ÷ 41%. + Trình độ khác: 3.9 ÷ 5%. - Nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong PVTrans đạt 70 triệu đồng/năm trong năm 2010 và đạt 140 triệu đồng/năm trong năm 2015. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI. - Đầu tư đào tạo các sĩ quan thuyền viên giỏi về chuyên môn kĩ thuật, có khả năng giao tiếp ngoại ngữ, tâm huyết và trung thành với tổ chức . II/ Một số giải pháp: 1/ Trong đào tạo và phát triển nhân sự: 1.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: - Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý. - Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo. - Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo. - Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu: + Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo. + Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân. + Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị. 1.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau: - Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PVTrans, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của PVTrans. - Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc. - Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc. - Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. + Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định: ◦ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc ◦ Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc + Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt. - Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. - Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. - Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. 1.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể: - Phương pháp trắc nhiệm. - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị: + Tính kinh phí đào tạo K đã bỏ ra. Hiệu quả P mang lại. + Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T = K/P. + Tỷ trọng k1 của đào tạo trong tổng giá thành truyền tải Z là: k1 = K/Z. + Tỷ trọng k2 của đào tạo trong tổng quỹ tiền lương V là: k2 = K/V. - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học. - Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo PTC4. 1.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị NNL. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, PVTrans cần thiết phải: - Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch: + Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Hoạt động vận tải hàng hải có đặc điểm phần lớn lao động trực tiếp có thời gian làm việc theo hợp đồng đặt hàng nên chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. + Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo. + Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo. + Về lâu dài, PVTrans nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, tinh giản biên chế và tổ chức Công ty theo hướng sản xuất kinh doanh đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và tăng năng suất lao động. Nhật Bản đã rất thành công trong việc thực hiện các khóa đào tạo hướng nghiệp, làm quen với công việc, giới thiệu về quan điểm, phong cách, các giá trị và những điểm quan trọng khác của doanh nghiệp đối với người mới được tuyển. Các doanh nghiệp của Nhật gần như trở thành một trung tâm đào tạo riêng. - Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, cụ thể: + Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. + Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc. + Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên. + So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của công việc. + Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc. + Xác định nội dung và hình thức đào tạo. + Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá hiệu quả đào tạo. + Tổng kết, rút kinh nghiệm. 2. Trong sắp xếp và sử dụng nhân sự: 1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên: Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển NNL ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi. Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Công ty sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính: + Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục. - 57 - + Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc. + Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại PVTrans chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ. Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu thăng chức) cho từng chức danh trong PVTrans - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên: + Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt. + Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu. - Cần thực hiện thêm các chế độ: + Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn. + Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt. + Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. - 58 - + Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết. - Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao, giải pháp này thường áp dụng hiệu quả đối với sĩ quan, thuyền viên, .. 1.3.Hợp tác giữa các bộ phận và Khuyến khích làm việc theo nhóm: Do tính chất ngành nghề nên ngành hàng hải thường phải tổ chức hoạt động theo nhóm. Hoạt động theo nhóm thực sự là một hoạt động phức tạp, khó điều chỉnh. Hoặc là các thành viên trong nhóm làm việc với nhau không ăn khớp, không thể chung chí hướng, hoặc có thể gắn kết quá gây hiện tượng kết bè kết phái. Để đạt được hiệu quả tốt trong công tác hoạt động theo nhóm, theo em nên linh hoạt trong tổ chức làm việc nhóm. Thành viên của các nhóm phải được luân chuyển thường xuyên, hợp lý. Tạo điều kiện phát triển mối gắn kết các nhân viên bên ngoài công việc thông qua các hoạtđộng thể thao, giải trí… Để làm việc có hiệu quả cao, nhất là đối với các công ty PVTrans có rất nhiều bộ phận quan hệ với nhau, vấn đề thiết yếu là các bộ phận cần có liên hệ với nhau, phối hợp với nhau thật tốt sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh, hình thành một tổ chức chặt chẽ. Từ đó tạo điều kiện hình thành một mối quan hệ hợp tác giữa bộ phận và cá nhân với nhau, là cơ sở tốt cho tinh thần nhiệt huyết và lòng trung thành, tự hào của nhân viên. 3/ Trong đánh giá và đãi ngộ: Dường như PVTrans không có một hệ thống đánh giá và khen thưởng nhất quán. Một số lượng khá lớn nhân viên cho rằng cách họ được nhìn nhận và đánh giá còn hạn chế và ít được coi trọng. Kế đến là quy chế khen thưởng cũng chưa rõ ràng và không được thực hiện một cách đúng đắn. Cụ thể, nhân viên không nhận được đủ khích lệ. Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên chưa được cho là khách quan và dựa trên hiệu quả làm việc. Có thể nói, tất cả các nhân tố của yếu tố Đánh giá và khen thưởng cần được xem xét lại một cách kỹ lưỡng. PVTrans cần phải xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyên tắc khách quan và phải được phổ biến rộng rãi trong công ty đến tận nhân viên cấp thấp nhất. Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: - Tiêu chuẩn không rõ ràng. - Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. - Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình. - Ðịnh kiến cá nhân. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai. - Các thang điểm đánh giá này sẽ được công khai để nhân viên nắm được vì sao lương của mình ở mức độ nào. Điều này vừa tránh sự thắc mắc, bất bình của nhân viên, vừa là động lực để nhân viên cố gắng nỗ lực mọi mặt để có thu nhập tương xứng. 3.1. Đãi ngộ: Chế độ lương như trên chưa tính tới các trường hợp ảnh hưởng bởi yếu tố khách quan hay đột biến. Ví dụ như khi ký kết được một hợp đồng lớn do nỗ lực một cá nhân hay một nhóm nhân viên, khi thị trường phát triển tốt làm cho công ty có doanh thu tăng đột ngột, hoặc khi một nhân viên nào đó đạt được một chứng chỉ chuyên môn vô cùng quan trọng làm tăng mức độ chuyên nghiệp của công ty trong quan hệ với đối tác. Tất cả các trường hợp đột biến nêu trên cần phải được dự trù trước và đưa vào quy chế khen thưởng. Để khi có trường hợp xảy ra phải nhanh chóng thực hiện, động viên kịp thời tinh thần cho nhân viên. Sự động viên khen thưởng không chỉ là vấn đề tiền bạc, mà còn cần có các hình thức tinh thần như tổ chức họp mặt, tiệc chúc mừng, các thông báo trên bảng tin nội bộ, đài phát thanh nội bộ, tập san … Về hình thức thưởng định kỳ, PVTrans nên có hình thức thưởng doanh số theo hàng quý cho nhân viên. Điều này vừa làm tăng thu nhập cho nhân viên, vừa giúp nhân viên có cảm nhận trực tiếp về