Chuyên đề Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận Banquet (bộ phận tiệc) tại khách sạn Hà Nội DaeWoo

kiện trong giao dịch với khách sạn chưa được coi trọng, chưa có sự ảnh hưởng lớn đến lượng khách của bộ phận tiệc. Và hiện nay đối tượng khách thứ nhất vẫn là thị trường chính được khách sạn quan tâm khai thác. 2.3.2.Loại hình sản phẩm dịch vụ Đối với các loại hội nghị hội thảo tùy vào quy mô, số lượng và tính chất theo yêu cầu của khách hàng sẽ được bố trí phòng theo nhiều kiểu khác nhau có thể là chữ U, hinh chữ nhật, kiểu lớp học…. Có phục vụ trà, café và bánh trái hoa quả theo yêu cầu của khách. Có nhân viên trực thường xuyên từ khi khách vào đến khi kết thúc. Đối với các loại tiệc: Tiệc buffet: có hai loại buffet đứng và buffet ngồi. Nếu là tiệc đứng chỉ bày bàn để đồ ăn hâm nóng trên ngọn lửa đèn cồn và các loại dụng cụ tự phục vụ như đĩa, thìa, đũa… và các dụng cụ lấy thức ăn . Tất cả đã được lau sạch sau khi ngâm nước nóng và khăn lau sạch. Đồ uống tự chọn theo thực đơn có sẵn do nhân viên phục vụ bê tới mời từng người.Nếu là tiệc ngồi thì có bày bàn tròn 10 người hoặc tùy theo yêu cầu của khách gồm khăn ăn, thìa, dao, dĩa, cốc uống nước lọc. Tiệc ngồi kiểu Việt Nam (VietNamese set menu) :Bày bàn tròn, bàn vuông, hình chữ nhât… có khăn ăn, đĩa kê, bát, đũa, cốc trà, thìa, dao, dĩa. Phục vụ đồ ăn theo thực đơn bê ra từ nhà bếp, đồ uống bày sẵn trên bàn tự phục vụ hoặc được nhân viên bê đến mời từng bàn. Nguyên tắc phục vụ là chỉ được dọn những đĩa trên bàn đã hết đồ ăn. Tiệc ngồi kiểu Trung Hoa (Chinesses set menu): Bày bàn giống kiểu ăn Việt Nam nhưng có thêm bát đựng xì dầu. Cách phục vụ giống như ăn tiệc kiểu Việt Nam nhưng phải thay đĩa bẩn cho khách một cách thường xuyên và liên tục. Trên đây là ba kiểu dịch vụ tiệc thường xuyên được tổ chức tại khách sạn Daewoo, các kiểu phục vụ này đơn giản trong cả cách bày bàn ăn và trong khi phục vụ, đối tượng khách cũng là những người dễ tính. Tiệc ngồi ăn kiểu châu Âu(Western set menu): Cũng là bày bàn theo yêu cầu khác nhưng số lượng người trong một bàn sẽ ít hơn số lượng người trong bàn ăn Á do dụng cụ của ăn Âu nhiều hơn, bao gồm các bộ dao, dĩa khác nhau cho từng phần ăn, các loại đồ uống cũng phải dùng ly khác nhau cho phù hợp từng món ăn. Trong khi phục vụ thì các món ăn được phục vụ theo trình tự thực đơn, khách ăn xong mỗi món phải thay ngay dụng cụ rồi mới đưa món khác kể cả khi trong đĩa vẫn còn đồ ăn. Các loại đồ uống cũng phải được kết hợp hài hòa với các món ăn trong khi phục vụ. Đây là kiều dịch vụ đòi hỏi sự tỉ mỉ chính xác nhất về quy trình công nghệ trong khi phục vụ của nhân viên. Ngoài ra còn có các loại tiệc rượu, tiệc trà,….và các loại tiệc đặc biệt khác giành cho những khách được coi là VIP. Giá của các dịch vụ Tất cả các loại tiệc đều tính tiền trên một khách, thấp nhất cho tiệc buffet là 13 USD, đối với tiệc phục vụ tại bàn theo món thì thấp nhất là 15 USD. Riêng đối với tiệc ăn Âu thì thấp nhất là 25 USD/ 1 khách. Cộng thêm 10% giá một bữa tiệc cho phí phục vụ. Giá dịch vụ đã bao gồm toàn bộ chi phí cho các đồ trang trí như hoa, cây cảnh … và các yêu cầu khác về âm thanh, sân khấu cho các buổi tiệc. Giá cho dịch vụ tổ chức hội họp bao gồm: giá thuê phòng, các trang thiết bị cho hội họp như hệ thống âm thanh, máy chiếu… và chi phí cho một khách tham gia, nếu chỉ sử dụng dịch vụ họp thì chi phí đó là 1USD/ 1 khách cho dịch vụ kèm theo như giấy viết, bút, nước uống. Còn nếu có yêu cầu sử dụng dịch vụ ăn nhẹ trong thời gian giải lao thì chi phí cho 1 khách sẽ là từ 3USD trở lên tùy vào yêu cầu thực đơn của các loại bánh, hoa quả, café, trà… Chính sách giá đối với các sản phẩm dịch vụ có sự thay đổi đối với mỗi đối tượng khách khác nhau. Như đối với các công ty tổ chức sự kiện giá có thể giảm 10 – 15%, tùy vào quy mô và mức độ trong mối quan hệ. Đối với khách hàng sử dụng dịch vụ với khối lượng lớn hay nhiều lần cũng có thể giảm giá tới 5% tổng giá trị thanh toán. Trong mỗi thời điểm khách sạn cũng đưa ra những mức giá phù hợp, như vào thời điểm vắng khách như sau dịp Tết Nguyên Đán, hay vào mùa hè khách sạn thường có chính sách giảm giá cho khách hàng mua vào dịp này từ 2- 5%. 2.3.3. Hoạt động bán hàng Các dịch vụ của bộ phận tiệc được chủ yếu thông qua hoạt động bán trực tiếp của các nhân viên phòng bán hàng. Với cách tiếp cận tư vấn trực tiếp cho từng đối tượng khách hàng, phòng bán hàng chia nhân viên hoạt động theo phân đoạn thị trường mục tiêu như thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc và Việt Nam. Trong đó có hai nhân viên một người Hàn Quốc, một người Nhật Bản và 4 nhân viên người Việt Nam phụ trách thị trường Trung Quốc và Việt Nam. Thị trường Trung Quốc vẫn là một thị trường mới xuất hiện và gia tăng trong hai năm gần đây, vì vậy vấn đề ngôn ngữ đang là một hạn chế đối với nhân viên bán hàng, trong khi không có nhân viên biết tiếng Trung Quốc, đồng thời khả năng nói tiếng Anh hay tiếng Việt của người Trung Quốc không tốt nên việc tư vấn hiệu quả cho khách là rất thấp. 2.2.3.2.Mô tả quá trình phục vụ của bộ phận tiệc Khách hàng BP tiệc PB bán Chuẩn bị phục vụ Phục vụ tiệc Kết thúc tiệc Nhận đặt tiệc Thông tin bằng văn bản Mô tả quá trình phục vụ tiệc Phục vụ các loại tiệc Công việc của bộ phận tiệc được bắt đầu khi nhận được thông tin đặt tiệc chuyển xuống từ bộ phân bán hàng. Các công việc được tiến hành theo trình tự các bước sau: Bước 1: Nhận văn bản yêu cầu đặt tiệc từ bộ phận bán hàng. Sắp xếp thứ tự tiệc theo trình tự thời gian tiến hành các buổi tiệc và treo trên văn phòng bộ phận tiệc. Bước 2: Trưởng bộ phận tùy vào khối lượng công việc của một ngày để phân công số lượng nhân viên hợp lý cho mỗi ca, nếu khối lượng công việc quá lớn có thể yêu cầu phòng nhân sự bổ sung thêm nhân viên Bước 3: Trưởng ca ( có thể là trợ lý bộ phận, có thể là nhân viên giám sát, hoặc các đội trưởng) xem lịch đặt tiệc và phổ biến khối lượng công việc cho nhân viên. Đồng thời quyết định việc nào làm trước việc nào làm sau và phân công công việc cho các nhân viên. Bước 4: Tiến hành setup( chuẩn bị ) tiệc Thường trong quá trình setup diễn ra theo trình tự sau: Chuyển bàn ghế từ kho và kê bàn ghế theo sự chỉ dẫn sắp xếp của trưởng ca. Lấy khăn bàn, vỏ ghế và các loại khác có liên quan từ phòng giặt là, trải khăn bàn, lồng vỏ ghế, buộc nơ trang trí Lấy đồ bát đũa thìa dĩa và các đồ phục vụ khác theo