Chuyên đề Một số giải pháp nâng cao chất lượng lao động ở Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại từ nay tới năm 2010

Chi phí bằng tiền tỷ đ 262,339 165,249 V Giá thành đơn vị đ/kWh 468,59 582,95 Nguồn: Công ty chứng khoán NHCTVN Theo số liệu ở bảng 3 ta thấy mặc dù mới hai năm cổ phần hoá nhưng xu hướng, cho thấy là sản lượng điện tăng lên từ 6.766,3 triệu kWh năm 2005 tăng lên 7.086,1 triệu kWh tương ứng với tốc độ tăng là 5,2%. Tiền lương cuả cán bộ công nhân viên so với trước khi cổ phần hoá vẫn tiếp tục có xu hướng tăng đó cũng là dấu hiệu đáng mừng. Tổng chi phí của năm 2006 so với năm 2005 có tăng tuy nhiên không đáng kể, việc tăng chi phí do biến động của giá cả nhiên liệu thay đổi. Trong công tác sữa chữa: Năm 2005 công ty nhiệt điện phả lại phải thực hiện khối lượng công việc đại tu thiết bị phụ thuộc không theo khối là rất lớn, trong đó còn cả việc dở dang trong thời gian trước chuyển sang cụ thể như sau: Năm 2003 chuyển sang 3 hạng mục thiết bị chính và 2 hạng mục thiết bị phụ không theo khối. Năm 2004 chuyển sang 6 hạng mục thiết bị chính và 4 hạng mục thiết bị phụ không theo khối. Năm 2005 được giao đại tu lại 14 hạng mục thiết bị chính và 51 hạng mục thiết bị phụ không theo khối. Với khối lượng công việc như vậy trong 8 tháng đầu năm 2005 công ty cũng đã thực hiện được 3 hạng mục chính và 1 hạng mục thiết bị phụ không theo khối từ năm 2003 chuyển sang, 6 hạng mục chính và 3 hạng mục thiết bị phụ không theo khối của năm 2004 chuyển sang, năm 2005 đã thực hiện được 5 thiết bị chính và 44 thiết bị không theo khối. Như vậy trong công tác sữa chữa lớn này công ty cũng đã thực hiện tương đối tốt. Còn một số thiết bị chưa sửa chữa là do phải kéo dài thời gian vận hành cung cấp điện cho hệ thống theo yêu cầu của AO đặc biệt là khối 3. Còn năm 2006 công ty cổ phần nhiệt điện phả lại phải thực hiện đại tu thiết bị không theo khối là cơ bản trong đó các công việc dang dở những năm trước chuyển sang với giá dự kiến là 120 tỷ VNĐ. Công tác sửa chữa thường xuyên: Trong 8 tháng đầu năm 2005 công tác sửa chữa thường xuyên được quan tâm đảm bảo cho dây chuyền hoạt động tốt theo yêu cầu điều độ của AO. Đặc biệt trong thời gian này đã giải quyết được sự cố tua bin số 2 do dã lưới ngày 23/5/2005. Bên cạnh đó công ty còn phối hợp với Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Nghiên Cứu Cơ Khí tiến hành đo đạc, triển khai thực hiện lập phương án tối ưu để khắc phục khuyết điểm. Ngày 11/6/2005 tua bin số 2 đã khởi động lại và mang tải bình thường, các giá trị độ rung nằm trong giải cho phép. Đó là những gì mà năm 2005 đã thực hiện trong công tác sửa chữa. Còn trong năm 2006 thì công ty cũng luôn đảm bảo theo các tiêu thức yêu cầu của điều độ AO. Trong công tác thực hiện hợp đồng mua bán điện: Năm 2005 là năm mà công ty bắt đầu bước vào cổ phần hoá, năm này một yếu tố mới được đưa vào là công tác chào giá địên cạnh tranh giữa các công ty với nhau. Mặc dù mới làm quen với công tác này nhưng qua 7 tháng thực hiện công ty vẫn đảm bảo đúng thời gian quy định chào giá phát điện cạnh tranh nội bộ và đã ký hợp đồng bán điện với tổng công ty Điện lực Việt Nam. Kết quả doanh thu chào giá phát điện cạnh tranh nội bộ tháng 7 đạt: 227 tỷ đồng, tháng 8 đạt 246 tỷ đồng bao gồm cả thuế VAT. Trong khi đó tới năm 2006 từ ngày 26/1 năm 2006 công ty thực hiện chào giá bán điện cạnh tranh nội bộ và cũng ký hợp đồng với tổng công ty Điện lực Việt Nam 4 năm từ năm 2006 tới năm 2009. Từ khi ký hợp đồng tới nay công ty đã thực hiện tốt các quy định của hợp đồng mua bán điện: không bị phạt... Như vậy trong công tác chào giá điện cạnh tranh tới nay công ty vẫn thực hiện tốt. Như vậy sau khi cổ phần hoá công ty cũng đã dành được những thành quả nhất định. Bên cạnh đó công ty cũng cần nhìn vào những tồn tại để khắc phục: - Trước hết trong công tác quy hoạch, mặc dù công ty đã cố gắng nhiều, và có nhiều biện pháp kịp thời đúng tiến độ nhưng công ty vẫn chưa kịp đáp ứng với yêu cầu nên quá trình đầu tư còn thiếu chủ động, thiếu sự đồng bộ. Nhìn chung tổng thể của nền kinh tế, trong đó có ngành điện, phải có quy hoạch để đảm bảo ổn định, lâu dài, toàn diện nhằm phát triển ổn định bền vững. Không những phát triển nhanh mà phải bền vững, vì ngành điện phát triển nhanh thì rất nguy hiểm. - Hai là: việc kiểm tra giám sát vẫn chưa được quan tâm đúng mức.Một số công trình đầu tư vi phạm quy trình quản lý nhưng chúng ta phát hiện chậm, chưa kịp thời ngăn sai sót. - Ba là: Phải phát huy tinh thần dân chủ của các cấp, phân cấp phải rộng, rõ hơn nữa trong điều hành đến các cấp. Làm tốt công tác này không xảy ra những vụ việc đáng tiếc, người chịu trách nhiệm phải rõ ràng. - Bốn là: Công tác tham mưu của tổng tham mưu của công ty còn hạn chế, do đó chính sách còn chưa đồng bộ. 3. Thực trạng về chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 3.1. Chất lượng lao động của công ty trước khi cổ phần hoá 3.1.1. Quy mô và cơ cấu lao động của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại a. Quy mô và cơ cấu lao động phân theo quá trình sản xuất: Cụ thể là năm 2004 năm cuối cùng khi mà công ty vẫn thực hiện theo cơ chế hạch toán tập trung. Năm 2004 công ty có 2488 lao động. Trong đó được chia ra theo cơ cấu sau: Bảng 4: Quy mô và cơ cấu lao động phân theo quá trình sản xuất của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trước khi cổ phần hóa Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ% Lao động trực tiếp 2227 89,5 Lao động gián tiếp 261 10,5 Tổng 2488 100 Nguồn: Công ty chứng khoán NHCTVN Theo bảng cơ cấu trên ta thấy rằng công ty vẫn đảm bảo tỷ lệ đúng như là nhà nước giao là tỷ lệ lao động gián tiếp chỉ chiếm từ 10% tới 11% tổng số lao động của công ty. Điều này cũng hợp lý vì công ty là đơn vị sản xuất do đó cần số lượng lớn về lao động trực tiếp. b. Quy mô và cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn: Trước khi cổ phần hóa, xét năm 2002 tới năm 2004 thì ta thấy quy mô lao động của công ty có xu hướng giảm từ 2506 người xuống còn 2488 người năm 2004. Tuy nhiên cơ cấu trình độ chuyên môn của người lao động công ty từ năm 2002 tới năm 2004 có những biến động đáng chú ý được thể hiện ở bảng sau.  