Chuyên đề Một số giải pháp nâng cao kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex

ợc xác định dựa trên giá vốn hàng hoá, chi phí kinh doanh, lợi nhuận mong muốn của Công ty. Tuy nhiên việc xác định giá cả tuỳ thuộc vào giá cả trên thị trường. Hơn nữa hoạt động thương mại của Công ty là thương mại quốc tế do đó giá cả sản phẩm nhập còn phụ thuộc vào tỷ giá hối đoái trên thị trường tiền tệ. Những sản phẩm mà Công ty sản xuất thì việc xác định giá cả dựa vào xác định sản phẩm còn đối với công trình xây lắp, việc xác định giá cả thông qua hạch toán chi phí như đối với công trình xây dựng. * Đặc điểm về xúc tiến bán hàng: Do tính đặc thù của sản phẩm là sản phẩm công nghiệp, Công ty thực hiện chiến lược xúc tiến phù hợp. Hình thức bán hàng chủ yếu là bán hàng cá nhân. Nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh và đại diện là lực lượng chủ yếu của Công ty, với nhiệm vụ là tìm kiếm khách hàng bằng những kinh nghiệm và khả năng của mình. Họ phải phục vụ mọi yêu cầu, đòi hỏi cũng như giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, cách sử dụng. Điều này đòi hỏi nhân viên của Công ty không chỉ nám vững về giá cả, chất lượng sản phẩm của Công ty mà còn phải am hiểu về kỹ thuật chuyên môn liên quan đến sản phẩm. Đây chính là nguyên nhân khiến cho kênh bán hàng trên thị trường sản phẩm công nghiệp nói chung và sản phẩm của Công ty nói riêng thường là kênh ngắn, trực tiếp. Bản thân các nhà trung gian không chỉ bị hạn chế về mặt vốn do sản phẩm có giá trị lớn mà còn do họ không có điều kiện hoạt động chuyên sâu về kỹ thuật. Họ sẽ phải tuyển dụng đào tạo một đội ngũ bán hàng mà nghiệp vụ bán hàng bao hàm kinh doanh vì kém linh hoạt trong hoạt động, khó chuyển đổi trong kinh doanh hoặc nếu chuyển đổi thì đòi hỏi chi phí lớn. Đối với hàng hoá công nghiệp, việc quảng cáo mang tính đặc thù. Người ta thường sử dụng các hình thức quảng cáo như: Xuất hiện trên các ấn phẩm chuyên ngành hay tạp chí công nghiệp. Tham gia hội chợ triển lãm hàng công nghiệp hay Hội chợ triển lãm ngành. In ấn phát hành các catalog về các loại sản phẩm của doanh nghiệp. Sử dụng hệ thống các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty. Bản thân cán bộ Marketing của Công ty tìm đến các tổ chức, các doanh nghiệp để chào hàng. 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân a. Cơ cấu lĩnh vực hoạt động của Công ty vẫn còn chưa cân đối: Hoạt động mà công ty tập trung chủ yếu vào vẫn là kinh doanh thương mại, hoạt động này chiếm tỷ trọng rất lớn trong doanh thu của Công ty từ 75 đến 90%. Mặc dù Công ty vẫn hoạt động trên cả 3 lĩnh vực là kinh doanh thương mại, sản xuất lắp ráp và xây dựng các công trình xăng dầu. Những hoạt động xây lắp chỉ mang tính chất đơn chiếc, làm theo đơn đặt hàng. Hơn nữa hoạt động này đòi hỏi người lao động phải đi theo đến tận chân công trình và phải trang bị những trang thiết bị xây dựng. Sở dĩ Công ty chưa thể mở rộng được hoạt động này là vì Công ty mới chỉ có một đội ngũ công nhân xây lắp với số lượng hạn chế. Máy móc thiết bị để phục vụ cho công việc chủ yếu là đi thuê mỗi khi có công trình. Những công trình lớn thì Công ty chưa đủ năng lực đảm nhiệm. Các đại diện thương mại của Công ty mới chỉ có điều kiện để làm nhiệm vụ bán hàng, cung cấp các dịch vụ sau bán, tư vấn khách hàngchứ không đảm nhiệm việc xây lắp. Chính vì vậy nhiều hợp đồng xây lắp các công trình ở miền Nam và miền Trung do điều kiện về địa lý mà Công ty không thể tiếp nhận. Đó cũng là những thị trường lớn, làm cho tỷ trọng của kinh doanh thương mại càng nhiều. Một nguyên nhân nữa khiến cho hoạt động của Công ty mất cân đối là hoạt động sản xuất còn ít. Công ty chỉ sản xuất một số thiết bị, vật tư, phụ tùng, những bộ phận sử dụng cho các máy móc thiết bị, một số thiết bị thay thế, có kết cấu đơn giản. Giá trị của những sản phẩm này là nhỏ so với các sản phẩm thiết bị xăng dầu như cột bơm mà Công ty kinh doanh. Việc sản xuất hay sửa chữa những xe vận chuyển xăng dầu cũng mang tính chất đơn chiếc. Chính vì vậy hoạt động sản xuất của Công ty còn rất yếu, nhỏ lẻ. Bởi vì Công ty kinh doanh mặt hàng đặc chủng của ngành xăng dầu, danh mục hàng hoá mang tính chất chuyên biệt và hạn hẹp, một số hàng hoá giá trị lớn. Khi vấp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, Công ty sẽ rất khó khăn trong việc bảo vệ thị phần của mình. Hơn nữa, đối với những hàng hoá nhập khẩu, trên thị trường chỉ bán hàng mạnh một số nhãn hiệu có tiếng trên thế giới. Số lượng các nhãn hiệu này cũng không nhiều, chỉ bao gồm một số tên tuổi của các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Tiệp Khắc, Trung Quốc do đó việc cạnh tranh bằng việc sử dụng các nhà cung cấp là rất khó. Ngược lại, nếu hoạt động sản xuất của Công ty giữ vai trò chủ đạo, Công ty có thể chủ động trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược marketing để phát triển sản phẩm trên thị trường, tác động trực tiếp vào khâu sản xuất để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là một mặt hạn chế rất lớn của Công ty mà việc giải quyết nó là một vấn đề lâu dài, đòi hỏi đầu tư lớn về của cải và con người. b. Năng lực cạnh tranh của Công ty còn yếu: Trong nền kinh tế thị trường, Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt khi nước ta đang trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nền sản xuất đang ngày càng phát triển cũng như cơ sở hạ tầng đang ngày càng được nâng cấp, hiện đại, phát triển. Nhu cầu đối với sản phẩm xăng dầu cũng đang tăng nhanh kéo theo sự gia tăng không ngừng nhu cầu các sản phẩm thiết bị xăng dầu. Ngày càng có nhiều các tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị xăng dầu, đặc biệt khi nước ta đã tham gia đầy đủ vào AFTA, sẽ có thêm những tổ chức nước ngoài kinh doanh mặt hàng này với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của mỗi Công ty được thể hiện tổng hợp ở nhiều khía cạnh, ở cả chính trong sản phẩm và ở những yếu tố bên ngoài, bao quanh sản phẩm. Trên thực tế năng lực cạnh tranh của Công ty vẫn còn chưa cao. Mặc dù chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm khá là tốt và hiện đại do Công ty nhập từ các hãng có uy tín song giá cả sản phẩm thường cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Việc xác định của Công ty dựa trên giá nhập khẩu và đảm bảo mức lãi cho Công ty. Đối với các hình thức và số lượng mua khác nhau. Công ty