Chuyên đề Một số giải pháp Marketing nhằm hoàn thiện hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty xi măng Hoàng Mai

lớn nhỏ khác nhau, điều này còn tùy thuộc vào từng khu vực thị trường, cũng như năng lực của từng trung gian về mặt: - Tài chính - Khả năng tiêu thụ sản phẩm - Xây dựng các mối quan hệ - Các nguồn lực khác Một tổ chức, doanh nghiệp hoặc là các cá nhân để có thể trở thành một trong những thành viên kênh của mạng lưới kênh phân phối Công ty xi măng Hoàng Mai thì về cơ bản nó phải thỏa mãn ít nhất là các điều kiện chung sau: - Có năng lực về mặt tài chính - Có giấy phép đăng ký kinh doanh - Có gian hàng ổn định trong khu vực thị trường đó - Có năng lực trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty Như vậy Công ty xi măng Hoàng Mai đã không hạn chế số cấp độ trung gian (chiều dài kênh phân phối) và số trung gian trong mỗi cấp độ (chiều rộng kênh phân phối) trong mạng lưới kênh tiêu thụ của mình. Khi họ đã có đủ điều kiện thỏa mãn mà Công ty đã đề ra thì Công ty sẽ ký hợp đồng với các trung gian và các bên sẽ đi đến thỏa thuận những điều kiện như đã nêu rõ trong bản hợp đồng, qua đây Công ty cũng sẽ giới thiệu, nêu rõ các quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện đồng thời cũng truyền đạt thêm các bài học kinh nghiệm cũng như những thành công được đúc rút ra từ các trung gian khác của Công ty. Nói chung là công tác tuyển chọn các trung gian cho mạng lưới kênh phân phối của Công ty vẫn còn khá đơn giản và chưa thật sự khắt khe, vẫn còn thụ động trong công tác tuyển chọn do đó mà hiệu quả hoạt động của kênh cũng chưa thật tốt, biểu hiện như: các trung gian thường kết hợp việc bán buôn và bán lẻ, kinh doanh tổng hợp các mặt hàng với nhau do đó mà mức độ chuyên môn hóa của các trung gian vẫn chưa cao, chưa thật sự là các trung gian chuyên nghiệp như Công ty vẫn mong muốn. Để đạt hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm và điều quan trọng hơn là tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, trong 3 năm trở lại đây Công ty xi măng Hoàng Mai đã đưa ra một số tiêu chí cụ thể đối với từng cấp độ trung gian như sau: a. Đối với tổng kho (Nhà phân phối): * Tiêu chí để trở thành Nhà phân phối của Công ty: - Có năng lực về mặt tài chính - Có khả năng tiếp thị tốt - Có các mối quan hệ, đặc biệt là phải tâm huyết với Công ty - Có một mạng lưới bán hàng phát triển rộng rãi và có khả năng tiêu thụ số lượng lớn sản phẩm của Công ty. * Trách nhiệm của Nhà phân phối - Chịu trách nhiệm pháp lý về tiền hàng, thực hiện đúng thời gian thanh toán mà hai bên đã thống nhất với nhau. - Bố trí chỗ nghĩ ngơi, nơi làm việc, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ của Công ty, phối hợp làm công tác thị trường. - Phối hợp với Công ty trong công tác xúc tiến, quảng cáo và tham gia hội chợ, triển lãm v.v… - Xúc tiến việc quảng cáo và giới thiệu sản phẩm tại khu vực thị trường do Nhà phân phối chịu trách nhiệm. - Định kỳ hàng tháng, quý, năm, có báo cáo tình hình bán hàng, tình hình thị trường và sản phẩm cạnh tranh. * Quyền lợi của Nhà phân phối. - Được độc quyền phân phối sản phẩm trong khu vực thị trường mà Nhà phân phối đảm nhiệm. - Gía bán ra tự Nhà phân phối quyết định, giá mua theo thỏa thuận giữa hai bên trong hợp đồng. - Được hỗ trợ chi phí để thực hiện các công tác thị trường, hội chợ, quảng cáo (phải có chiến lược, kế hoạch và được Công ty xi măng Hoàng Mai xem xét qua trước khi thực hiện). - Được Công ty hỗ trợ về mặt tài chính cũng như là các điều kiện khác để mở một vài gian hàng giới thiệu sản phẩm tại khu vực thị trường, khu vực thuận tiện cho việc quảng cáo, xúc tiến giới thiệu và bán sản phẩm cho thị trường. - Được hỗ trợ các khoản chi phí để mở thị trường tại khu vực: các tư liệu về quảng cáo, một số lượng hàng hóa để giới thiệu sản phẩm. - Được thanh toán chậm một lượng hàng lớn (tương đương với một xe tải khoảng 600 bao) sau một tháng cho đến khi nhận tiếp lượng hàng nữa thì mới trả dứt điểm cho Công ty. b. Đối với Đại lý * Tiêu chí để được trở thành Đại lý của Công ty: - Phải đăng ký địa điểm Đại lý tại một vị trí nhất định nào đó trên một khu vưc thị trường xác định. - Thỏa thuận rõ các chủng loại hàng hóa và đơn giá bán: + Về giá bán: Theo giá bán buôn của Công ty ở từng thời điểm lấy hàng của Công ty xi măng Hoàng Mai. + Về số lượng: Do Đại lý yêu cầu sau đó Công ty quyết định theo khả năng kinh doanh của Đại lý và yêu cầu của thị trường. - Có giấy phép đăng ký kinh doanh - Có thủ tục xin làm Đại lý và bản hợp đồng đã ký - Có một không gian bán hàng với đầy đủ các điều kiện kinh doanh như: + Có đầy đủ quầy hàng và các tranh thiết bị bán hàng như: xe chở hàng, kệ để hàng v.v… + Có vị trí thuận lợi cho công tác bán hàng, không gần các địa điểm như: trường học, bệnh viện, v.v… + Diện tích gian hàng và kho chứa phải dự trữ được tối đa sản phẩm của Công ty quy định. * Quyền hạn và trách nhiệm của Đại lý: - Nếu những nguyên tắc cơ bản trong hợp đồng đại lý bị vi phạm thì hai bên sẽ chấm dứt hợp đồng và bên vi phạm phải chịu trách nhiệm về những thiệt hại xảy ra do chấm dứt hợp đồng đại lý. - Hai bên cam kết sẽ thực hiện nghiêm chỉnh các điều khoản trong hợp đồng, cùng bàn bạc để tháo gỡ những khó khăn chung và cải tiến công tác đại lý. - Đại lý được thanh toán với công ty theo nguyên tắc: lấy lô hàng sau , thanh toán dứt điểm lô hàng trước. Trong thời gian chậm trả, hàng tháng đại lý phải thanh toán số tiền hàng đã tiêu thụ trong tháng đó (thời gian chậm trả không quá 30 ngày kể từ ngày nhận hàng). - Cước phí vận chuyển do thoả thuận giữa công ty và đại lý về địa điểm giao hàng quyết định. Công ty chỉ tiến hành thủ tục giao dịch về hàng hoá của đại lý tại địa điểm đăng ký đại lý. - Khi nhận hàng đại lý phải kiểm tra và khẳng định số lượng-chất lượng theo hoá đơn bán hàng của công ty. Sau khi nhận hàng, đại lý phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về lô hàng đó. - Hình thức thanh toán: tiền mặt, ngân phiếu hoặc chuyển khoản. - Đại lý có trách nhiệm thường xuyên thông tin bằng văn bản cho công ty về tình hình bán hàng, nhu cầu của thị trường và đề xuất các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ để hai bên đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường vào ngày cuối