Chuyên đề Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại xí nghiệp dược phẩm 120

n, hiệu quả kinh doanh là mục tiêu tổng quát, lâu dài quyết định sự sống còn của mọi chủ thể kinh tế. Bởi lẽ: Không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh là điều kiện để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế nhiều thành phần. Không những đối với Xí nghiệp Dược 120 mà đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, muốn tồn tại và phát triển thì phải vươn lên lấy thu nhập bù chi phí để đảm bảo nhu cầu tái sản xuất trong nền kinh tế hiện nay. Để làm được điều đó bắt buộc doanh nghiệp phải biết tận dụng nguồn lực sẵn có cũg như tận dụng những lợi thế của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều này động nghĩa với việc doanh nghiiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách liên tục trong mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tiến bộ trong kinh doanh, chấp nhận cơ chế thị trường là chấp nhận cạnh tranh. Nâng cao hiệu quả kinh doanh góp phần giải quyết mối quan hệ giữa ba lợi ích: tập thể, Nhà nước và người lao động. Bởi vì, khi nâng cao hiệu quả kinh doanh thì lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng lên góp phần cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực hơn, đồng thời tăng thêm các khoản phải nộp cho Nhà nước. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một yêu cầu của nguyên tắc hạch toán kinh doanh. Trong thời gian này, với chủ trương cổ phẩn hoá các DNNN trong đó có ngành dược, Xí nghiệp Dược phẩm 120 sẽ tiến hành cổ phần hoá và hạch toán độc lập không còn phụ thuộc vào công ty nữa. Khi đó Xí nghiệp được quyền chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phải tự bù đắp chi phí và có lãi, tự bảo toàn và phát triển vốn trong kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận là mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, mà muốn kinh doanh có lãi thì doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM 120 I. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Dược phẩm 120 giai đoạn 2006 - 2008. X í nghiệp Dược 120 với nhiệm vụ chính trị trọng tâm và chủ yếu là sản xuất kinh doanh thuốc phục vụ bộ đội và nhân dân, kinh doanh các mặt hàng phục vụ chuyên ngành. Với sự nỗ lực cố gắng của cán bộ công nhân viên, trong 3 năm qua Xí nghiệp đã đạt được giá trị sản xuất như sau: Bảng 1: Giá trị sản xuất các mặt hàng thuốc của Xí nghiệp năm 2006-2008 Nhóm SP Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 triệu đồng % triệu đồng % triệu đồng % Sản phẩm QP 65,94 65,37 57,73 Thuốc viên 6.947,97 60,12 8.256,02 60,15 9.795,05 64,63 Thuốc tiêm 3.281,94 28,40 4.123,85 30,04 4.226,75 27,89 SP khác 1.327,65 11,48 1.346,08 9,81 1.134,55 7,48 Tổng 11.557,56 100 13.725,95 100 15.156,35 100 Sản phẩm KT 34,06 34,63 42,27 Thuốc viên 4.951,52 82,93 5.878,56 80,85 8.876,09 80 SP khác 1.019,05 17,07 1.392,49 19,15 2.219,03 20 Tổng 5.970,57 100 7.271,05 100 11.095,12 100 Tổng cộng 17.528,13 20.997,00 26.251,47 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Tài chính Từ bảng số liệu ta thấy Xí nghiệp đã chú trọng đến hàng phục vụ cho Quốc phòng giá trị sản xuất chiếm 65,94% trong tổng giá trị sản xuất năm 2006, 65,37% năm 2007 và 57,73% năm 2008. Ngoài ra nhìn vào bảng số liệu ta có thể dễ dàng thấy được giá trị sản xuất của từng mặt hàng cũng có nhiều biến đổi. Mặt hàng thuốc chủ lực của Xí nghiệp là thuốc viên, khối lượng và giá trị sản xuất của thuốc viên luôn chiếm tỷ trọng cao trong các mặt hàng sản xuất. Bảng 2: Các chỉ tiêu đạt được năm 2006-2008 Chỉ tiêu Đvị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 - Doanh thu Tr. đ 17.528,13 20.997,00 26.251,47 Trong đó: Từ sx QP Tr. đ 11.557,56 13.725,95 15.156,35 - Lợi nhuận Tr. đ 1.100 1.300 1.700 Trong đó: Từ sx QP Tr. đ 826 969 1.267 - Giá trị tăng thêm Tr. đ 5.134,5 5.653,7 6.183,8 Trong đó: + Thu nhập của LĐ Tr. đ 2.458,1 2.765 2.903,3 +Bảo hiểm đc tính vào giá Tr. đ 575,4 587,7 579,5 +Thuế (trừ VAT) Tr. đ 1,0 1,0 1,0 +Khấu hao TSCĐ Tr. đ 1.000 1.000 1.000 +LN và các khoản khác Tr. đ 1.100 1.300 1.700 - Nộp NSNN Tr. đ 2.086,2 2.259,48 2.401,10 -Tổng số LĐ Người 140 143 134 Trong đó:LĐ hợp đồng Người 40 45 25 Nguồn: Phòng Kế hoạch-Tài chính Xí nghiệp là doanh nghiệp quân đội, sản xuất phục vụ cho quân đội nên doanh thu chủ Xí nghiệp chủ yếu là doanh thu từ sản xuất quốc phòng. Năm 2006 doanh thu từ sản xuất quốc phòng chiếm 65,94% tổng doanh thu, năm 2007 là 65,37% và năm 2008 là 57,73%. Tuy nhiên, những năm gần đây sản xuất quốc phòng lại có xu hướng giảm, thay vào đó tỷ lệ sản xuất hàng kinh tế ngày càng tăng lên, chứng tỏ vai trò của sản phẩm kinh tế ngày càng tăng lên, khả năng tìm kiếm thị trường ngoài quân đội ngày càng phát triển, sự thay đổi cơ cấu này là tất yếu đối với doanh nghiệp trong xu thế hội nhập như hiện nay để có thể đứng vững trên thị trường. Lợi nhuận của Xí nghiệp tăng đều qua từng năm. Năm 2008 Xí nghiệp đạt mức lợi nhuận cao nhất là 26251,47 triệu đồng (gấp 1,5 lần so với năm 2006). Đây là tín hiệu tốt đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, đặc biệt là Xí nghiệp thuộc doanh nghiệp Nhà nước lại trong nền kinh tế có nhiều biến động, với sự cạnh tranh khốc liệt, gay gắt cũng như sự đào thải luôn tồn tại trong nó. II. Phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp 120 giai đoạn 2006 - 2008. Bảng 3: Bảng số liệu phân tích hiệu quả kinh doanh: Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch 07/06 % 08/07 % 1.Doanh thu 17528,13 20997,00 26251,47 3468,87 19,8 5254,47 25,0 2.Giá vốn hàng bán 16235,12 19415,85 24215,10 3180,73 19,6 4799,25 24,7 4.Chi phí bán hàng 88,01 94,68 110,15 6,67 7,6 15,47 16,3 5.Chi phí quản lý DN 101,14 115,36 132,5 14,22 14,1 17,14 14,9 6.Lợi nhuận trc thuế 1100 1300 1700 200 18,2 400 30,8 7.Thuế 308 364 476 8.Lợi nhuận sau thuế 792 936 1224 144 18,2 288 30,8 ( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006-2008, Phòng Kế hoạch-Tài chính) Đánh giá chỉ tiêu kinh doanh tổng hợp. Từ bảng số liệu trên ta đưa ra được bảng chỉ tiêu về đánh giá hiệu quả tổng hợp như sau: Bảng 4: Bảng chỉ tiêu về đánh giá hiệu quả tổng hợp Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Hiệu quả tổng hợp 1,067 1,066 1,062 Doanh lợi doanh thu (ROS) 4,52% 4,46% 4,45% Doanh lợi tài sản (ROA) 7,54% 6% 6,8% Từ bảng số liệu ta thấy, chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp đều đạt giá trị lớn hơn 1, điều đó chứng tỏ là Xí nghiệp làm ăn có lãi. Tuy nhiên chỉ tiêu này lại giảm dần qua các năm từ năm 2006 đến năm 2008. Sở dĩ như vậy là do doanh thu và chi phí luôn biến động qua các năm. Doanh thu năm 2008 đạt giá trị cao nhất là 26251,47 triệu đồng song chi phí cũng tăng tỷ lệ thuận với doanh thu. Nguyên nhân chủ yếu là do tình hình lạm phát chung của cả nền kinh tế dẫn đến giá thành sản xuất ở mức cao. Mức doanh lợi doanh thu đã cao hơn mức trung bình là 2,9% song năm sau thấp hơn năm trước. Doanh thu năm sau có cao hơn năm trước nhưng chi phí mua hàng và các chi phí khác tăng với tốc độ lớn, tình hình đó dẫn đến chỉ tiêu doanh lợi doanh thu thấp qua các năm. Để cải thiện chỉ tiêu này Xí nghiệp cần quan tâm tới các biện pháp hạ thấp chi phí, đồng thời tăng doanh thu trong thời gian tới. Chỉ tiêu doanh lợi tài sản cũng giảm dần, từ 7,54% năm 2006 xuống còn 6% vào năm 2007 và năm 2008 là 6,8%. Chỉ tiêu này còn thấp so với trung bình của ngành là 8,8%. Sở dĩ như vậy là do tổng tài sản của Xí nghiệp là tài sản thuộc sở hữu Nhà nước và Bộ quốc phòng. Đó là thuận lợi của các doanh nghiệp Nhà nước khi không phải đầu tư nhiều vào tài sản cố định, song từ đó cũng thấy được sự kém hiệu quả của các doanh nghiệp Nhà nước trong việc sử dụng các tài sản thuộc sở hữu nhà nước, thậm chí còn gây lãng phí. Qua phân tích các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp ở trên đã phản ánh khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Dược phẩm 120 trong ba năm 2006-2008. Xét về mặt định lượng có thể thấy, mặc dù lợi nhuận tăng qua các năm do doanh thu tăng song chi phí cũng tăng dẫn tới hiệu quả kinh doanh là chưa cao. Điều này được thể hiện qua con số ở trên mà nguyên nhân là do tổng chi phí còn ở mức cao, tốc độ tăng chi phí gần bằng tốc độ tăng của doanh thu. Do vậy trong thời gian tới Xí nghiệp cần khắc phục tình trạng này để có thể nâng cao được hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Đánh giá chỉ tiêu sử dụng yếu tố sản xuất. Bảng 5: Bảng số liệu đánh giá nhóm chỉ tiêu sử dụng các yếu tố sản xuất: Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Chênh lệch 07/06 08/07 1.Doanh thu thuần 17528,13 20997,00 26251,47 3468,87 5254,47 2.Tổng chi phí 16428,13 19697 24551,47 3268,87 4854,47 -Giá vốn hàng bán 16235,12 19415,85 24215,10 3180,73 4799,25 - Chí phí bán hàng 88,01 94,68 110,15 6,67 15,47 -Chi phí quản lý 101,14 115,36 132,5 14,22 17,14 3.Vốn kinh doanh 10500 15600 25000 5100 9400 4.Lợi nhuận trước thuế 1100 1300 1700 200 400 5.Tổng số LĐ 140 143 134 3 -9 6.Tổng quỹ lương 2463,20 2765,00 2903,25 301,8 138,25 Nguồn: Phòng Kế hoạch-Tài chính Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động: Bảng 6: bảng chỉ tiêu đánh giá yếu tố sản xuất lao động Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Chênh lệch 07/06 08/07 NSLĐ bình quân 125,59 146,83 195,9 21,24 49,07 Lợi nhuận bq 1LĐ 7,86 9,09 12,69 1,23 3,6 Năng suất lao động: Đây là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất trong doanh nghiệp. Trong ba năm qua, năng suất lao động luôn tăng qua các năm. Cụ thể, năm 2006 năng suất lao động đạt 125,59 triệu đồng/người/năm, năm 2007 tăng lên là 146,83 triệu đồng/người/năm và tăng mạnh vào năm 2008 khi đạt 195,9 triệu đồng/người/năm. Điều đó thể hiện rằng Xí nghiệp đã sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Sở dĩ như vậy là năm 2008, Xí nghiệp đã đầu tư, mua sắm các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc sản xuất thuốc theo dây chuyền đạt tiêu chuẩn GMP nên một lượng lao động cắt giảm được chuyển sang các xí nghiệp khác thuộc công ty, chính vì vậy năm 2008 số lao động của Xí nghiệp giảm song năng suất lao động không những không giảm mà còn tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, với việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại nên trình độ của người lao động được nâng lên thông qua các lần tập huấn do Xí nghiệp và công ty tổ chức. Cụ thể, năm 2008 Xí nghiệp có trên 30% cán bộ công nhân viên đạt trình độ đại học, trong đó có nhiều người là dược sĩ và kỹ sư cao cấp. Lợi nhuận bình quân 1 lao động: Chỉ tiêu này phản ánh số lợi nhuận mà 1 lao động tạo ra trong năm. Năm 2006 bình quân 1 lao động tạo ra 7,86 triệu đồng lợi nhuận cho Xí nghiệp, năm 2007 là 9,09 triệu/người và năm 2008 là 12,69 triệu/người. Như vậy, lợi nhuận mà một lao động tạo ra cho Xí nghiệp ngày càng tăng lên. Qua việc đánh giá hai chỉ tiêu trên thấy được rằng, trong ba năm qua, tình hình sử dụng lao động của Xí nghiệp có nhiều tích cực và cần được duy trì trong thời gian tới. Muốn vậy, Xí nghiệp cần phải có kế hoạch sử dụng và tuyển dụng lao động có hiệu quả, bố trí lao động vào các vị trí phù hợp với năng lực của từng người, tạo môi trường làm việc sao cho người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của mình. Đồng thời có sự phân công và phối kết hợp giữa các cá nhân và các phòng ban trong Xí nghiệp một cách có hiệu quả nhất. Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn: Nguồn vốn của Xí nghiệp được hình thành từ 3 nguồn chính đó là: Nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp. Nguồn vốn do Bộ quốc phòng cấp. Nguồn vốn tự bổ sung lấy từ lợi nhuận để lại của Xí nghiệp. Trong những năm qua, nguồn vốn của Xí nghiệp ngày càng tăng lên tạo điều kiện để Xí nghiệp mở rộng sản xuất. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh: Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn bỏ vào sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2006, chỉ tiêu này là 0,1 tức là Xí nghiệp bỏ ra 1 đồng vốn thu lại được 0,1 đồng lợi nhuận. Năm 2007 là 0,08 và năm 2008 là 0,068. Điều đó cho thấy trong 3 năm qua Xí nghiệp chưa sử dụng có hiệu quả vốn đưa vào sản xuất kinh doanh. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực chi phí: Bảng 8: bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực chi phí. Chỉ tiêu 2006 2007 2008 LNTT/Tổng CPhí 6,70% 6,72% 6,9% LNTT/giá vốn hàng bán 6,67% 6,69% 7,02% LNTT/Cphí bán hàng 12,50 13,73 15,43 LNTT/Cphí quản lý DN 10,88 11,27 12,83 Từ bảng số liệu trên cho biết mức sinh lợi của một đơn vị chi phí qua các năm biến động không ổn định. Cụ thể, trong 100 đồng chi phí Xí nghiệp bỏ ra thì năm 2006 thu về được 6,7 đồng lợi nhuận, năm 2007 tăng lên 6,72 đồng lợi nhuận song năm 2008 lại giảm chỉ còn 6,9 đồng. Tuy tỷ lệ tăng giảm không nhiều nhưng điều đó thấy được rằng việc sử dụng nguồn lực chi phí nói chung vẫn còn nhiều bất cập, chưa hiệu quả. Chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí đó là giá vốn hàng bán (chiếm trên 95% tổng chi phí). Năm 2006, cứ 100 đồng giá vốn hàng bán thì Xí nghiệp thu được 6,67 đồng lợi nhuận, năm 2007 thu được 6,69 đồng và năm 2008 là 7,02 đồng. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh ngiệp tuy chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng chi phí nhưng cũng đem lại lợi nhuận cho Xí nghiệp. Như vây, nhìn chung ba năm qua hiệu quả sử dụng nguồn lực chi phí của Xí nghiệp vẫn còn thấp, không ổn đinh, chủ yếu do chi phí sản xuất trực tiếp vẫn còn ở mức cao. Vì vậy trong thời gian tới Xí nghiệp cần có các biện pháp nhằm tối thiểu hoá chi phí để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhóm chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh tế - xã hội. Thu nhập bình quân người lao động: Trong ba năm qua, thu nhập bình quân người lao động luôn có xu hướng tăng lên cụ thể là năm 2006 thu nhập bình quân của người lao động đạt 1,750 triệu đồng, năm 2007 tăng lên đạt 1,920 triệu đồng và năm 2008 là 1,950 triệu đồng. Sở dĩ được như vậy là do trong 3 năm qua, quỹ lương của Xí nghiệp luôn tăng và duy trì số lao động hợp lý. Xí nghiệp luôn tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Nộp ngân sách bình quân: Mức nộp ngân sách của Xí ngiệp cũng luôn tăng qua các năm do lợi nhuận của Xí nghiệp năm sau luôn cao hơn năm trước. Cụ thể, năm 2006 nộp ngân sách đạt 2.086,2 triệu đồng, năm 2007 là 2.259,48 triệu đồng và năm 2008 là 2.401,10 triệu đồng. Như vậy, vượt lên mọi khó khăn trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều biến động, Xí nghiệp vẫn từng bước khẳng định mình là một doanh nghiệp quân đội trong ngành dược phẩm nước nhà, tiếp tục phấn đấu tăng trưởng và phát triển. Vế mặt môi trường: Xí nghiệp luôn quan tâm đến việc đảm bảo môi trường sạch sẽ trong quá trình sản xuất. Hiện nay, Xí nghiệp đã có hệ thống cung cấp không khí sạch và việc xử lý nước thải. Hệ thống cung cấp không khí sạch được lắp đặt phía trên của nhà máy, tách biệt với phần sản xuất thuốc. Việc xử lý nước thải của Xí nghiệp cũng được thiết kế và xây dựng theo đúng quy định nghiêm ngặt của tổ chức Y tế Thế giới. Nước thải được xử lý qua nhiều công đoạn, lọc chất thải rắn, lọc nước thải thô, rồi lọc nước thải tinh. Về an ninh quốc phòng: Xí nghiệp thường xuyên chăm lo xây dựng mối quan hệ đoàn kết thống nhất nội bộ và đời sống người lao động, củng cố thường xuyên mối quan hệ gắn bó với nhân dân nơi đóng quân và với các đơn vị bạn. Phối kết hợp tốt với các địa phương đảm bảo an toàn địa bàn đóng quân, không để xảy ra vụ việc nghiêm trọng gây ảnh hưởng đến con người, tài sản. Trao đổi, giúp đỡ với đảng uỷ chính quyền địa phương nơi đóng quân xây dựng chương trình hoạt động, tổ chức các buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao tạo được niềm tin trong nhân dân, góp phần tô thắm thêm nét đẹp truyền thống “Bộ đội cụ Hồ”. III. Đánh giá kết quả kinh doanh của Xí nghiệp Dược phẩm 120. Những kết quả đạt được. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất hàng quốc phòng đáp ứng đầu đủ, kịp thời yêu cầu phụ vụ sẵn sàng chiến đấu, huấn luyện công tác và các hoạt động đột xuất khác của quân đội. Hoàn thành vượt mức chỉ tiêu sản xuất hàng kinh tế, tăng thu ngân sách, không ngừng nâng cao đời sống người lao động. Thực hiện nghiêm chỉnh chỉ tiêu pháp lệnh của Tổng cục giao và yêu cầu ngày càng cao trong việc chăm sóc sức khoẻ, cứu chữa thương bệnh binh của Ngành Quân y. Công ty đã dành nhiều thời gian, công sức để nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm mới. Các sản phẩm của Xí nghiệp như: dịch HDM4 để pha dung dịch chạy thận nhân tạo cung cấp cho bệnh viện Hữu nghị Việt Xô và bệnh viện Quân đội 108, thuốc về gan mật HEPAMARIN… luôn được các đơn vị và bệnh viên tín nhiệm cao. Đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, coi trọng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tích cực đào tạo nguồn lực con người, đặc biệt quan tâm xây dựng mô hình Xí nghiệp theo hướng phát triển bền vững. Đây là điều kiện để phát huy sực mạnh nội lực góp phần vào sự phát triển của các doanh nghiệp hậu cần trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Đầu năm 2009, tại Xí nghiệp đã diễn ra lế khánh thành Nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP-WHO với tổng mức đầu tư là gần 45 tỷ đồng và trở thành nhà máy sản xuất thuốc đầu tiên của quân đội được nhận chứng chỉ này. Công tác quản lý tài chính được tổ chức thực hiện tốt, kiểm soát và vảo toàn được vốn, chấp hành tốt các chế độ về quản lý tài chính như chế độ thanh quyết toán, kiểm kê quản lý hoá đơn chứn từ và quản lý vật tư tài sản. Xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh là yếu tố then chốt và xyâ dựng đơn vị vững mạnh toàn diện là trọng tâm quyết định nâng cao chất lượng, hiệu quả tổ chức sản xuất và kinh doanh. Công ty Dược và trang thiết bị y tế quân đội nói chung và Xí nghiệp Dược phẩm 120 nói riêng liên tục được công nhận đạt tiêu chuẩn “Đơn vị có môi trường văn hoá tốt”. Các tổ chức công đoàn, thanh niên, phụ nữ hoạt động có nề nếp mang lại hiệu quả thiết thực, hàng năm đều được Tổng cục Hậu cần khen thưởng. Thường xuyên chăm lo xây dựng mối quan hệ đoàn kết thống nhất nội bộ và đời sống người lao động, củng cố thường xuyên mối quan hệ gắn bó với nhân dân nơi đóng quân, với các đơn vị bạn. Những mặt còn hạn chế. Công tác lập kế hoạch còn nhiều hạn chế, các kế hoạch bổ sung thường thông báo chậm, thiếu chủ động trong cân đối giữa kế hoạch sản xuất QP và hàng kinh tế. Thực hiện kế hoạch mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh tuy đạt đựoc kết quả như đã đánh giá, nhưng nội dung biện pháp của từng cấp, vai trò của cơ quan chức năng còn hạn chế, quản lý tình hình sản xuất và tài chính chưa chắc chắn vẫn còn để tồn đọng vật tư, nguyên liệu, hàm lượng chất xám trong hàng hoá chế thử còn hạn chế, giá thành thực tế một số sản phẩm còn cao, sức cạnh tranh thấp. Vốn cố định vẫn chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn vốn, vốn lưu động của Xí nghiệp còn thiếu so với nhu cầu sản xuất kinh doanh. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Nhân tố khách quan: Đây là những nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể kiểm soát được các yếu tố này mà phải tìm cách hạn chế những tác động tiêu cực và phát huy những tác động tích cực của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Về kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu thụ dược vì người dân càng chăm lo sức khoẻ hơn khi kinh tế phát triển. Công nghiệp Dược Việt Nam đang phải đối đầu với “cơn bão” khủng hoảng kinh tế toàn cầu đồng thời với “cơn lũ” các tác động tiêu cực của quá trình mở cửa thị trường Dược phẩm theo các cam kết quốc tế và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu hơn sau khi gia nhập WTO. Cuối năm 2008, các dấu hiệu suy thoái trong lĩnh vực dược phẩm đã bắt đầu lộ diện. Tháng 11/2008, cục quản lý dược Việt Nam đã cảnh báo “ ngành dược nước ta đang đứng trước nguy cơ giảm phát do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế toàn cầu. Mặc dù giá nhập khẩu nguyên liệu giảm mạnh nhưng hàng nguyên liệu tồn kho giá cao còn nhiều nên thành phẩm sản xuất ra không bán được. Về xã hội: Bên cạnh sự suy giảm của nền kinh tế ảnh hưởng đến thị trường thuốc thì còn một yếu tố khác là số bệnh nhân đến cơ sở y tế giảm và chi tiêu cho y tế cũng dè sẻn hơn. Nhân tố tự nhiên: Việt Nam được coi là nước có nguồn tài nguyên dược liệu phong phú (hơn 3800 cây thuốc) nhưng lại thiếu một vùng lớn để có thể trồng và nhiều cây thuốc chỉ có ở trên rừng nhưng lại không biết bảo vệ và không biết khai thác. Ngành dược của Việt Nam còn rất nhỏ bé và nguồn nguyên liệu của ngành dược chủ yếu là tự phát và nước ta cũng chưa có một chính sách, quy định nào về việc này. Viện dược liệu nghiên cứu cây thuốc thì cũng nghiên cứu chung chung chứ chưa có những viện nghiên cứu đề có thể trồng ở những vùng rất lớn và ngành nông nghiệp cũng chưa coi trọng cây thuốc cũng như coi đó là một loại cây có thể đem lại hiệu quả. Đối thủ cạnh tranh: chủ yếu là từ các công ty dược nước ngoài do sức cạnh tranh là khá lớn, đặc biệt là đối với các loại thuốc chuyên khoa, đặc trị, các dạng bào chế đặc biệt mà các doanh nghiệp trong nước không sản xuất được hoặc sản xuất được nhưng ở mức độ còn hạn chế. Ngoài ra chất lượng của thuốc ngoại cũng được đảm bảo với độ tin cậy cao. Bên cạnh đó tâm lý “chuộng thuốc ngoại” của người dân cũng là lợi thế cho các doanh nghiệp nước ngoài. Nhân tố xuất phát từ phía Xí nghiệp: Năng lực quản lý còn nhiều hạn chế, phương pháp bố trí sản xuất chưa khoa học gây ra tình trạng lãng phí. Một số cán bộ đảng viên vai trò trách nhiệm với tập thể, với cương vị chức trách được giao hoặc tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm còn hạn chế, tính quyết đoán không cao. Việc đầu tư bồi dưỡng cán bộ trẻ mới được bổ nhiệm chưa được nhiều và chưa có chính sách phù hợp để thu hút cán bộ chuyên môn. Tính năng động sáng tạo chủ động bám sát nhiệm vụ của một số cán bộ còn hạn chế, Công tác quản lý còn thiếu sâu sát cụ thể, khi phát hiện xử lý còn lúng túng, thiếu kiên quyết và chậm dứt điểm. Vai trò tham mưu đè xuất trong hoạt động kinh doanh chưa khoa học, năng lực thực tiễn của một số cán bộ còn hạn chế, né tránh trách nhiệm. Mặt khác, Xí nghiệp vẫn duy trì nếp tư duy theo thời bao cấp của sản xuất QP, tư duy kinh tế chưa kết hợp hài hoà giữa chủ thể quan trọng là Nhà nước - doanh nghiệp - thị trường, hay trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa lấy nhu cầu thị trường làm căn cứ để tính toán và hoạch định chiến lược. Bởi vậy hoạt động chủ yếu của Xí nghiệp là các hoạt động sản xuất mà thiếu vắng những hoạt động mang tính chất kinh doanh. Các giải pháp đồng bộ trong sản xuất kinh tế chưa được xác lập cụ thể, phương thức tiến hành và tổ chức chưa phù hợp với cơ chế thị trường dã ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của Xí nghiệp và Công ty. + Về chính sách sản phẩm: Xí nghiệp chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm tương tự nhau trên thị trường dẫn đến sản xuất trùng lặp, nhái mẫu mã. Phương pháp định giá sản phẩm của doanh nghiệp dựa vào chi phí thực trong sản xuất và lưu thông. Đây là cách tính hướng nội, tính ra để áp đặt cho thị trường mà không tính đến nhu cầu của thị trường. Mặt khác các dịch vụ phục vụ khách hàng trong quá trình tiêu thụ của Xí nghiệp tuy đã tiến hành nhưng mang nặng tính hình thức và thiếu các bước cơ bản, chi phí cho hoạt động tiếp thị còn thấp. + Về biện pháp cạnh tranh: Cũng như nhiều doanh nghiệp quân đội thuộc Nhà nước khác,Xí nghiệp đã quên với cơ chế bao cấp tức, khi chuyển sang cơ chế thị trường doanh nghiệp vẫn bị ảnh hưởng bởi tư duy kinh tế đó nên các biện pháp cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh ít được quan tâm và chưa trở thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do không quan tâm tới chiến lược cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại do bên ngoài sản xuất, sản phẩm thuốc nhập ngoại đã gây áp lực cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm của Xí nghiệp, làm Xí nghiệp bị lúng túng, không có cách ứng xử hợp lý. Mặt khác do không có chiến lược cạnh tranh một cách bài bản nên tình trạng sản xuất của Xí nghiệp luôn ở thế bị động, nguồn dự trữ cơ sở vật chất kỹ thuật thường xuyên không được bảo đảm, tác động lam hiệu quả kinh doanh chưa cao. Cơ cấu vốn không phù hợp, nguồn vốn không ổn định, cơ chế vốn vay chưa thông thoáng dẫn tới tình trạng sử dụng vốn vay chưa hiệu quả. Nguồn vốn của Xí nghiệp được hình thành từ 3 nguồn chính là + Vốn do Nhà nước, Bộ Quốc Phòng bổ sung để duy trì, nâng cao năng lực sản xuất quốc phòng. + Vốn vay từ ngân hàng, chủ yếu là Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội dưới hình thức vay ngắn hạn để bổ sung vào vốn lưu động để sản xuất kinh tế. +Vốn tự có bổ sung vào nguồn vốn kinh doanh cho sản xuất kinh tế. Được hình thành từ 3 nguồn song để huy động vốn thì chủ yếu lại phải dựa vào nguồn vốn vay ngân hàng và vốn tự có từ lợi nhuận trong kinh doanh của Xí nghiệp, bởi lẽ nguồn vốn do Nhà nước và Bộ quốc phòng cấp thì lại chủ yếu là nguồn vốn tập trung để đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, nâng cấp cơ sở hạ tầng. Việc huy động vốn lại gặp nhiều khó khăn do: Số lượng vốn vay ngân hàng rất hạn chế bởi doanh nghiệp không thể mang tài sản quốc phòng để đi thế chấp, hình thức chủ yếu là vay ngắn hạn bằng tín chấp và các thủ tục vay vốn còn mang tính nguyên tắc và thiếu tính linh hoạt. Lợi nhuận Xí nghiệp do sản xuất kinh doanh chưa được cao chủ yếu là do quy mô vẫn còn nhỏ mà doanh nghiệp còn phải chịu những khoản chi cho các hoạt động bao cấp với các vấn đề chính sách xã hội do vậy vốn bổ sung từ nguồn này là không nhiều. Bên cạnh đó, các chế độ chính sách của Nhà nước không có sự ưu đãi trong việc vay