Bảng 5: Quy mô và cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn của công ty cổ phần Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại 3 năm trước khi cổ phần hoá Đơn vị: người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Tỷ lệ ( %) Số lượng Tỷ lệ ( %) Số lượng Tỷ lệ ( %) Đại học và trên đại học 288 11,49 265 10,48 305 12,26 Trung cấp và cao đẳng 564 22,50 658 26,02 568 22,83 Công nhân kỹ Thuật 1462 58,34 1422 56,22 1431 57,52 Lao động phổ thông 192 7,67 184 7,28 184 7,4 Tổng số 2506 100 2529 100 2488 100 Nguồn: công ty chứng khoán NHCTVN Theo số liệu bảng 5 trên chúng ta thấy rằng quy mô lao động từ năm 2002 tới năm 2004 đã giảm từ 2506 người xuống còn 2488 người tương ứng tốc độ giảm là 0,72%. Bên cạnh đó ta cũng thấy rằng số công nhân viên có trình độ đại học từ năm 2002 tới năm 2004 tăng từ 288 người lên 305 người tương ứng với tốc độ tăng là 5,9% nó thể hiện rằng công ty đã chú ý tới vấn đề chất lượng lao động. Như vậy công ty ngày càng quan tâm và cải thiện trình độ chuyên môn của người lao động trong công ty. c. Quy mô và cơ cấu phân theo lứa tuổi và giới tính của công ty cổ phần Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại năm 2004. Cơ cấu lứa tuổi của công ty có vai trò hết sức quan trọng nó quyết định tới năng suất của công ty. Năm 2004 với tổng số lao động là 2488 người có cơ cấu độ tuổi như sau: Bảng 6: Quy mô và cơ cấu lao động của công ty cổ phần Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại phân theo độ tuổi và giới tính trước khi cổ phần hóa Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ% Dưới 30 tuổi 871 34.04 Từ 30-39 tuổi 841 33.8 Từ 40-49 tuổi 555 22.31 Từ 50-59 tuổi 219 8.8 Trên 59 tuổi 2 0.08 Nam 1772 71 Nữ 716 29 Tổng số 2488 100 Nguồn: công ty chứng khoán NHCTVN Theo cơ cấu bảng 6 trên ta thấy công ty có cơ cấu độ tuổi tương đối hợp lý. Số lao động trẻ vẫn chiếm ưu thế thể hiện số lao động dưới 30 tuổi đã chiếm tỷ trọng cao nhất là 34.04% và lao động có độ tuổi từ 30-39 tuổi cũng chiếm 33.8%. Trong khi đó số lao động từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm 8.88%. Điều này cũng rất quan trọng đối với ngành điện do đặc điểm lao động trực tiếp của ngành điện là vận hành do đó rất nặng nhọc và độc hại nên cần có những người tuổi trẻ mới đủ sức đảm đương công việc như vậy. Bên cạnh đó ta thấy tỷ lệ lao động nam chiếm 71% tổng lao động trong công ty điều này cũng dễ hiểu do công việc sản xuất điện vất vả vì vậy đòi hỏi những người có thể lực và chịu được nặng nhọc. 3.1.2. Sức khoẻ Những năm trước khi cổ phần hoá mặc dù là cơ chế tập trung nhưng vấn đề sức khoẻ của lao động luôn được công ty chăm lo. Trong sản xuất người lao động đều có quần áo và trang thiết bị bảo hộ lao động. Hàng tháng đều có chế độ tiền độc hại. Bên cạnh đó thì nhà máy luôn quan tâm tới chế độ ăn uống của công nhân thông qua việc nâng cấp nhà ăn vệ sinh, và an toàn thực phẩm. Các nhà ăn của công ty luôn được kiểm tra thường xuyên theo định kỳ hàng tháng về thực phẩm có đảm bảo an toàn vệ sinh hay không. Bởi công ty luôn cho rằng muốn làm tốt sản xuất thì phải cái đầu tiên cần phải quan tâm cho người lao động là chế độ ăn uống đảm bảo vệ sinh. Về mặt sức khỏe tinh thần cũng được công ty quan tâm như: tạo môi trường làm việc thoải mái, tổ chức nhiều phong trào văn nghệ, thể thao... Tuy nhiên bên cạnh đó do tính chất của sản xuất người lao động trực tiếp sản xuất của công ty thường hay mắc các bệnh có liên quan tới phổi, nặng tai…Nhưng do công ty có nhiều chế độ dành cho sức khỏe người lao động như kiểm tra định kỳ về sức khỏe của công nhân viên. Nếu họ bị bệnh thì được chữa bệnh miễn phí và vẫn được nhận tiền lương hàng tháng bình thường. Do vậy tỷ lệ người mắc các bệnh này có nhưng không nhiều. Trong quá trình sản xuất không thể tránh được rủi ro nếu như người lao động chủ quan. Trong những năm qua công ty cũng đã xảy ra một số tai nạn lao động do ý thức chủ quan của người lao động, các tai nạn lao động xảy ra thường là ngã từ trên cao xuống do trèo cao nhưng không đeo dây an toàn, hoặc giật điện do không mặc bảo hộ lao động. 3.1.3. Ý thức thái độ của công nhân viên Trước cổ phần hoá do công ty vẫn chịu tác động của cơ chế hạch toán tập trung do đó mà việc chấp hành kỷ luật của cán bộ công nhân viên còn yếu kém. Phổ biến là tình trạng các công nhân viên đi làm không đúng giờ còn nhiều. Đây cũng không phải là tình trạng chỉ của riêng công ty, vấn đề này cũng được nói tới nhiều về tình trạng lao động của nước ta luôn luôn có thái độ trì trệ. 3.1.4. Đánh giá chung về chất lượng lao động của công ty trước khi cổ phần hoá Do là công ty thuộc nhà nước nên dù hoạch toán tập trung nhưng do nhà nước ta là nhà nước của dân vì dân nên người lao động trong công ty luôn được chăm lo về cuộc sống và sức khoẻ. Tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng có những hạn chế mà công ty cần khắc phục như: do ảnh hưởng của cơ chế hạch toán tập trung lên nó hạn chế tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó công tác quản lý lao động còn nhiều lỏng lẻo chính vì vậy hiện tượng lao động dôi dư vẫn còn. Từ năm 2002 tới năm 2005 lao động có trình độ cao cũng đã có những cải thiện tuy nhiên chưa thực sự sâu sắc. Cái cần quan tâm đặc biệt là ý thức của cán bộ công nhân viên. 3.2. Chất lượng lao động của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại sau khi cổ phần hoá (năm 2006) 3.2.1. Quy mô và cơ cấu lao động Quy mô và cơ cấu lao động phân theo quá trình sản xuất: Sau khi cổ phần hóa thì cơ cấu công ty phân theo quá trình sản xuất thể hiện rõ nhất trong năm 2006, do giữa năm 2005 công ty mới đi vào cổ phần. Năm 2006 với quy mô lao động là 2342 người được cơ cấu như sau: Bảng 7: Quy mô và cơ cấu lao động của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại phân theo quá trình sản xuất năm 2006 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ% Lao động gián tiếp 258 11,02 Lao động trực tiếp 2084 88,89 Tổng số 2342 100 Nguồn: Thống kê của công ty năm 2006 Mặc dù đã cổ phần hoá tuy nhiên công ty vẫn phải đảm bảo tỷ lệ lao động theo quy định của nhà nước là lao động gián tiếp chỉ chiếm từ 10 tới 15% tổng số lao động của công ty. Điều dễ thấy ở đây là quy mô của lao động sau khi cổ phần hoá cũng đã giảm hơn so với trước khi cổ phần cụ thể là từ 2488 người xuống còn 2342 người điều này cũng cho thấy sự thay đổi trong bước đầu thực hiện cổ phần hoá của công ty. b. Quy mô và cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn: Việc người lao động có đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của công việc mà công ty giao phó cho hay không. Điều này phụ thuộc vào trình độ chuyên môn của họ như thế nào. Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại cũng như mọi công ty khác có nhiều công việc khác nhau đòi hỏi tay nghề chuyên môn khác nhau. Để xem xét trình độ chuyên môn của công ty có cơ cấu bảng sau: Bảng 8: Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Nhiệt Điện Phả Lại phân theo trình độ chuyên môn năm 2006 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ% Đại học và trên đại học 310 13.24 Cao đẳng và trung cấp 620 26.47 Công nhân kỹ thuật 140 5.98 Lao động phổ thông 1272 54.31 Tổng số 2342 100 Nguồn: Thống kê của nhà máy năm 2006. Theo bảng cơ cấu 8 ta thấy số lượng lao động có trình độ trên đại học và đại học so với trước cổ phần hóa có tăng tuy nhiên không đáng kể. Việc này cho thấy dù trước hay sau cổ phần hóa công ty vẫn quan tâm tới chất lượng lao động thể hiện ở việc là kết nạp thêm lao động có trình độ cao vào công ty. Tuy nhiên ở bảng cơ cấu này ta cũng thấy số lao động cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất lần lượt là 26.47% và 54.31% điều này cũng dễ hiểu do đặc tính của việc sản xuất ở công ty là vận hành máy móc và những công việc đơn giản đòi hỏi lao động phổ thông là được. c. Quy mô và cơ cấu lao động phân theo giới tính và độ tuổi: Sau khi cổ phần hoá những năm gần đây cơ cấu lực lượng lao động trong công ty có thay đổi. Tuy nhiên việc biến động này là không đáng kể, do công ty mới bước đầu vào cổ phần được 2 năm. Bảng 9: Quy mô và cơ cấu lao động của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại phân theo giới tính và độ tuổi năm 2006 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ% Dưới 30 tuổi 844 36,04 Từ 30-39 tuổi 820 35,01 Từ 40-49 tuổi 539 23,01 Từ 50-59 tuổi 137 5,89 Tử 59 tuổi trở lên 2 0,05 Nữ 1715 26,77 Nam 627 73,23 Tổng số 2342 100 Nguồn: Thống kê của nhà máy năm 2006 Mặc dù ta thấy số lượng lao động của tất cả các độ tuổi đều giảm so với trước khi công ty cổ phần. Nhưng ta vẫn có thể nói rằng cơ cấu lao động của công ty ngày càng được trẻ hoá. Bởi vì tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi và từ 30-39 tuổi vẫn chiếm một tỷ trọng lớn nhất lần lượt là 36,04%, 35,01% và có tỷ trọng cao hơn so với trước cổ phần hoá. Bên cạnh đó lao động có độ tuổi từ 50 tới 59 tuổi chiếm tỷ lệ là 6.94% cũng giảm so với trước khi cổ phần hoá. Như vậy công ty càng ngày càng quan tâm tới đội ngũ lao động trẻ. So với trước khi cổ phần hóa thì cơ cấu giới tính cuả công ty cũng không có thay đổi nhiều. Số lượng lao động là nam vẫn giữ vai trò chủ đạo. 3.2.2. Sức khoẻ Do tính chất của công việc trong công ty là vất vả và phải tiếp xúc với môi trường độc hại. Do đó công ty cũng rất chú ý tới sức khoẻ của cán bộ công nhân viên đặc biệt là công nhân làm việc trực tiếp tiếp xúc với môi trường than, bụi, khói... Để đảm bảo sức khoẻ của công nhân viên tốt và được khám chữa bệnh kịp thời nếu có bệnh, vì vậy mà hàng năm mọi công nhân viên đều được khám chữa bệnh định kỳ tại bệnh 7, và nếu phát hiện có bệnh thì người lao động được khám chữa bệnh miễn phí. Bên cạnh đó thì hàng năm những người lao động trực tiếp đều có chế độ hưởng độc hại hàng tháng là 68.000 đồng/người. Đối với những lao động trực tiếp tiếp xúc với môi trường độc hại, công ty đều trang bị cho họ quần áo bảo hộ lao động. Ngoài ra hàng năm những lao động trực tiếp đều được đi nghỉ mát một tuần tại công ty có xây dựng khu nhà nghỉ dành riêng cho công nhân viên của mình tại đó. 3.2.3. Ý thức thái độ của người lao động Từ khi công ty cổ phần hoá thì việc quản lý ý thức chấp hành những quy định của công ty ngày càng chặt chẽ và quy củ hơn. Mọi sai phạm dù nhỏ nhất cũng bị xử phạt một cách nghiêm khắc. Trước khi cổ phần thì tình trạng tới muộn về sớm còn xảy ra nhưng từ khi cổ phần hoá công ty đã có quy định về chấp hành kỷ luật lao động chặt chẽ hơn. Công ty chỉ mở cửa cho công nhân viên theo đúng lịch làm việc hàng ngày là từ 7h30-12h và từ 1h30-5h. Ngoài ra công ty luôn tổ chức những cuộc kiểm tra tới mọi phòng ban để đảm bảo không có người không làm việc. Bên cạnh thực hiện kỷ luật để đưa người lao động có ý thức kỷ luật hơn thì công ty cũng luôn khuyến khích tinh thần của người lao động thông qua những cuộc thi thợ giỏi... Điều này đã được thể hiện qua nhiều những họat động của công ty trong năm 2006 như sau. Như phong trào thi đua của chị em phụ nữ với khẩu hiệu giỏi việc nước đảm việc nhà. Phong trào này đã được các chị em hưởng ứng nhiệt tình vì nó làm cho chi em cảm thấy họ quan trọng do vậy mà phong trào đã đạt được hiệu quả đáng kể là tỷ lệ phụ nữ đạt lao động giỏi là gần 28% tiêu biểu là phụ nữ ở các đơn vị cơ khí, phân xưởng tự động điều khiển, phòng kỹ thuật. Các chị em còn tổ chức toạ đàm về hạnh phúc gia đình, đây là nét nổi bật về nội dung và hình thức sinh hoạt nữ công. Bên cạnh đó còn có phong trào tuổi trẻ nhà máy sôi nổi thi đua lao động, sáng tạo, phong trào này đã khơi dậy trong đoàn thanh niên một sự nhiệt tình thi đua để không bị tụt lại vì vậy mà phong trào này đã làm cho tinh thần sáng tạo của mọi công nhân phát huy do vậy thời gian lao động được rút ngắn, hiệu quả mang lại cao tại các công trình sơn trạm 220kv, 110kv của chi đoàn vận hành điện kiểm nhiệt, chi đoàn sửa chữa cơ nhiệt. Chính những phong trào của công ty không chỉ khuyến khích người lao động hăng say làm việc mà còn giúp cho họ cảm thấy thoải mái sau những ngày làm việc mệt mỏi. Tóm lại: Sau khi cổ phần hoá thì bước đầu chất lượng của người lao động càng được chú ý hơn. Công ty lên tiếp tục phát huy những gì đã giành được ở trên tuy nhiên cũng lên khắc phục những thiếu sót sau: Lao động có trình độ cao của công ty đã được cải thiện tuy nhiên chính sách thu hút lao động giỏi về công ty vẫn có nhiều hạn chế điều này sẽ gây bất lợi cho công ty sau này khi sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Tuy đã điều chỉnh lao động có một cơ cấu hợp lý nhưng vẫn chưa tối ưu. Không chỉ vậy do mới bước đầu làm quen với cơ chế hoạch toán độc lập nên người lao động vẫn còn chụi ít nhiều ảnh hưởng của cơ chế cũ nên tính sáng tạo, năng động còn thấp. Việc đào tạo lao động được quan tâm nhiều nhưng công ty cũng nên có cơ chế kiểm tra chất lượng lao động sau khi đào tạo về để tránh tình trạng đào tạo chỉ là hình thức. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI TỪ NAY TỚI NĂM 2010 1. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới 1.1. Mục tiêu tổng quát Để đạt được chiến lược đề ra tới năm 2010 không thiếu điện trong bất kỳ thời điểm nào. Và phấn đấu tới năm 2010 sản lượng đạt khoảng 88-93 tỷ kWh. Công ty cổ phần nhiệt điện phả lại bao gồm 2 dây chuyền đặc tính kỹ thuật của hai dây chuyền khác nhau vì vậy các chỉ tiêu kỹ thuật cũng được tách ra cho từng dây chuyền để tiện theo dõi chỉ đạo. 1.2. Mục tiêu hàng năm Cụ thể mục tiêu cho năm 2007 công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại dự kiến sản xuất 6.464,257 triệu KWh.Trong đó dây chuyền 1 là 2.417,356 triệu KWh, dây chuyền 2 là 4.046,901 triệu KWh đạt 6,5% công suất thiết kế. - Khối I: Dự kiến sản xuất lượng điện là: 650,147 triệu KWh - Khối II: Dự kiến sản xuất lượng điện là: 521,053 triệu KWh - Khối III:Dự kiến sản xuất lượng điện là :686,918 triệu KWh - Khối IV:Dự kiến sản xuất lượng điện là:559,238 triệu KWh - Khối V:Dự kiến sản xuất sản lượng điện là:1.942,739 KWh - Khối VI: Dự kiến sản xuất sản lượng điện là: 2.104,162 triệu KWh Điện năng dự kiến bán cho EVN là :5.793,685 triệu KWh Doanh thu năm 2007 đạt: 4208,265 tỷ VNĐ Nộp ngân sách đúng quy định của nhà nước Tăng cường sản xuất để đáp ứng tốt nhu cầu của người dân trong thời gian tới. 1.3. Phương hướng sản xuất kinh doanh cuả công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 1.3.1. Tiếp tục cải tạo máy móc thiết bị và đổi mới kỹ thuật công nghệ Như đánh gía thực trạng cuả công ty ở trên thì để đạt được mục tiêu tổn quát như đề ra, công ty phải cải tạo và đổi mới thiết bị công nghệ. Bởi vì dây chuyền 1 cuả công ty đã quá cũ kỹ lạc hậu, dây chuyền 2 mới đưa vào hoạt động nên còn gặp phải nhiều khó khăn nên khó có thể đạt được công suất tối ưu. 1.3.2. Ngày càng mở rộng quan hệ hợp tác với các khách hàng thông qua việc chào giá cạnh tranh Tuy việc chào giá cạnh tranh mới được đưa vào trong gần hai năm cổ phần hoá gần đây. Nhưng kết quả thực hiện công tác chào giá điện cạnh tranh cuả công ty tương đối tốt. Nó không chỉ tạo ra tính năng động trong công việc mà nó còn tạo ra mỗi quan hệ giữa công ty và khách hàng có nhu cầu. Hiện nay công ty mới chỉ thực hiện công tác chào giá giữa các nhà máy điện với nhau và khối lượng chào giá chỉ chiếm 0.05% khối lượng điện sản xuất. Chính vì vậy thời gian tớí công ty nên tiếp tục phát huy thành quả cuả mình và mở rộng hợp tác với khách hàng cả về số lượng và chất lượng. 1.3.3. Tiến tới phục vụ tốt nhu cầu trong nước và bán điện ra nước ngoài Để có thể bán điện ra nước ngoài thì trước hết công ty phải phục vụ tốt nhu cầu điện của người dân trong nước. Thực hiện tốt điều trên thì công ty phải, nâng cao năng suất của người lao động, tìm hiểu nhu cầu điện trong nước và nước ngoài... 1.3.4. Tổ chức quản lý lao động cuả công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trong thời gian tới a. Dự báo nhu cầu lao động cuả công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trong thời gian tới: Do nhu cầu về ngành điện ngày càng tăng trong sản xuất và trong sinh hoạt. Bên cạnh đó dây chuyền 2 mới đưa vào sản xuất nên còn thiếu lao động. Cùng với mục tiêu sản xuất cuả công ty ở trên thì dự báo nhu cầu lao động cuả công ty sẽ tăng trong thời gian tới được thể hiện ở bảng sau: Bảng 10: Dự báo nhu cầu lao động hàng năm cuả công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại từ nay tới năm 2010 Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Đại học và trên đại học 315 318 320 325 Cao đẳng và trung cấp 625 630 638 640 Công nhân kỹ thuật 1270 1268 1265 1260 Lao động phổ thông 136 133 130 130 Tổng số 2346 2349 2353 2355 Nguồn: Thống kê cuả công ty năm 2006 b. Công tác tuyển dụng: Cần thực hiện đúng quy trình công tác tuyển dụng cuả Nhà nước đề ra bao gồm các bước sau: - Thông báo tuyển dụng. - Tiếp nhận hồ sơ. - Phân loại hồ sơ. - Phỏng vấn. - Thử việc. - Quyết định tuyển. c. Đào tạo bồi dưỡng lao động cuả công ty cổ phần Nhà Máy Nhiệt điện Phả Lại: Để đào tạo bồi dưỡng có hiệu quả thì công ty phải tuân thủ các bước sau: - Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực có thể được thoả mãn bằng con đường đào tạo, bồi dưỡng. Thông thường người ta phân làm ba loại nhu cầu sau: + Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cá nhân, doanh nghiệp thay đổi và đáp ứng được nhu cầu trong tương lai. + Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cá nhân và doanh nghiệp thực hiện tốt công việc và mang lại hiệu quả cao. + Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn về chức danh, tay nghề... như quy định. Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định khoảng cách chênh lệch giữa cái mà người lao động biết và cái mà họ phải làm. Như vậy xác định nhu cầu đào tạo cho người lao động là xã định sự khác nhau, sự chênh lệch giữa năng lực hiện tại so với yêu cầu năng lực cần có trong tương lai cuả mỗi vị trí công việc nhằm đưa ra nội dung cuả hoạt động đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Thông qua việc phân tích thực trạng của doanh nghiệp, dựa trên chiến lược phát triển chung cuả công ty. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo và phương thức đào tạo cho phù hợp. Việc xác định nhu cầu đào tạo yêu cầu sử dụng nhiều phương tiện, công cụ đánh giá, phân tích nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo là một bộ phận công việc của quá trình đào tạo. - Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo Trên cơ sở số liệu thu được từ việc xác định nhu cầu đào tạo. Thì bước 2 công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo. Kế hoạch đào tạo bao gồm những nội dung sau: + Xác định yêu cầu của việc học tập: Bước này xác định những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cần đào tạo bồi dưỡng. + Xác định mục tiêu đào tạo bồi dưỡng: Các mục tiêu phải cụ thể và có thể lượng hóa được và có tính khả thi. + Xác định các nguồn lực: Phải xác định các nguồn lực một cách cụ thể và chính xác. Ở đây các nguồn lực là cơ sở vật chất, tài liệu tham khaỏ, giáo trình... + Xác định chương trình đào tạo, bồi dưỡng: Các chương trình đào tạo phải phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và khả năng tiếp thu đối với mỗi người lao động. + Xác định phạm vi và nơi đào tạo: Phải xác định phạm vi đào tạo tới đâu, đồng thời phải phân công trách nhiệm rõ ràng tới cá nhân và người phụ trách. + Xác định thời gian thực hiện: Phải xác định thời gian đào tạo cụ thể tùy thuộc vào yêu cầu cuả từng khoá đào tạo. - Bước 3: Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo Sau khi xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng xong thì công ty phải triển khai kế hoạch đào tạo. Để giúp cho việc thực hiện kế hoạch cần phải tiến hành các bước trong thiết kế chương trình đào tạo như sau: + Lập bảng liệt kê các mục tiêu đã được xem xét và chấp nhận cuả chương trình đào tạo. + Xem xét về số người tham gia học tập. + Liệt kê những cách thức đào tạo. + Quyết định lựa chọn hình thức đào tạo nào là phù hợp nhất với yêu cầu đào tạo và nguồn lực dành cho đào tạo. - Bước 4: Đánh giá thực hiện kế hoạch đào tạo Đánh gía là bước cuối cùng của quy trình đào tạo. Đánh giá được coi như là việc kiểm tra, xem xét độc lập và có hệ thống của một chương trình, dự án. Đánh giá phải nhằm tới các mục tiêu sau: + Cung cấp các thông tin phản hồi về quá trình đào tạo, về chất lượng của việc thực hiện hoạt động đào tạo. + Nội dung đào tạo về những kiến thức cũng như thực hành thông qua quá trình đánh giá. + Xác định hiệu quả của công việc đào tạo bằng việc áp dụng vào thực tế sản xuất. + Xem xét mối quan hệ giữa mục tiêu của doanh nghiệp với chính sách đào tạo có phù hợp không. d. Thi đua khen thưởng: Xây dựng, tổ chức các phong trào thi đua rộng rãi. Phải cung cấp thông tin của phong trào thi đua khen thưởng tới mọi thành viên trong công ty. Động viên khuyến khích moị người cùng tham gia. e. Chế độ chính sách: Xây dựng một hệ thống chế độ chính sách hợp lý - Trước hết về thăng thưởng: xây dựng và thực thi hệ thống thưởng phạt phù hợp có tác dụng khuyến khích người lao động phát huy tính chủ động sáng tạo trong công việc. Quy trình này bao gồm: + Đánh giá mức độ và kết quả công việc. + Đánh giá việc thực hiện của người lao động. + Xem xét lợi ích của họ. - Tiếp theo là các chế độ chính sách khác như: Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động... 2. Giải pháp nâng cao chất lượng lao động 2.1. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực thay đổi về chất Đối với nền kinh tế: Những năm 50 và 60 tăng trưởng kinh tế là do công nghiệp hoá, thiếu vốn và nghèo nàn lạc hậu về cơ sở vật chất là khâu chủ yếu ngăn cản tốc độ phát triển kinh tế. Các nghiên cứu chất lượng gần đây cho thấy chỉ có 1 phần nhỏ của sự tăng trưởng kinh tế có thể giải thích bởi khía cạnh đào vào là vốn. Phần rất quan trọng của sản phẩm thặng dư gắn liền với chất lượng lao động ( sức khoẻ, giáo dục...). Lịch sử các nền kinh tế trên thế giới cho thấy rằng không có một quốc gia nào đạt tỷ lệ mức tăng trưởng cao trước khi nâng cao chất lượng lao động như là nâng cao phổ cập giáo dục phổ thông. Cách thức để thúc đẩy sản xuất, đến lượt nó đẩy mạnh cạnh tranh là phải tăng hiệu quả nâng cao chất lượng lao động. Các nước và các lãnh thổ công nghiệp hoá mới thành công như Hàn Quốc, Xingapo, Hồng kông và một số nước khác có tỷ lệ tăng trưởng kinh tế nhanh nhất trong những thập kỷ 70 và 80 thường đạt mức phổ cập trung học trước khi các nền kinh tế đó cất cánh. Mặc dù vậy, các nghiên cứu cũng cho thấy ở Nhật Bản và Hàn Quốc sự tăng trưởng không chỉ do phần đông dân cư có trình độ học vấn cao mà còn do việc quản lý của chính phủ tốt chăm lo tới đời sống của người dân. Đối với Tổng công ty Điện Lực Việt Nam và công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại: Thực tế sản xuất đang đòi hỏi nguồn nhân lực chầt lượng cao, đầu ra nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực bằng các công nghệ tiên tiến trên cả ba lĩnh vực: cập nhật công nghệ mới áp dụng vào sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Điện Lực Việt Nam và cơ sở sản xuất là công ty cổ phần nhiệt điện phả lại, nâng cao năng lực vận hành và bồi dưỡng sửa chữa thiết bị công nghệ và nâng cao năng lực quản lý trong cơ chế thị trường. Bên cạnh đó nhu cầu về điện của nhân dân ngày càng tăng. Điều này càng thúc đẩy các cơ sở cũng như tổng công ty Điện Lực Việt Nam nâng cao việc đào tạo nguồn nhân lực thay đổi về chất và có thể thông qua một số hình thức đào tạo như sau: Đào tạo tại chỗ: Sau khi tuyển dụng người lao động được trang bị thêm kiến thức về an toàn và bố trí vào công việc với tư cách là tập sự dưới sự kèm cặp của những người đi trước có kinh nghiệm. Đây thực sự là quá trình học tập thực tế và thực hành những kiến thức đã học tại các trường đào tạo. Thông qua quá trình này người được kèm học tập, tích lũy dần kinh nghiệm thực tế và tiến bộ rất nhanh chóng nếu có người chỉ dẫn nhiệt tình và có trách nhiệm. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này đòi hỏi người học phải có trách nhiệm cao, tự giác nhiệt tình, thực sự yêu nghề nghiệp và cầu thị. Hơn thế nữa những người có khả năng để bồi dưỡng trở thành đội ngũ chuyên gia, ngoài ra cần phải bồi dưỡng nghiệp vụ sản phẩm, năng lực truyền đạt cho người hướng dẫn viên trong quá trình kèm cặp. Bởi lẽ chính họ làm công tác đào tạo, hay nói cách khác họ là giáo viên hướng dẫn thực hành. Hiện nay chương trình đào tạo nâng cao (ACT) đang tiến hành đào tạo hướng dẫn viên trong lĩnh vực vận hành và bảo dưỡng thiết bị ngành điện. Việc trang bị năng lực kèm cặp cho giáo viên hướng dẫn thực hành cũng là nhiệm vụ chính mà tổng công ty và công ty cổ phần điện lực cần quan tâm khi sử dụgn phương pháp này. Vì đó là tiêu chuẩn hàng đầu để thực hiện thành công biện pháp này. Tổ chức đào tạo các khoá chuyên đề ngắn hạn, đào tạo cập nhật công nghệ mới: Để không ngừng nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất và kinh doanh điện năng, ngoài việc nâng cao năng lực cho bộ máy quản lý, cần không ngừng đề xuất và đưa vào sử dụng ngững thiết bị công nghệ-kỹ thuật mới. Các công nghệ này phải được cập nhật kịp thời và thường xuyên. Việc này thhực hiện thông qua các khoá chuyên đề ngắn hạn tổ chức tại các trung tâm đào tạo hoặc tại các cơ sở sản xuất tuỳ theo điều kiện thực tế. Các khoá chuyên đề không chỉ tổ chức để giới thiệu cập nhật công nghệ kỹ thuật mới mà còn hướng dẫn và cùng nhau trao đổi kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh khai thác các thiết bị đang sử dụng hiệu quả hơn. Tự đào tạo nâng cao kiến thức thông qua nghiên cứu khoa học công nghệ: Không chỉ tại các trường đào tạo, thực tế nghiên cứu mà ngay cả các đơn vị sản xuất cũng có thể tổ chức nghiên cứu khoa học. Đó là quá trình gắn liền nghiên cứu cải tiến, ứng dụng công nghệ mới vào thực tế sản xuất, đề xuất và thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học tuỳ theo phạm vi cấp độ ứng dụng. Từ đó mọi người tự tích luỹ kinh nghiệm cho mình và tự hoàn thiện mình