hàng tháng. - Giao hàng tại kho của công ty hoặc kho của đại lý. c. Đối với Nhà bán lẻ Như chúng ta đã biết rằng, vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối có liên quan đến đến quy mô và loại hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hóa ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn. Hơn nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua. Đối với Công ty xi măng Hoàng Mai, khi một người muốn trở thành người bán lẻ của Công ty thì chỉ cần tới Công ty mua hàng và nhiệm vụ của họ là bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng. Việc lựa chọn người bán lẻ mà Công ty đã sử dụng theo cách thức lựa chọn “càng nhiều càng tốt” nhằm tăng lượng người bán lẻ giúp cho Công ty thu thập tin tức nhanh chóng về khách hàng tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian này. Tuy nhiên, một thực tế cho thấy có những người bán lẻ của Công ty đã có gắng tối đa làm tất cả các công việc phân phối thích hợp với họ, song cũng có người bán lẻ lại làm ít nhất các công việc này. Một số người bán lẻ chọn chiến lược cung cấp các dịch vụ phân phối ở mức bán lẻ nhiều nhất. Ngược lại, một số người bán lẻ lại bán giá thấp với mức độ cung cấp dịch vụ bán lẻ thấp nhất. Họ bán các hỗn hợp (nhóm) hàng hóa không dự định trước, không có dịch vụ cá nhân, thường phải xếp hàng dài để trả tiền. Ở mức trung bình là các nhà bán lẻ quản lý dự trữ cận thận ở các cửa hàng của họ để đảm bảo cho khách hàng luôn luôn tìm thấy những mặt hàng họ cần. Họ chỉ quan tâm đến lợi nhuận của họ mà ít khi để ý đến mục tiêu của Công ty. Vì vậy điều mà Công ty luôn mong muốn ở người bán lẻ, đó là họ cần phải hoàn thành được vai trò và nhiệm vụ cụ thể như sau: - Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của Công ty. - Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh. - Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất để Công ty và Tổng kho có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống của họ. - Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho Công ty (bằng việc chấp nhận khối lượng vận chuyển lớn tương ứng) và tạo thuận lợi cho người tiêu dùng. - Thực hiện dữ trữ tồn kho để Công ty có thể có dự trữ tồn kho rộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của Công ty và Tổng kho. d. Các Tổ chức bổ trợ * Các tổ chức vận tải Công ty xi măng Hoàng Mai đã lựa chọn cho mình tổ chức vận tải, đó là một nhóm gồm có đội xe tải, tàu, thuyền chuyên dụng để vận chuyển sản phẩm từ Công ty tới các trung gian của kênh, qua đó Công ty cũng bố trí người làm nhiệm vụ điều động vận tải mỗi khi xuất hàng cho các trung gian. Việc lựa chọn các tổ chức vận tải cũng không có gì đặc biệt, chỉ cần ký hợp đồng với Công ty và sau đó là họ chỉ thực hiện các công việc mà họ đảm nhiệm trong bản hợp đồng. * Các tổ chức tài chính Công ty xi măng Hoàng Mai đã hợp tác với ngân hàng Đầu Tư và phát triển- Việt Nam, chi nhánh Bắc Nghệ An, qua đây Ngân hàng sẽ hỗ trợ cho các thành viên kênh về vốn để hoạt động cũng như là giúp họ thực hiện quá trình thanh toán được dễ dàng. 2.2.4. Thực trạng về quản lý các dòng chảy trong kênh Một vấn đề rất quan trọng trong mạng lưới kênh phân phối đó là các dòng chảy trong kênh, vì hệ thống kênh hoạt động thông qua các dòng chảy, hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Các dòng chảy là “ sợi dây ” kết nối mọi ràng buộc giữa các thành viên kênh và các tổ chức khác lại với nhau thông qua việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Nhận thức được vấn đề đó Công ty xi măng Hoàng Mai đã hiểu được tầm quan trọng của các dòng chảy, do vậy mà Công ty đã có các chính sách để quản lý các dòng chảy sao cho mạng lưới hoạt động của kênh đạt hiệu quả cao nhất. Sau đây là một số dòng chảy mà Công ty xi măng Hoàng Mai đã đánh giá cao đối với mạng lưới hoạt động kênh của Công ty: Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: Điều này được thể hiện thông qua sự di chuyển của sản phẩm từ Công ty tới các trung gian trong mạng lưới kênh tới người tiêu dùng cuối cùng, qua các phương tiện vận tải và hệ thống kho tàng. Công ty đã quản lý về mặt thời gian, không gian đối với từng cấp độ trung gian cụ thể nhằm mục đích là sản phẩm của Công ty sau khi được sản xuất ra sẽ đáp ứng kịp thời cho khách hàng. -Dòng đàm phán: Được thể hiện qua việc trao đổi thông tin, thương lượng, đàm phán giữa Công ty xi măng Hoàng Mai với các cấp độ trung gian còn lại trong kênh như Tổng kho, đại lý, người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng thông qua các bản hợp đồng, giấy tờ công văn, tờ trình và một số giấy tờ cam kết hợp tác quan trọng khác nhằm mục đích là phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên với nhau. Như vậy việc vận chuyển hàng hóa theo số lượng, chủng loại, đặc tính, các mối quan hệ hợp tác sẽ được thực hiện thông qua dòng đàm phán, qua đây chúng ta thấy rằng việc quản lý dòng đàm phán của Công ty cũng được Công ty đánh giá cao. - Dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hằng ngày, Công ty xi măng Hoàng Mai đã thiết lập và xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết các đơn đặt hàng tối ưu. Bởi Công ty cho rằng đây chính là cơ sở để quản lý hoạt động hằng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh. Khi các khách hàng cẩn mua hàng thì họ chỉ việc gửi fax đến cho Công ty để từ đó Công ty sẽ biết được số lượng sản phẩm, chủng loại, cũng như thời gian mà khách hàng mong muốn. - Dòng thanh toán: Là dòng vận chuyển tiền tệ và các hóa đơn, chứng từ từ người tiêu dùng cuối cùng ngược trở lại Nhà bán lẻ rồi đến Đại lý sau đó qua Tổng kho cho tới Công ty. Công ty quản lý dòng này cũng khá chặt chẽ điều này được thể hiện qua: mọi khách hàng trước khi nhận mua hàng của Công ty thì phải thanh toán tiền hàng trước sau đó Công ty mới giao hàng sau, còn nếu như khách hàng mà chưa có tiền mặt thì ít nhất là phải có Ngân hàng hoặc là một người khác có năng lực tài chính sẽ bảo lãnh cho đén khi đủ tiền hàng thì thôi. Trước khi nhận hàng thì khách hàng phải chuyển tiền hàng cho Công ty thông qua việc chuyển vào mã số tài khoản “710A- 0009 Tại ngân hàng Công Thương Bắc Nghệ An”của Công ty. - Dòng tài chính: Được thể hiện qua việc Công ty và một số thành viên khác trong kênh (nhất là