vốn đối với doanh nghiệp QP nên không kích thích được doanh nghiệp có sự mạnh dạn trong vay vốn để đầu tư mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Như đã đề cập ở trên, vốn cố định chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu nguồn vốn. Nguồn vốn lưu động bổ sung của cấp trên cho lĩnh vực sản xuất kinh tế còn hạn chế, việc bổ sung vốn lưu động bằng nguồn tự có của doanh nghiệp không đáng kể, quá trình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp diễn ra tản mạn, thiếu sự khảo sát thị trường làm tăng khối lượng hàng tồn kho, vốn lưu động bị ứ đọng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM 120. Định hướng của Xí nghiệp trong thời gian tới. Ưu tiên nhiệm vụ sản xuất hàng quốc phòng, phấn đấu hoàn thành kế hoạch đặt ra nhằm đáp ứng đầy đủ, kịp thời, phục vụ yêu cầu sẵn sàng chiến đấu của quân đội. Xác định sản xuất hàng kinh tế là nhiệm vụ quan trọng thường xuyên và là hướng đi lâu dài để khẳng định sự phát triển của Xí nghiệp và Công ty. Tăng cường quảng bá, sản xuất những mặt hàng thị trường cần để thúc đẩy phát triển sản xuất. Không ngừng xây dựng và phát triển các mối quan hệ với khách hàng trong nước. phấn đấu hàng năm đăng ký được từ 10 đến 20 sản phẩm mới để đưa vào sản xuất. Tiếp tục đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, coi trọng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tích cực đào tạo nguồn lực con người, đặc biệt là quyết tâm xây dựng mô hình Xí nghiệp theo hướng phát triển bền vững. Đây là điều kiện để phát huy sức mạnh nội lực góp phần vào sự phát triển của các doanh nghiệp hậu cần trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Thường xuyên tổ chức cho đội ngũ cán bộ, công nhân lao động học tập quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, GMP, rèn luyện tiếp thu công nghê mới, các quy định của Xí nghiệp, của ngành và của quân đội. Kết hợp chặt chẽ công tác quản lý rèn luyện đội ngũ đảng viên với xây dựng đội ngũ cán bộ. Tiến hành đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm. Khuyến khích, động viên phong trào nghiên cứu khoa học trong Xí nghiệp. Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật áp dụng vào sản xuất, kinh doanh, góp phần tiết kiệm vật tư nguyên liệu và chi phí trong sản xuất, tích cực áp dụng, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới. Xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh là yếu tố then chốt và xây dựng Xí nghiệp vững mạnh toàn diện là trọng tâm quyết định nâng cao chất lượng, hiệu quả tổ chức sản xuất kinh doanh, gắn việc mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh phải đi đôi với việc củng cố xây dựng các tổ chức vững mạnh về chính trị và tư tưởng. Thường xuyên chăm lo, xây dựng mối quan hệ đoàn kết thống nhất nội bộ và đời sống người lao động, củng cố thường xuyên mối quan hệ gắn bó với nhân dân nơi đóng quân. Bảng: Phân tích ma trận SWOT CƠ HỘI - Tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành tương đối cao (trên 20%). - Chi tiêu cho y tế và sức khoẻ của người dân tăng lên. - Việt Nam là nước có nguồn dược liệu phong phú. - Được tiếp nhận công nghệ sản xuất thuốc đặc trị thông qua việc sản xuất thuốc nhượng quyền khi Việt Nam tham gia hội nhập quốc tế. - Được tiếp cận với công nghệ khoa học kỹ thuật mới, phương thức quản lý mới THÁCH THỨC - Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc mở cửa thị trường theo cam kết WTO sẽ thúc đẩy sự hiện diện thương mại của các công ty nước ngoài có tiềm lực mạnh mẽ hơn với thưong hiệu nổi tiếng và thương quyền ngày càng được mở rộng, đồng thời cùng với việc tháo dỡ các rào cản thương mại là một đòn “hồi mã thương” đối với công nghiệp dược nội địa. - Cạnh tranh gay gắt giữa các DN sản xuất thuốc trong nước với nhau về giá đối với các sản phẩm thuốc thông thường. - Nạn làm giả thuốc trên thị trường ngày càng cao làm tỷ lệ thuốc kém chất lượng tăng lên - Lòng tin của người tiêu dùng đối với thuốc nội giảm sút do mối lo về chất lượng của thuốc nội làm cho thuốc nội có khuynh hướng “giảm giá tương đối”. - Cơn bão khủng hoảng lan rộng sẽ có tác động lâu dài đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó có ngành dược phẩm. ĐIỂM MẠNH - Có quy trình quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn, quy phạm về sản xuất dược phẩm. - Là một DNNN nên có điều kiện được đầu tư nhiều hơn so với các DN khác. - Thị trường tương đối ổn định (thị trường sản xuất hàng quốc phòng). - Đội ngũ công nhân lành nghề, cơ sở vật chất đầy đủ và khá hiện đại. - Đẩy mạnh sản xuất, nghiên cứu để đáp ứng yêu cầu thị trường đặc biệt là các loại thuốc đặc trị. - Quy hoạch vùng sản xuất nguyên liệu. - Nâng cao nguồn nhân lực cho công tác nghiên cứu. - Sản xuất các mặt hàng thế mạnh để tạo ra sự cạnh tranh về giá với các doanh nghiệp khác ĐIỂM YẾU - Tư duy bao cấp trong quản lý vẫn còn. - Thiếu nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển. - Nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu tồn trữ nguyên liệu, nhu cầu đầu tư cho phát triển hệ thống tiêu thụ… còn bị hạn chế từ phía Ngân hàng. - Việc đưa thông tin về sản phẩm đến khách hàng còn hạn chế - Hệ thống phân phối chưa rộng mà chủ yếu là cho các bệnh viện quân đội. - Chưa chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển các loại thuốc đặc trị. - Quy mô sản xuất còn nhỏ bé so với việc được đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại. - Mở rộng việc hợp tác với các công ty nước ngoài để học tập kinh nghiệm và công nghệ. - Tự đứng ra sản xuất kinh doanh bằng chính năng lực nội tại và liên kết hợp tác để cùng phát triển - Tiếp tục sản xuất các loại thuốc thông thường chờ cơ hội. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp. Đổi mới phương pháp quản lý. Phương pháp quản lý là nhân tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh, trình độ quản lý của doanh nghiệp phải thông qua bộ máy quản lý trong đó quan trọng nhất là giám đốc - người chỉ đạo bộ máy điều hành trong doanh nghiệp. Nếu trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh của Xí nghiệp cang hoàn thiện sẽ tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và ngược lại. Trước đây, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung nên bộ máy quản lý của Xí nghiệp còn nặng nề, cồng kềnh, hiệu lực thấp vì được Nhà nước bao cấp và chỉ thực hiện các chức năng do Nhà nước quy định như nhiệm vụ sản xuất theo chỉ tiêu Nhà nước, nhận vốn và vật tư kỹ thuật từ Nhà nước, sản xuất ra sản phẩm nộp Nhà nước. Đội ngũ cán bộ trong bộ máy quản lý theo chế độ cũ thiếu kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn về kinh tế thị trường nên không năng động, ỷ lại vào cấp trên và Nhà nước. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, thì bộ mãy cung như phương pháp quản lý của Xí nghiệp đã có nhiều đổi mới và cải tiến, phương pháp quản lý mới dựa trên một kế hoạch đã được vạch sẵn có tính đến nhu cầu của thị trường và hiệu quả kinh tế - xã hội. Phương hướng và biện pháp Xí nghiệp cần thực hiện để có thay đổi trong phương pháp quản lý sao cho có hiệu quả được đưa ra như sau: Xí nghiệp không nên can thiệp sâu vào công việc của nhân viên để họ có quyền chủ động sáng tạo, giao việc cho nhân viên đồng thời phải giao cho họ quyền hành để thực hiện công việc đó. Phân cấp, phân quyền rõ ràng để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý. Xây dựng môi trường làm việc hăng say, đoàn kết giữa cán bộ và nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Tổ chức lại các phòng ban chức năng giúp việc cho Giám đốc để quản lý các hoạt động sao cho chi phí phù hợp với chức năng quản lý sản xuất kinh doanh đặc biệt là chức năng về nghiên cứu nhu cầu thị trường, quyết định sản xuất và tiêu thụ hàng hoá. Kết cấu Bộ máy phải gọn nhẹ, chuyên môn hoá và đa dạng hoá công việc, hiểu biết nhiều lĩnh vực, thực sự có năng lực để đảm bảo hoàn thành công việc được giao. Đổi mới tư duy kinh tế, chiến lược kinh doanh thích nghi với cơ chế thị trường. Môi trường kinh doanh đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của thị trường đòi hỏi Xí nghiệp phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và tận dụng các cơ hội để phát triển và từng bước khẳng định mình. Để nhằm mục tiêu hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp cần phải khẳng định các quan điểm sau: Tổ chức hoạt động kinh doanh và thực hiện quản trị doanh nghiệp phải lấy thị trường làm căn cứ và mục tiêu phấn đấu và xác định kế hoạch kinh doanh, coi khách hàng là nhân tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Cần xác định rõ hai nhiệm vụ chiến lược của Xí nghiệp là: vừa duy trì năng lực để sản xuất QP, vừa tận dụng các điều kiện vật chất kỹ thuật và lao động hiện có để tham gia sản xuất KT. Mọi hoạt động của doanh nghiệp trên lĩnh vực sản xuất kinh tế phải hướng vào các nhân tố thị trường, chịu sự chi phối của quy luật thị trường. Xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp nhằm tạo dựng vị thế và sức mạnh theo bản sắc riêng. Văn hoá doanh nghiệp là cách thức tổ chức làm việc, là tác động của cơ cấu, bộ máy tổ chức đến chiến lược kinh doanh. Và cuối cùng, đó là cách thức mà một doanh nghiệp thực hiện để thu hút cũng như giữ chân khách hàng và đội ngũ nhân viên tài năng của mình. Về cơ bản, nền văn hoá sẽ cung cấp một bộ khung có tác dụng như bộ xương sống của cơ thể, giúp thực hiện và tối ưu hoá các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hoá sáng tạo: Có các cơ chế khuyến khích các nhân viên trong việc đề xuất các sáng kiến trong công việc. Muốn vậy Xí nghiệp cần đưa ra các quy trình chính thức và không chính thức để nhân viên có thể thoải mái trao đổi, đề xuất sáng kiến, đồng thời có một chế độ đãi ngộ thích đáng đáp ứng nhu cầu, tham vọng của nhân viên. Văn hoá thích nghi với nhu cầu thay đổi: một chiến lược phát triển đúng hướng và có tầm nhìn tốt cần xây dựng sẵn những khả năng đối phó với sự thay đổi của thị trường và sản phẩm. Để thực hiện được điều đó, tất cả bộ máy trong Xí nghiệp từ lãnh đạo cao cấp đến đội ngũ nhân viên đều phải được đào tạo về khả năng thích ứng với sự thay đổi cấp bách. Những chương trình đào tạo đều hoạch định rõ rang các tình huống như: khi cần thay đổi ai sẽ chịu trách nhiệm, cần thực hiện những gì, tập trung thay đổi những vấn đề nào ( công nghê, phân phối hay marketing…) Văn hoá lãnh đạo: Đây chính là yếu tố hiển nhiên nhất và quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của mọi tổ chức.Sự thành bại của các doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà lãnh đạo có tài giỏi hay không trong việc chèo lái con tàu cùng với nhân viên của mình vượt qua muôn vàn khó khăn của thị trường và nền kinh tế.Việc xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp thống nhất và có bản sắc, có sự kết hợp hài hoà các giá trị văn hoá vào chiến lược phát triển, phụ thuộc rất lớn vào tài trí, tầm nhìn và tính nhất quán của người lãnh đạo. Muốn vậy các nhà lãnh đạo cần phải đều đặn thông báo cho Xí nghiệp về chiến lược phát triển chung , tầm quan trọng và ý nghĩa của nó. Phải làm sao để toàn Xí nghiệp ý thức được rằng những công việc hàng ngày cho dù là những công việc nhỏ nhất, đều đang góp phần vào việc thực hiện mục tiêu lâu dài của Xí nghiệp. Hoặc nhà lãnh đạo có ý thức giúp nhân viên phát nhận ra và sửa chữa các sai lầm, thường xuyên triển khai các chương trình học hỏi và rút kinh nghiệm trong Xí nghiệp, có hành vi, thái độ mẫu mực để xứng đáng trở thành một tấm gương để dẫn dắt nhân viên. Tiếp tục đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị và ứng dụng các công nghệ sản xuất thuốc hiện đại. Chất lượng sản phẩm là một nhân tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Công nghệ sản xuất lại là nhân tố tác động rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Vì thế Xí nghiệp cần có chính sách phát triển công nghệ một cách phù hợp để đảm bảo chất lượng sản phẩm của Xí nghiệp. Khi nghiên cứu cải tiến và đổi mới công nghệ Xí nghiệp cần chú ý lựa chọn các công nghệ phù hợp, nhằm thoả mãn các nhu cầu về tính chất tiên tiến của công nghệ, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm sức lao động và nguyên vật liệu. Trước khi tiến hành các hoạt động đổi mới dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị Xí nghiệp cần lập kế hoạch cụ thể cho hoạt động này. Xây dựng kế hoạch, xác định các khâu trọng điểm, đưa ra danh mục các máy móc thiết bị cần cải tiến và đổi mới trong giai đoạn cụ thể. Đổi mới thiết bị và công nghệ phải đảm bảo mục tiêu ngày càng hiện đại hơn và phù hợp hơn vói trình độ chung của toàn xã hội, đồng thời đáp ứng được nhiệm vụ trong tình hình mới. Song phải kết hợp với những thế mạnh hiện có để tránh những lãng phí không cần thiết cho Xí nghiệp và Nhà nước. Để có thể tiến hành đổi mới công nghệ Xí nghiệp cần có những điều kiện nhất định: Vốn là một vấn đề quan trọng để có thể thực hiện quá trình đổi mới công nghệ. Xí nghiệp cần thực hiện đa dạng hoá các nguồn cung ứng vốn, với một cơ cấu hợp lý. Để đảm bảo nguồn vốn cho công tác cải tiến, đổi mới dây chuyền công nghệ, Xí nghiệp cần có một đội ngũ cán bộ tài chính có chuyên môn nghiệp vụ giúp Xí nghiệp đảm bảo huy động đủ số vốn cần thiết cho hoạt động cải tiến và đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất. Xí nghiệp cũng nên tạo dựng mối quan hệ bền chặt với Ngân hang tốt để tạo cơ sở vay vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ nhân viên kỹ thuật cũng là một điều kiện không thể thiếu đối với việc phát triền và ứng dụng công nghệ. Chỉ với một đội ngũ nhân viên kỹ thuật có trình độ tay nghề cao, am hiểu về công nghệ sản xuất mới có thể giúp Xí nghiệp luôn có một dây chuyền sản xuất phù hợp, hiệu quả. Trong tình hình khủng hoảng kinh tế như hiện nay, gói kích cầu hỗ trợ 4% lãi suất là một “liều oxy” tiếp sức cho các doanh nghiệp. Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp dược Việt nam trong đó có Xí nghiệp xem xét lại chiến lược kinh doanh và chiến lược đầu tư thông qua tăng cường cho khoa học - công nghệ sản xuất đặc biệt là công nghệ sản xuất thuốc đặc trị, biệt dược. Thúc đẩy mở rộng thị trường đặc biệt là thị trường ngoài quân đội. Như đã biết, thị trường tiêu thụ của Xí nghiệp chia làm hai loại thị trường: thị trường quân đội là thị trường truyền thống, có tính ổn định cao, phạm vi thị trường tiêu thụ rộng. Ngược lại, thị trường ngoài quân đội là thị trường còn rất mới mới mẻ đối với Xí nghiệp, quy mô nhỏ hẹp chủ yếu trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Do đó, muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình Xí nghiệp phải có những giải pháp hướng vào những sản phẩm kinh tế nhiều hơn. Giải pháp về giá: Giá cả là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng hàng bán ra từ đó ảnh hưởng đến doanh thu của Xí nghiệp. Do đó Xí nghiệp cần có chính sách giá hợp lý. Muốn giảm giá thành sản phẩm kinh tế cần giảm tối thiểu các yếu tố chi phí trong sản xuất kinh doanh trong đó cần thiết phải: triệt để tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, áp dụng biện pháp quản lý hữu hiệu để quản lý tiền lương trong doanh thu nhằm giảm chi phí tiền lương trong kết cấu giá thành sản phẩm. Giải pháp về xúc tiến bán: + Giải pháp về quảng cáo: Đặc thù riêng của DNQP là không được phép quảng cáo các sản phẩm liên quan đến quốc phòng, các hình ảnh liên quan đến quốc phòng. Do đó quảng cáo chỉ sử dụng trong một phạm vi hẹp, đối với lĩnh vực sản xuất kinh tế. Xuất phát từ đặc điểm đó nên quảng cáo đối với Xí nghiệp cần phải ngắn gọn, chính xác, đầy đủ về sản phẩm để khách hang nắm được và hiểu được sản phẩm và công dụng của sản phẩm. + Giải pháp về xúc tiến bán hàng: Trong nền kinh tế thị trường đa dạng, hàng hoá được sản xuất ra giữa các doanh nghiệp ngày càng phong phú về số lượng, đa dạng về mẫu mã, linh hoạt về giá cả. Hầu hết các doanh nghiệp dược trong nước chỉ sản xuất được các loại thuốc generic, chưa sản xuất được thuốc đặc trị. Do đó, hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong ngành. Những doanh nghiệp nào có thể đưa thuốc đến tận tay người tiêu dùng thì được xem là thành công. Muốn vậy, Xí nghiệp cần tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường để xác định những thị trường chủ yếu, những thị trường tiềm năng và đặt các chi nhánh tại đó; chú trọng tới các chính sách thúc đẩy bán hàng tại các chi nhánh như hỗ trợ giá, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ tiếp thị, xác định mức hoa hồng hợp lý. Sử dụng và bố trí lao động hợp lý, có cơ chế tiền lương thích hợp. Ngày nay cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới, việc sử dụng nguồn lực con người càng trở thành một vấn đề cấp thiết và quan trọng. Nguồn lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm cũng như quá trình sản xuất và kinh doanh. Vì thế việc duy trì, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động của Xí nghiệp là một việc làm vô cùng quan trọng. Nếu Xí nghiệp có máy móc, dây chuyền công nghệ hiện đại nhưng đội ngũ lao động không đảm bảo trình độ sử dụng máy móc một cách có hiệu quả thì hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp không cao, ảnh hưởng tới giá thành, giá bán và khả năng tiêu thụ của sản phẩm. Để thực hiện được việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực Xí nghiệp cần thực hiện: Nâng cao chất lượng tuyển dụng, xác định chính xác nhu cầu và vị trí cần tuyển để lựa chọn được những lao động có trình độ, khả năng, kỹ năng và những phẩm chất cá nhân cần thiết phù hợp với vị trí tuyển dụng. Mục tiêu của việc tuyển dụng thêm lao động là để tăng cường năng lực sản xuất hay thay thế các lao động khác, xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu đối với lao động tuyển dụng như: xác định thời gian tuyển dụng và nguồn tuyển dụng… Nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ lao động để nâng cao trình độ tay nghề và khả năng làm việc thực tế thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn, áp dụng các dụng cụ giảng dạy hiện đại, giáo án đi sát với thực tế làm việc của Xí nghiệp. Kết quả của quá trình đào tạo phải giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình và nắm vững hơn về công việc của mình đang thực hiện. Xí nghiệp có thể áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo… Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của lao động lành nghề với người học. Thường xuyên tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ, khuyến khích tinh thần sáng tạo và tính tích cực trong công việc bằng chế độ đãi ngộ cả vật chất lẫn tinh thần thúc đẩy người lao động cống hiến sức lực và trí tuệ cho Xí nghiệp. + Đãi ngộ vật chất: Đối với mặt hàng kinh tế, mức tiền lương kết cấu trong giá thành sản phẩm phải thoả mãn hai điều kiện: sự chấp nhận của thị trường và thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trung bình của người lao động. Theo đó, tiền lương cho lao động trực tiếp phải được khuyến khích theo năng suất lao động và hưởng mức luỹ tiến. Còn tiền lương trả cho lao động gián tiếp phải được trả theo kết quả sản xuất kinh doanh và có sự quan tâm đến những người có cống hiến xuất sắc. + Đãi ngộ tinh thần: Xí nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức đến người lao động, khích lệ động viên đi kèm với khen ngợi khuyến khích để người lao động tích cực hăng say trong sản xuất và có ý thức trách nhiệm cao trước công việc. Thực hiện chế độ thăng cấp, nâng bậc