mức doanh thu của công ty để có hướng cố gắng làm việc. Hiện nay chính sách của PVTrans không tổ chức thưởng vào các dịp lễ lớn như 30 – 4 hay 2-9. Mục đích để tập trung cuối năm có khoản tiền thưởng lớn để nhân viên ăn tết. Tuy nhiên theo đà phát triển của tình hình nhân sự, nhân viên của PVTrans ngày càng đông với độ tuổi còn rất trẻ. Với đặc tính của tuổi trẻ không thích dành dụm đồng thời có rất nhiều nhu cầu tiêu dùng, đặc biệt trong các dịp lễ lớn. Việc PVTrans không thưởng tiền trong những ngày này gây tâm lý không thoả mãn cho nhân viên, làm nhân viên trẻ có suy nghĩ so sánh với các công ty khác. Tôi đề xuất Ban nhân sự của PVTrans không nên đi ngược lại truyền thống của các doanh nghiệp, tổ chức thưởng cho nhân viên vào dịp lễ lớn để nhân viên có điều kiện chung vui với mọi người. 3.2. Chế độ phúc lợi Chế độ phúc lợi của PVTrans vẫn là một điểm mạnh trong công tác nhân sự từ trước đến nay. Do tính chất công việc của ngành nghề vất vả và nhiều rủi ro không lường trước được nên an toàn- chất lượng là vấn đề rất được chú ý. Các chương trình tham gia bảo hiểm y tế bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước. Tuy nhiên, để đời sống của cán bộ công nhân viên được nâng cao hơn nữa, và người lao động yên tâm với công việc, Tổng công ty nên liên kết với một tổ chức bảo hiểm, tiến hành mua bảo hiểm cho nhân sự, tùy theo mức độ rủi ro của công việc mà áp dụng mức giá bảo hiểm khác nhau, đây sẽ là một chính sách làm thu hút được nguồn nhân lực tham gia tuyển dụng vào Tổng công ty, đồng thời làm cho các cán bộ đang làm việc tại công ty yên tâm công tác và hoàn toàn trung thành với công ty. * Một số giải pháp hỗ trợ: - Thông tin trong khi thực hiện công việc: Truyền thông quả thực là một thứ keo gắn bó mọi thành viên trong tổ chức lại với nhau. Trong các tổ chức lớn, mỗi nhân viên ở mọi cấp độ là một mắt xích cần thiết trong chuỗi xích truyền thông, qua đó, thông tin được truyền đi trong tổ chức một cách mau lẹ và tự do. Các nhân viên có thể được giao phó các thông tin tài chính quan trọng, kể cả thông tin về các tiến trình chọn lực quyết định trong công ty. Những nhân viên thông thạo tin tức là những nhân viên tốt và hữu ích vì họ cảm thấy họ có liên quan. Tổ chức các buổi họp giao ban hàng tuần, trong đó thông báo rõ với các nhân viên về kế hoạch kinh doanh, các chính sách công ty trong thời gian sắp tới. Đối với các nhân viên triển khai dự án ở xa cũng được thông báo đều đặn tình hình công ty qua mail nội bộ để nhân viên được liên tục cập nhật các thông tin. Tổ chức các hội nghị bàn tròn trong đó có sự tham gia của lãnh đạo công ty và các phòng ban liên quan để có thể trực tiếp trao đổi các vướng mắc, thảo luận về các khó khăn của công ty để tìm cách tháo gỡ. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể gặp ban giám đốc, ví dụ tổ chức các bữa ăn trưa chung trong công ty, các buổi party nhân dịp lễ kỷ niệm... Hiện nay PVTrans đang tổ chức các buổi hội thảo để mở rộng kênh thông tin giữa lãnh đạo công ty và nhân viên. Tuy nhiên hiệu quả chưa cao vì đang xây dựng theo hướng lãnh đạo trình bày, nhân viên hỏi và được giải đáp. Nên mở rộng thành các buổi tranh luận để nhân viên có thể trình bày các ý kiến của mình. - Định hướng của lãnh đạo: Nhìn chung, đây là một điểm mạnh được nhìn nhận bởi nhân viên PVTrans, khá đồng nhất giữa các công ty và giữa các bộ phận. Nhân viên có một niềm tin rất lớn vào chiến lược kinh doanh của công ty nhằm hướng tới sự thành công. Họ cũng đánh giá cao về tầm nhìn và khả năng lãnh đạo của ban lãnh đạo công ty. PVTrans cần tiếp tục duy trì thế mạnh trong các khía cạnh này. Hầu hết nhân viên đều tự hào về kết quả kinh doanh của PVTrans. Để nâng cao điểmmạnh này, PVTrans nên tiếp xúc với nhân viên của mình thường xuyên hơn bằng cách cập nhật tình hình kinh doanh, kết quả kinh doanh mới nhất cũng như tuyên dương những đóng góp của các cá nhân và phòng ban góp phần vào Hiệu quả và ổn định trong kinh doanh của PVTrans - Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng: Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, nếu nhân viên được thông tin kịp thời, thậm chí được tham gia xây dựng vào kế hoạch thì đó sẽ là những người làm việc hiệu quả nhất. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc. - Đào tạo về ngôn ngữ. Tổ chức đào tạo về ngôn ngữ, đặt ra các yêu cầu trình độ về ngôn ngữ đối với các vị trí cần thiết và thường kì có kiểm tra trình độ. Các giải pháp chính và phụ trợ cần có sự uyển chuyển, điều chỉnh phù hợp từng giai đoạn phát triển và kết hợp lẫn nhau. Có như vậy chính sách nhân sự mới phát huy được sức mạnh tổng thể để tạo đà thành công trong chiến lược mới. III/ Một số kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: 1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước Để công tác quản lý nhân sự tại PVTrans ngày càng hiệu quả, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của ngành hàng hải Việt Nam, xin kiến nghị với cơ quan Nhà nước: 1/ Nghiên cứu mức lương tối thiểu linh hoạt và phù hợp theo từng tình hình để nâng cao mức sống cho người lao động. 2/ Đưa ra các yêu cầu quy định về bảo hiểm cho đội ngũ sĩ quan thuyền viên, do những người lao động này có độ rủi ro cao khó lường trước. Làm như vậy để các Tổ chức doanh nghiệp hàng hải có yêu cầu tiêu chuẩn bắt buộc bảo đảm cho người lao động. 2. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo: Nhằm giúp PVTrans khắc phục những tồn tại và làm tốt hơn công tác đào tạo, kiến nghị các Trường, Trung tâm đào tạo: 1- Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu ngành hàng hải nói chung nên có sự phối hợp với các đơn vị trong ngành hoặc đào tạo theo đơn đặt hàng của ngành. Các trường, các trung tâm nên phân tích nhu cầu nhân sự của các Tổ chức doanh nghiệp, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp, để đầu ra thực sự có hiệu quả. 4- Ngành đóng tàu nước ta còn kém phát triển, hầu hết vẫn phải mua tàu của nước ngoài, công nghệ ứng dụng ngày một cải tiến. Vì vậy các Trường, Trung tâm đào tạo cần liên kết với các hãng đóng tàu cho Việt Nam, cũng như các Trường, Viện nghiên cứu của nước ngoài để có định hướng đào tạo. Kết luận: Theo Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 và mục tiêu phát triển kinh tế biển theo Nghị quyết của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá X đề ra, ngành Hàng hải có vai trò, tiềm năng rất lớn và mang tính quốc tế hoá cao. Vận tải hàng hải được đánh giá là nếu phát triển tốt sẽ là ngành huyết mạch cho sự phát triển kinh tế- xã hội của Việt Nam. Sự phát triển kinh tế xã hội trong điều kiện quốc tế hóa không thể thiếu con đường thông thương hàng hải. Do đó hoạt động hàng hải càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của kinh tế nước nhà. PVTrans được mệnh danh là đôi hài vạn dặm của dầu khí VIệt Nam, sự hoàn thiện phát triển PVTrans không chỉ đem lại lợi ích cho ngành hàng hải mà còn có tác động tốt tới nhiều ngành kinh doanh khác. PVTrans là một doanh nghiệp nhà nước mới được cổ phần hóa vài năm lại đây, ảnh hưởng của cơ chế cũ và lề lối làm việc trước đây còn nặng nề,... do đó công tác quản trị nhân sự hiện nay còn khá nhiều vấn đề cần chỉnh sửa và hoàn thiện mới mong đáp ứng được yêu cầu cũng như định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới của Công ty. Luận văn đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết thực trạng này. Tuy nhiên các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại PVTrans cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp cao, cấp trung. Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về khả năng và thời gian nên Luận văn này chắc chắn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong được sự góp ý của Thầy Cô để Luận văn càng trở nên hoàn thiện và có thể được áp dụng một cách có hiệu quả nhất vào PVTrans Danh mục tài liệu tham khảo: Bản cáo bạch 2006, Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam. Bản cáo bạch 2009, Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam. Báo cáo Quản trị năm 2008 của Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam. Giáo trình học môn Quản lý nguồn nhân lực công. Trần Kim Dung (2001), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Tp.HCM, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. Nguyễn Tấn Thịnh, (2005), Giáo trình Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội. Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân sự, Tủ sách của nhà quản trị kinh doanh.