các công ty có tiềm lực tài chính) đã trợ giúp và tài trợ về mặt tài chính cho các thành viên có quy mô nhỏ, các thành viên đang trong giai đoạn khó khăn về nguồn vốn. Cụ thể như sau: Hằng năm Công ty xi măng Hoàng Mai đã cử các cán bộ đi đến các thành viên kênh của mình để lắng nghe về ý kiến của họ, chủ yếu là xem họ có những vướng mắc gì về mặt tài chính hay không, nếu họ có khó khăn thì Công ty sẽ hỗ trợ một phần, có thể là: phương tiện xe chở hàng, tiền bạc … 2.2.5. Thực trạng về sự phối hợp giữa Công ty với các trung gian Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên hết sức quan trọng, bởi họ là những mắt xích không thể thiếu được trong mạng lưới kênh của Công ty, họ không chỉ là đối tác của Công ty mà còn là khách hàng của Công ty, họ sẽ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng trước khi trước khi đại diẹn cho Công ty để bán hàng vì vậy để cho mạng lưới kênh hoạt động có hiệu quả hơn thì Công ty xi măng Hoàng Mai đã có các hoạt động nhằm động viên, khuyến khích họ có trách nhiệm hơn trong công việc, biểu hiện cụ thể như sau: Công ty xi măng Hoàng Mai đã tiến hành trợ giúp trực tiếp đối với các đại lý - người bán lẻ lấy số lượng hàng lớn bằng cách cung cấp các biển quảng cáo cho các cửa hàng. Ngoài ra công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các đại lý - người bán lẻ trong việc vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. Công ty luôn liên hệ với các khách hàng của công ty để kịp thời động viên khuyến khích các thành viên đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Đối với các Nhà phân phối, Công ty phối hợp cùng Nhà phân phối lập 1 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại khu vực của Nhà phân phối, hai bên cùng chịu trách nhiệm bỏ ra chi phí cho cửa hàng (chi phí trang trí cửa hàng, quầy tủ, bàn ghế, biển hiệu,..), tiến hành làm công tác thị trường cùng Nhà phân phối (rải hàng cùng các cơ sở phân phối, kết hợp tham gia các hội chợ khu vực nhà phân phối). Công ty cũng định ra mức khoán cho Nhà phân phối mỗi tháng (định mức mỗi tháng là 700 bao xi măng và nếu bán vượt định mức đó sẽ được thưởng 5% trên tổng doanh thu). Ngoài ra, Công ty cũng ổn định mức giá cho Nhà phân phối (mức giá = giá nhà đầu tư bán ra + chi phí vận chuyển + 1 phần giá chênh lệch với nhà đầu tư). Nếu có khách hàng lấy hàng của Công ty trong vùng thị trường của Nhà phân phối thì Công ty bán hàng thông qua Nhà phân phân phối và trích lại một phần cho Nhà phân phối. Đối với các nhà đầu tư, các chương trình động viên khuyến khích công ty dành cho là cùng hợp tác tham gia các kỳ hội chợ để đẩy mạnh công tác quảng cáo tại các địa điểm gần các nhà đầu tư. Công ty luôn nhường cho các nhà đầu tư những khách hàng lấy hàng tại Công ty với mức giá ngang bằng giá của nhà đầu tư (công ty sẽ giới thiệu các khách hàng đó cho các nhà đầu tư). 2.2.6. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Như chúng ta đã biết rằng, để có thể tổ chức và quản lý các kênh phân phối có hiệu quả tốt thì các nhà quản trị kênh cần phải hiểu được mối quan hệ, các hành vi của các thành viên kênh. Nhận thức được vấn đề đó, Công ty xi măng Hoàng Mai đã không ngừng nghiên cứu, phân tích kỹ cấu trúc của kênh để phân chia các công việc phân phối trong kênh cho phù hợp với nguyên tắc kinh tế về chuyên môn hóa và phân công lao động cũng như hiệu quả tiếp xúc, nhờ đó mà cho tới thời điểm này các thành viên trong mạng lưới kênh của Công ty đã có phần nào hiểu được hành vi của nhau từ đó họ thường hợp tác với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường, ví dụ như: Nhà bán lẻ Hoàng Hải (tại trị trấn Cầu Giát) đã hợp tác với Đại lý cấp 3 (Lê Thị Chuyên) để cùng xây dựng gian hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm, không những thế họ còn cùng nhau gửi đơn đặt hàng và nhập khẩu một lô hàng lớn nhằm mục đích là để tiết kiệm chi phí và tăng thêm mối quan hệ tình cảm trong làm ăn kinh tế, đây thật sự là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Tuy nhiên, bên cạnh sự hợp tác đó thì hiện nay Công ty xi măng Hoàng Mai cũng đang còn phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh trong nội bộ mạng lưới kênh, Công ty cũng đã từng bước tháo gỡ những khó khăn, những vẫn chưa triệt để, chẳng hạn như: Công ty đã có sự phân công tương đối rõ ràng, cụ thể các khu vực thị trường cho các Đại lý cấp 3 để họ có thể tập trung tất cả các nguồn lực để khai thác một cách tốt nhất khu vực thị trường đó, thế nhưng có một vài Đại lý (Công ty TNHH Thành Luân phụ trách khu vực thị trường Hà Tĩnh và Công ty TNHH Vinh Anh phụ trách thị trường TP Vinh) đã vì lợi nhuận cá nhân mà xâm phạm sang khu vực thị trường của nhau, điều này đã ảnh hưởng đến quyền lợi của cả hai trước sự nhìn nhận của Công ty xi măng Hoàng Mai do đó mà ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của cả kênh. 2.2.7. Sự phối hợp các biến số Marketing – Mix *Sản phẩm. Các thành viên kênh của Công ty xi măng Hoàng Mai thông thường nhận được là các thông tin về khối lượng sản phẩm; chủng loại; doanh số bán ra; tình hình, khả năng tiêu thụ sản phẩm; hành vi, thói quen của khách hàng…thông qua các bản hợp đồng, chứng từ, công văn. Nhưng hệ thống xử lý các dữ liệu, các nguồn tin đó của Công ty chưa thật sự chính xác, đáng tin cậy do đó mà việc triển khai thực hiện công tác điều tra thị trường vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt là hoạt động phát triển sản phẩm mới khi tung vào thị trường cũng như là việc cắt giảm một số sản phẩm trong giai đoạn suy thoái cũng chưa có hiệu quả. Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đang còn ở mức độ trung bình, chủ yếu là do Công ty xi măng Hoàng Mai tự nghiên cứu lấy chứ chưa có sự tham gia đóng góp ý kiến từ phía các thành viên kênh, sau khi sản phẩm mới chính thức được công bố hoàn thành thì lúc đó Công ty mới giới thiệu và truyền đạt lại cho các thành viên kênh, do đó mà các thành viên kênh chỉ có sự hiểu biết nhất định về sản phẩm. * Giá. Hiện nay, trong mạng lưới kênh tiêu thụ của Công ty xi măng Hoàng Mai thì vấn đề về mức giá bán vẫn chưa có sự đồng bộ, thống nhất giữa các thành viên kênh với nhau, đặc biệt là giữa các trung gian bán lẻ. Tuy cùng một cấp độ trung gian nhưng mức giá tại các cửa hàng bán lẻ lại khác nhau, thậm chí mức độ chênh lệch nhau là rất cao, chẳng hạn như: tại các cửa hàng bán lẻ trong khu vực thị trường thành phố Vinh thì có mức giá bán của chủng loại sản phẩm xi măng rời PCB30 là: 680.000 đồng/tấn; trong khi mức giá bán của cùng loại sản phẩm này tại khu vực thị trường Hà Tĩnh là: 720.000 đồng/tấn. Điều này đã biểu hiện sự không nhất quán về mức giá bán do đó mà đã làm cho người tiêu dùng tỏ vẻ không được hài lòng và thậm chí còn nghi ngờ về chất lượng sản phẩm của Công ty, trong khi thực tế chất lượng của chủng loại sản phẩm xi măng rời PCB30 tại hai khu vực thị trường trên là như nhau. * Xúc tiến khuếch trương Các hoạt động về quảng bá, giới thiệu sản phẩm như quảng cáo, hội nghị khách hàng, marketing trực tiếp…mà Công ty xi măng Hoàng Mai đã thực hiện hằng năm vẫn chỉ là hoạt động đơn phương, bởi các hoạt động này được thực hiện là do Công ty đứng ra tổ chức mà chưa có sự tham gia góp ý của các thành viên kênh, mà nếu có thì đó cũng chỉ là hình thức chứ chưa thật sự khách quan. Từ việc hoạch định chiến lược quảng cáo cho đến việc giới thiệu, trưng bày sản phẩm đều do Công ty quy định. Khi có sự quyết định chính thức thì lúc đó các trung gian sẽ phải thực hiện theo quy định của Công ty. 2.2.8. Công tác đánh giá các thành viên kênh của Công ty Hoạt động đánh giá các thành viên kênh của Công ty xi măng Hoàng Mai vẫn chưa được chú trọng đề cao như một số hoạt động khác. Tiêu thức mà Công ty thường xuyên được sử dụng để đánh giá đó là mức sản lượng tiêu thụ; nếu thành viên nào mà có mức sản lượng tiêu thụ cao trong một khoảng thời gian nhất định thì Công ty thường có các chính sách động viên, khuyến khích cũng như các phần thưởng là rất lớn. Đây là một hạn chế của Công ty, bởi nếu Công ty chỉ dựa vào tiêu thức về mức sản lượng tiêu thụ thì vẫn chưa đủ vì vậy mà Công ty nên kết hợp các tiêu thức khác lại với nhau, chẳng hạn như: khả năng bao phủ thị trường, khả năng duy trì, lôi kéo thêm các khách hàng mới… 2.2.9. Một số mâu thuẫn còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty. Trong mạng lưới kênh của Công ty hiện vẫn đang còn tồn tại một số mâu thuẫn chưa được giải quyết do đó đã làm ảnh hưởng tới thái độ, tinh thần hợp tác giữua các thành viên kênh với nhau. Chẳng hạn như: mâu thuẫn về chính sách khuyến khích, thưởng phạt giữa Công ty với các tổng Đại lý và các cửa hàng Bán lẻ; mâu thuẫn giữa các Đại lý với nhau trong việc xâm lấn thị trường của nhau. Trong đó đặc biệt là mâu thuẫn về sự xâm lấn thị trường giữa các Đại lý (Công ty TNHH Thành Luân và Công ty thương mại VTTB Hà Trung) họ đã vì lợi nhuận trước mắt mà quên đi mục tiêu dài hạn của cả kênh, hai Đại lý này thường xuyên xâm lấn sang khu vực thị trường của nhau để dành dật khách hàng, vì vậy mà đã gây nhiều ảnh đến hoạt động tiêu thụ của cả kênh. Chương III. Một số giải pháp Marketing hoàn thiện kênh phân phối của Công ty xi măng Hoàng Mai 3.1.Những định hướng chiến lược của Công ty 3.1.1. Xu hướng thị trường xi măng trong thời gian tới. Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế và hoàn thành mục tiêu về cơ bản là một nước Công nghiệp vào năm 2020, do đó đất nước ta cần phải phát triển tất cả về mọi mặt trong đó Cơ sở hạ tầng là một nhân tố không thể thiếu. Rất nhiều công trình trọng điểm đang gấp rút cần được hoàn thành do đó mức tiêu thụ về xi măng rất lớn, với nhu cầu xi măng ngày càng phát triển mạnh mẽ này sẽ làm cho thị trường xi măng ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn nữa và sẽ có nhiều công ty nhảy vào thị trường để dành giật thị phần của nhau. Một công ty muốn có được một vị thế cao cũng như sản phẩm của họ được người tiêu dùng tín nhiệm thì không những cần có sản phẩm đạt chất lượng cao, giá thành hợp lý mà còn phải có một hệ thống mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, bao phủ được toàn bộ thị trtường. 3.1.2. Mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty hoàn thiện với các mục tiêu: - Thoả mãn tốt nhất nhu cầu thị trường cả về mặt số lượng cũng như chất lượng, góp phần đẩy cao nhu cầu của người tiêu dùng. - Đạt chỉ tiêu lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. đây chính là tiền đề của sự thúc đẩy xã hội phát triển và cũng tạo ra niềm tin cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Mục tiêu chính của Công ty là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đảm bảo mục tiêu dẫn đầu thị trường, ngăn chặn sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào các vùng thị trường-nơi công ty đã chiếm lĩnh và tìm cách thâm nhập vào các vùng thị trường tiềm năng mới-nơi công ty chưa có hệ thống phân phối. - Kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng tốt có hiệu quả cơ sở vật chất của hệ thống bán hàng, đáp ứng mọi nhu cầu thị hiếu của khách hàng để từ đó không những giữ vững mà còn mở rộng thị trường cho công ty. 3.1.3. Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của kênh Hệ thống kênh phân phối hình thành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc nhiều yếu tố môi trường Marketing cả vĩ mô lẫn vi mô, chỉ cần một sự thay đổi nhỏ của các lực lượng môi trường sẽ tác động qua lại tới hệ thống kênh và có ảnh hưởng đến quyết định của kênh trong ngắn hạn và dài hạn. - Môi trường kinh tế: Với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế hằng năm trên 70%, xuất nhập khẩu đầu tư nước ngoài tăng mạnh làm cho việc tiêu thụ sản phẩm trở nên dễ dàng hơn do nhu cầu tiêu dùng tăng và việc mua bán tương đối thuận lợi. - Môi trường luật pháp nước ta hiện nay khá rộng rãi, hầu như Nhà nước đã cố gắng tạo mọi điều kiện để cho các Công ty có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là đối với các ngành công nghiệp xi măng nói chung và Công ty xi măng Hoàng Mai nói riêng, do đó nó không ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với mạng lưới kênh phân phối của Công ty. - Môi trường tự nhiên, môi trường văn hoá cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động tiêu thụ tiêu thụ sản phẩm của mạng lưới kênh. Đặc biệt là môi trường tự nhiên. Sự khác nhau về khoảng cách địa lý làm ảnh hưởng lớn đến khả năng mua bán về số lượng, ảnh hưởng đến giá cả và việc dùng các phương tiện vận tải để chở hàng, do đó Công ty xi măng Hoàng Mai cần phải