có áp dụng chiết khấu nhưng mức chiết khấu này chưa linh hoạt vì vậy chưa tạo cho khách hàng sự thoả mãn cũng như chưa thúc đẩy khách hàng mua nhiều. Hình thức bán kèm sản phẩm chưa được áp dụng trong Công ty. Trên thị trường, nhiều Công ty khi bán ra một sản phẩm thiết bị xăng dầu có giá trị lớn họ thường cung cấp miễn phí cho khách hàng một số phụ tùng hay thiết bị phụ trợ, do đó gây sự hứng thú cho khách hàng vì họ có được lợi ích. Do địa lý nước ta trải theo chiều dài, khi Công ty bố trí 2 đại diện như vậy thì việc vận chuyển khách hàng sẽ không kịp thời và chi phí vận chuyển cao. Hơn nữa mỗi đại diện chỉ có thể phục vụ khách hàng ở việc cung cấp sản phẩm vật tư thiết bị và tư vấn lựa chọn sản phẩm. Các đại diện không được trang bị để thực hiện các công trình xây lắp, không có đủ đội ngũ cán bộ kỹ thuật để giải quyết các vấn đề liên quan đến kĩ thuật sản phẩm. Đây chính là cơ hội để các Công ty khác chiếm lấy thị trường miền Trung và miền Nam là các thị trường với tiềm năng và quy mô lớn. c. Hiệu quả hoạt động marketing của Công ty chưa mạnh: Marketing là nhân tố quyết định đến sự thành bại đối với mục tiêu của Công ty. Marketing đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến khách hàng với 4 công cụ chinh: chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến. Đối với Công ty, việc ứng dụng marketing vẫn còn yếu. Chính sách giá cả của Công ty chưa được xây dựng một cách có hệ thống, linh hoạt và hợp lý để thúc đẩy bán hàng. Tuy phản ứng của khách hàng đối với loại hàng hoá tư liệu sản xuất như các thiết bị xăng dầu là không quá nhạy cảm nhưng sự linh hoạt một cách hợp lý luôn là một lợi thế. Công ty mới chỉ đưa ra một số mức giá chiết khấu đối với những khối lượng mua khác nhau tương đối lớn. Khách hàng chưa thấy được sự khác biệt hay chỉ thấy sự khác biệt rất nhỏ khi thay đổi khối lượng hàng hoá mà mình mua. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty tư nhân áp dụng rất hiệu quả các chính sách về giá để khuyến khích khách hàng của Công ty đó. Trong khi Công ty không áp dụng chính sách giá tốt sovới các đối thủ cạnh tranh, khách hàng sẽ luôn có sự so sánh và chọn nhà cung cấp khác trong khi chất lượng hàng hoá không mấy chênh lệch. d. Trình độ, kĩ năng của nhân viên bán hàng còn yếu: Với sản phẩm là tư liệu sản xuất thì hình thức bán hàng trực tiếp đóng vai trò quan trọng. Hầu hết các thương vụ được thực hiện thông qua bán hàng trực tiếp của các cá nhân bán hàng. Vì vậy, khả năng của nhân viên bán hàng là yếu tố quyết định đến việc khách hàng có tin tưởng, lựa chọn Công ty là nhà cung cấp hay không. Việc bán hàng của mỗi cá nhân không chỉ là kĩ năng mà là cả một nghệ thuật và được gọi là nghệ thuật bán hàng. Công ty đã có một đội ngũ nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm, am hiểu về Công ty cũng như về sản phẩm. Song trong nền kinh tế thị trường hiện nay, có rất nhiều kỹ năng bán hàng mới và việc bán hàng trở thành chuyên nghiệp. Để khuyến khích động viên lực lượng bán hàng. Công ty mới chỉ quan tâm đến sử dụng công cụ lương và thưởng. Sử dụng hai công cụ này công bằng, hợp lý và tương xứng với công việc của mỗi người lao động sẽ giúp cho họ yên tâm và thoả mãn. Song để kích thích họ làm việc hăng say và hứng thú với thành tích hay để tạo ra động lực để vương lên thì công ty chưa thường xuyên quan tâm. Công ty chưa tổ chưc những phong trào thi đua trong đội ngũ những nhân viên bán hàng, chưa đem lại hay hứa hẹn những cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực. Công ty rất ít khi tổ chức các hội nghị bán hàng để các cá nhân bán hàng ở các đại diện có cơ hội gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm với nhau về công việc của mình. Công ty đánh giá hoạt động của nhân viên đồng nhất với đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận chung của từng đại diện. Công ty chưa xây dựng được một hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng cá nhân. Do đó hiệu quả của mỗi cá nhân gộp chung vào hiệu quả chung của toàn tập thể, nó làm giảm tinh thần thi đua, nỗ lực làm việc của nhân viên. Đánh giá chung chung như vậy sẽ khiến cho Công ty không xác định được những khâu yếu trong hoạt động bán hàng, do đó Công ty khó có thể xác định được chính xác phương hướng và cách thức điều chỉnh những yếu kém trong hoạt động của mình. Chương III: Một số giải pháp nâng cao kết quả kinh doanh tại công ty CPTBXD Petrolimex 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty Công ty xác định đáp ứng ngày càng tốt hơn cho các nhu cầu rất đa dạng trong ngành xăng dầu, khí đốt cả về mặt chất lượng, công nghệ, giá cả, từ đó thu hút được nhiều khách hàng không chỉ là khách hàng trong ngành xăng dầu khí đốt mà cả những đơn vị ngoài ngành, tăng thị phần của Công ty. Công ty có kế hoạch đa dạng hoá sản phẩn của mình cả về sản phẩm hàng hoá và công trình xây lắp. Hoạt động quản trị của Công ty được đặc biệt quan tâm để việc điều khiển hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao, không ngừng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Con người là nhân tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Trong những năm tới, cùng với sự hiện đại hoá công nghệ sản xuất, Công ty chú trọng tới vấn đề đào tạo, nâng cao tay nghề trình độ của lao động, để họ thực sự trở thành yếu tố đưa Công ty trở thành vững mạnh, có chỗ đứng trong thị trường cũng như trong nền kinh tế quốc dân. Trong thời gian tới Công ty vẫn quán triết mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của mình đó là các mục tiêu: + Bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông. + Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đem lại lợi nhuận cao, tăng tích luỹ. + Bảo đảm việc làm và từng bước cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. + Tăng cường việc ổn định và phát triển doanh nghiệp. + Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước và các chính sách xã hội. + Công ty xác định vẫn phải tiến hành đồng thời cả hoạt động kinh doanh và hoạt động sản xuất các mặt hàng chuyên dùng cho ngành xăng dầu. Tuy nhiên phải tập trung vào sản xuất nhiều hơn, phấn đấu về tỷ trọng sản xuất và kinh doanh ngang bằng trong vài năm tới, tiến tới sản xuất sẽ là chủ yếu trong kết quả kinh doanh, tạo thế chủ động vững chắc cho hoạt động của Công ty. Căn cứ vào tình hình thực tế trong sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua công ty vẫn giữ vững và phát triển 7 loại hình kinh doanh: Kinh doanh vật tư và thiết bị xăng dầu Sản xuất xây lắp và lắp ráp cột bơm xăng dầu Kinh doanh xây lắp công trình chuyên dùng xăng dầu Sản xuất cơ khí Kinh doanh xăng dầu và gas Dịch vụ kĩ thuật Cho thuê tài sản và đầu tư tài chính. Cụ thể chiều hướng phát triển như sau: Kinh doanh vật tư thiết bị xăng dầu Mặt hàng kinh doanh là các thiết bị tổng hợp nhưng chủ yếu là các thiết bị chuyên ding xăng dầu. Nói chung đây vẫn là các mặt hàng mà hiện nay Công ty đang tổ chức bán hàng. Hình thức tổ chức kinh doanh bán hàng trọng tâm vẫn là bán hàng trực tiếp và Công ty chủ trường thành lập chi nhánh chính thức tại các thành phố lớn ở miền Trung và miền Nam. Sản xuất và lắp ráp cột bơm xăng dầu Công ty vẫn lựa chọn các thương hiệu đã được khẳng định được danh tiếng trên thị trường để lắp ráp. Hình thức tổ chức sản xuất chủ yếu là sản xuất xây lắp tại nhà máy thiết bị điện tử xăng dầu Petrolimex với phương thức: + Công ty nhập linh kiện và giao cho nhà máy lắp ráp kèm theo định mức khoán các chi phí ( quản lý, vật tư phụ, nhân công). + Công ty nhận lại thành phẩm và tổ chức bán hàng. + Công ty hạch toán kết quả cuối cùng còn xí nghiệp hạch toán khâu sản xuất tại nhà máy. Ngoài ra, tại nhà máy cũng tổ chức công tác đại tu, sửa chữa cột bơm để nâng cao hiệu quả hoạt động cho nhà máy. Kinh doanh xây lắp công trình chuyên dùng xăng dầu Công ty có khả năng đảm nhiệm các công trình chuyên dùng xăng dàu khí đốt như ở các cửa hàng bán lẻ xăng dầu, các kho trạm xăng dầu, khí đốt kể cả hệ thống kho tàng chứa nhựa đường lỏng. Tổ chức hoạt động như sau: + Giao cho từng đội thực hiện từng công trình với cơ chế khoán quản, thanh toán riêng. Tuỳ từng công trình mà có chế độ trích nộp lợi nhuận trên cơ sở tổng kinh phí được quyết toán. + Chỉ cần duy trì lực lượng lao động nòng cốt như cán bộ kỹ thuật, lao động có nhiều kinh nghiệm cho một số lĩnh vực: nề, điện, hàn, lắp, lắp máy còn lao động khác thực hiện cơ chế năng động thuê khoán. Đối với việc đầu tư thì khi xuất hiện nhu cầu đầu tư thiết bị lớn thì Công ty sẽ sắm. Hiện tại và ít năm nữa, công cụ đang dùng là phù hợp, nếu cần thì Công ty sẽ thuê. Sản xuất cơ khí Đối với lĩnh vực kinh doanh này công ty có phương án trang bị những máy móc cần thiết, hiện đại cho xưởng cơ khí đồng thời tổ chức lực lượng lao động có tay nghề cao, năng động để vừa có thể sản xuất tại xưởng, vừa có thể đi lưu động theo công trình. Công ty dự tính đầu tư mới thiết bị hàn- cắt, gia công các dụng cụ hàn, nắn, gò, gá chuyên dụng với mức đầu tư khoảng 500 triệu đồng. Công ty cũng dự kiến kết quả sản xuất cơ khí với tốc độ tăng doanh số từ 8 đến 10%. Kinh doanh xăng dầu và gas Phương hướng kinh doanh của Công ty là: + Tiếp tục hợp tác kinh doanh xăng dầu và gas tại cửa hàng xăng dầu Yên Viên với công ty hoá chất. Liên doanh, liên kết với các tổ chức hoặc cá nhân khác có năng lực. + Giao khoán cho từng cửa hàng để cửa hàng tự hạch toán thu bù chi và đảm bảo định mức nộp cho công ty. + Bán buôn, bán lẻ xăng dầu các loại, kết hợp bán gas và vật tư thiết bị khác để hưởng chiết khấu theo sản lượng bán.  Dịch vụ kĩ thuật Công ty sẽ chú trọng hơn đến loại hình dịh vụ trong những năm tói chủ yếu là các hình thức tư vấn: + Tư vấn lắp đặt, sửa chữa các loại cột bơm xăng dầu và hệ thống công nghệ xăng dầu. + Tư vấn xây dựng các cửa hàng xăng dầu. + Tư vấn lựa chọn chủng loại thiết bị và làm dịch vụ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị xăng dầu, đặc biệt là cột bơm nhiên liệu. Cho thuê tài sản và đầu tư tài chính Công ty có một số diện tích đất đai có thể tận dụng cho thuê, làm tăng doanh thu của công ty. Đó là mặt bằng đất ở Thanh Trì, nhà 2 tầng ở Sài Đồng, dãy cửa hàng 12 A Giảng Võ. Công ty có kế hoạch cải tạo trụ sở Công ty và làm việc ở khu vực nhà máy thiết bị điện tử xăng dầu để cho thuê diện tichs dư thừa với chi phí tổng cộng khoảng 800 triệu đồng. Công ty dự kiến tốc độ doanh thu vào khoảng 10 %. 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nâng cao kết quả kinh doanh tại Công ty CPTBXD Petrolimex 3.2.1. Sử dụng các biện pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Hoạt động marketing chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp và quyết định đến sự thành bại của Công ty bởi trong nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp phải bán những gì mà thị trường cần chứ không phải là những gì mà mình có. Hoạt động marketing ngày nay cũng đã được các doanh nghiệp hiểu một cách đầy đủ và đúng nghĩa hơn. Nó không chỉ là những công việc trong khuôn khổ hạn hẹp là chào hàng tới khách hàng. Nó là một tổng thể các hoạt động được tiến hành trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu nghiên cứu nhu cầu để biết được mình sản xuất cái gì tới những hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng một cách hiệu quả. Hoạt động marketing ở Công ty CPTBXD Petrolimex còn là một khâu yếu. Công ty mới chỉ sử dụng một số công cụ marketing để thúc đẩy tiêu thụ những hoạt động còn rời rạc. Nhiều hoạt động mang tính chất làm theo kinh nghiệm. Công ty chưa có một bộ phận nào chính thức đảm nhiệm việc nghiên cứu để xây dựng và triển khai các hoạt động marketing một cách có hiệu quả. Các quyết định marketing vẫn do các cấp lãnh đạo đưa ra và làm theo cảm tính hoặc theo khuôn mẫu của các doanh nghiệp khác đã làm. Thực ra mỗi loại sản phẩm đều có những đặc trưng riêng và cần những cách thức khác nhau để thông tin tới khách hàng và đưa ra thị trường vì khách hàng có những mong muốn, yêu cầu khác nhau đối với mỗi loại hàng hoá khác nhau. Xuất phát từ vai trò quan trọng của hoạt động marketing và sự yếu kém trong việc phát huy hiệu lực của hoạt động marketing ở Công ty, vấn đề cấp thiết mà Công ty cần thực hiện là xây dựng các chính sách marketing và tổ chức triển khai thực hiện một cách nghiêm túc, có hiệu quả. 3.2.1.1- Trước hết là về chính sách sản phẩm, Công ty nên thực hiện các chính sách sau: Đa dạng hoá sản phẩm vật tư, thiết bị, phụ tùng phục vụ cho ngành xăng dầu. Bước đầu là những sản phẩm có kết cấu đơn giản, chi phí thấp hơn nhiều so với giá trị thiết bị xăng dầu như cột bơm, máy bơm. Các sản phẩm này sản xuất ra để phục vụ cho việc thay thế các phụ tùng ngoại nhập, giảm tỷ trọng của linh kiện nhập khẩu cho việc thay thế các phụ tùng ngoại nhập, giảm tỷ trọng nội địa hoá cho loại sản phẩm này. Công ty có thể sản xuất càng nhiều loại vật tư thiết bị thì khả năng thay thế hàng nhập khẩu của Công ty càng cao. Các sản phẩm này muốn thay thế được các phụ tùng ngoại nhập thì phải đồng bộ với các thiết bị nhập khẩu. Mỗi sản phẩm của mỗi hàng đều có kích thước, kết cầu kỹ thuật khác nhau. ý nghĩa của việc đa dạng hoá sản phẩm để dễ dàng thay thế cho các sản phẩm hoàn chỉnh khác nhau. Để có thể làm phụ tùng thay thế được thì sản phẩm mà Công ty sản xuất phải đảm bảo yêu cầu chất lượng, để sản phẩm thay thế có thể giữ nguyên hoặc làm tăng chất lượng của sản phẩm ngoại nhập. Chỉ khi việc sản xuất một hay một vài chủng loại vật tư thành công thì công ty mới có thể lập kế hoạch mở rộng danh mục sản phẩm. Công ty nên tập trung vào những loại vật tư sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước có giá thấp như các loại van tê, cút,... sử dụng nguyên liệu sắt, ống cao su... Sản phảm phải được bao gói và gắn nhãn hiệu của Công ty. Bao gói phải được thiết kế hợp lý, có đầy đủ thông tin kỹ thuật hay hướng dẫn cần thiết về sản phẩm và phải đảm bảo an toàn cho sản phẩm. Nhãn hiệu của Công ty trên sản phẩm và bao bì sẽ tạo lòng tin cho khách hàng, thể hiện trách nhiệm của Công ty đối với sản phẩm. Đối với sản phẩm là các công trình xăng dầu, vấn đề quan trọng nhất là chất lượng công trình. Trong bất kì trường hợp nào, Công ty cũng phải đặt chất lượng công trình làm đầu vì chất lượng công trình ảnh hưởng trực tiếp đến con người, vật chất và môi trường xung quanh. Các công trình xăng dầu khi có sự cố sẽ gây ảnh hưởng đặc biệt nghiêm trọng đến tính mạng con người, ô nhiễm môi trường, do nguy cơ cháy nổ. Việc xây dựng các công trình này phải đi đôi với việc thiết kế các biện pháp phòng tránh cháy nổ bởi trách nhiệm của Công ty không chỉ dừng lại ở việc bàn giao công trình khi đã hoàn tất. Công ty phải hướng dẫn khách hàng việc sử dụng đúng kỹ thuật để đảm bảo an toàn cũng như các biện pháp cần thiết khi sự cố xảy ra. Trong thời gian tới, Công ty phải chú trọng phát triển loại hình kinh doanh này, đưa nó trở thành hoạt động chính trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đem lại doanh thu từ 15% trong tổng doanh thu của Công ty. Như đã phân tích giải pháp thứ nhất về cân đối các hoạt động của Công ty, Công ty cần tổ chức thêm các đội công nhân xây lắp và đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, chuyên dụng để nâng cao năng lực thi công của Công ty. Có như vậy Công ty mới có thể đảm nhiệm các công trình xăng dầu lớn ở mọi miền đất nước. 3.2.1.2. Thực hiện chính sách giá cả, linh hoạt để thúc đẩy tiêu thụ. Trước hết Công ty cần xác định mục tiêu của chính sách giá cả là bù đắp được toàn bộ chi phí kinh doanh như chi phí quản lý, chi phí vận chuyển... Thứ hai là giá cả phải đem lại cho Công ty một khoản lợi nhuận. Chính việc xác định mức lợi nhuận sẽ làm nên sự khác biệt giữa giá của Công ty và giá của đối thủ cạnh tranh. Nếu để thu một khoản lợi nhuận lớn trên một đơn vị sản phẩm thì có thể Công ty không bán được nhiều hàng hoá, nhưng nếu chấp nhận với một mức lợi nhuận thấp hơn trên một đơn vị sản phẩm thì Công ty có thể tăng được lượng hàng đựơc lượng hàng bán ra. Vấn đề quan trọng không phải là tổng mức lợi nhuận Công ty đạt được ở hiện tại mà là áp dụng một chính sách giá cả như thế nào để Công ty có được lợi ích lâu dài. Trên thực tế giá cả của Công ty vẫn còn cao so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân cơ bản là Công ty vẫn phải có nhiều khoản chi phí cho bộ máy quản lý cồng kềnh của Công ty, chi phí vận chuyển. Để đưa ra được mức giá hợp lý Công ty phải nghiên cứu giá cả của từng đối thủ cạnh tranh và các chính sách về giá mà họ áp dụng để thấy được lợi ích mà họ dành cho khách hàng so với Công ty dành cho khách hàng. Những chính sách về giá có thể là chiết khấu, giảm giá chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt hoặc chấp nhận thanh toán trong trong thời hạn sớm hơn so với hợp đồng, Công ty có thể giảm khoản phải thanh toán cho khách hàng, như vậy sẽ khuyến khích khách hàng thanh toán tiền sớm, làm giảm khoản phải thu của Công ty hoặc tăng lượng tiền mặt của Công ty, có nghĩa là làm tăng khả năng thanh toán nhanh của Công ty và giảm bớt những chi phí có liên quan đến những khoản nợ khó đòi, đó là những biểu hiện cho hoạt động tài chính lành mạnh của Công ty, tăng độ tin cậy của Công ty đối với các đối tác. Công ty dựa vào khối lượng hay giá trị mua hàng của khách hàng để chiết khấu, là hình thức khuyến khích mua nhiều. Để chính sách chiết khấu này thực sự có hiệu quả thì chỉ có một số tổ chức kinh doanh xăng dầu chuyên nghiệp, quy mô lớn mới mua số lượng nhiều. Mức chiết khấu phải phù hợp với khả năng tăng số lượng mua thì mới có thể phát huy tác dụng chiết khấu. Nếu mức chiết khấu mà khách hàng muốn có tương ững với một khối lượng hàng hoá tăng thêm quá lớn thì khách chắc chắn sẽ không quan tâm đến khoản chiết khấu đó nữa. Ngược lại nếu chiết khấu quá nhạy cảm với sự thay đổi về số lượng sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của Công ty. Do đó Công ty phải dựa vào mức mua trước đây của khách hàng để đưa ra mức chiết khấu cho phù hợp, hiệu quả. 3.2.1.3- Xây dựng thêm các đại diện thương mại tại các khu vực quan trọng: Hiện nay kênh phân phối sản phẩm của Công ty qua các đại diện thương mại là một loại kênh hợp lý tuy nhiên mật độ các đại diện còn quá thưa thớt. Công ty mới chỉ có đại diện tại miền Bắc và miền Nam. Các đại diện của Công ty đều nằm ở các thành phố trung tâm của khu vực là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Khoảng cách giữa các đại diện khá xa, và mỗi đại diện đều phải đảm nhiệm một khu vực tương đối rộng lớn. Công ty nên bố trí thêm ở mỗi miền một đến hai đại diện nữa, để mỗi đại diện chỉ phải phụ trách khu vực thị trường trong phạm vi một số tỉnh. Như vậy, khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Các đại diện có thể đảm bảo tiến độ cung cấp hàng hoá tới khách hàng với chi phí vận chuyển thấp hơn. ở khắp cả nước đang hình thành rất nhiều trung tâm công nghiệp và các khu đô thị mới đông dân cư. Cơ sở hạ tầng đang được nâng cấp, cải thiện, phát triển mạnh mẽ do đó nhu cầu về các thiết bị xăng dầu tăng nhanh. Việc thiết lập các đại diện thương mại ở các trung tâm tập trung sự phát triển sản xuất hay các khu vực trong chiến lựơc phát triển kinh tế xã hội là rất cần thiết. Đó là những thị trường tiềm năng hứa hẹn mức bán hàng cao. Hơn nữa các đại diện bán hàng của Công ty tại các thành phố hiện nay đã có quá trình phát triển khá dài, mật độ dân cư, cơ sở sản xuất... đều ở mức cao, điều đó cũng báo hiệu sự ổn định và chuyển sang bão hoà của nhu cầu. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình, Công ty cần xây dựng chính sách phân phối mang tầm chiến lược. Việc quản lý kênh phân phối, cụ thể là quản lý các đại diện bán hàn cũng cần phải thực hiện sao cho có hiệu quả. Mỗi đại diện bán hàng là một bộ phận của Công ty xong do sự cách biệt về địa lý, sự khác biệt về thị trường mà mỗi đại diện chịu trách nhiệm, việc quản lý họ không phải đơn giản. Hoạt động của các đại diện phải tuân theo định hướng phát triển của Công ty. Các đại diện phải nắm rõ mục tiêu nhiệm vụ chung của Công ty cũng như các chiến lược kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn. Hoạt động của các đại diện phải góp phần thực hiện các mục tiêu của Công ty. Muốn vậy, Công ty phải đặt cho các đại diện những mục tiêu, nhiệm vụ, nắm rõ được hoạt động của từng đại diện. Tuy nhiên việc quản lý ở các đại diện thể hiện tính độc lập nhất định của họ trong hoạt động kinh doanh, phát huy khả năng sáng tạo của mỗi đại diện. Hơn nữa, mỗi khu vực thị trường đều có những đặc điểm riêng do đó mỗi đại diện sẽ có những cách thức khác nhau để hoạt động có hiệu quả. Tạo cho các đại diện tính tự chủ nhất định cũng chính là nâng cao trách nhiệm của các đại diện đó. Công ty cũng phải có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ các đại diện, tạo điều kiện để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. 3.2.1.4- Sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng để góp phần nâng cao khả năng tiêu thụ. Hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm thúc đẩy tiêu thụ thông qua các hoạt động như thông tin sản phẩm đến khách hàng, các hoạt động khuyến mãi, hoạt động sau bán... Trước hết để sản phẩm và các dịch vụ mà Công ty cung cấp đến khách hàng thì công ty cần phải xây dựng chiến dịch quảng cáo. Có nhiều hình thức quảng cáo mà Công ty có thể lựa chọn cho mặt hàng thiết bị xăng dầu. Công ty có thể giới thiệu về hoạt động của Công ty và các sản phẩm của Công ty qua các phương tiện thông tin trên đài ,báo, tạp chí ngành, tạp chí công nghiệp... đây là các phương tiện mà các doanh nghiệp thường sử dụng để tìm hiểu thông tin. Do sản phẩm của Công ty là tư liệu sản xuất nên sự xuất hiện trên các tạp chí sẽ hiệu quả hơn là trên các báo hàng ngày. Ngoài ra Công ty có thể quảng cáo qua truyền hình, mặc dù hình thức này khá tốn kém nhưng có thể truyền bá rộng hơn tên tuổi và hình ảnh của Công ty. Công ty cần tăng cường thực hiện các hoạt động sau bán. Hiện nay Công ty mới chỉ có chế độ bảo hành với những sản phẩm có kết cấu phức tạp, tính năng kỹ thuật cao và giá trị lớn. Công ty có thể cử đội kỹ thuật đến bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ cho khách hàng ngay cả khi không có sự cố hay yêu cầu của khách hàng. Như vậy Công ty có thể phát hiện những vấn đề có thể xảy ra và sớm có biện pháp đối phó, tránh tổn thất cho khách hàng cũng như cho Công ty. Qua đó, Công ty tạo được lòng tin đối với khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Khuyến mại, tặng quà là cách gây thiện cảm với khách hàng. Công ty nên đẩy mạnh hoạt động này trong các lần tham gia hội trợ, triển lãm. Cùng với món quà mà khách hàng nhận được từ Công ty là những thông tin về Công ty. Đây là những dịp mà Công ty có cơ hội tiếp xúc với nhiều khách hàng và có thể có những đối tượng là khách hàng tiềm năng của Công ty. Vì vậy những lân gặp gỡ đầu tiên này, Công ty cần gây ngay những ấn tượng tốt về mình thông qua thái độ, cung cách của nhân viên giới thiệu sản phẩm của Công ty. Công ty báo cho họ về sản phẩm mới của Công ty, những thay đổi trong Công ty như bộ máy quản lý, các chi nhánh, đại diện mới thành lập, những cải tiến trong hoạt động kinh doanh, trong thanh toán, trong phục vụ khách hàng..., qua đó tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng và có thể nắm bắt được các nhu cầu mới của họ. Công ty cũng cần tổ chức các hoạt động thu thập ý kiến của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của Công ty, thể hiện sự quan tâm, trách nhiệm của Công ty đối với mong muốn của khách hàng và để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Để có thể nâng cao hiệu lực của các hoạt động marketing, trước hết Công ty phải thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động này, có trách nhiệm nghiên cứu để đưa ra các biện pháp marketing nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây sẽ là bộ phận tham mưu cho các lãnh đạo để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. Công ty cũng cần tuyển dụng cho bộ phận này những cán bộ marketing có năng lực, trình độ nhạy bén với sự biến động của thị trường và có tinh thần sáng tạo. Công ty cũng cần tăng đầu tư cho các hoạt động marketing đặc biệt là đầu tư cho hoạt động xúc tiến bán hàng và mở rộng kênh phân phối. 3.2.2. Xây dựng và quản lý một cách hiệu quả lực lượng bán hàng của Công ty Con người là trung tâm của mọi hoạt động, có vai trò quyết định sự thành công của mọi công việc. Lực lượng bán hàng là hình ảnh đầu tiên của Công ty, là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đôí với sản phẩm tư liệu sản xuất thì bán hàng cá nhân là hình thức bán chủ yếu vì vậy con người có vai trò đặc biệt quan trọng. Người bán hàng là người chủ động tìm kiếm khách hàng, bằng những hiểu biết của mình để thuyết phục khách hàng mua hàng. Việc xây dựng lực lượng bán hàng bao gồm tuyển chọn, huấn luyện đội ngũ bán hàng và việc quản lý đội ngũ bán hàng bằng các công cụ như khuyến khích động viên, đánh giá công bằng chính là để tạo nên một lực lượng bán hàng có kĩ năng bán hàng thuyết phục khách hàng chọn Công ty làm nhà cung cấp. Lực lượng bán hàng của Công ty tuy có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết về Công ty, về sản phẩm hàng hoá và về kĩ năng bán hàng nhưng chưa được đào tạo một cách chuyên nghiệp. Công ty cũng chưa áp dụng một cách hiệu quả những công cụ khuyến khích động viên người lao động để họ hăng hái phát huy sáng tạo và nâng cao trách nhiệm trong công việc. Để có một đội ngũ bán hàng có năng lực phù hợp với công việc và