hơn. 2.2. Thu hút lao động có trình độ cao vào công ty Việc thu hút được lao động có trình độ cao vào công ty nó không những nâng cao năng lực sản xuất của người lao động mà nó còn giảm được thời gian đào tạo công nhân viên. Đó chính là một trong những tiêu chuẩn dẫn tới sự thành công của mọi doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để thu hút được nhân tài vào công ty thì các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Phả lại nói riêng phải có những chính sách thu hút mà người lao động cảm thấy thoả đáng với họ. Hiện nay vấn đề săn tìm các chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia phân tích có trình độ cao đã trở lên quen thuộc với các doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng những chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm trong nghề hay những kỹ sư các ngành liên quan mới gia trường thì doanh nghiệp phải có đủ điều kiện phù hợp để họ làm việc và được hưởng thù lao thoả đáng. Khó khăn của các công ty là đề ra chế độ trả lương thoả đáng với sự cống hiến của các chuyên gia và kỹ sư, chính và vậy việc đưa ra một mức lương mà người lao động cảm thấy thoả đáng và lại phù hợp quy địng của nhà nước là chìa khoá thành công của phương pháp này. 2.3. Thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực mang tính dài hạn Chiến lược con người là một trong những bộ phận của chiến lược kinh doanh. Nó là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng để thực hiện thành công chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Để có một chiến lược con người hợp lý nó đòi hỏi phòng tổ chức lao động của công ty phải có mô hình tổ chức lao động cụ thể và hợp lý. Trước tiên ban lãnh đạo của công ty phải huy động mọi phòng ban đánh giá lượng công việc của mình một cách cụ thể và chặt chẽ, số lao động cần sử dụng tối ưu. Dựa trên báo cáo của các phòng ban và phân xưởng về lao động, quỹ tiền lương phòng tổ chức lao động cân đối nhu cầu lao động và quỹ tiền lương phù hợp, từ đó có thể biết được số lượng lao động tăng hay giảm bao nhiêu. Kế hoạch chiến lược con người được xây dựng dựa vào chiến lược nhân lực hàng năm, và kế hoạch kinh doanh dài hạn, và nguồn đầu tư vào công ty. Trong điều kiện đất nước ta vừa hội nhập với nền kinh tế quốc tế thì kế hoạch chiến lược con người phải làm sao phục vụ mục đích tăng năng suất lao động để có được sản lượng điện cao đáp ứng nhu cầu điện của người dân và cơ sở sản xuất vì khi hội nhập chính là điều kiện thu hút nguồn vốn đầu tư vào các khu vực nên việc hình thành nên các khu công nghiệp mới chỉ vấn đề trong nay mai do đó việc cung cấp diện hiện nay đã là quan trọng thì trong tương lai không xa thì việc cung cấp điện đầy đủ là hết sức cần thiết. Trong thời gian tới công ty nên thực hiện chiến lược con người từng bước bởi vì việc thay đổi chiến lược con người của công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống của 2488 lao động hiện tại, không chỉ vậy nó còn ảnh hưởng tới dây chuyền khoa học công nghệ đang áp dụng tại công ty. Chính điều này đòi hỏi công ty phải thay đổi dần dần từng bước để đạt được kết quả như mong đợi. 2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty Tình trạng lao động của các công ty còn dư thừa là một vấn đề thường gặp ở nhiều công ty không chỉ trong cơ quan nhà nước mà cả các doanh nghiệp tư nhân. Chính vì vậy mà lao động trong doanh nghiệp và các công ty vẫn chưa sử dụng một cách hiệu quả. Để khắc phục tình trạng này thì công ty, doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch lao động cụ thể bám sát vào kế hoạch sản xuất của công ty để định mức lao động một cách tối ưu. Không chỉ vậy mà phòng tổ chức lao động phải xây dựng một cơ chế quản lý lao động một cách chặt chẽ để tránh tình trạng có bộ phận lao động ngồi chơi không có việc, còn có bộ phận thiếu lao động làm giảm năng suất của công ty. Ngoài ra để tăng hiệu quả một biện pháp hiệu qủa ngay từ đầu là công tác tuyển dụng cần hợp lý và chất lượng muốn vậy chúng ta phải làm tốt các bước sau: Bước 1: Thông báo tuyển dụng Bước này thì các công ty phải nhất thiết xem mục đích của mình là tuyển dụng lao dộng chất lượng như thế nào,và trong phạm vi nào từ đó mới đưa ra cách thức thông báo tuyển dụng theo phương tiện nào vừa hiệu quả mà tránh lãng phí cho công ty.Giả sử công ty cần có lao động chất lượng cao thì cần thông báo tuyển dụng trên phương tiện ti vi và đài phát thanh..Như vậy sẽ cung cấp thông tin tới mọi đối tượng. Còn nếu công ty chỉ tuyển lao động phổ thông thì công ty chỉ lên thông báo thông tin trong phạm vi gần công ty là tốt nhất.Như vậy tuỳ vào tình hình mà công ty đưa ra những quyết định hợp lý. Bước 2: Nghiên cức phân loại hồ sơ Tuỳ theo tiêu chuẩn đặt ra cụ thể về nhân viên sẽ tuyển thì các bộ phận tuyển dụng nghiên cứu hồ sơ mà người lao động tham gia tuyển chọn, mà từ đó có cân nhắc lên giữ lại hồ sơ nào đủ yêu cầu và hồ sơ nào không đạt thì loại bỏ. Tuy nhiên trong bước này chúng ta không lên quá nghiêm khắc bởi vì năng lực làm việc của người lao động không chỉ biểu hiện qua các con số trong hồ sơ. Bước 3: Phỏng vấn Tuỳ theo cách thức của các công ty mà có thể phỏng vấn một lần hoặc nhiều lần. Có thể sử dụng biện pháp trắc nghiệm tâm lý đối với lao động trực tiếp, còn đối với người lao động gián tiếp thì nên phỏng vấn kỹ để biết về trình độ của họ và họ có phù hợp với công việc này không. Bước 4: Giai đoạn thử việc Trong giai đoạn này thì những lao động sau khi đã đáp ứng ba bước trên thì sẽ được thử việc tại công ty. Trong thời gian thử việc thì công ty quan sát đánh giá công tác của người lao động, khi hết thời gian thử việc mà công ty thấy rằng lao động này đáp ứng được yêu cầu của công ty thì sẽ nhận người lao động này và ngược lại. Bên cạnh việc thực hiện tốt các bước trong tuyển dụng thì công ty cũng nên chú ý người phỏng vấn của công ty phải là các cán bộ có kinh nghiệm hay một nhà kinh tế hay nhà tâm lý giỏi. 2.5. Đẩy mạnh phong trào thi đua Để khuyến khích lao động hăng say sản xuất và hiểu hơn về công ty và từ đó gắn bó với nó hơn thì công ty nên tổ chức nhiều phong trào thi đua mà nội dung của nó gắn liền với công ty. Để tổ chức các phong trào thi đua thì trước tiên người quản lý phải nghiên cứu nhu cầu của công nhân viên. Họ đang mong mỏi điều gì và công ty muốn nâng cao sự hiểu biết gì cho công nhân viên của mình, mà từ đó công ty đưa ra phong trào phù hợp như phong trào làm quen với thị trường chứng