thiết kế hệ thống kênh phù hợp nhất có thể. 3.1.4. Tình hình cạnh tranh trên thị trường Môi trường biến động không những tạo ra cơ hội mà còn cả những bất lợi cho công ty. Do đứng trước một thị trường có khả năng phát triển mạnh và hấp dẫn nên có rất nhiều công ty đã tham gia vào thị trường này và việc cạnh tranh trên thị trường đã thực sự trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Lúc này các công ty đều tìm cách phát triển hệ thống kênh phân phối của mình để sản phẩm của công ty có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng nhất, dễ dàng nhất để có thể tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn nhất. Như vậy, các công ty cần phải tìm hiểu các thông tin về hoạt động của kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh để có thể phát huy theo những mặt mạnh của những hệ thống kênh phân phối tốt và khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của mình. 3.2. Một số giải pháp cụ thể 3.2.1 Giải pháp cải tiến kênh a. Phát triển các dạng kênh có thể Với mục tiêu chính đặt ra là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đảm bảo mục tiêu dẫn đầu thị trường, ngăn chặn sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào các vùng thị trường-nơi công ty đã chiếm lĩnh và tìm cách thâm nhập vào các vùng thị trường tiềm năng mới-nơi công ty chưa có hệ thống phân phối đòi hỏi công ty phải hết sức nỗ lực trong việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Để làm được điều đó thì trước hết Công ty xi măng Hoàng Mai cần phải định dạng được loại kênh mà Công ty muốn sử dụng. Để định dạng, xác định được số lượng kênh thì Công ty cần phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp độ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số cấp độ trung gian Số cấp độ trung gian được hiểu chính là chiều dài của kênh. Do đặc điểm của sản phẩm là có tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ vì thế Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố trong đó đặc biệt là yếu tố địa lý. Công ty tiến hàng sản xuất tại phân xưởng sản xuất của nhà máy trong khi sản phẩm lại được phân phối rộng khắp trên thị trường nội địa, đặc biệt là các khu vực thị trường xa trung tâm. Do vậy đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà nên sử dụng kết hợp các loại kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau, với mục đích là để tương trợ lẫn nhau, cùng nhau phấn đấu để đạt được mục tiêu dài hạn. Hiện nay Công ty đang sử dụng hai loại kênh khác nhau, tuy nhiên vẫn chưa có sự kết hợp trương trợ lẫn nhau, vì thế em xin mạnh dạn đưa ra một vài ý kiến đề xuất như sau: - Đối với khu vục thị trường các tỉnh miền trung từ Huế, Đà Nẵng trở vào các tỉnh miền Nam, với thị trường này Công ty có thể áp dụng kênh dài (3 cấp) được tổ chức như sau: Nhà bán buôn Đại lý Công ty Tổng Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Với tổ chức kênh loại này Công ty có thể phân phối trên khu vực thị trường có đặc điểm: không thuận tiện về đường sá, xa Công ty, xa Đại lý v.v… Mặt khác Công ty tiếp tục duy trì và phát triển kênh không cấp, vì đây là loại kênh đơn giản nhất, dễ quản lý với mức chi phí cũng khá thấp. Mật độ trung gian Mật độ các cấp trung gian tham gia vào kênh thể hiện qua bề rộng của kênh phân phối Công ty nên chỉ sử dụng nhiều trung gian ở các cấp độ, đặc biệt là ở cấp độ bán lẻ nhằm mục đích: - Làm cho sản phẩm có khả năng bao phủ được toàn bộ thị trường. - Những người bán lẻ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, do đó họ có khả năng thu thập những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, từ đó giúp cho Công ty có thể điều chỉnh sản phẩm cũng như là mức giá sao cho hợp lý nhất. Còn đối với cấp độ Đại lý Công ty nên có sự tuyển chọn một cách thận trọng, kỹ lưỡng phải đua ra được các tiêu chí rõ ràng, cụ thể bởi vì: nếu quá trình tuyển chọn không hợp lý sẽ gây khó khăn cho Công ty trong việc quản lý, thậm chí làm ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm, và do đó làm lợi nhuận của Công ty giảm xuống. Công ty nên lựa chọn Đại lý vơi một số lượng phù hợp nhất có thể nhằm đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra tránh rơi vào tình trạng cạnh tranh, xung đột lẫn nhau từ đó mà làm giảm hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. b. Các dạng kênh Tùy thuộc vào từng khu vực thị trường mà Công ty xi măng Hoàng Mai có thể đưa ra cho mình một số dạng kênh thích hợp nhất với tình hình thị trường, khả năng, nguồn lực của Công ty v.v… - Kênh 3 cấp được sử dụng cho khu vực thị trường từ miền trung ( Huế, Đà Nẵng) trở vào các tỉnh miền Nam. Vì đây là khu vực thị trường có khoảng cách về địa lý xa Công ty,có nhiều đối thủ cạnh tranh rất mạnh( Công ty xi măng Hà Tiên 1, Công ty xi măng Sao Mai v.v…) khách hàng nằm phân bố rải rác khắp các vùng miền. Vì vậy Công ty cần phải có được mạng lưới kênh nhiều cấp độ trung gian để tạo thế vững chắc, từ đó có được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. - Kênh 1 cấp được sử dụng cho khu vực thị trường gần Công ty (Thanh Hóa, Ninh Bình), khách hàng thường phân bố tập trung, ít phân tán nên Công ty không cần thiết phải dùng nhiều cấp độ trung gian gây tốn kém về chi phí. Ngoài ra Công ty cũng cần lưu ý tới mật độ trung gian,cụ thể là: Mật độ trung gian ở trong kênh tăng dần lên từ cấp Đại lý đến cấp bán lẻ, ví dụ: số lượng Đại lý là ít, số lượng người bán lẻ nhiều hơn. Với dạng kênh được sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối kượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hóa tiêu thụ qua kênh 3 cấp lên cao Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hóa tiêu thụ qua kênh một cấp + kênh 1 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng từ 5,6 đến 7 % + kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 48,2 đến 63% 3.2.2. Những vấn đề cần phải giải quyết để thực hiện kênh có hiệu quả a. Hoàn thiện công tác tuyển chọn các thành viên kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh của Công ty từ trước tới nay đều hầu như vẫn còn thụ động. Nhưng để Công ty có được những thành viên kênh tốt, thỏa mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy, Công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại thị trường các tỉnh khu vực miền