yều cầu xác định từ thực đơn đặt tiệc, tiến hành lau đồ bằng nước nóng và khăn vải sạch. Bày các loại dụng cụ phục vụ quá trình ăn tiệc theo trình tự thực đơn lên bàn Làm bục sân khấu và trang trí nếu có Đặt hoa tươi lên mỗi bàn được lấy từ shop hoa Nhân viên giám sát kiểm tra để hoàn thiện công đoạn chuẩn bị. Yêu cầu bộ phận công cộng hút bụi trong phòng tiệc Thường các công việc trong quá trình setup không được phân công rõ ràng vì tính chất công việc diễn ra rất nhanh và chỉ phân định danh giới là việc liên quan đến các loại vải vóc, khăn bàn là của nhân viên nữ. Còn nhân viên nam đảm nhiệm việc kê bàn ghế. Bày bàn thì mỗi người đi một loại dụng cụ cho đủ thì thôi chứ cũng không có sự phân công nào. Việc setup cho tiệc phải tiến hành song trước giờ tiệc diễn ra ít nhất 1 tiếng . Bước 5: Phục vụ tiệc Trước khi vào phụ vụ đều có sự phân công nhiệm vụ cho các nhân viên, những ai phục vụ đồ ăn, phục vụ đồ uống, thu đồ bẩn trên bàn, phục vụ bàn vip nếu có theo yêu cầu, đón khách và tiến khách. Cử người đứng đón khách, chỉ dẫn chỗ ngồi cho khách. Mang đồ uống mời khách khi họ đã ngồi vào vị trí Phục vụ đồ ăn khi chủ tiệc yêu cầu hoặc theo chương trình đã được thỏa thuận trước với khách hàng, trong quá trình phục vụ tuân theo sự chỉ đạo của người trưởng ca giống như một met-do-ten. Thu đồ bẩn khi khách yêu cầu thay, hoặc khi đĩa thức ăn đã được dùng hết mang vào cho bộ phận rửa bát. Bước 6: Kết thúc buổi tiệc Tiễn khách: cử nhân viên ra cửa chào khách và xin ys kiến của họ về buổi tiệc. Thu dọn đồ trên bàn lần lượt từ đồ vải, đồ thủy tinh, cho đến đồ sành sứ. Trả hết các loại đồ đã dùng cho từng bộ phận. Thu dọn toàn bộ bàn ghế cất vào kho, hoặc có thể giữ lại để setup cho buổi tiệc tiếp theo trong khoảng thời gian tối đa là 12 tiếng. Các hoạt động phối hợp: Tất cả các hoạt động của bộ phận tiệc đều được triển khai bắt nguồn từ những văn bản yêu cầu dịch vụ chuyển xuống từ bộ phận bán hàng. Đó là bộ phận có vai trò kết nối dịch vụ của bộ phận tiệc với khách hàng, chính vì vậy mọi thông tin ban đầu về những yêu cầu của khách hàng đến với bộ phận tiệc đều thông qua bộ phận bán hàng. Trong giai đoạn setup, bộ phận tiệc phải liên hệ với các bộ phận liên quan như: lấy đồ vải từ bộ phận giặt là, yêu cầu cấp đồ dùng dụng cụ bày bàn từ kho của bộ phận rửa bát, liên hệ với bộ phận vệ sinh công cộng làm vệ sinh phòng, thông báo cho bộ phận kỹ thuật yêu cầu về âm thanh, ánh sáng, lấy hoa bày bàn từ shop hoa…Đồng thời tiếp xúc trực tiếp với những người đại diện từ phía khách hàng. Trong giai đoạn phục vụ trực tiếp, bộ phận tiệc đóng vai trò thực hiện nhiêm vụ lưu thông và tổ chức phục vụ tại chỗ trong hoạt động của kinh doanh ăn uống, vì vậy nhân viên bộ phận này phải chuyển đồ ăn, đồ uống từ bếp và quầy bar ra theo thực đơn yêu cầu của khách. Giai đoạn kết thúc tiệc, dọn tất cả đồ bẩn trên bàn mang vào cho bộ phận rửa bát, và thu các loại khăn trả lên bộ phận giặt là xử lý. Trên đây là những hoạt động cơ bản nhất trong quá trình cần phải phối hợp giữa bộ phận tiệc với các bộ phận có liên quan. Mặc dù rất đơn giản nhưng trong quá trình thực hiện đã phát sinh nhiều tình huống làm ảnh hưởng đến hoạt động cung cấp dịch vụ của bộ phận tiệc mà cần phải xem xét khắc phục. 2.4. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động của bộ phận tiệc 2.4.1. Bộ phận tiệc ngày càng không thể thiếu và chiếm tỷ trọng doanh thu ngày càng lớn trong hệ thống dịch vụ kinh doanh ăn uống của khách sạn Daewoo. Đặc điểm của dịch vụ của bộ phận tiệc Bộ phận tiệc đảm nhiệm các dịch vụ vừa là chính vừa mang tính chât bổ sung trong kinh doanh khách sạn đó là dịch vụ ăn uống thông qua các bữa tiệc và các dịch vụ phục vụ hội nghị, hội thảo,… Khác với dịch vụ ăn uống tại các nhà hàng là phục vụ khách đi đơn lẻ, có nhu cầu tiêu dùng khác nhau thì dịch vụ tiệc thường có số lượng lớn người tham gia cùng lúc trong việc sử dụng giống nhau một loại hình dịch vụ. Có sự chủ động và chuẩn bị trước trong khi phục vụ vì đã biết đối tượng khách, loại dịch vụ và những yêu cầu đặc biệt từ phía khách. Là một khách sạn có thứ hạng cao lại có vị trí thuận lợi trong thành phố. Khách sạn Hà Nội Daewoo là một khách sạn công vụ xếp vào hạng sang trọng ở Việt Nam thì sự ra đời của bộ phận tiệc trở thành bắt buộc không thể thiếu trong hệ thống dịch vụ của khách sạn. Song song với sự phát triển vê kinh tế, sự hội nhập về chính trị nhu cầu của thị trường ngày càng tăng lên, đặc biệt trong vài năm trở lại đây. Theo thống kê những buổi hội nghị, hội thảo thường xuyên được tổ chức tại các khách sạn lớn và số lượng ra tăng với tốc độ khá cao, du lịch MICE hiện nay đã trở nên rất phổ biến đặc biệt là tại một trung tâm văn hóa chính trị lớn như ở thủ đô Hà Nội. Đồng nghĩa với đó là sự đa dạng, phong phú trong các phương thức phục vụ tiệc và hội họp của khách sạn Daewoo. Doanh thu của bộ phận tiệc hiện chiếm tỷ lệ khoảng trên 30 % cao nhất trong số các nhà hàng phục vụ kinh doanh ăn uống ở khách sạn Daewoo. Bảng 2.3.1:Kết quả doanh thu bộ phận tiệc so với doanh thu kinh doanh ăn uống trong giai đoạn 2003-2007 Đơn vị:USD Doanh thu Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Bộphận tiệc 1,389,754 1,548,782 1,778,425 1,912,365 2,123,678 26.60% 27.19% 30.57% 31.49% 32.92% Ăn uống 5,224,610 5,695,186 5,817,231 6,072,049 6,451,268 (Nguồn: Khách sạn Hà Nội Daewoo) Bảng số liệu trên thể hiện sự ổn định về doanh thu của bộ phận tiệc, và luôn có sự gia tăng về doanh thu hàng năm cao nhất là năm 2007 tăng đến 16.27% so với doanh thu năm 2006. Con số đó có khả năng ổn định và gia tăng trong những năm tới do sự ổn định về nhu cầu và đa dạng trong hệ thống dịch vụ của bộ phận tiệc không chỉ bao gồm phục vụ dịch vụ ăn uống đơn lẻ, mà còn có các hoạt động chính khác là tổ chức hội nghị, hội thảo… 2.3.2. Hoạt động phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình cung cấp dịch vụ của bộ phận tiệc chưa thực sự hiệu quả. Không có một thước đo nào để đo chính xác hiệu quả phối hợp hoạt động của các bộ phận một cách định lượng, mà ta chỉ có thể dựa vào trực giác và các thước đo mang tính định tính khác khi một số ảnh hưởng từ hoạt động đó tác động tới chất lượng, gây ra sự thiếu hài lòng của khách hàng. Thông thường hiện nay quá trình setup của bộ phận tiệc luôn vượt quá thời gian thực tế cần thiết khoảng một giờ đồng hồ, việc chậm chễ đó là do phải đợi kho lấy đồ, shop hoa