yêu cầu của Công ty, quá trình lựa chọn mang tính quyết định. Tiến trình chọn lựa phải đánh giá được các ững viên, từ đó chọn ra một số người có năng lực nổi bật. Quá trình này có bảy bước tuy nhiên không phải lúc nào cũng phải trải qua một cách lần lượt tuần tự, các bước này có thể tiến hành gộp với nhau để thuận tiện giảm bớt thời gian tuyển chọn. Các bước đó là: Sơ tuyển, nộp đơn chính thức, phỏng vấn cá nhân, thẩm tra học vấn và kinh nghiệm, kiểm tra tâm lý, kiểm tra sức khoẻ và quyết định lựa chọn. Quá trình lựa chọn đem lại cho Công ty một đội ngũ nhân viên có những tố chất đáp ứng được yêu cầu chung của công việc. Tuy nhiên để phát huy các tố chất đó có hiệu quả thì công ty phải tiến hành đào tạo nhân viên vì mỗi ngành kinh doanh ddều có những đặc thù riêng. Quá trình đào tạo sẽ cung cấp cho nhân viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về hoạt động bán các sản phẩm của Công ty. Công ty phải xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo những nhân viên cũ của Công ty để nâng cao trình độ và cập nhật kĩ năng, kiến thức mới để họ thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên các chương trình huấn luyện bán hàng mục tiêu chủ yếu là tập trung vào nhân viên bán hàng mới. Chương trình huấn luyên có thể đạt được một số mục tiêu cụ thể như sau: - Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng - Tăng cường sự hài lòng về công tác - Động viên tinh thần bán hàng - Cải tiến hiệu năng của lực lượng bán hàng - Giảm chi phí bán hàng - Tăng khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng - Giới thiệu kỹ thuật bán hàng mới hay chương trình khuyến mãi mới - Định hướng chung của Công ty: Trong giai đoạn định hướng học viên học về lịch sử của Công ty, cơ cấu tổ chứ và các mục tiêu chung trong ngắn hạn và dài hạn. Chương trình huấn luyện cũng nên bao gồm những thông tin chi tiết về chính sách giá cả, chiết khấu số lượng, chuẩn bị báo cáo chi phí bán hàng, dịch vụ khách hàng, chính sách thanh toán công nợ, giải toả các thắc mắc và kiện cáo cảu khách hàng, và hình thức tặng thưởng đặc biệt của Công ty. - Thông tin về ngành, thị trường, khách hàng: nếu nhân viên muốn bán hàng thì họ phải có thông tin về ngành nói chung, sản phẩm bán, các số liệu cụ thể về tình hình kinh doanh của Công ty. Mặt mạnh, yếu của Công ty, của đối thủ cạnh tranh. Chính sách bán hàng của Công ty, của đối thủ. Học viên chú ý đáng kể đến bảng mô tả khách hàng của Công ty trong các giai đoạn đầu, đặc biệt chú ý đến nhu cầu thói quen mua, các yêu cầu về dịch vụ vốn là các thông tin cần thiết để hiểu về khách hàng. - Hiểu biết về sản phẩm của Công ty: Đây là phần chủ yếu trong chương trình huấn luyện. Học viên cần phải hiểu mọi đặc tính của sản phẩm, từ xuất xứ, tính năng, chất lượng ưu điểm vượt trội của sản phẩm. Học viên phải am hiểu cả các sản phẩm khác đang bày bán trên thị trường để có điều kiện nâng cao khả năng giảng giải cho khách hàng làm cho khách hàng tin tưởng và ra quyết định lựa chọn mặt hàng cần thiết. Thời gian cần để đào tạo là khá dài vì sản phẩm của công ty có kết cấu kỹ thuật phức tạp và việc ứng dụng cũng đòi hỏi phải theo những nguyên tắc kỹ thuật. - Kỹ thuật bán hàng: Đây là giai đoạn rất quan trọng trong chương trình huấn luyện. Nó trang bị cho học viên cách thức giao tiếp ứng xử với khách hàng trong từng trường hợp cụ thể. Bao gồm cả việc thu thập các thông tin từ phía khách hàng về cho công ty Để quá trình đào tạo đạt được các mục tiêu đề ra, Công ty phải sử dụng các phương pháp đào tạo thích hợp. Việc sử dụng phương pháp nào tuỳ thuộc vào khả năng của học viên, điều kiện của Công ty về cơ sở vật chất, về người hướng dẫn. Có thể kết hợp nhiều phương pháp để người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kiến thức và công việc mà mình sẽ đảm nhận. Các kỹ thuật huấn luyện khác nhau, được thực hiện riêng rẽ hay kết hợp với nhau, bao gồm bài giảng, thảo luận nhóm, phân tích tình huống cụ thể, chương trình mô phỏng kinh doanh, thao diễn, trò chơi bán hàng, trình bày bằng phương tiện nghe nhìn, học hàm thụ... Lập kế hoạch và thực hiện chương trình huấn luyện đòi hỏi phải đầu tư về thời gian, tiền bạc và công sức. Do đó vấn đề quan trọng là đo lường hiệu quả của chương trình huấn luyện có đáp ứng được mục tiêu đề ra không. Mặc dầu còn khá nhiều ý kiến bất đồng về các kỹ thuật đánh giá đúng đắn, hầu hết mọi người đều đồng ý rằng Công ty nên cố gắng đánh giá trên hai lĩnh vực cụ thể, một là ngắn hạn, hai là dài hạn. Trong ngắn hạn Công ty đánh giá hiệu quả của hệ thống trình bày nội dung chương trình và mức độ am hiểu những nội dung này của người tham dự. Để đo lường mức độ hiểu biết của học viên, các giảng viên có thể sử dụng các công cụ như kiểm tra vấn đáp, đánh giá của giảng viên, học viên và điểm số. Những công cụ này không những cho biết học viên nào có khả năng tiếp thu tốt bài giảng mà còn khuyến khích tinh thần cho những học viên học tập tốt. Việc đánh giá có thể biết được chất lượng của chương trình, về giáo viên giảng dạy, về kỹ thuật huấn luyện. Trong dài hạn, Công ty muốn biết chương trình huấn luyện có tạo ra được kết quả tốt trong thực tế không. Vì nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện bán hàng nên khó xác định được mức độ đóng góp vào sự thành công của công tác huấn luyện. Một phương pháp thường được sử dụng là đo lường thời gian cần thiết mà một nhân viên bán hàng mới cần để đạt được kết quả bán hàng trung bình phổ biến trong công ty. Để đảm bảo được quá trình tuyển dụng và đào tạo được diễn ra tốt thì Công ty phải dành một khoản đầu tư nhất định vào quá trình này. Khoản đầu tư này thường lớn vì quá trình này phải trải qua nhiều bước từ khâu lập kế hoạch đến đánh giá kết quả cuối cùng, với sự tham gia của nhiều chuyên gia có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng. 3.2.3. Tăng cường sử dụng các biện pháp để khuyến khích động viên nhân viên bán hàng Đối với mỗi doanh nghiệp, quá trình lựa chọn nhân sự bán hàng có vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên điều khó khăn hơn là làm thế nào để kích thích họ làm việc có hiệu quả trong trường hợp các chế độ thù lao và những yếu tố khác không thay đổi. Dựa vào hệ thống nhu cầu của Mashlow, chúng ta thấy rằng người ta phân cấp nhu cầu của con người thành các cấp bậc từ thấp tới cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu sở hữu và tình yêu, nhu cầu quan trọng, nhu cầu tự biến thành hiện thực. Trên thực tế, Công ty chưa vận dụng tích cực những công cụ khuyến khích động viên nhân viên để họ tích cực, hăng hái lao động hơn. Hầu hết nhân viên làm việc theo yêu cầu cụ thể, theo nhiệm vụ được giao. Họ chưa chủ động trong công việc. Một số trường hợp nhân viên sau khi đã làm việc ở Công ty, được Công ty đào tạo nhưng sau đó lại dời bỏ Công ty. Nguyên nhân chủ yếu là Công ty chưa làm gì để khiến cho người lao động gắn bó với Công ty. Họ vẫn mong muốn có thể làm một công việc khác tốt hơn khi có thể. Đó sẽ là thiệt hại lớn cho Công ty. Công ty nên áp dụng một số hình thức khuyến khích động viên phi vật chất như: - Chương trình công nhận thành tích động viên nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phải bằng tiền cho các kết quả hoàn thành. Công nhận thành tích có thể dựa trên cơ sở thâm niên, nhưng chương trình công nhận thành tích có hiệu quả nhất khi nó kích thích nhân sự bán hàng đạt được mức độ bán hàng cao hơn. Chương trình công nhận có mối quan hệ trực tiếp với các yếu tố động lực mà chúng ta đã đề cập ở trên. Sự công nhận thành tích có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức, bao gồm thông báo trên báo chí thành tích của các cá nhân, biểu dương và phong danh hiệu ra mắt các cuộc họp hàng năm của Công ty... Dưới bất cứ hình thức nào, điều quan trọng là phải thấy được rằng lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc. Ban lãnh đạo nên đề cao lòng tự trọng bằng cách thúc đẩy dưới hình thức công nhận thành tích cá nhân và khen thưởng bằng tiền, cũng như là thông báo rộng rãi các thành tích này trong toàn bộ Công ty. - Phát động các phong trào thi đua: muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi người đều phải có một cơ hội chiến thắng. Nếu nhân sự bán hàng thấy họ cảm thấy họ không có cơ hội để chiến thắng, họ sẽ không bỏ nhiều công sức để cố gắng. Nếu Công ty tổ chức thi đua về doanh số cho các nhân viên bán hàng ở các khu vực khác nhau về tiềm năng bán hàng thì sẽ không có lợi. Để cho công bằng, thi đua phải sử dụng các đơn vị đo lường như phần trăm tăng lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới thêm được, mức tiết kiệm chi phí bán hàng để làm tiêu chuẩn thi đua. Cuộc thi nên được tổ chức một cách hợp lý về chi phí và thời gian để tránh lãng phí về tiền của và thời gian, nếu tổ chức quá thường xuyên sẽ không thu hút được sự nhiệt tình cần thiết của người tham gia. - Tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến trong công việc: hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềm mong ước được thăng chức trong tương lai. Các lãnh đạo, quản trị viên bán hàng của Công ty nên đảm bảo rằng mọi người phải hiểu biết rõ ràng rằng thăng tiến chung của nhân viên bán hàng được thể hiện thông qua các cấp bậc trong Công ty. Thật vậy, bảng mô tả chi tiết công việc nên chỉ ra vị trí mà một nhân viên bán hàng thành công có thể đủ tư cách. Nếu sự thăng tiến được xem như là một động lực thúc đẩy, thì ban giám đốc phải giải thích rõ và thông tin về cơ hội thăng tiến trong khắp tổ chức bán hàng. - Tổ chức hội nghị bán hàng: các cuộc hội nghị bán hàng định kì cũng có tác dụng tốt trong việc phát sinh lòng nhiệt tình và động viên nhân viên bans hàng ở các cấp địa phương, vùng và quốc gia. Với các kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng, Công ty có thể gợi ra sự hào hứng và lòng nhiệt tình cao. Các cuộc hội nghị thường tập chung vào một chủ đề cụ thể như cách thức giới thiệu sản phẩm mới, trình bày chính sách và thủ tục mới của Công ty hay thông báo về ban quản trị, nhân viên mới cho khách hàng biết. Việc tạo cho các thành viên của lực lượng bán hàng các cơ hội gặp gỡ trực tiếp với các quản trị viên và lãnh đạo phụ thuộc kinh doanh, bán hàng cũng như gặp gỡ các đồng nghiệp cũng có tác dụng động viên đáng kể. Bán hàng là một công việc đơn độc, việc chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết của nghề nghiệp hay bản thân với những người khác có cùng khó khăn, mục tiêu và tham vọng có thể làm tăng thêm động lực. Đánh giá kết quả làm việc nhân viên cũng góp phần thúc đẩy, khuyến khích động lực làm việc của họ. Yêu cầu của việc đánh giá là phải thích hợp, công bằng, kịp thời và chính xác. Khi đánh giá lực lượng bán hàng, ban quản trị phải thực hiện một số nhiệm vụ sau: xây dựng các chỉ tiêu thực hiện, đo lường kết quả hoàn thành thực tế, so sánh kết quả hoàn thành với kế hoạch đã xây dựng. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế một chương trình đánh giá và kiểm soát hiệu quả các nỗ lực bán hàng. Các chỉ tiêu phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của Công ty và của lực lượng bán hàng về doanh số bán hàng, tốc độ phát triển và hiệu năng. Các cá nhân có trách nhiệm xây dựng chỉ tiêu thực hiện phải nhận thức được là không những các chỉ tiêu cần phải được xây dựng để đạt được mục tiêu chung toàn Công ty mà còn phải ý thức được bằng cách nào các nhân viên có thể thực hiện được mục tiêu này. Công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá bao gồm: - Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan - được sử dụng rộng rãi nhất - đo lường cả về nỗ lực và kết quả. Các tiêu chuẩn liên quan đến kết quả (yếu tố đầu ra) bao gồm: + Doanh số bán hàng ( được tính bằng tiền, hiện vật, được tính theo khu vực, theo loại sản phẩm, theo khách hàng). + Lãi gộp, được tính theo sản phẩm, khách hàng, quy mô đơn hàng + Lãi, lỗ của doanh số đối với từng loại khách hàng Các tiêu chuẩn nỗ lực bao gồm: + Số lần chào hàng trong một ngày + Số ngày làm việc + Thời gian bán hàng so với thời gian không phải bán hàng + Chi phí bán hàng trực tiếp + Các hoạt động không phải bán hàng (bố trí các loại trưng bày quảng cáo, số lần phục vụ các thắc mắc của khách hàng gọi đến qua điện thoại...) - Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng, Công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất lượng. Có nhiều yếu tố khác nhau không phải là các tiêu chuẩn đánh giá khách quan, chẳng hạn như doanh số, cũng ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành bán hàng, vì vậy ban giám đốc phải xem xét chúng trong khi đo lường kết quả hoàn thành của nhân sự bán hàng. Các yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, kiến thức về đối thủ cạnh tranh, thái độ, chất lượng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định. Vì các tiêu chuẩn này không được định nghĩa một cách chặt chẽ, không thể đo lường một cách khách quan và chính xác được, cho nên các quản trị viên bán hàng đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét, triết lý làm việc của ban giám đốc, chiến lược bán hàng của Công ty. Sau khi đã chọn các loại chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng, Công ty phải xác định các mức chỉ tiêu thực hiện thoả đáng. Đây là một việc đòi hỏi Công ty phải nghiên cứu rất cụ thể mọi khía cạnh về thị trường cũng như về cá nhân bán hàng để đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt được nhưng đòi hỏi các nhân viên phải nỗ lực phấn đấu. Các chỉ tiêu phải góp phần xây dựng tinh thần làm việc của lực lượng bán hàng chứ không phải làm xói mòn nó. Và trên hết các chỉ tiêu phải đạt được yêu cầu công bằng. Sau khi Công ty đã quyết định các tiêu chuẩn áp dụng để phân tích kết quả hoàn thành bán hàng thì phải tập trung các nỗ lực để phát triển một hệt thống tập hợp các số liệu cần thiết cho quá trình phân tích. ở mức độ tối thiểu, các nỗ lực của Công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán hàng sẽ bao gồm: - Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành - Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin - Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết - Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu - Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày thông tin này đối với các đối tượng có liên quan thường xuyên. Yếu tố chủ yếu là phải tạo ra được một cơ chế được thiết kế tốt nếu Công ty muốn đo lường kết quả hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời. Công ty không thể áp dụng các chỉ tiêu ngang nhau đối với các nhân sự bán hàng vì có nhiều sự khác nhau dễ thấy giữa các quy mô khu vực và tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung của khách hàng và bản thân nhân sự bán hàng. Việc đánh giá kết quả hoàn thành của từng cá nhân phải tuỳ theo mục tiêu và khả năng của họ. Nói chung, các so sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thực hiện được tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Để hoạt động quan trọng này đạt được hiệu quả cao nhất, tất cả ba loại phân tích trên đều cần thiết. Kết quả sẽ giúp xác định những hoạt động điều chỉnh nào cần phải tiến hành nếu cần. Khi đánh giá hoạt động của nhân viên bán hàng, Công ty phải xác định những mặt hàng đat được và chưa đạt được trong hiệu quả của lực lượng bán hàng của từng khu vực. Công ty phải chẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra nguyên nhân cụ thể và sau đó xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không thoả đáng có thể do một hay kết hợp của các yếu tố sau đây: năng lực của nhân viên bán hàng, phân phối thời gian, tiềm năng của khu vực thấp, mục tiêu và chỉ tiêu thực hiện không thực tế. Một khuynh hướng tự nhiên khi gặp phải kết quả hoàn thành không thoả mãn là đi tìm lỗi của từng nhân viên bán hàng. Công ty nên tránh khuynh hướng tập trung mọi nguyên nhân vào nhân viên bán hàng ngay tức thì mà thay vào đó nên cẩn thận tiến hành tìm kiếm các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không đạt chỉ tiêu. Vấn đề tồn tại có thể không phải là do nhân sự bán hàng mà do các chỉ tiêu không thực tế. Mặt khác nếu kết quả hoàn thành kém là do bản thân nhân viên bán hàng thì Công ty có thể có ba khả năng: huấn luyên lại nhân viên bán hàng, giám sát chặt chẽ hơn, nếu tất cả các biện pháp khác thất bại hay không khả thi thì mới dùng đến biện pháp thay thế nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả hoàn thành bán hàng lên đến điểm cao khi Công ty thấy cần củng cố hay xác định lại mục tiêu và phương pháp bán hàng. Tình hình kinh tế của Công ty, sự cạnh tranh và thị trường đang thay đổi không ngừng. Mục tiêu và phương pháp bán hàng của Công ty phải luôn được cập nhật để phù hợp với thực tế mới. Công tác đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng nên luôn luôn được thực hiện trọn vẹn, khởi đầu từ mục tiêu của Công ty, tiến tới các hoạt động đánh giá nhân sự trên hiện trường và đạt đến một sự hiểu biết sâu sắc về tình hình và hoàn cảnh của Công ty. Để có thể đánh giá chính xác hiệu quả của nhân viên bán hàng, Công ty phải có một đội ngũ những người đánh giá có trình độ, am hiểu công việc cũng như thành thạo trong việc lựa chọn và sử dụng các công cụ đánh giá. Họ sẽ là những người xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công bằng, nghiêm túc sẽ cho nhân viên thấy được chính xác khả năng của mình cũng như của những đồng nghiệp. Khi họ đã thấy thoả mãn với kết quả đánh giá sẽ cố gắng hơn trong công việc. Qua đó Công ty cũng có thể tạo không khí thi đua tích cực giữa các nhân viên mà không phải sự đố kị trong công việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi nhân viên. Phần III: Kết luận Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex, em đã được tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và có điều kiện nghiên cứu để viết chuyên đề này với đề tài: “Một số giải pháp nâng cao kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex”. Mục tiêu của đề tài là đi sâu tìm hiểu về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, với hai chỉ tiêu đánh giá chủ yếu là doanh thu và chi phí. Công ty đã đạt được nhiều thành tích trong hoạt động kinh doanh cả về mặt hàng và đại diện bán hàng của Công ty, nhưng bên cạnh đó cũng còn nhiều hạn chế. Xuất phát từ những thực tế trên. Em đã đưa ra một số các giải pháp để khắc phục tồn tại đó và nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng ở Công ty. Để áp dụng các biện pháp này, Công ty cũng cần sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ các cơ quan chức năng của Nhà nước. Em mong rằng trong thời gian tới, Công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn nữa và trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, chỉ trong một thời gian có hạn với đề tài phức tạp do đó khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Vì vậy em mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Cô, Chú cán bộ nhân viên trong Công ty. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đõ của các cô chú trong Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu và đặc biệt là sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của TS. Nguyễn Đức Minh. Mục lục