trung: Nghệ An, Hà Tĩnh, Bình Trị Thiên Công ty đã tạo dựng được uy tín, nhưng tại thị trường các tỉnh phía đồng bằng Sông Cửu Long khách hàng chưa biết nhiều về Công ty và Công ty cũng chưa thật sự hiểu biết sâu sắc về thị trường này. Chính vì vậy trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty xi măng Hoàng Mai cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ được những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường các tỉnh miền Trung và những thị trường mà Công ty quen thuộc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo, hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập…Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: có năng lực tài chính tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các ản phẩm đang bán (ví dụ như không bán sản phẩm của quá 3 đối thủ cạnh tranh trong ngành) Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể, ví dụ như: thị trường khu vực miền Trung đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn, do vậy các trung gian của Công ty phải có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các Đại lý ở gần các kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các Đại lý ở các thị trường xa thì điều kiện tồn kho lại quan trọng. Đặc biệt, đối với các tổng Đại lý hay các Đại lý độc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín …ngoài các điều kiện cơ bản như các Đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực đặc biệt như đối với một số Đại lý ở khu vực thị trường có mức sông cao Công ty có thể chấo nhận cho Đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp theo yêu cầu đặt sẵn của khách hàng và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu Đối với một số Đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí , hoặc khi làm quảng cáo Công ty có thể giới thiệu về các Đại lý tiêu biểu của mình. b. Hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy trong kênh *Dòng phân phối vật chất Hiện nay, Công ty xi măng Hoàng Mai lựa chọn Đại lý nhưng vẫn chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các Đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho. Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn Đại lý sao cho họ có khả năng dữ trữ với một số lượng lớn sản phẩm của Công ty, tùy thuộc vào quy mô của họ để giảm gánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường. Hiện nay Công ty xi măng Hoàng Mai thực hiện gian hàng tại kho cho các trung gian. Tuy nhiên, cũng có những lúc mà Công ty phải giao hàng ở những nơi mà nhà trung gian chọn sẵn, do vậy Công ty cũng cần phải có những xe tải cở lớn, chuyên dụng để tránh rơi vào tình trạng bị động. *Dòng thông tin Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hằng ngày như sản lượng, doanh số bán, thị phần …mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như các xu hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hóa, sự biến động của giá cả hàng hóa trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đối với giá cả của sản phẩm Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả của sản phẩm mới, thị phần, giá cả hàng hóa của đối thủ cạnh tranh và các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh. *Dòng xúc tiến Hiện nay, Công ty xi măng Hoàng Mai chưa thật sự chú trọng đến hoạt động xúc tiến qua kênh, nghĩa là Công ty chưa có được sự kết hợp, sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên của mạng lưới kênh. Do đó, Công ty cần phải phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẽ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí, tài trợ về vốn cũng như tạo mọi điều kiện tốt nhất cho các trung gian và đặc biệt là các Đại lý. c. Hoàn thiện công tác khuyến khích, động viên các thành viên kênh Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nếu Công ty xi măng Hoàng Mai làm tốt hoạt động này thì nó sẽ tạo ra sự hưng phấn cho mỗi thành viên trong khi thực hiện các nhiệm vụ được giao và hoàn thành xuất sắc công việc phân phối của mình và do đó nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên kênh.Vì vậy để thực hiện tốt công tác này Công ty xi măng Hoàng Mai cần phải: - Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ, các chính sách đối với các thành viên kênh, nếu Công ty làm tốt điều này sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng vì lúc này sẽ tạo ra sự tin tưởng cho các thành viên kênh, đồng thời các thành viên cũng thấy được sự quan tâm của Công ty. - Thực hiện đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, các chế độ đãi ngộ ngoài các hình thức khen thưởng mà Công ty đã và đang sử dụng như: trợ cấp về mặt tài chính, trợ cấp các biển hiệu quảng cáo, poster, các trang thiết bị, đồng phục…Ngoài ra Công ty cần đi sâu nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Công ty đã đề ra như: bán đúng giá, bảo quản hàng hóa tốt, thu thập, cung cấp nhiều thông tin có giá trị từ phía khách hàng cũng như từ các thành viên khác trong mạng lưới. - Thường xuyên quan tâm, động viên khích lệ các nhà quản lý giỏi của các thành viên. - Định kỳ Công ty nên mở các khóa học đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý cho từng bộ phận quan trọng trong kênh. - Công ty nên hỗ trợ thêm các mặt khác ngoài vấn đề tài chính như: tặng, thưởng những món quà có ý nghĩa và giá trị - Xây dựng các chính sách giảm giá, chiết khấu cho các thành viên kênh khi tiêu thụ với số lượng sản phẩm lớn. - Tổ chức các cuộc hội thảo giữa các thành viên kênh qua đó thảo luận về các hoạt động phân phối xuất sắc của các thành viên kênh. Các cuộc hội nghị này Công ty nên tổ chức thường kỳ 6 tháng một lần. - Mặt Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự, không ngừng quan tâm đến các Đại lý để có thể thấy được những khó khăn, vướng mắc từ đó mà có thể đưa ra được các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hợp lý hơn. - Công ty cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để xử lý các thành viên vi phạm các quy định của Công ty, đồng thời nhắc nhở với các thành viên vi phạm lần đầu. Công ty nên có các biện pháp mạnh như: ngừng giao hàng, tạm thời xóa bỏ những ưu đãi, các khoản thưởng hay cắt các bản hợp đồng…đối với vi phạm những lần tiếp theo, tùy thuộc vào mức độ vi phạm và mức độ ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín của Công ty. d. Giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các thành viên kênh Công ty phải tìm các biện pháp để giải quyết việc đối xử công bằng với các thành viên kênh: + các thành viên trong từng cấp phải được đối xử như nhau. + các thành viên khác cấp phải có những phân biệt đối xử ưu tiên khác nhau tuỳ thuộc vào trách nhiệm và đóng góp của mỗi thành viên.(đặc biệt là giữa các lực lượng bán hàng với nhau). Công ty phải có các chính sách cụ thể về điều khoản thanh toán, tỷ lệ chiết khấu, các hoạt động động viên khuyến khích từng loại thành viên kênh để tránh xảy ra các mâu thuẫn giữa các thành viên do bất đồng về lợi ích nhận được. Hiện nay trong hệ thống kênh phân phối đang tồn tại việc tiêu thụ lấn sang địa bàn của các thành viên với nhau gây ra các mâu thuẫn trong kênh phân phối. Công ty cần phải phân biệt rõ ràng khu vực chịu trách nhiệm của từng thành viên và áp đặt hoạt động của các thành viên không được tiêu thụ sang các khu vực do người khác quản lý. Để giải quyết các mối quan hệ trong hệ thống kênh phân phối, công ty phải luôn tiến hành các hoạt động kiểm tra và đánh giá tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối để phát hiện ra các mâu thuẫn trong kênh, kịp thời giải quyết tạo cho kênh phát triển nhanh chóng. e. Hoàn thiện việc kết hợp các biệp pháp Marketing – Mix Các chính sách về Marketing-mix của Công ty được thể hiện trong việc nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt với sự đa dạng về chủng loại, có thể đủ sức cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ sản xuất trong nước, tạo ra cho sản phẩm có khả năng tiếp cận được với người tiêu dùng trên phạm vi rộng của thị trường thông qua việc không định giá bán sản phẩm quá cao, các sản phẩm làm ra phải mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và khả năng dễ tìm kiếm thông qua việc xây dựng cho được một hệ thống mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước. Bên cạnh đó, sở dĩ sản phẩm của Công ty xi măng Hoàng Mai đã nhanh chóng được người tiêu dùng biết đến với phạm vi rộng lớn thông qua là do các hoạt động xúc tiến của Công ty thường được tiến hành khá thường xuyên và đều đặn. Dẫu rằng đây không phải là việc làm dễ thuyết phục khách hàng đi đến quyết định tiêu dùng nhưng nó cũng đã phần nào giúp cho sản phẩm của Công ty xi măng Hoàng Mai có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Từ các chính sách Marketing-mix đúng đắn đó nó đã đưa Công ty đạt đựoc sự thành công về nhiều mặt: sản phẩm đã nhanh chóng được người tiêu dùng biết đến, đã nhanh chóng gây được ấn tượng cũng như niềm tin của khách hàng về sản phẩm và đã dễ dàng xâm nhập vào được nhiều đoạn thị trường, đặc biệt là những đoạn thị trường “khó tính” nhất...Đó là những kết quả của một chính sách Marketing hợp lý đã đưa Công ty xi măng Hoàng Mai trở thành đối thủ khá mạnh trên thị trường xi măng hiện nay. Tuy nhiên, trong những năm hoạt động vừa qua các chính sách Marketing-mix của Công ty cũng đã bộc lộ một số hạn chế cần phải khắc phục. Do đó, để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến số phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp hài hòa các chính sách khác như: sản phẩm, giá, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xu hướng đa dạng hóa sản phẩm càng trở nên cần thiết. Công ty xi măng Hoàng Mai cần phải nghiên cứu tìm tòi thêm các loại sản phẩm mới cho phù hợp hơn nữa với nhu cầu luôn biến động của thị trường đồng thời chúng là nguồn thay thế cho những sản phẩm đã lỗi thời không tiêu thụ được. Công ty cần tiến hành đa dạng hóa theo hướng thay đổi quy cách bao gói, kích cỡ của sản phẩm khác nhau tùy thuộc vào từng thị trường mục tiêu. Ngoài ra, Công ty cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc nghiên cứu kỹ thị trường nguyên liệu để tìm kiếm và nhập những nguồn nguyên liệu có chất lượng cao, đồng thời cũng cần nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật về cách pha chế để có được sản phẩm với chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đối với những sản phẩm mới dự định đưa ra thị trường cần phải được quyết định dựa trên kết quả của bộ phận nghiên cứu thị trường, hơn nữa để cho sản phẩm mới đạt hiệu quả cao hơn thì Công ty cần khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian bán lẻ, là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng. Hoàn thiện chính sách giá cả Một chính sách sản phẩm tốt chưa hẳn là chắc chắn để đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh. Sự thành công sẽ đạt được khi Công ty biết kết hợp hài hòa giữa các chức năng các chính sách với nhau. Trong đó chính sách giá là một bộ phận quan trọng cấu thành tổng thể của một chính sách Marketing – Mix. Chất lượng và giá cả là hai thông số cơ bản quan trọng và trước hết quyết định động cơ mua sắm của khách hàng và tạo nên sự so sánh đầu tiên trong công việc phân biệt giữa sản phẩm này với sản phẩm khác. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về những nhà sản xuất có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng cao với mức giá cả hợp lý. Do đó, song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty xi măng Hoàng Mai cần phải có các chính sách định giá linh hoạt, rõ ràng, cụ thể đối với từng loại sản phẩm cho các thành viên kênh của mình. Mặt khác, Công ty cần phân biệt rõ các chính sách ưu đãi, chiết khấu, giảm giá đối với từng thành viên kênh, cụ thể như sau: - Mức giá bán cho tổng Đại lý là mức giá thấp nhất vì tổng Đại lý phải ứng trước tiền và họ là những người phải gánh chịu mức độ rủi ro lớn nhất so với các thành viên khác trong mạng lưới kênh. - Khi tính giá cho các thành viên ở xa thì phải tính cả cước phí vận chuyển. Nói tóm lại, Công ty xi măng Hoàng Mai nên thiết lập một chính sách giá nhằm đảm bảo sự công bằng cho các thành viên kênh của mình. Mức giá của sản phẩm sẽ phụ thuộc vào từng chủng loại và phụ thuộc vào quyền hạn, trách nhiệm và khả năng đóng góp của mỗi thành viên cho Công ty. Chính sách xúc tiến khuếch trương Đối với những sản phẩm quen thuộc và đặc biệt là những sản phẩm mới khi muốn thâm nhập len lõi vào các đoạn thị trường mà khách hàng chưa từng biết đến hoặc những đoạn thị trường “khó tính” nhất thì Công ty nên đặc biệt chú trọng đến hoạt động này. Bởi nhờ đến hoạt động này mà khách hàng từ chỗ chưa biết đến chỗ ghi nhớ tới sản phẩm của Công ty. Hoạt động này được thực hiện tốt sẽ giúp cho mạng lưới kênh phân phối của Công ty đạt hiệu quả cao hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian tới Công ty xi măng Hoàng Mai cần đặc biệt chú trọng tới hoạt động quảng cáo, thông qua hoạt động quảng cáo sẽ giúp cho khách hàng có thể nhận biết và ghi nhớ tới sản phẩm của Công ty, điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty muốn mở rộng, thâm nhập thị trường. Do đó, Công ty phải dành cho hoạt động này một khoản ngân sách thích hợp và không ngừng nâg lên qua các giai đoạn, các năm sản xuất. Năm 2004, ngân sách mà Công ty xi măng Hoàng Mai dành cho công tác quảng cáo là 80 triệu/ năm (tương đương với 0,2% doanh thu). Với khoản ngân sách này chúng ta thấy Công ty chưa thật sự chú trọng đến hoạt động này, vì vậy để nhằm nâng cao hơn trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, giúp cho các thành viên kênh thuận lợi hơn trong công tác bán hàng của mình, theo em Công ty xi măng Hoàng Mai nên tăng thêm ngân sách dành cho quảng cáo trong những năm tới lên khoảng 1,7 đến 2 tỷ đồng(tương đương 0,8 % doanh thu). Việc truyền tải các thông điệp quảng cáo cần phải được thực hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng như: truyền hình, panô, tạp chí…, chứ không chỉ tập trung trên một phương tiện nào đó. Còn đối với công tác khuyến mại, với công tác này Công ty xi măng Hoàng Mai mới chỉ áp dụng cho người mua hàng với số lượng lớn, nghĩa là với những Đại lý, chứ những nhà bán lẻ chưa được thực hiện một cách hoàn chỉnh nhất. Vì vậy, Công ty có thể áp dụng thêm các hình thức nhằm tạo ra sự phong phú và đa dạng hơn nữa trong công tác khuyến mại của mình, chẳng hạn như: nên có những phần thưởng xứng đáng cho những nhà bán lẻ trung thành với sản phẩm của Công ty, ngoài ra Công ty nên có các phần thưởng như: áo, mũ có in tên và logo của Công ty, hoạt động khuyến mại Công ty nên duy trì thường xuyên, đều đặn hằng năm để kích thích các thành viên kênh của mình. f. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh phải được diễn ra một cách có tổ chức, thường xuyên và định kỳ theo thừng quý, năm. Việc tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. Thường xuyên xem xét, theo dõi điều chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như là điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả mạng lưới kênh của Công ty. Mặt khác, Công ty tiêu thụ sản phẩm của mình chủ yếu là thông qua các trung gian của mạng lưới kênh và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm nên công tác đánh giá hoạt động của kênh là một việc làm cực kỳ quan trọng. Nếu làm tốt công tác này thì Công ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về khả năng của các thành viên kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm, qua đó Công ty cũng có thể đưa ra cho mình được các chính sách về động viên, khuyến khích cũng như các hình thức thưởng, phạt khác nhau; hơn nữa Công ty xi măng Hoàng Mai cũng nên xây dựng cho mình một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách cụ thể và chính xác, chẳng hạn như: ngoài tiêu chuẩn lượng bán thì Công ty cũng cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng sản phẩm còn tồn kho, thái độ hợp tác với Công ty, khả năng chiếm lĩnh, bao phủ thị trường... Có như vậy Công ty mới biết được mình cần những trung gian nào trong mạng lưới kênh của mình, và những trung gian nào cần phải được loại bỏ. Để công tác đánh giá được chính xác và hiệu quả hơn thì Công ty nên xác định tỷ trọng để phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu thức sau đó cho điểm và cuối cùng Công ty sẽ có được tổng số điểm của từng trung gian. Các kết quả kiểm tra, đánh giá từ công tác này được áp dụng dựa trên nguyên tắc bình đẳng, nhất quán, khách quan và công khai trước các thành viên kênh của mình. Kết luận Trong những năm qua, thực hiện chính sách phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã từng bước thúc đẩy nền kinh tế của nước ta phát triển hòa nhập với xu thế phát triển chung của các nước trong khu vực. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế thì ngành công nghiệp xi măng cũng ngày một tăng trưởng, lớn mạnh không ngừng và được coi là một ngành mũi nhọn của cả nước. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp xi măng như hiện nay thì các doanh nghiệp trong ngành cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt ngày càng khốc liệt để có thể dành được thị phần cho riêng mình. Nhận thức được điều đó, Công ty xi măng Hoàng Mai đã nỗ lực không ngừng để tìm mọi biện pháp nhằm tạo ra cho mình có được những lợi thế cạnh tranh đặc thù nhất, sắc bén nhất. Các công cụ mà Công ty xi măng Hoàng Mai đã và đang sử dụng để tạo lợi thế riêng cho mình đó là các biến số Marketing – Mix. Việc sử dụng từng biến số như: sản phẩm, giá, xúc tiến khuếch trương cũng như kết hợp đồng bộ các biến số đó lại với nhau thì Công ty cũng khá thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, về vấn đề phân phối sản phẩm thì Công ty cũng đang còn nhiều hạn chế và yếu kém trong công tác xây dựng và phát triển mạng lưới kênh của mình do đó mà ảnh hưởng đến mức sản lượng tiêu thụ của Công ty. Từ những vấn đề đó, em mong muốn tham gia góp một vài ý kiến nhỏ bé của mình trong việc đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới kênh tiêu thụ của Công ty. Tuy nhiên, do khối lượng kiến thức và thời gian còn hạn chế vì vậy mà bài viết của em khó tránh khỏi những khiếm khuyết. Em xin chân thành và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn Th.s: Nguyễn Ngọc Quang, Thầy là người đã chỉ bảo, quan tâm giúp đỡ và Thầy cũng là người đã định hướng, hướng dẫn cho em những ý tưởng nghiên cứu trong đề tài này. Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh, chị thuộc phòng tiêu thụ của Công ty xi măng Hoàng Mai đã tạo điều kiện thuân lợi nhất để em có thể hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo Quản trị Marketing – PhilipKotler Giáo trình Marketing căn bản – Nhà xuất bản Giáo dục Quản trị kênh phân phối – Nhà xuất bản thống kê Tiếp cận khách hàng – Nhà xuất bản lao động - Xã hội