chưa cắm xong hoa, bộ phận giặt là chưa cấp đủ khăn bàn…Điều đó đồng nghĩa với việc lãnh đạo luôn phải cho nhân viên đi làm sớm hơn một giờ, và số thời gian chờ đợi đó vẫn tính trong chi phí trả lương cho nhân viên, như vậy năng suất lao động đã không phát huy tác dụng, chi phí nhân công tăng lên, mà không có sự điều chính nào từ phía các nhà quản lys cấp cao. Theo thống kê trong thời gian thực tập tại bộ phận tiệc khách sạn Hà Nội Daewoo thì có tới trên 50% các dịch vụ đã hoàn thiện giai đoạn chuẩn bị nhân viên bộ phận tiệc lại phải làm lại do không theo đúng yêu cầu từ phía khách hàng ghi trong hợp đồng, hoặc do khách hàng thiếu thực tế nên khi đến nơi có những thay đổi so với dự định ban đầu mà trước đó họ chưa được tư vấn từ dịch vụ bán hàng. Cũng có những trường hợp những khách hàng mới lần đầu sử dụng dịch vụ thì rất cẩn thận đến để theo dõi quá trình chuẩn bị và cứ mỗi lúc lại đưa ra một ys tưởng khác nhau cho việc sắp xếp khán phòng, điều này làm cho bộ phận tiệc có khi mất cả buổi vẫn chưa thể thống nhất trong cách bố trí cho hợp lys để thỏa mãn khách hàng. Sự bất đồng quan điểm giữa nhân viên bộ phận tiệc và các bộ phận khác như bộ phận bán hàng, giặt là, bộ phận bếp… vẫn thường xuyên xảy ra, dẫn đến sự thiếu đoàn kết lẫn nhau trong mối quan hệ đồng nghiệp ngày càng bị phá vỡ. 2.3.3. Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của bộ phận tiệc Phân tích chỉ tiêu lượng khách sử dụng dịch vụ Bảng 2.3.3.1: Số lượng khách sử dụng dịch vụ tiệc theo quốc tịch năm 2006 2007 Lượt khách % Lượt khách % Nhật Bản 7,156 13% 8,873 17% Trung Quốc 6,432 12% 7,358 14% Hàn Quốc 8,042 15% 9,734 18% Việt Nam 26,891 51% 25,012 47% Khách khác 4,573 9% 2,478 5% Tổng 53,094 100% 53,455 100% (Nguồn: Khách sạn Hà Nội Daewoo) Bảng 2.3.3.2: Số lượng khách sử dụng dịch vụ hội họp theo quốc tịch năm 2006 2007 Lượt khách % Lượt khách % Nhật Bản 8,973 12% 9,563 13% Trung Quốc 5,724 8% 6,782 9% Hàn Quốc 9,576 13% 10,783 14% Việt Nam 40,864 56% 43,845 57% Khách khác 8,249 11% 5,476 7% Tổng 73,386 100% 76,449 100% (Nguồn: Khách sạn Hà Nội Daewoo) Từ bảng tổng hợp số lượng khách trên cho thấy lượng khách của bộ phận tiệc là rất lớn, mà luôn có sự tăng lên đáng kể hàng năm. So sánh hai bảng sô liệu trên thì lượng khách sử dụng dịch vụ hội họp cao gấp hơn 1.5 lần lượng khách sử dụng dịch tiệc.Lượng khách khổng lồ của hai năm là phù hợp xu thế phát triển của nền kinh tế khi Việt Nam liên tục có những bước tiến đáng kể trên trường quốc tế bằng việc tổ chức thành công hội nghị cấp cao APEC năm 2006, và gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cuối năm 2006. Là những sự kiện thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư trên thế giới, thúc đẩy nhứng hoạt động hội nghị, hội thảo bên lề… Biểu đồ tỷ lệ khách sử dụng dịch vụ của bộ phận tiệc giai đoạn 2006-2007 Năm 2006 Năm 2007 Biểu đồ trên thể hiện tỷ lệ khách sử dụng dịch vụ của bộ phận tiệc theo phân đoạn thị trường về quốc tịch, qua đó thấy rằng tỷ lệ khách tại thị trường Việt Nam luôn chiếm tỷ trọng cao trên 50% với cả hai loại dịch vụ hội nghị dịch vụ tiệc. Đây là thị trường tiềm năng ngày càng phát triển và dễ thu hút nhất hiện nay.Bên cạnh đó là sự xuất hiện của thị trường khách Trung Quốc cùng với việc gia tăng ngày càng nhiều doanh nghiệp Trung Quốc làm ăn tại Việt Nam. Còn lại thị trường khách Nhật và Hàn Quốc vẫn là thị trường khách truyền thống của khách sạn, và năm 2006 là năm đánh dấu sự trở lại của hai thị trường khách này tại Việt Nam. Phân tích cá chỉ tiêu doanh thu Bảng 2.3.3.3: Tổng hợp doanh thu của từng đối tượng khách sử dụng hai dịch vụ là dịch vụ tiệc và dịch vụ hội họp giai đoạn 2006-2007 Đơn vị: USD năm 2006 2007 Dịch vụ tiệc Dịch vụ hội họp Dịch vụ tiệc Dịch vụ hội họp Nhật Bản 209742.36 19% 140247.99 17% 283403.62 24% 169073.84 18% Trung Quốc 137387.52 13% 78533.28 9% 177548.54 15% 103289.86 11% Hàn Quốc 202980.08 19% 145815.32 18% 267879.68 22% 172743.66 19% Việt Nam 412,449 38% 332433.74 40% 401,583 33% 384704.35 42% Khách khác 120544.28 11% 132231.47 16% 70523.88 6% 92927.72 10% Tổng 1083103.2 829261.8 1200938.57 922739.43 57% 43% 57% 43% (Nguồn: Khách sạn Hà Nội Daewoo) Bảng thống kê doanh thu cho thấy doanh thu của dịch vụ tiệc luôn cao hơn doanh thu của dịch vụ hội họp mặc dù lượng khách ít hơn. Điều đó phù hợp với đặc điểm giá cả của hai loại dịch vụ này. Trong khi đó nếu so sánh tỷ lệ doanh thu và tỷ lệ khách ở hai bảng thống kê thì sẽ thấy được doanh thu từ thị trường khách Nhật Bản, Hàn Quốc là có hiệu quả hơn cả, bên cạnh đó thị trường khách Việt Nam có lượng khách lớn nhưng doanh thu là chưa tương xứng. Biểu đồ tỷ lệ doanh thu của các đối tượng khách sử dụng dịch vụ của bộ phận tiệc giai đoạn 2006-2007 Năm 2006 Năm 2007 Biểu đồ qua các năm thể hiện tỷ trọng doanh thu trên các phân đoạn thị trường khách mục tiêu là khá ổn định, chiếm tỷ trọng cao nhất vẫn là doanh thu từ thị trường khách Việt Nam. Nhưng tỷ trọng đó so với tỷ trọng lượng khách vẫn còn ở mức thấp. Bảng 2.3.3.4. Doanh thu trung bình trên một khách theo quốc tịch khác nhau giai đoạn 2006-2007. Đơn vị: USD năm 2006 2007 Dịch vụ tiệc dịch vụ hội họp Dịch vụ tiệc dịch vụ hội họp Trung bình 1 khách 23.52 13.75 25.62 14.93 Nhật Bản 29.31 15.63 31.94 17.68 Trung Quốc 21.36 13.72 24.13 15.23 Hàn Quốc 25.24 15.23 27.52 16.02 Việt Nam 15.34 8.14 16.06 8.77 Khách khác 26.36 16.03 28.46 16.97 (Nguồn: Khách sạn Hà Nội Daewoo) Bảng số liệu trên là kết quả phép tính từ hai bảng số liệu trên, thể hiện doanh thu trung bình của một khách đến từ những đoạn thị trường khác nhau, trong đó doanh thu từ thị trường Việt Nam là rất thấp so với mức trung bình chung trên toàn bộ thị trường. Điều đó ảnh hưởng đến hiệu quả doanh thu cuối cùng của bộ phận tiệc. Phân tích lợi nhuận và chi phí Bảng 2.3.3.4: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2003-2007 của bộ phận tiệc Đơn vị: USD chỉ tiêu Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 1,389,754 1,548,782 1,778,425 1,912,365 2,123,678 Chi phí 1,181,291 1,316,465 1,511,661 1,625,510 1,805,126 Lợi nhuận thuần 208463.1 232317.3 266763.75 286854.75 318551.7 ( Nguồn: Khách sạn Hà Nội Daewoo) Từ bảng tổng hợp trên ta nhận thấy lợi nhuận thuần luôn dao động ở mức độ khá ổn định là khoảng 15% trên tổng số doanh thu. Đó là mức lợi nhuận có thể chấp nhận được đông thời có sự gia tăng về khoảng cách giữa các năm cao hơn mức độ lạm phát của thị trường. Nhưng với tiềm năng về thị trường khách của bộ phận tiệc thì vẫn còn có khả năng tăng lợi nhuận ở mức cao hơn. Bên cạnh đó cũng có sự ổn định tương đối về chi phí trong giai đoạn khá dài, đó là những nỗ lực rất lớn trong vai trò của những nhà quản lý. Nhưng vẫn cần phải được phân bổ hợp lys hơn trong quá trình sử dụng để thúc đẩy lượng bán dịch vụ trên thì trường. 