và chế độ phẩm hàm đối với các đối tượng lao động chính của Xí nghiệp. Giải quyết các vấn đề tạo vốn, quản lý chặt chẽ và khoa học các nguồn vốn được sử dụng sẽ làm tăng hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh. Giải pháp huy động và tạo lập nguồn vốn: Như đã nói, nguồn vốn của Xí nghiệp được hình thành từ 3 nguồn, với tình hình vốn của Xí nghiệp như đã phân tích, những bất cập về cơ cấu, về định hướng, chính sách huy động vốn, về thực tế sử dụng và hiệu quả sử dụng vốn… Xí nghiệp cần thiết phải có giải pháp đồng bộ về vấn đề vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. + Thu hút sự đầu tư của Ngân hàng dưới hình thức liên doanh hoặc vay dài hạn với lãi suất ưu đãi để mở rộng phạm vi sản xuất kinh doanh, tránh lệ thuộc vào Ngân hàng theo dạng vay ngắn hạn và trung hạn. Thanh lý hàng hoá, vật tư tồn kho, thiết bị cũ kỹ, lạc hậu không phù hợp với điều kiện sản xuất hiện tại để thu hồi vốn đưa vào kinh doanh. + Tranh thủ thu hút vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên dưới dạng phát hành kỳ phiếu, tăng cường tiết kiệm để tích cực thu lợi nhuận bổ sung cho vốn hàng năm của Xí nghiệp. Cơ chế quản lý vốn: Đồng nhất mục đích sử lý vốn trong Xí nghiệp không nên tách rời vốn cho sản xuất quốc phòng và vốn cho sản xuất kinh tế, vì trên thực tế các DNQP không để vốn cho sản xuất QP nằm yên trong khi sản xuất KT đang thiếu vốn. Làm như vậy sẽ tạo thêm nguồn cho ngân sách và tăng hiệu quả sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh. Mục tiêu bắt buộc của Xí nghiệp là bảo toàn và tăng trưởng vốn. Vấn đề sử dụng vốn: + Ưu tiên sử dụng vốn kinh doanh cho nhiệm vụ sản xuất QP và coi đây là nghĩa vụ bắt buộc. + Trong sản xuất kinh tế tập trung vốn cho sản xuất các sản phẩm mũi nhọn của Xí nghiệp trên thị trường, tránh đầu tư dàn trải, tuyệt đối không được sử dụng vốn vào những đề tài khi chưa chứng minh được tình hiệu quả của đề tài đó. + Các giải pháp kinh doanh phải dựa trên cơ sở bình đẳng và hai bên cùng có lợi, đặc biệt là các phương thức thanh toán trong hợp đồng kinh tế hết sức chặt chẽ và thực hiện một các nghiêm túc. + Nguồn vốn huy động phải được sử dụng đúng mục đích kinh doanh không được lợi dụng tư cách pháp nhân để chiếm dụng vốn hoặc để người khác chiếm dụng vốn của Xí nghiệp đặc biệt là vốn lưu động. KẾT LUẬN Hoạt động sản xuất kinh doanh dù bất kỳ ở lĩnh vực nào cũng phải chú trọng nâng cao nhằm tăng lợi nhuận. Muốn vậy doanh nghiệp cần cải tiến quản lý điều hành nhằm sử dụng hợp lý hơn các nguồn lực giảm tổn thất để tăng giá trị đầu ra. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải thường xuyên phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình. Cần khẳng định trong những năm qua, mặc dù có rất nhiều cố gắng đặc biệt là trong việc ứng dụng các công nghệ mới vào việc nghiên cứu, sáng chế đề sản xuất ra các sản phẩm mới, các loại thuốc đặc trị theo yêu cầu của thị trường song trong hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn còn nhiều mặt yếu kém cần khắc phục để nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp. Đề tài “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Xí nghiệp Dược phẩm 120” đã nắm bắt được chủ trương chung của Nhà nước, của công ty, đồng thời tham khảo thêm các tài liệu nghiên cứu khác có liên quan. Trong thời gian thực tập tại Xí nghiệp 120, với mong muốn nêu lên được các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác sản xuất kinh doanh thuốc, tháo gỡ những khó khăn hiện tại của Xí nghiệp. Nhưng do trong một thời gian ngắn, kinh nghiệm chưa nhiều và với kiến thức còn hạn chế nên không tránh khỏi có những khiếm khuyết. Vì vậy, em mong sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo đề đề tài có thề phát triển sâu hơn, có tính thực tiễn cao hơn. Tuy còn một số hạn chế nhất định nhưng em mong rằng với nội dung được đề cập trong đề tài sẽ góp một phần nào đó đối với hoạt động sản xuất thuốc của Xí nghiệp, đặc biệt khi Xí nghiệp tiến tới cổ phần hoá. Em xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban của Xí nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và đặc biệt là sự giúp đỡ nhiệt tình của ThS Đặng Thị Lệ Xuân để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề thực tập của mình. Sinh viên Nguyễn Thị Bích Ngọc DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ThS Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh; NXB Lao động – xã hội, 2005. PGS-TS Lưu Thị Hương, Giáo trình Tài chính doanh nghiệp; NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2005. PGS-TS Nguyễn Năng Phúc, Giáo trình Phân tích báo cáo tài chính; NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008. GS-TS Nguyễn Thành Độ, Giáo trình Quản trị kinh doanh; NXB Lao động – Xã hội. Tạp chí Chính sách kinh tế - Số 1, 2 năm 2006. Tạp chí Thương mại. WTO và doanh nghiệp Dược Việt Nam ( Tài liệu của tổng công ty Dược Việt Nam). Một số trang web điện tử. Xí nghiệp Dược phẩm 120 Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Cty Dược & Trang thiết bị Độc lập - Tự do - Hạnh phúc y tế quân đội NHẬN XÉT THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Sinh viên: Nguyễn Thị Bích Ngọc Lớp: Kế hoạch A Khoa: Kế hoạch và Phát triển Trường: Đại học Kinh tế quốc dân Được sự giới thiệu của trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, sinh viên đã được tạo điều kiện thuận lợi để tự tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Dược phẩm 120, sinh viên đã nhiệt tình tìm hiểu, nghiên cứu thực tế để hoàn thành đề tài thực tập tốt nghiệp. Xí nghiệp đã cung cấp cho sinh viên số liệu, tài liệu mà sinh viên yêu cầu. Đề tài tốt nghiệp “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Xí nghiệp Dược phẩm 120” của sinh viên đã phản ánh được thực trạng sản xuất kinh doanh dược phẩm, mạnh dạn đi vào nghiên cứu vấn đề cụ thể. Đề tài sẽ góp phần nêu lên các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh thuốc tại Xí nghiệp trong thời gian tới. Qua quá trình thực tập của sinh viên, Xí nghiệp có nhận xét như sau: Ý thức tổ chức kỷ luật: luôn chấp hành tốt nội quy của cơ quan và của phòng. Tác phong làm việc: nhiệt tình trong công việc, chịu khó học hỏi và nghiên cứu. Kết quả: sinh viên đã nâng cao được trình độ chuyên môn và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Vậy Xí nghiệp Dược phẩm 120 chứng nhận để sinh viên trở về trường tiếp tục học tập, hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Hà Nội, ngày tháng năm