khoán, tìm hiểu về lịch sử văn hoá của công ty...Và như vậy mới được sự hưởng ứng nhiệt tình của mọi thành viên tham gia. Không chỉ thế nó còn đạt được kết quả như mong muốn về cả phía công ty và người lao động. 2.6. Đổi mới nhận thức quản lý về chất lượng của cán bộ quản lý Trong điều kiện nền kinh tế nước ta vừa mới ra nhập WTO thì việc đổi mới nhận thức về quản lý chất lượng là hết sức cần thiết. Bởi vì trước đây mọi người đều cho rằng chất lượng là chỉ nói tới chất lượng của sản phẩm cuối cùng, họ không nghĩ rằng chất lượng có được là của một quá trình nội bộ khép kín là sản xuất, tiêu thụ, dịch vụ...Mọi công ty đều giao chỉ tiêu chất lượng hàng năm, và có phòng ban luôn luôn kiểm tra về chất lượng của công ty. Và họ cho rằng vấn đề chất lượng có tốt hay không đều phụ thuộc vào việc phòng ban này họat động có hiệu quả không mà họ không biết rằng mỗi họ chính là một yếu tố làm nên chất lượng. Chính vì vậy công ty phải đổi mới về nhận thức ở những khía cạnh sau: + Đảm bảo chất lượng là trách nhiệm và nghĩa vụ của mọi phòng ban, mọi phân xưởng không phải chỉ của riêng bất cứ bộ phận nào trong công ty. + Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng dựa trên tất cả các phòng ban. Đổi mới nhận thức về chất lượng của mọi phòng ban. Đặc biệt là các ban lãnh đạo vì họ chính là người đưa ra các chính sách mà ảnh hưởng lớn tới công ty không chỉ trong ngày một ngày hai mà cả trong một thời gian dài. Sự thành công có được bao giờ cũng phải có người lãnh đạo giỏi, ngay kinh nghiệm giải phóng đất nước thành công ở nước ta cũng là do chúng ta có được sự chỉ đạo của Hồ Chủ Tịch. Đó chính là tấm gương gần gũi với chúng ta nó cũng chứng tỏ cho sự cần thiết của cán bộ lãnh đạo. 2.7. Giải quyết đúng đắn và đầy đủ chế độ chính sách đối với số lao động dôi dư, tinh giảm và nâng cao hiệu quả quản lý của công ty Để có cơ cấu lao động hợp lý thì điều tất yếu là phải xem xét lao động hiện tại có thiếu hay là thừa. Nếu thừa lao động thì công ty sẽ phải giải quyết sao cho hợp lý. Hiện nay đã có các điều luật đối với việc giải quyết lao động dôi dư cho các doanh nghiệp nhà nước khi chuyển sang cổ phần hoá. Những lao động làm lâu năm trong nhà máy nếu cho họ nghỉ hưu sớm thì phải cho họ hưởng những chế độ nghỉ hưu hàng tháng như thế nào và tiền bồi thường cho về hưu sớm ra sao cho người lao động cảm thấy thoả đáng và đúng với chính sách ban hành. Hiện nay việc tinh giảm biên chế là vấn đề đặt ra cho mọi công ty và doanh nghiệp. Chính vì vậy mà việc tinh giảm biên chế phải dựa trên sự đánh giá chính xác và hợp lý của cán bộ có trách nhiệm và sự quản lý chặt chẽ của các phòng ban. Để nâng cao hiệu quả quản lý của công ty cần thực hiện tốt một số hình thức sau: Thứ nhất là phải giáo dục về quản lý cho cán bộ quản lý mới. Hình thức này sẽ giúp cho mọi công nhân viên bước vào công tác quản lý một cách tự tin. Thứ hai: Phát triển quản lý lao động. Hình thức này sẽ nâng cao tư chất và năng lực của các nhà quản lý để họ có khả năng phát triển cũng như tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động. Thứ ba: Đào tạo quản lý về lao động. Hình thức này sẽ nâng cao những kỹ năng cho người quản lý theo các công việc và nhiệm vụ. Thứ tư: Học tập kinh nghiệm quản lý lao động. Hình thức này sẽ nâng cao năng lực quản lý thông qua việc xác định và giải quyết các vấn đề tổ chức thực tế. Thứ năm: Phát triển tổ chức lao động. Hình thức này sẽ cải tiến hoạt động của tổ chức, hợp nhất các mục tiêu của cá nhân và tổ chức vào là một. Đưa ra những thay đổi tích cực cho tổ chức để đạt được các mục tiêu. Tùy thuộc vào từng môi trường, điều kiện của công ty có thể lưạ chọn những hình thức sao cho phù hợp. 2.8. Gắn quyền lợi của cán bộ công nhân viên với lợi ích của sản xuất kinh doanh của công ty thông qua quy chế phân phối thu nhập Trước đây khi vẫn là công ty nhà nước hạch toán tập trung, người công nhân chỉ cần tới làm việc đúng giờ và hoàn thành chỉ tiêu đặt sẵn do Nhà nước giao. Thường những chỉ tiêu được giao này đã được tính toán sao cho công ty có thể hoàn thành do đó nó không là quá sức đối với công ty. Tuy nhiên việc giao như vậy làm cho người lao động không quan tâm tới sản phẩm họ làm ra sẽ như thế nào vì họ chỉ quan tâm tới số lượng. Điều này khiến cho công ty luôn có tinh thần ỷ lại không có sự sáng tạo cũng như tinh thần phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất. Vì người lao động cho rằng họ có làm thêm sản phẩm thì cũng được một mức lương theo quy định mà thôi. Chính vì thế mà sau khi cổ phần hoá công ty lên gắn quyền lợi của người lao động với lợi ích của sản xuất. Nếu như công ty sản xuất tăng thì thu nhập của người lao động cũng tăng lên theo tỷ lệ công ty quy định. Điều này sẽ giúp cho người lao động hăng say làm việc để tạo ra năng suất cao vừa tạo lợi ích cho công ty và cho chính bản thân họ. 2.9. Tuyên truyền giáo dục, nâng cao ý thức thái độ cho người lao động Việc nâng cao ý thức cho người lao động là hết sức cần thiết. Đó là đòi hỏi hết sức cơ bản của mọi công ty với lao động của họ. Hiện nay thị trường ngày càng có nhiều biến động phức tạp, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vấn đề đảm bảo đúng hẹn với khách hàng là quy tắc thiết yếu. Để làm được điều đó đòi hỏi công ty luôn luôn kiểm soát tốt năng lực sản xuất của công ty. Mà năng lực sản xuất phụ thuộc vào trình độ của người lao động và số giờ họ làm mỗi ngày. Chính vì vậy công ty phải có cơ chế quản lý sao cho người lao động có ý thức làm việc hết mình, tuân thủ giờ giấc làm việc của công ty. Trước đây việc chấp hành quy tắc đến đúng giờ của người lao động nước ta coi là rất kém một phần do lối sống. Có thời gian nó được coi là đặc điểm của người lao động nước ta. Đặc điểm này hạn chế việc các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư, và tuyển dụng lao động vào nước ta. Vì ở nước ngoài họ luôn coi trọng sự đúng giờ trong mọi lĩnh vực dù là nhỏ nhất. Vì vậy để phá bỏ quan niệm đã tạo ra hàng rào ngăn cản sự quan hệ với các nhà đầu tư nước ngoài. Thì công ty phải tuyên truyền đồng thời cũng giáo dục nâng cao ý thức cho người lao động. 2.10. Nâng cao sức khỏe cho người lao động Để khắc phục giảm bớt các bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời nâng cao sức khỏe cho họ tránh các tai nạn lao động dáng tiếc. Thì công ty nên tổ chức các cuộc kiểm tra sức khỏe cho cán bộ công nhân viên thường xuyên hơn và chặt chẽ đảm bảo có thể phát hiện các