2.3.4. Nguyên nhân của những tồn tại Nguyên nhân khách quan Quy trình kỹ năng của nhân viên chưa hoàn thiện và chưa được truyền đạt đến người lao động một cách có hiệu quả Cơ chế quản lý còn nhiều hạn chế, còn xảy ra tình trạng chồng chéo trong quản lý, không phát huy được tính độc lập tự chủ của người lãnh đạo, điều phối trong từng bộ phận. Hệ thống truyền thông tin chưa phát huy được tính hiệu quả, độ trễ về thời gian còn quá lớn, tình trạng thiếu chính xác và không đầy đủ còn xảy ra. Phương tiện hỗ trợ trong liên lạc, truyền đạt thông tin thiếu tính khoa học và chưa đảm bảo yêu cầu trong quá trình cung cấp thông tin. Điều kiện làm việc về cơ sở vật chất kỹ thuật thiếu tính đồng bộ, văn hóa doanh nghiệp chưa được để cao trong việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa nhân viên các bộ phận trong khách sạn. Nguyên nhân chủ quan Nhân viên bộ phận bán hàng còn thiếu kỹ năng và kinh nghiệm trong việc tư vấn với khách hàng về các loại dịch vụ của bộ phận tiệc trong các cách kết cấu phòng, cách bài trí phòng ăn và phòng họp sao cho họ có sự lựa chọn chính xác nhất. Thiếu trách nhiệm trong truyền đạt thông tin từ phía bộ phận bán hàng tới các bộ phận khác mặc dù đó là những thông tin đã có trong hợp đồng mua bán đã được thỏa thuận với khách. Một nguyên nhân khác xuất phát từ phía nhân viên trong bộ phận tiệc, họ nhiều khi không tập trung trong công việc, nhưng phần lớn là do họ không làm chủ quy trình công nghệ trong quá trình phục vụ nên trở nên rất thụ động trong công việc, tất cả đều trông cậy vào sự điều hành của người điều phối viên. Vai trò của người điều phối viên chưa được phát huy một cách có hiệu quả, còn xảy ra những sai xót và nhầm lẫm trong quá trình hoạt động. Chưa có sự phối hợp thống nhất giữa bộ phận tiệc và bộ phận bán hàng trong việc thông tin tư vấn với khách hàng. Chương 3: Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội – Daewoo. Với mục tiêu ngày càng hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc, nhằm tăng thị phần và hiệu quả sử dụng vốn, mà thị trường chiến lược vẫn tập trung khai thác là các công ty, các doanh nghiệp tại địa phương. Xuất phát từ những đòi hỏi thực tiễn, đồng thời đứng trên quan điểm của một người đặt ra vấn đề nghiên cứu em xin được đưa ra một số kiến nghị mang tính chất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội Daewoo như sau: 3.1. Nhóm giải pháp đối với ban quản lý khách sạn 3.1.1. Duy trì chất lượng đồng bộ của cơ sở vật chất trong khách sạn Đầu tư đồng bộ ngay từ đầu đối với hệ thống cơ sở vật chất trong khách sạn nhằm đem lại hiệu quả cao trong sử dụng. Đồng thời trong quá trình kinh doanh cần phải: Lựa chọn phương pháp tính khấu hao phù hợp với đặc điểm kinh doanh khách sạn đảm bảo thời gian thu hồi vốn nhanh mà vẫn giữ được mục tiêu kinh doanh trong từng giai đoạn. Phương pháp được lựa chọn nhiều nhất hiện nay là phương pháp tính khấu hao theo tỷ lệ phần trăm doanh thu. Với phương pháp này đối với kinh doanh khách sạn là thích hợp để giải quyết tính mùa vụ. Phân công rõ trách nhiệm quản lys đối với từng bộ phận trong phận vi sử dụng, có mức thưởng phạt rõ ràng và được thực hiện nghiêm túc trong quá trình hoạt động của khách sạn bằng việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiện trạng của cơ sở vật chất, quy định rõ phầm trăm được hỏng hóc trong từng thòi kỳ. Ví dụ trong một kỳ kinh doanh mức độ hao hụt của cơ sở vật chất do nguyên nhân khách quan là 10%, nếu vượt qua con số đó bộ phận phải chịu trách nhiệm bồi thường. Thường xuyên tiến hành kiểm tra định kỳ đối với tài sản cố định, tìm ra nguyên nhân dẫn đến thiếu hụt, hoặc hỏng hóc ở từng bộ phận để có phương án bổ sung kịp thời. Thường xuyên giám sát các hoạt động của nhân viên trong quá trình sử dụng các trang thiết bị của khách sạn, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc bảo vệ, sử dụng tiết kiệm hợp lys đối với các trang thiết bị đó. Lựa chọn các nhà cung cấp có uy tín trên thị trường, đặt mẫu thiết kế phù hợp với hệ thống cơ sở vật chất hiện có của khách sạn để đảm bảo tính đồng bộ. Tất cả đều được in hình logo của khách sạn vừa có ý nghĩa quảng bá hình ảnh, tạo vết trong tâm chí khách hàng về dịch vụ khách sạn vừa phục vụ cho công tác kiểm tra giảm thiểu những thiếu hụt. 3.1.2. Hoàn thiện cơ chế quản lý Cơ chế quản lý là cơ sở tạo ra những nhân viên chuyên nghiệp, hoàn thiện cơ chế là giải pháp luôn được quan tâm để tạo ra một bộ máy hoạt động thực sự trơn tru và có hiệu quả trong mỗi khách sạn Các nguyên tắc quản lý cần có sự thống nhất trong hệ thống bộ máy quản lý từ trên xuống về cách điều hành, cách đánh giá hiệu quả công việc cần phải thể hiện sự minh bạch rõ ràng thông qua việc công khai và phổ biến hình thức kỷ luật đến từng cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Phát huy tính ủy quyền trong quản lý tạo cơ hội cho người lãnh đạo cấp dưới đặc biệt là trưởng các bộ phận làm việc có thể phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc độc lập, đồng thời với đó là những trách nhiệm họ phải đảm nhận trong quá trình làm việc của mình. Cụ thể là trao cho họ quyền điều phối nhân viên trong ca làm việc, quyết định cách bố trí sắp xếp, trang trí các phòng tiệc, phòng hội nghị… dưới sự giám sát của trợ lý bộ phận và chịu trách nhiệm trước giám đốc bộ phận khi có sai xót xảy ra. Giảm thiểu các cấp quản lý trung gian cũng là một biện pháp để hoàn thiện cơ chế tăng cường chất lượng truyền tin, đồng thời đảm bảo việc ra quyết định được diễn ra nhanh chóng, chính xác. 3.1.3. Xây dựng quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo người lao động một cách hợp lý Hoạt động tuyển mộ hiệu quả hiện nay đối với các khách sạn là tạo mối quan hệ với các trung tâm đào tạo nghề trong khách sạn như các trường cao đẳng trung cấp trong địa bàn Hà Nội, để có được chất lượng đầu vào đảm bảo và ổn định. Tạo cơ sở tốt cho sinh viên các trường đăng ký thực tập cũng là một giải pháp tốt trong quy trình thu hút nguồn nhân lực ban đầu, đó sẽ là điều kiện để đưa ra sự lựa chọn tối ưu đối với các nguồn lao đông sau thời gian thực tập thử thách của họ tại khách sạn. Để có được những ứng viên có chất lượng ngay từ vòng đầu có thể tiến hành thu hút nhân viên từ chính các đối thủ cạnh tranh, bằng việc tạo ra uy tín thương hiệu của khách sạn, hứa hẹn môi trường làm việc tốt, có cơ hội cho việc thăng tiến, chế độ đãi ngộ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thông tin tuyển mộ là vấn đề cần phải chú ý khi đưa ra thị trường, những thông tin về vị trí cần tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng, yêu cầu tiêu chuẩn … là nội dung chinh cần được cân nhắc chính xác thông qua việc xây dựng bảng mô tả công việc. Hoạt động tuyển chọn xuất phát từ cơ sở là lượng ứng viên đã tham gia quá trình tuyển mộ. Tùy vào vị trí công việc xây dựng quy trình tuyển chọn khác nhau. Đối với nhân viên trong các bộ phận cần qua vòng phỏng vấn hồ sơ của bộ phận nhân sự, sau đó vào phỏng vấn giám đốc tại chính bộ phận muốn tuyển dụng. Để không lãng phí về thời gian và công sức cho hoạt động này, doanh nghiệp nên đưa ra bài kiểm tra chắc nghiệm với các kỹ năng cần thiết trước khi vào vòng phỏng vấn, nhằm loại bỏ một số thí sinh không đủ tiêu chuẩn. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí theo mức ưu tiên quan trọng trong hệ thống thang điểm để việc tiến hành phỏng vẫn diễn ra nhanh chóng hiệu quả. Tuyển chọn nhân viên từ chính lượng nhân viên làm việc thời vụ, sinh viên thực tập, làm thêm giờ cũng là nguồn đảm bảo chất lượng đối với khách sạn. Việc lựa chọn nhà quản lý các cấp ngay trong nội bộ khách sạn là điều kiện tốt để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giảm chi phí trong tuyển dụng và đào tạo. Hoạt động đào tạo phải được tiến hành song song cả trong công việc và trên lớp học. Với những giáo án khác nhau cho từng đối tượng, vị trí công việc. Với các nhân viên: chủ yếu chú trọng kỹ năng đào tạo nghiệp vụ, trên cơ sở hoàn thiện quy trình công nghệ phục vụ, đồng thời họ có quyền được cung cấp tài liệu mô tả công việc tại vị trí ứng tuyển của mình, và tiêu chuẩn thực hiện những công việc đó. Bên cạnh đó nâng cao ý thức và sự tự tin nghề nghiệp là rất cần thiết để nhân viên có lòng yêu nghề, gắn bó lâu dài với khách sạn. Đào tạo ngay trong công việc với sự hướng dẫn giúp đỡ của nhân viên có kinh nghiệm, của người lãnh đạo cũng là một biện pháp đem lại hiệu quả cao trong công việc. Với nhân viên giám sát: xây dựng hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá công việc dựa vào việc tư vấn của các bộ phận có liên quan là cơ sở thực hiện việc giám sát hoạt động của nhân viên một cách có hiệu quả. Với nhà quản lý: nội dung đào tạo cơ bản giành cho nhà quản lý các cấp là mục tiêu, sứ mệnh của công ty. Là kỹ năng kiềm chế tốt trong mọi tình huống, kỹ năng lắng nghe và kỹ năng truyền đạt. Đó là những yếu tố cần thiêt cho một nhà quản lý để hoàn thanh nhiệm vụ của mình. Thời gian tiến hành các buổi đào tạo trên lớp được tiến hành theo định kỳ thường xuyên, và thường diễn ra vào những thời điểm vắng khách của khách sạn. Sau mỗi khóa học phải có bài kiểm tra trình độ phân loại học viên đạt yêu cầu, những người đạt yêu cầu sau ba tháng thực hành không mắc lỗi sẽ được lên lương. Những người không đạt yêu cầu sẽ phải tiếp tục đào tạo ở những đợt tiếp theo. Hình thức này áp dụng cả với những khóa học ngoại ngữ theo định kỳ của nhân viên với việc liên hệ đào tạo với các trung tâm ngoại ngữ có chất lượng như Apolo. 3.1.4. Thiết lập quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của bộ phận tiệc Thiết lập quy trình quản lý chất lượng dịch vụ là tiến hành đồng bộ các hoạt động sau: Thứ nhất, đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn: thông qua phiếu tham khảo ‎ý kiến của khách hàng, phân loại chất lượng dịch vụ bằng hệ thống điểm số tùy vào mức độ ưu tiên, đối với sản phẩm cốt lõi của kinh doanh ăn uống là đồ ăn, bên cạnh đó là thái độ phục vụ của nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật…hoạt động này cần duy trì thường xuyên sau mỗi lần cung cấp dịch vụ của khách sạn. Thứ hai, hiểu biết mong đợi của khách hàng: thông qua việc tìm hiều nhu cầu, đặc điểm tiêu dùng của khách ở thị trường mục tiêu. Tăng cường việc trao đổi thông tin về khách giữa các bộ phận trong hệ thống cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: xuất phát từ những mong đợi của khách hàng, có sự phối hợp bàn bạc tư vấn ý kiến của trưởng các bộ phận, của nhân viên trong quá trình thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Đó là: Hoàn thiện quy trình phục vụ cho nhân viên trong từng bộ phận kinh doanh: dựa trên quan sát thực tế, tìm hiều các quy trình chuẩn mực trong hệ thống kinh doanh khách sạn có tính chất lý thuyết, có tính đến những tác động từ bên ngoài. Xây dựng thực đơn phong phú, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào trong kinh doanh ăn uống: Phối hợp với bộ phận bán hàng, bộ phận tổ chức phục vụ trong quá trình thiết kế thực đơn, có sự tham gia của các chuyên gia dinh dưỡng và các đầu bếp của chính khách sạn. Thực đơn phải đảm bảo chất lượng dinh dưỡng, phù hợp với tay nghề đầu bếp, nhất là đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu. Tạo mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp có năng lực, uy tín trên thị trường. Kiểm tra nghiêm ngặt nguyên liệu đầu vào, xây dựng hệ thống bảo quản hiện đại, quy định rõ thời gian bảo quản và sử dụng của từng loại thực phẩm, đồ dùng… là những hoạt động đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra. Thứ ba, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua công tác đào tào thường xuyên. Tổ chức các buổi tập huấn nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng là cần thiết để họ có khả năng tư vấn tốt nhất cho khách hàng trong quá trình lựa chọn gói sản phẩm, dịch vụ của bộ phận tiệc phù hợp với mong muốn của họ. Thứ tư, kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn. Cần đề ra những nhiệm vụ và thời gian làm việc rõ ràng cho nhân viên giám sát ngay tại bộ phận. Để tránh sự bao che cho các nhân viên cùng bộ phận thì quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của nhân viên giám sát. Thiết lập một bộ phận giám sát riêng biệt không có liên quan tới bộ phận mà họ giám sát. Thứ năm, giải quyết phàn nàn của khách, đây là một kỹ năng khó đòi hỏi phải có ở nhân viên phục vụ. Giáo án cho bài giảng đào tạo kỹ năng trong giao tiếp với khách hàng cần tập trung giải quyết các tình huống khi tiếp xúc trực tiếp với khách. Bên cạnh đó việc tạo môi trường độc lập bằng cách trao quyền nhất định trong việc giải quyết phàn nàn sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi đòi hỏi của mình được đáp ứng một cách nhanh chóng. Làm tốt tất cả các bước trên là đã hoàn thành quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn đối với bộ phận tiệc. 3.1.5.Tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên để có những mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp trong cùng một tổ chức. Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được tạo ra từ hai nhân tố cơ bản đó là điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật và văn hóa doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật thiếu đồng bộ đã cũ là nguyên nhân gây ra sự thiếu hợp tác giữa bộ phận giặt là và nhân viên bộ phận tiệc, trong khi khăn bàn đã cũ và khăn bàn mới để lẫn nhau cùng phát một lúc cho bộ phận tiệc, nhưng trong tiêu chuẩn thì không được dùng những khăn bàn có hai màu khác nhau như thế, hoặc cũng có những khăn đã có nốt rách do tàn thuốc là, vì chưa có lệnh hủy bỏ nên vẫn đưa ra dùng, nhưng khi mang xuống bộ phận tiệc thì lại phải loại ra đem trả lấy khăn khác. Tình trạng đó là thường xuyên diễn ra làm cho nhân viên bộ phận tiệc rất mất công đi lại, nên họ đã rất nhiều lần lấy dư so với số lượng khăn cần thiết sau đó lại đem trả nếu không dùng hết, điều đó gây ra sự không hài lòng cho bộ phận kho của giặt là, từ đó họ tỏ ra khó khăn và thiếu hợp tác với nhân viên bộ phận tiệc. Vì vậy đầu tư một hệ thống cơ sở vật chất đồng bộ là cần thiết để có dịch vụ đúng ngay từ đầu. Thúc đẩy việc phát huy vai trò của văn hóa doanh nghiệp cũng là một cách tạo ra mối quan hệ tốt giữa các nhân viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp cần được triển khai từ phía các nhà lãnh đạo, chính cái cách họ đối sử với nhân viên là điều mà nhân viên dễ nhận biết và áp dụng trong các mối quan hệ với người khác, không riêng gì đồng nghiệp mà thậm chí với cả các khách hàng. 3.1.6. Áp dụng đồng thời nhiều phương pháp tạo động lực cho nhân viên Thứ nhất, hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho từng vị trí của nhân viên trong bộ phận, tiến hành công tác kiểm tra đánh giá công khai, công bằng và khách quan. Thứ hai, hoàn thiện hệ thống nội quy, khen thưởng kỳ luật phổ biến đến từng nhân viên trong khách sạn, tiến hành thông báo theo định kỳ những lỗi vi phạm và hình thức kỷ luật với những nhân viên cụ thể. Thứ ba, thực hiện chế độ trả lương đảm bảo yêu cầu cuộc sống của nhân viên, phản ánh thực tế công sức họ bỏ ra, tương xứng với từng vị trí công việc, phù hợp giá cả lao động trên thị trường và so với các đối thủ cạnh tranh. Có những quyết định thay đổi tăng lương kịp thời với những biến động của giá cả thị trường. Riêng đối với bộ phận bán hàng nên có mức thưởng theo phần trăm khi họ vượt chỉ tiêu bán hàng trong tháng… Với những nhân viên phục vụ thì việc nhận tiền thưởng của khách được coi là phần thưởng xứng đáng cho sự phục vụ tốt của họ Thứ tư, tiến hành khen thưởng đúng lúc với những hành vi làm lợi cho khách sạn của người lao động như bảo vệ tài sản, có hành động đẹp với khách khi phục vụ, trả lại đồ cho khách khi họ bỏ quên… Thứ năm, tổ chức những buổi giao lưu gặp gỡ giữa những người trong khách sạn vào dịp cuối năm, hay tổ chức tham quan nghỉ mát cho nhân viên vào dịp khách sạn vắng khách là cơ hội để nhân viên trong khách sạn hiểu và đoàn kết với nhau hơn. Thứ sáu, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, cân nhắc lên lương theo định kỳ khi họ hoàn thành tốt công việc, cũng có chế độ lựa chọn đào tạo những người quản lý ngay trong khách sạn đối với những cá nhân tiêu biểu xuất sắc. 3.1.7. Tăng cường các biện pháp tìm hiểu thị trường để có quyết định kịp thời cho chính sách marketing hỗn hợp. Các biện pháp tìm hiểu thị trường Nghiên cứu thị trường là hoạt động đầu tiên của marketing, các phương pháp sẽ đem lại hiệu quả cho các hoạt động tiếp theo: Phương pháp tìm hiểu thị trường đang được áp dụng phổ biến và rộng rãi là thu thập thông tin băng phiếu trưng cầu ý kiến khách hàng sau khi họ tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Lập phương pháp nghiên cứu thị trường khi muốn phát triển sản phẩm mới hay có sự sụt giảm doanh thu, lượng khách do những nguyên nhân từ phía thị trường thay đổi. Với đặc điểm của đối tượng khách của dịch vụ tiệc thường là các công ty doanh nghiệp thì việc tiếp xúc trực tiếp với những người đứng đầu để tìm hiều thông tin từ phía họ là cần thiết, bằng việc mời họ tới tham gia tiêu dùng dịch vụ của khách sạn miễn phí cho những khách hàng đặc biệt. Qua đó, có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu cơ hội tiềm năng về việc tiêu dùng sản phẩm của họ. Sau khi thu thập thông tin về thị trường cần phải có sự phân tích đánh giá từng đặc trưng của mỗi đoạn thị trường, dự đoán mức độ tăng trưởng trong tương lai để tiến hành khai thác một cách có hiệu quả nhất. Việc tìm hiều nhu cầu thị trường với dịch vụ tổ chức tiệc cưới cũng cần phải được quan tâm khi nhu cầu này ngày càng gia tăng trên thị trường. Chính sách markting hỗn hợp Chính sách sản phẩm. Hiện khách sạn đang áp dụng chính sách sản phẩm trọn gói và đa dạng hóa cho các dịch vụ khác nhau của bộ phận tiệc. Để khai thác tối ưu nhu cầu tiềm năng của thị trường, khách sạn phải tính đến việc bổ sung thêm dịch vụ nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách, như việc liên hệ với các nhà cung cấp dịch vụ ca nhạc, băng dôn, khẩu hiệu hiện vẫn do khách hàng thuê ngoài mang đến. Hoàn thiện và tạo điểm nhấn cho sản phẩm cốt lõi của dịch vụ cũng là một giải pháp tăng cường tính cạnh tranh. Bằng việc tuyển chọn đầu bếp có khả năng chế biến những món ăn đặc biệt, phối hợp với các bộ phận có liên quan xây dựng thực đơn hợp lý đảm bảo chế độ dinh dưỡng và khẩu vị cho từng đối tượng khách khác nhau như khách Nhật, khách Trung Quốc, khách Việt Nam… Thường xuyên có sự thay đổi về hình thức trang trí trong quá trình tổ chức phục vụ, tạo sự mới mẻ cho sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, cần phát huy tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến cải tiến, làm mới sản phẩm. Đổi mới sản phẩm còn thông qua việc thay đổi phong cách phục vụ của nhân viên, tạo sự khách biệt thân thiện trong quá trình phục vụ khách. Thay đổi làm mới trang thiết bị tiện nghi phù hợp với thị hiếu thị trường cũng là một cách làm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ trong kinh doanh của bộ phận tiệc. Chính sách giá cả Lựa chọn phương pháp tính giá phù hợp là một việc làm đem lại hiệu quả trong việc tạo ra lợi thế kinh doanh đem lại doanh thu cao.Phương pháp được sử dụng trong dịch vụ của kinh doanh khách sạn là phương pháp định giá thể hiện tính mùa vụ trong kinh doanh. Cần phải đưa ra chiến lược giá có tính linh hoạt, chủ động giảm theo mùa giao quyền tính chiết khấu cho khách hàng mua với khối lượng lớn. Chính sách giá có thể đáp ứng ở nhiều mức độ nhu cầu khác nhau, thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp là một biện pháp đem lại số lượng khách hàng lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sách phân phối Hiện nay kênh phân phối trực tiếp đang phát huy hiệu quả cao trong các việc bán các sạn phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc. Đa dạng hóa kênh phân phối giường như chưa được chú trọng. Việc tạo mối liên hệ với các công ty lữ hành, các công ty tổ chức sự kiện cần phải được lên kế hoạch trong tương lai, khi sự chuyên môn hóa trên thị trường ngày càng rõ ràng, vị thế của các công ty này ngày càng được nâng cao. Bên cạnh đó duy trì và thúc đẩy hoạt động bán hàng cá nhân, lựa chọn phương pháp tiếp cận trực tiếp với những người có khả năng ra quyết định trong việc mua sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Đa dạng hình thức kênh phân phối tạo ra sự thuận lợi cho việc mua sản phẩm dịch vụ thông qua hệ thống mạng trực tuyến, các số điện thoại nóng và các hình thức khác. Chính sách xúc tiến Lựa chọn phương tiện quảng cáo thông qua mạng, trên các website, thông qua báo doanh nghiệp… cần được thúc đẩy để tạo ra sự phổ biến cho sản phẩm dịch vụ Tiến hành giới thiệu sản phẩm mới tới các khách hàng trung thành đối với sản phẩm dịch vụ của khách sạn. 3.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động của bộ phận tiệc. 3.2.1. Thúc đẩy hiệu quả của hoạt động truyền tin Hiệu quả truyền tin chỉ có hiệu quả dựa vào hệ thống cơ sở kỹ thuật phù hợp, cộng thêm sự chọn lọc thông tin tới từng đối tượng khác nhau và tính được độ trễ của thông tin. Để làm được điều đó cần phải chú ý một số giải pháp sau: Thứ nhất, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của người nhận thông tin từ phía khách hàng phải có trách nhiệm chọn lọc và truyền thông tin tới các bộ phận có liên quan. Thứ hai, phải quy định rõ thời gian truyền thông tin và chất lượng thông tin bằng việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của các nhân viên truyền tin. Thứ ba, tiến hành các buổi đào tạo từ phia bộ phận tiệc đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích giúp họ tư vấn chính xác tới các khách hàng về đặc điểm và các loại dịch vụ do bộ phận tiệc cung cấp. Có thể dùng các mẫu bằng hình ảnh minh họa để giúp khách hàng có sự lựa chọn phù hợp nhất. Thứ tư, xây dựng các mẫu văn bản thông tin đến các bộ phận về các vấn đề liên quan, ví dụ như kiều dịch vụ, số lượng khách, kiểu ngồi của khách trong phòng tiệc hay trong hội họp, loại và mầu khăn bàn….và những chú ý có đặc biệt khác trong quá trình phục vụ như cách bố trí bàn cho những người quan trọng (VIP), cung cách phục vụ của nhân viên giành cho các đối tượng này. Nâng cao trình độ ngôn ngữ cho nhân viên bộ phận bán hàng trong quá trình tiếp xúc với khách nước ngoài, đặc biệt là kỹ năng hiểu tiếng Anh để có thể hiều rõ ràng, chính xác các yêu cầu của họ đối với dịch vụ. 3.2.2.Tăng cường vai trò của người lãnh đạo bộ phận và hoạt động giám sát. Người lãnh đạo trong các bộ phận luôn giữ vai trò phối hợp hoạt động của các nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ. Họ là người luôn biết phải làm thế nào trong mỗi tình huống khác nhau của quá trình phục vụ. Hơn nữa họ còn là trung tâm truyền đạt thông tin tới các nhân viên trong bộ phận của mình và các bộ phận khác có liên quan trong suốt thời gian diễn ra hoạt động. Hoạt động chính của các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện đó là lắng nghe, chỉ đạo và hướng dẫn, và trao quyền. Lắng nghe là một kỹ năng cần thiết mà bất cứ ai cũng phải rèn luyện, lắng nghe giúp cho hệ thống thông tin của tổ chức được lưu thông hai chiều. Một người lãnh đạo biết lắng nghe ys kiến từ phía nhân viên sẽ là cơ sở để điều chỉnh hành vi, cơ chế hoạt động cho phù hợp với thực tiễn. Chỉ đạo và hướng dẫn, đây là hoạt động chính của người lãnh đạo, đòi hỏi ở người lãnh đạo khả năng quyết đoán, khả năng truyền đạt vì họ là người được ra quyết định, đồng thời là người thông thạo nghiệp vụ có kinh nghiệm xử lý trong các tình huống. Họ phải có trách nhiệm đào tạo kỹ năng cho nhân viên của mình theo tiêu chuẩn đề ra của tổ chức. Trao quyền có hiệu quả là việc làm luôn diễn ra ở những người lãnh đạo giỏi, họ biết ai là người sẽ làm được tốt trong những công việc cụ thể gì? Trao quyền cũng là cơ hội cho nhân viên khẳng định được thế mạnh của mình trong công việc, giúp họ tự tin hơn đồng thời giảm bớt áp lực công việc cho chính các nhà lãnh đạo. Tạo ra sự chuyên nghiệp và sự hài lòng hơn đối với khách hàng khi họ thấy rằng việc xử lys tình huống phát sinh được diễn ra một cách nhanh chóng và chính xác. Tạo cơ hội bình đẳng trong công việc cũng cần phải được phát huy để tạo môi trường làm việc thoải mái cho các nhân viên trong bộ phân, bằng việc phân công công việc rõ ràng công bằng tới từng nhân viên trong bộ phận, tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất có thể để hoàn thành công việc của mình. Tránh những lời khiển trách quá đáng từ phía lãnh đạo khi nhân viên mắc lỗi. Ngược lại, cần chỉ ra cho họ sai lầm và cách sửa chữa trong các tình huống tương tự. Không làm họ cảm thấy bị ức chế và chán nản với công việc vốn đã rất nhiều áp lực. Vậy phải làm gì để người lãnh đạo có thể làm tròn bổi phận của mình đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ? Môi trường, điều kiện làm việc là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lãnh đạo. Tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt, phù hợp với yêu cầu trong công việc về cơ sở vật chất kỹ thuật, đơn giản như việc bố trí không gian làm việc thuận tiện trong việc liên lạc tới các bộ phận khác, khi đó việc truyền đạt thông tin sẽ diễn ra nhanh hơn chính xác và kịp thời hơn. Nhu cầu về tiền lương, cơ hội thăng tiến cũng không nằm ngoài những yếu tố tạo động lực cho người lao động. Nhưng đối với người lãnh đạo các bộ phận, điều quan trọng hơn là họ có được sự tin tưởng, sự công nhận thành quả lao động đúng mức. Với một vị thế lãnh đạo bộ phận trong khách sạn lớn, có tiêu chuẩn và thứ hạng như khách sạn Daewoo thì việc nâng cao trình độ hiều biết nghề nghiệp cũng như các công nghệ phục vụ tiên tiến của các tập đoàn lớn là vấn đề nên được triển khai sâu rộng trong đội ngũ cán bộ, nhân viên. Thường xuyên có những buổi đào tạo kỹ năng làm chủ và giữ được bình tĩnh là rất quan trọng và cần thiết đối với người lãnh đạo khi áp lực công việc với họ là rất lớn. Để họ có khả năng làm việc độc lập và sáng tạo trong mỗi quyết định của mình cần phải tạo ra cơ chế làm việc thuận lợi, giao cho họ một số quyền hạn nhất định từ phía các nhà lãnh đạo cấp trên đồng thời kèm theo trách nhiệm để họ có thể tự chủ hơn trong công việc. Với đặc trưng tính chất trong phục vụ tiệc thì vai trò của người điều phối là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ. Người nhân viên có cung cấp dịch vụ đúng thời điểm và chính xác đến khách hàng hay không là do sự chỉ đạo của người điều phối. Vì vậy: Lựa chọn người điều phối phải là người có kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động dịch vụ, phải có khả năng quan sát và điều hòa linh hoạt trong khi phục vụ. Đồng thời là người có thể dự đoán câc tình huống có thể xảy ra để có những giải pháp tối ưu nhất. Tạo điều kiện về không gian và môi trường làm việc thuận tiện như cơ sở vật chất, các thiết bị hỗ trợ… cùng với tiều chuẩn thực hiện công việc trong chức danh của họ. Vai trò của người điều phối chỉ được thể hiện đúng khi họ được giao quyền, được tạo cơ hội phát huy thể hiện bản thân. Vì vậy chỉ cho họ phải làm gì? Và họ sẽ được lợi gì từ việc làm được hoàn thành tốt của mình là động lực để nâng cao vai trò của người điều phối. 3.2.3. Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên trong bộ phận Người điều phối có tốt, cơ chế quản lý có hay nhưng nhân viên không biết việc thì quá trình hoạt động kinh doanh cũng không thể diễn ra suôn sẻ. Cần phải tiến hành đào tạo nghề cho họ theo định kỳ và theo những yêu cầu đổi mới phương thức phục vụ của khách sạn. Để giảm chi phí khách sạn thường tiến hành những buổi tập huấn cho nhân viên vào thời điểm vắng khách. Trưởng bộ phận là những người đảm nhiệm trách nhiệm đào tạo này. Kỹ năng nghiệp vụ về các loại tiệc khác nhau là cần thiết phải được nhân viên phân biệt rõ ràng về cách bày bàn và cách phục vụ. Đối với nhân viên mới vào nghề sẽ có sự hướng dẫn, đào tạo ngay trong quá trình làm việc theo kiều thợ kèm cặp. Trình độ ngoại ngữ cũng là kỹ năng cần được nâng cao đối với nhân viên bộ phận tiệc. Thuê trung tâm ngoại ngữ đến kiểm tra phân loại nhân viên, những người không đạt yêu cầu sẽ được theo các lớp học hỗ trợ khác nhau của trung tâm. Sau 3 tháng sẽ kiểm tra lại nếu đặt yêu cầu sẽ tiếp tục làm việc nếu không phải chuyển bộ phận khác. Đây là một giải pháp được áp dụng khá phổ biến ở các khách sạn lớn hiện nay. Các chương trình đào tạo nâng cao ys thức nghề nghiệp cho nhân viên, tạo cho họ cơ hội được giao lưu, học hỏi đồng thời tăng khả năng gắn bó với nghề cũng cần được chú trọng và tiến hành theo định kỳ hàng năm tại các khách sạn. Bên cạnh việc đào tạo, là sự phân công rõ ràng và thực hiện việc đánh giá công bằng kết quả làm việc của họ là điều kiện để giúp nhân viên có trách nhiệm hơn trong công việc. Trên thực tế hiện nay, nghề phục vụ vẫn chưa được coi trọng theo đúng nghĩa kể cả từ phía khách hàng và phía người làm nghề, nhân viên bộ phận tiệc cũng vậy họ tự cảm thấy cần phải có nghề tay trái để đảm bảo cuộc sống và ổn định lâu dài. Vì vậy tạo điều kiện làm việc tương xứng cộng với sự đảm bảo về đồng lương là động lực để nhân viên cố gắng hoàn thiện kỹ năng gắn bó với công việc, với khách sạn. 3.2.4. Phối hợp với bộ phận bán hàng trong hoạt động tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Thông qua các buổi đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, lãnh đạo bộ phận tiệc cần có trách nhiệm tư vấn thông tin về các hình thức tổ chức thực hiện dịch vụ, các loại tiệc khác nhau trong quá trình phục vụ của bộ phận tiệc. Yêu cầu nhân viên bán hàng phải có trách nhiệm nắm được đặc trưng của từng loại sản phẩm dịch vụ khác nhau đảm bảo cung cấp thông tin chính xác đến khách hàng. Ngược lại, bộ phận bán hàng cũng cần có trách nhiệm trong việc cung cấp thông tin về khách hàng đặt mua sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc, chính xác về mặt số lượng, các yêu cầu đặc biệt cần lưu ý trong khi phục vụ. Từ đó nhân viên bộ phận tiệc có cơ sở thiết kế, trang trí phòng tiệc cho phù hợp với thị hiếu của khách. KẾT LUẬN ‎ Trên đây là toàn bộ nội dung vấn đề mà em triển khai trong đề tài của mình, vấn đề hiệu quả kinh doanh luôn là một thách thức đồng thời cũng là mục tiêu của các nhà quản lys doanh nghiệp. Chính vì vậy bằng vốn hiểu biết của mình trong quá trình thực tiễn em đã lựa chọn đề tài “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc”nhằm mục đích tìm hiều những giải pháp có tính khả thi trong thực tế đối với bộ phận tiệc của khách sạn Hà Nội Daewoo. Do được triển khai nghiên cứu trong thời gian ngắn, đồng thời kinh nghiệm và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế nên nội dung chuyên đề của em chắc chắn không tránh khỏi những sai xót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến từ phía các thây cô để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Ngô Đức Anh đã nhiệt tình hướng dẫn, và các nhân viên phòng nhân sự, nhân viên bộ phận tiệc tại khách sạn Daewoo đã cung cấp thông tin giúp em hoàn thành báo cáo chuyên đề thực tập đúng thời hạn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh và Ths Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2004. PGS.TS Nguyễn Văn Đính, Ths Hoàng Thị Lan Hương: Giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng. Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2003. GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa, Giáo trình kinh tế du lịch. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, 2004. Website www.hanoi-daewoohotel.com MỤC LỤC