bệnh một cách sớm nhất. Để làm được điều này tốt ngoài các cơ sở là bệnh viện 7, và phòng y tế trong công ty, công ty nên xây một bệnh viện gần công ty để mọi công nhân viên đi khám bệnh hàng tháng thuận tiện hơn. KẾT LUẬN Nhìn lại nguồn lao động nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém. Lao động của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại cũng không nằm ngoài thực trạng của đất nước. Yêu cầu về nâng cao chất lượng lao động của công ty đang trở nên cấp thiết do sự hòa nhập với nền kinh tế thế giới. Lao động có chất lượng cao là động lực thiết yếu nhất đối với sự tăng trưởng kinh tế. Trong phạm vi hẹp của từng công ty chất lượng lao động đối với sự thanh bại trong sản xuất kinh doanh đóng vai trò quyết định. Vì vậy nó phải được hoàn thiện tại mọi cấp độ. Nhận biết được tầm quan trọng đó công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại cũng đang nỗ lực để cải thiện chất lượng lao động của mình. Qua việc tìm hiểu về công ty trong thời gian thực tập. Tôi hy vọng với những giải pháp đưa ra ở trên sẽ cải thiện được một phần nào đó chất lượng của công ty trong tương lai. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Anh tú, (2006), Đào tạo nhân lực quyết định sự thành bại của công tác điện, Tạp chí điện lực số 7. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê. Nguyễn Hùng Thực, (2006), Thành tựu mới và niềm tin bền vững, Bản tin công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại số 32. Nguyễn Vinh, (2005), Mô hình công ty Nhiệt điện Phả Lại sau khi cổ phần, Bản tin công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại số 29. Trung Kiên, (2005), Cổ phần hóa ở công ty Nhiệt điện Phả Lại, Bản tin công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại số 30. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, (2000), Giáo trình Kinh tế lao động, Nhà xuất bản lao động. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, (2002), Giáo trình kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. Trường đại học Kinh tế Quốc dân, (2005), Giáo trình kinh tế phát triển, Nhà sản xuất lao động – xã hội. John Oakland, (1997), Quản lý chất lượng đồng bộ, Nhà xuất bản giáo dục. Tài liệu của công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ LAO ĐỘNG VÀ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG 3 1.1. Khái niệm về lao động 3 1.1.1. Nguồn lao động 3 1.1.2. Lực lượng lao động 4 1.3. Bản chất của quản lý lao động 4 1.4. Chức năng của quản lý lao động 5 1.5. Một số quan điểm về quản lý lao động 6 1.5.1. Trường phái cổ điển 6 1.5.2.Trường phái tâm lý xã hội: 8 1.5.3. Trường phái hiện đại 10 2. Lý luận về chất lượng lao động 11 2.1. Khái niệm về chất lượng lao động 11 2.2. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng lao động 11 2.2.1. Trạng thái sức khoẻ của dân cư 11 2.2.2. Trình độ văn hoá của người lao động 11 2.2.3. Trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người lao động 12 2.2.4 Chất lượng lao động còn được thể hiện thông qua chỉ số phát triển con người HDI 13 2.2.5. Một số chỉ tiêu khác 13 2.3. Sự cần thiết nâng cao chất lượng lao động 13 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI 15 1.Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại 15 1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại 15 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại 16 1.3. Dây chuyền sản xuất của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại 16 1.3.1. Nhà máy phả lại 1 16 1.3.2. Nhà máy Phả lại 2 17 1.4. Trình độ công nghệ sản xuất của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại 17 1.4.1. Nhà máy Phả Lại 1: 17 1.4.2. Nhà máy Phả Lại 2: 18 1.5. Quy trình sản xuất điện của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 19 1.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 20 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23 2.1. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành điện 23 2.1.1 Sản xuất kinh doanh điện mang tính hệ thống 23 2.1.2 Đặc điểm cung - cầu trong ngành điện 23 2.1.3. Đặc điểm của công tác tính chi phí sản xuất của hệ thống điện 26 2.1.4. Đặc điểm lao động và công nghệ 27 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 28 2.2.1. Trước cổ phần hoá 28 2.2.2. Sau khi cổ phần hoá 33 3. Thực trạng về chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 37 3.1. Chất lượng lao động của công ty trước khi cổ phần hoá 37 3.1.1. Quy mô và cơ cấu lao động của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 37 3.1.2. Sức khoẻ…………………………………………………………… . 40 3.1.3. Ý thức thái độ của công nhân viên 41 3.1.4. Đánh giá chung về chất lượng lao động của công ty trước khi cổ phần hoá 42 3.2. Chất lượng lao động của công ty cổ phần Nhiệt điện Phả lại sau khi cổ phần hoá (năm 2006) 42 3.2.1. Quy mô và cơ cấu lao động 42 3.2.2. Sức khoẻ 45 3.2.3. Ý thức thái độ của người lao động 45 CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI TỪ NAY TỚI NĂM 2010 47 1. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới 47 1.1. Mục tiêu tổng quát 47 1.2. Mục tiêu hàng năm 47 1.3. Phương hướng sản xuất kinh doanh cuả công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 48 1.3.1. Tiếp tục cải tạo máy móc thiết bị và đổi mới kỹ thuật công nghệ 48 1.3.2. Ngày càng mở rộng quan hệ hợp tác với các khách hàng thông qua việc chào giá cạnh tranh 48 1.3.3. Tiến tới phục vụ tốt nhu cầu trong nước và bán điện ra nước ngoài 48 1.3.4. Tổ chức quản lý lao động cuả công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trong thời gian tới 48 2. Giải pháp nâng cao chất lượng lao động 52 2.1. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực thay đổi về chất 52 2.2. Thu hút lao động có trình độ cao vào công ty 55 2.3. Thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực mang tính dài hạn 55 2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty 56 2.5. Đẩy mạnh phong trào thi đua 58 2.6. Đổi mới nhận thức quản lý về chất lượng của cán bộ quản lý 58 2.7. Giải quyết đúng đắn và đầy đủ chế độ chính sách đối với số lao động dôi dư, tinh giảm và nâng cao hiệu quả quản lý của công ty 59 2.8. Gắn quyền lợi của cán bộ công nhân viên với lợi ích của sản xuất kinh doanh của công ty thông qua quy chế phân phối thu nhập 60 2.9. Tuyên truyền giáo dục, nâng cao ý thức thái độ cho người lao động 61 2.10. Nâng cao sức khỏe cho người lao động 61 KẾT LUẬN 63 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO