Chuyên đề Một số giải pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất hàng may mặc tại công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội

143.185.000 Quý II 25.451.000 198.961.000 Quý III 33.243.000 122.274.000 Quý IV 47.562.000 154.032.000 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Khó mà phủ nhận được thực tế là Intimex đang hoạt động một cách sôi nổi trên thi trường, số lượng đơn đặt hàng ngày càng nhiều với số lượng ngày càng lớn, sức tiêu thụ sản phẩm may mặc trên thị trường cũng gia tăng đột biến. Bởi vây, chi phí bán hàng cũng có những con số đáng khen ngợi. Chi phí bán hàng tăng với biên độ tăng dần, duy chỉ có quý III/2007 do có một vài biến động trong doanh nghiệp và đặc biệt là chính sách cắt giảm chi phí của công ty đã tỏ ra thực sự có hiệu quả, số sản phẩm đến tay người tiêu dùng tăng nhẹ nhưng chi phí bán hàng lại giảm đáng kể, Intimex đã tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ (76.687.000 đồng ). Trở lại năm 2006, công ty mới đi vào hoạt động nên hoạt động thị trường chưa sôi nổi và do đó chi phí bán hàng có tăng nhưng không đáng kể. Mức tăng chi phí trong 1 năm hoạt động (2007/2006) trung bình là 5-6 lần, một con số cho thấy tốc độ phát triển bất ngờ, một bước tiến lớn trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá nội địa. Không thể nói rằng tổng chi phí tăng thì lợi nhuận doanh nghiệp giảm. Tại công ty , tổng chi phí bán hàng tuy có tăng nhưng với mức độ tăng này, chi phí biên trên một dơn vị sản phẩm lại giảm. Xét một cách toàn diện doanh nghiệp đã đạt được hiệu quả giảm chi phí bán hàng trong pham vị cho phép. Cắt giảm chi phí quản lý doanh nghiệp Với chính sách cắt giảm chi phí trên mọi phương diện và thực hiện một cách đồng bộ, bộ phận quản lý đã thực hiện đi tiên phong cho chiến dịch này để giảm bớt chi phí không đáng có gây cồng kềnh hệ thống, Intimex Hà Nội đã có những bước đi thực sự vững chắc trong hạo động này: Bảng 13: Chi phí quản lý doanh nghiệp sau 2 năm hoạt động Năm 2006 Năm 2007 Quý I 250.243.000 551.262.000 Quý II 347.365.000 586.446.000 Quý III 405.265.000 655.686.000 Quý IV 542.392.000 793.530.000 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Như vây, tổng chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng trung bình là 12-15%, Đây là một quy luật, nhưng công ty vẫn tìm mọi cách để cắt giảm những khoản mục hay những hoạt động thực sự không cần thiết. Nhìn chung, chi phí quản lý doanh nghiệp có xu hướng tăng theo từng quý với mức tăng ổn định. Nhân sự của công ty có nhiều biến động, tuy nhiên đó chỉ làm tăng thêm chi phí lao động trực tiếp, còn bộ phận lao động gián tiếp thì được giữ ở quy mô vừa phải và không bổ xung quá nhiều. Vì thế, mức tăng chi phí quản lý doanh nghiệp không lớn. Nếu so sánh con số tổng hợp của 2 năm liên tiếp thì mức tăng này là khoảng 17%. Điều này thể hiện nỗ lực giảm chi phí hoạt động rất thành công của công ty. 2.3 Kết quả thực hiện 2.3.1 Chi phí nguyên vật liệu/ 1 đơn vị thành phẩm Công ty đã xác định được yêu cầu định mức nguyên vật liệu cho nhu cầu thời trang sắp tới và từ đó chủ động hơn trong việc tìm kiếm nhà cung ứng và tiến hành sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường. Bảng 14: Chi phí nguyên vật liệu trên số lượng thành phẩm (đồng) Quý I Quý II Quý III Quý IV 1. Chi phí nguyên vật liệu 543.052.000 619.478.000 848.487.000 1.328.991.000 2. Số lượng sản phẩm 185.000 225.000 389.000 564.000 3. Chi phí nguyên vật liệu/ thành phẩm 2.935 2.753 2.318 2.135 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Như vậy, theo bảng số liệu ta thấy giá trị chi phí nguyên vật liệu giảm dần theo thời gian. Tuy rằng tốc độ giảm của chi phí biên nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng chi phí nhưng đó cũng là một thành công của công ty trong nỗ lực chung thực hiện giảm chi phí. Chi phí tiền lương / 1 đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh Căn cứ vào thực tế phát triển, công ty đã có những bước phát triển vững chắc và đạt được những mục tiêu kế hoạch đã đề ra: Bảng 15: Kết quả sản xuất kinh doanh sau 2 năm hoạt động Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 1.Chi phí lương VNĐ 249.600.000 516.375.000 2. Doanh thu VNĐ 3.678.000.000 12.000.000.000 3. Lợi nhuận trước thuế VNĐ 350.000.000 1.875.000.000 4. Nộp ngân sách VNĐ 195.000.000 452.189.000 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Năm 2006, Intimex Hà Nội hoạt động trên quy mô không lớn với số công nhân viên là 208 người và mức lương trung bình cho mỗi lao động là 1,2 triệu. Năm 2007 với nhiều yêu cầu đổi mới trang thiết bị và nâng cao hiệu quả sản xuất, công ty đã quyết định mở rộng quy mô sản xuất, tuyển thêm công nhân viên với số lượng lên đến 243 người, mức lương trung bình là 2,125 triệu đồng (gấp gần 2 lần so với năm trước). Chi phí lương bình quân trả cho lao động trực tiếp và gián tiếp trong công ty cũng tăng 2 lần. Hoạt động kinh doanh tỏ ra có hiệu quả giúp tăng giá trị các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. Sau 2 năm đi vào hoạt động, doanh thu tăng thêm 8,3 tỷ đồng (gấp 3,3 năm trước), lợi nhuận trước thuế tăng thêm 1,52 tỷ và tăng gấp 5,6 lần năm trước. Đây là những thành công trong doanh nghiệp. Đứng ở góc độ nhà nước cũng thu được kết quả tử hoạt động của công ty. Intimex nộp vào ngân sách số tiền tăng thêm là 256 triệu ( tăng 2,1 lần). Để có những kết luận chính xác hơn cho việc cắt giẩm chi phí của doanh nghiệp, cần phải căn cứ vào các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh tính trên một đồng tiền lương. Bảng 16: Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh tính trên một đồng tiền lương (Đơn vị: VNĐ) Năm 2006 Năm 2007 1. Doanh thu 14,735 23,239 2. Lợi nhuận trước thuế 1,406 3,631 3. Nộp ngân sách 0,053 0,038 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Nhìn chung, các chỉ tiêu tăng về lượng chứng tổ hoạt động sản xuất đang mang lại cho công ty những thành công nhất định. Doanh thu tăng khi tăng tiền lương cho người lao động trong công ty, Lơi nhuận tăng mạnh hơn mức tăng của doanh thu và mức tăng tiền lương. Tuy nhiên khoản tiền nộp vào ngân sách nhà nước lại giảm. Điều này được lý giải như sau: Intimex đã dùng các biện pháp kinh tế và giáo dục để tác động vào sức sản xuất của công nhân viên, kích thích quá trình lao động sáng tạo và mục tiêu nghề nghiệp bằng các chính sách đãi ngộ cán bộ. Năng suất lao động tăng làm giảm thời gian lao động cần thiết và tăng hiệu quả làm việc. Từ đó, doanh thu và lợi nhuận tăng. Cũng từ đó, công ty đã đầu tư đi tìm thị trường mới làm cho sản xuất hàng may mặc Intimex phải tăng tốc để đạt mọi chỉ tiêu trong kế hoạch. Chi phí bán hàng / 1 đơn vị sản phẩm tiêu thụ được Đây là khoản chi phí tuy rằng không lớn so với tỷ trọng các loại chi phí cấu thành nên sản phẩm, nhưng nó lại thể hiện một cách chính xác vị trí của công ty trong lòng công chúng. Liệu sản phẩm của công ty có thực sự được người tiêu dùng đón nhận hay không và có được các đối thủ cạnh tranh biết tới hay không? Câu trả lời nằm ở ngay hoạt động bán hàng và xúc tiến thương mại trong chiến lược chung của Intimex Hà Nội. Bảng 17: Chi phí bán hàng /sản phẩm tiêu thụ Năm 2006 Năm 2007 1.Chi phí bán hàng 119.418.000 788.452.000 2.Số lượng sản phẩm tiêu thụ 470.530 1.285.260 3.Chi phí bán hàng/sp tiêu thụ 423,8 613,5 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Từ các số liệu trên ta thấy, tổng chi phí tăng và đồng thời chi phí bán hàng biên trên một đơn vị sản phẩm cũng tăng lên qua 2 năm hoạt động. Điều này rất dễ hiểu vì lượng hàng bán trong nội địa thường được xuất cho các shop thời trang và siêu thị quy mô không nhỏ. Hoạt động này làm tăng chi phí cho dịch vụ bán hàng và cung cấp sản phẩm cũng như các chương trình khuyếch trương sản phẩm nhằm làm tăng thị phần trên thị trường may mặc trong ngành. Chi phí quản lý /1 đơn vị lợi nhuận doanh nghiệp Bảng 18: Chi phí quản lý /1 đơn vị lợi nhuận toàn doanh nghiệp Năm 2006 Năm 2007 1. Chi phí quản lý doanh nghiệp 98.457.000 867.265.000 2. Lợi nhuận sản xuất may 5.654.000 54.567.000 3. Chi phí quản lý DN/ lợi nhuận 17,4 15,9 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Tổng chi phí sản xuất doanh nghiệp tăng lên nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp tính trên một đơn vị lợi nhuận có xu hướng giảm dần theo thời gian với mức giảm 1,5/ năm Tuy nhiên, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thíh sử dụng. III. ĐÁNH GIÁ NHỮNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN Những thành tựu 1.1. Giá trị sản xuất may Kiểm soát chặt chẽ các loại chi phí nhằm hạ giá thành, nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho nhóm sản phẩm may mặc từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là mục tiêu mà doanh nghiệp nào cũng theo đuổi. Trong năm 2007, kim ngạch xuất khẩu sản phẩm may có nhiều biến động tăng giảm bất thường. Bảng 19: Giá trị các loại hình phân phối sản phẩm Quý I Quý II Quý III Quý IV May xuất khẩu 2.996.306.000 1.984.304.000 1.520.679.000 3.104.146.000 May nội địa 93.898.0000 1.024.000 1.127.170.000 1.364.707.000 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Sau 2 năm hoạt động, công ty đã đạt được phần lớn chỉ tiêu trong kế hoạch đề ra: Bảng 20 : Báo cáo Kết quả kinh doanh STT Các chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện năm 2006 Kế hoạch năm 2007 Thực hiện năm 2007 Thực hiện 2006 Kế hoạch 2007 1 Kim ngạch XNK USD a. Xuất khẩu USD 5.157.376,35 22.400.000 24.279.946,87 492,7 108,4 XK hàng hoá USD 4.927.357,95 23.625.305,49 XK hàng may USD 230.018,40 650.000 654.638,38 284,6 b. Nhập khẩu USD 3.281.271,36 7.600.000 6.401.895,01 195,0 84,0 2. Sản xuất may SP 472.889 1.500.000 1.367.243 289,0 91,1 3 Doanh thu 1.000 XK hàng hoá 1.000 79.028.000 358.400.000 378.896.588 Nhập khẩu hàng hoá 1.000 58.816.000 112.000.000 123.707.028 SX may và DT khác 1.000 4.169.000 9.600.000 58.347.593 Trong đó gia công may 1.000 3.678.000 9.600.000 11.999.608 4 Nộp ngân sách 1.000 9.323.000 22.476.510 5 Lợi nhuận trước thuế 1.000 350.000 1.110.000 (15%) 1.875.083 (25,3%) 535,0 168,6 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu năm 2007 đạt 36,6% thực hiện năm 2006 và đạt 102% kế hoạch 2007. Trong đó, xuất khẩu hàng may mặc tăng 284,6 % so với thực hiện năm 2006 và đạt 102 % so với thực hiện 2007. Lợi nhuận tăng 535 % so với thực hiện năm 2006 và tăng 168 % so với kế hoạch 2007 là một con số thật đáng nể. 1.2 Tình hình trích lập các quỹ Lộ trình thực hiện giảm chi phi cũng được công ty triển khai một cách nghiêm túc trên những con số đã được thống kê ở trên. Các phòng ban trong công ty thực hành tiết kiệm, giảm thiều các chi phí không cần thiết (chi phí điện nước, chi phí phục vụ…) .Ban lãnh đạo công ty còn chỉ đạo nghiêm túc việc thực hiện cắt giảm chi phí sao cho thực sự có hiệu quả và luôn đảm bảo quyền lợi của người lao động. Nhờ đó, Công ty đã tiết kiệm được một khoản chi phí nhất định, dùng khoản tiền đó để chia cho người lao động và nhập vào các quỹ của doanh nghiệp để chi dùng sau này. Bảng 21: Tình hình trích lập và sử dụng các quỹ Quỹ Số dư dầu năm Số trích lập trong năm Số sử dụng trong năm Số dư cuối năm 1. Đầu tư phát triển 123.924.822 658.447.819 0 782.372.641 2. Khen thưởng 12.609.698 135.005.986 2.500.000 145.115.684 3. Phúc lợi 12.609.698 135.005.986 0 145.115.684 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Nhờ vào việc triển khai hoạt động cắt giảm chi phí thông qua việc cắt giảm các khoản mục chi phí như chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng… Intimex đã trả được khoản nợ đọng từ khá lâu cho công ty mẹ ( Công ty XNK Intimex ) 1.3 Tình hình thanh toán nợ Bảng 22: Thanh toán nợ vớí các công ty đối tác Diễn giải Đầu năm Nợ năm 2007 Trả nợ năm 2007 Còn nợ đến 31/12/2007 1. Vốn đầu tư 4.032.740.152 2.992.740.152 1.040.000.000 2. Lãi vốn đầu tư cũ 513.239.548 513.239.548 3. Ứng vốn kinh doanh 324.698.284 324.698.284 4. Các khoản nợ khác 590.150.023 333.545.877 863.339.614 60.356.286 Tổng cộng 5.460.828.007 333.545.877 4.694.017.598 1.100.356.286 ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Ban điều hành luôn coi trọng trách nhiệm thanh toán nợ cũ của xí nghiệp may trước khi công ty tiến hành cổ phần hoá. Trong năm 2007, các khoản nợ hầu như đã được công ty thanh toán dứt điểm mặc dù tài chính công ty còn gặp rất nhiều khó khăn. Một số tồn tại 2.1 Chưa chủ động được nguyên liệu đầu vào Khi bắt tay vào xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã chỉ ra rằng: có một điều vô cùng quan trọng không được phép bỏ qua là phải tính đến việc các chi phí sẽ được quản lý và sử dụng như thế nào, xem các đồng vốn bỏ ra hiệu quả đến đâu, có đem lại lợi nhuận và hiệu quả như mong muốn ban đầu hay không? Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội là công ty chuyên gia công hàng xuất khẩu cho các quốc gia trên thế giới, bởi thế mà công ty không thể nào chủ động được nguyên vật liệu đầu vào cũng như việc thiết kế các kế hoạch sản xuất. Hơn nữa thị trường vải và các sản phẩm ngành dêt thiếu ổn định về giá cả cũng như chất lượng. Chất lượng là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cơ bản và lâu dài. Yếu tố hệ thống phân phối hoặc kiểu dáng mẫu mã sản phẩm của những bộ trang phục hoàn toàn có thể làm nhái được nhưng chất lượng thì không phải đối thủ nào cũng có thể bắt chước được bởi chất lượng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đầu tiên phải kể đến là chất lượng vải. Tuy nhiên, nguồn vải của công ty chủ yếu được nhập từ các doanh nghiệp chưa thực sự có tên tuổi trong ngành hoặc là những sản phẩm vải nhập ngoại chưa rõ nguồn gốc xuất xứ. 2.2 Cắt giảm chi phí chưa thực sự hiệu quả Việc cắt giảm chi phí là rất cần thiết và cần triển khai ngay lập tức để nâng cao sức cạnh tranh trong xu thế thị trường hiện nay. Trên thực tế, công ty dã tiến hành một số biện pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm , nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhưng do quy mô nhỏ, năng lực sản xuất có hạn nên không dám mạnh dạn đầu tư công nghệ dù cho có nhiều đơn hàng. Vì vậy, việc cắt giảm chi phí sản xuất chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Điều này cũng dễ lí giải bởi muốn đầu tư thêm công nghệ thì công ty phải mở rộng thêm mặt bằng sản xuất, phải bỏ tiền mua hoặc thuê đất, tất cả những chi phí này không phải lúc nào công ty cũng làm được cho dù lượng đơn đặt hàng đến công ty vẫn gia tăng. Rõ ràng yếu tố chi phí luôn đóng vai trò quan trọng trong bất cứ kế hoạch mở rộng và tăng trưởng kinh doanh nào. Các công ty muốn tăng trưởng và đẩy mạnh lợi nhuận cần không ngừng tìm kiếm những phương thức quản lý và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn vốn, chi phí kinh doanh, đồng thời phải tái đầu tư các khoản tiền đó cho những cơ hội tăng trưởng triển vọng nhất. Một trong những ví dụ rõ rệt nhất cho lối suy nghĩ và cách thức tiếp cận này là công ty đã cải thiện đáng kể doanh thu và hiệu quả hoạt động tổng thể. Công ty đã mạnh tay tiết kiệm những khoản chi phí hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị, giao dịch với đối tác và đổi mới kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao. Kết quả là, hoạt động đầu tư kinh doanh của Công ty luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Xác định hoạt động quản lý chi phí là một phần của các chiến lược tăng trưởng kinh doanh nhằm không những cắt giảm chi phí mà còn tạo ra các ưu thế cạnh tranh rõ rệt trên thị trường. Vì vậy, Intimex Hà Nội cần kết hợp việc sử dụng các mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, mục tiêu cắt giảm chi phí phù hợp, cắt giảm chi phí lựa chọn và năng lực cải thiện tổ chức. 3. Nguyên nhân của thực trạng trên 3.1 Nguyên nhân khách quan Năng lực cạnh tranh của công ty còn yếu, chưa thực sự được các công ty nước ngoài biết đến. Hiện nay, Việt Nam là thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp có cơ hội như nhau trong việc tìm kiếm khách hàng và nhà cung ứng. Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty cần tỉnh táo trong quyết định tìm đối tác để làm ăn lâu dài, cùng nhau phát triển trên cơ sở cạnh tranh lành mạnh, hợp tác, đôi bên cùng có lợi và công ty có thể đạt được mục tiêu giảm chi phi sản xuất lâu dài. Hiện nay, các công ty đối tác của Intimex Hà Nội gây không ít khó khăn cho công ty trên phương diện chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng, bởi vậy, so với các mục tiêu chiến lược công ty chưa có cơ hội được phát huy đầy đủ nguồn lực hiện có của công ty. Hệ thống hành lang pháp lý và thuế quan chưa tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào trong nước, nhiều thủ tục không cần thiết khiến cho công ty không thể chủ động thời gian để giải quyết nhanh một số rắc rối xảy ra. Việc thực hiên quản lý chi phí dựa trên cơ sở cắt giảm các khoản mục chi phí nhưng chịu tác động trực tiếp từ các cơ quan chức năng. Trong thời gian vừa qua, Intimex Hà Nội đã có công văn trình duyệt một số dự án để phát triển sản xuất và tăng quy mô, nhưng phải mất một khoảng thời gian khá dài công ty mới nhận được thông tin phản hồi từ các cơ quan có thẩm quyền quyết định. Do đó,việc cắt giảm chi phí gặp khó khăn và trẽ nải trong việc điều độ sản xuất. Ngành may nói chung, luôn luôn phải tự cạnh tranh lẫn nhau về thị trường, đơn giá gia công, cạnh tranh về sự thu hút lao động, Công ty chưa tìm được một nguồn nhân công rẻ và tích cực lao động, do vậy, năng suất lao động chưa cao và chưa giảm chi phí một cách hiệu quả. Mặt khác, giá bán của các sản phẩm may của công ty chưa thực sự là giá cạnh tranh nên chưa đủ sức để thu hút các khách hàng tiềm năng luôn ưa thính sự cạnh tranh về mức giá. 3.2 Nguyên nhân chủ quan Kinh nghiệm quản lý yếu khiến cho doanh nghiệp không thể nhanh chóng đạt được những chỉ tiêu đề ra trong kế hoạch. Công ty mới thành lập được 2 năm thì kinh nghiệm quản lý tốt quả là một điều xa vời. Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty đã có những buổi họp đại hội chính thức và phi chính thức được tổ chức hàng quý nhằm quán triệt tư tưởng và nâng cao kinh nghiệp quản lý đặc biệt là lĩnh vực quản lý sản xuất. Đây là hoạt động có thể nói là yếu nhất trong công ty, bởi lực lượng sản xuất có năng lực yếu, chưa biết cách triển khai kế hoạch hàng tuần, hàng quý. Công việc sản xuất chưa chủ động được những yếu tố đầu vào nên khó tránh khỏi việc phải giải quyết một số vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất soa cho đạt hiệu quả cao nhất Bộ máy tổ chức điều hành sản xuẩt mới được xây dựng chưa đi vào nề nếp. Hiện nay, công ty liên tục có sự thay đổi về nguồn nhân sự và chiến lược phát triển cho từng giai đoạn. Điều này thể hiện sự non yếu về công tác lập kế hoạch.Bởi vậy, công ty cần một chiến lược phát triển mang tính lâu dài để thực hiện sứ mệnh vĩ đại của công ty. Cán bộ quản lý và điều hành sản xuất thiếu và yếu về kinh nghiệm, thậm chí chưa tâm huyết với công việc và gắn bó với công ty. Từ khi thành lập đến nay. nhiều cán bộ chủ chốt trong ban lãnh đạo đã đề đơn chuyển công tác, khiến cho công ty khá vất vả trong việc tìm kiếm người tài vào thế chỗ và từ đó công việc thiếu người gánh vác, hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra chậm chạp và kém hiệu quả. Quản lý chi phí chưa sâu sát khiến cho việc thực hiện cắt giảm chi phí tỏ ra kém hiệu quả Uy tín của công ty về lĩnh vực may mặc còn thấp chưa đủ thu hút khách hàng tiềm năng trong hoạt động xuất khẩu hàng may mặc. Trên thị trường hiện nay, dặc biệt là thị trường dệt may, hoạt động cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt. Công ty Intimex còn khá non trẻ trong ngành nên sức ảnh hưởng rất nhỏ so với các công ty sừng sỏ trên thị trường. Mặc dù trong thời gian vừa qua, Intimex đã có những bước tiến trông thấy về doanh thu, lợi nhuận và một số kết quả kinh doanh khác nhưng vẫn chưa thực sự thuyết phục được các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài liên kết kinh doanh. Bởi vậy, chưa đủ động lực để có thể thực hiện thành công hoạt động cắt giảm chi phí một cách toàn diện và đạt hiệu quả lâu dài. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẮT GIẢM CHI PHÍ SẢN XUẤT HÀNG MAY MẶC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI INTIMEX HÀ NỘI. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Trước yêu cầu của thị trường ngày càng cao, Intimex Hà Nội đã quan tâm đến yếu tố chất lượng sản phẩm và xây dựng chiến lược sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường. Tuy nhiên các sản phẩm của công ty có đặc điểm là: yếu tố tư bản vốn trong cấu thành sản phẩm thấp, hàm lượng tri thức và công nghệ trong sản phẩm không cao, chất lượng sản phẩm chưa thực sự có ưu thế rõ rệt trên thị trường thế giới, năng suất lao động thấp, tính độc đáo của sản phẩm không cao. Bước vào thực hiện kế hoạch năm 2008 trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động phức tạp rất khó lường chắc chắn sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến công ty. Tình hình này buộc ban lãnh đạo phải có những giải pháp cụ thể, hữu hiệu nhất và hết sức linh hoạt để có thể duy trì được sự phát triển và tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong những năm tới, Công ty sẽ không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, từng bước chuyển đổi và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để tiến tới phát triển Intimex Hà Nội thực sự lớn mạnh và nhanh chóng hội nhập vào nền kinh tế khu vực nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung. Công ty phấn đấu luôn đạt và đạt vượt mức những chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội sẽ luôn kề vai sát cánh, là trợ thủ đắc lực cho Công ty Xuất Nhập Khẩu Intimex. Khi bắt tay vào xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh có một điều vô cùng quan trọng mà không một công ty nào được phép bỏ qua là phải tính đến việc các chi phí sẽ được quản lý và sử dụng như thế nào, xem các đồng vốn bỏ ra hiệu quả đến đâu, có đem lại lợi nhuận và hiệu quả như mong muốn ban đầu hay không? Có thể nói, tri thức quản lý chi phí là một yếu tố thiết yếu trong đầu tư và kinh doanh. Nếu không có kiến thức cơ bản về quản lý chi phí, thì không thể nào nhận biết được tình hình thực tế của những dự án đầu tư, các kế hoạch kinh doanh cũng như thực trạng hoạt động của công ty. Trong từng lĩnh vực kinh doanh: Về sản xuất: Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất, tạo ra những sản phẩm may có giá trị cao trên thị trường nội địa cũng như thị trường quốc tế, đáp ứng được cả những yêu cầu về số lượng và chất lượng một cách kịp thời. Khuyến khích tăng lượng hàng may mặc trên thị trường quốc tế đặc biệt là các quốc gia cần lượng tiêu thụ mạnh như các quốc gia Tây Âu và Đông Nam Á và đặc biệt là thị trường Mỹ. Hoạt động sản xuất luôn đáp ứng đủ nhu cầu hàng trong nước và tăng cường xuất khẩu ra nước ngoài. Trong những năm sắp tới, do tình hình lạm phát có nhiều biến động, Intimex luôn phải có những chính sách cắt giảm chi phí sản xuất và tăng hiệu quả hoạt động về lâu dài, luôn chủ động trong mọi hoàn cảnh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường về số lượng cũng như chất lượng mặt hàng mà công ty cung cấp. Công ty luôn phấn đấu trở thành cánh tay phải cho công ty Xuất Nhập Khẩu Intimex trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc. Từng bước phấn đấu để trở thành công ty có thương hiệu mạnh là tâm niệm của ban lãnh đạo công ty trong những năm tới. Bởi vậy, không những tiến hành giảm chi phí để xúc tiến giảm giá bán, tăng sức cạnh tranh thông qua giá cả mà công ty còn phải xây dựng thương hiệu mạnh cho mình khởi nguồn từ uy tín. Về kinh doanh xuất nhập khẩu: Công ty luôn tìm cách đẩy mạnh kim ngạch xuất nhập khẩu các mặt hàng, trong đó nông sản là mặt hàng chủ đạo, đặc biệt là cà phê và hạt tiêu. Đây là 2 loại nông sản đã có chỗ đứng trên thị trường Việt Nam. Hiện nay, nhu cầu về mặt hàng này là rất lớn và có rất nhiều tiềm năng phát triển. Do vậy, thúc đẩy việc xuất nhập khẩu 2 mặt hàng này là sự lựa chọn sáng suốt của lãnh đạo công ty. Để làm được điều này, các bộ phận chức năng phải không ngừng nắm bắt thông tin trên thị trường, phát triển ngày càng lớn mạnh thị trường 2 loại nông sản này. Do đó, Intimex Hà Nội đã đưa ra một số chỉ tiêu cho năm tới như sau: Bảng 23: các chỉ tiêu kế hoạch năm 2008 Các chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2008 1. Kim ngạch XNK USD 31.400.000 - Xuất khẩu USD 23.000.000 - Nhập khẩu USD 7.700.000 - Xuất khẩu may USD 700.000 2. Doanh thu 1.000 VNĐ 650.000.000 a. XK hàng hoá 1.000 VNĐ 368.000.000 b. NK hàng hoá 1.000 VNĐ 150.000.000 c. Xe máy 1.000 VNĐ 2.000.000 d. SX may và doanh thu khác, Trong đó: 1.000 VNĐ 130.000.000 DT XK và gia công may 1.000 VNĐ 14.000.000 e. DT dịch vụ 3. Lợi nhuận a. Trước thuế 1.000 VNĐ 3.000.000 b. Sau thuế, chưa trích quỹ 1.000 VNĐ 2.160.000 4. Cổ tức 17% 5. Trích lập các quỹ - Đầu tư và phát triển 5% - Thi đua, khen thưởng 5% - Phúc lợi 5% - Dự phòng tài chính 5% ( Nguồn: Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Hà Nội ) Mỗi một doanh nghiệp muốn bán được sản phẩm trên thị trường được nhanh và nhiều thì sản phẩm đó phải có sức cạnh tranh vượt trội về một thế mạnh nào đó. Giảm chi phí là một biện pháp nhằm tăng sức cạnh tranh qua việc giảm giá hàng bán. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể chiếm được thị trường lớn hơn bằng cách hạ giá xuống thấp một chút, nhưng họ vẫn dành được lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh bởi chi phí sản xuất thấp hơn các doanh nghiệp trong cùng ngành. Như vậy, nếu một doanh nghiệp liên tục cải tiến sản xuất, áp dụng công nghệ mới, hợp lý hoá sản xuất thì sẽ chiếm được tỷ lệ lợi nhuận cao so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Tuy nhiên, giá trị lợi nhuận siêu ngạch này chỉ tồn tại trong thời gian doanh nghiệp độc quyền về phương pháp sản xuất đó. Một khi, phương pháp này đã được sử dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp thì sự chênh lệch giữa các giá trị cá biệt này cũng dần biến mất. Chính vì thế, nền kinh tế thị trường luôn thôi thúc các nhà doanh nghiệp tìm kiếm phương pháp sản xuất mới nhằm hạ thấp chi phí sản xuất để hàng hoá của mình được bán trên thị trường vời mức giá rẻ hơn mức giá chung. Từ đó, đem lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Đó là con đương cạnh tranh có hiệu quả cho những nhà doanh nghiệp muốn khẳng định sức mạnh của mình trên thương trường. Các doanh nghiệp may đưa ra giải pháp cần tính toán, tiết kiệm chi phí đầu vào và chia sẻ công việc cũng như liên kết với nhau để sản xuất. Thay vì “ôm” hết hàng, các doanh nghiệp nên thực hiện giao cho các đơn vị khác gia công, như vậy sẽ giảm bớt chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo sản lượng. II. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VIỆC CẮT GIẢM CHI PHÍ SẢN XUẤT HÀNG MAY MẶC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN SẢN XUẤT VẰ THƯƠNG MẠI INTIMEX HÀ NỘI Tham khảo từ: Trần Xuân Kiên – Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam – NXB Thống kê, 1998 – Tr. 220 - 221 1 – Rút ngắn thời gian lao động cần thiết, quay vòng nhiều ca kíp, máy móc và sức lao động của công nhân Thời gian lao động sản xuất của cải vật chất cần thiết để duy trì đời sống của bản thân người lao động và gia đình họ. Lao động hao phí trong thời gian đó là lao động cần thiết. Bộ phận thời gian đó bằng thời gian người lao động tái sản xuất ra giá trị sức lao động của mình. Rút ngắn thời gian lao động cần thiết bằng cách thực hiện chuyên môn hoá một cách động bộ trên phạm vi hoạt động lớn sẽ giúp tăng năng suất lao động và gia tăng giá trị lợi nhuận cho toàn doanh nghiệp. Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu các đơn đặt hàng cho kịp tiến độ, các xưởng may đã phải làm việc không ngừng nghỉ 8h/ ngày thậm chí 10h/ ngày để kịp thời gian giao hàng. Tuy nhiên với mức thời gian này, đại đa số công nhân may đã hoàn thành vượt mức sản lượng và có thêm thời gian để chuẩn bị cho lượng sản xuất vào ngày hôm sau. Điều này cho thấy, thời gian lao động cần thiết để đạt mức sản lương trung bình của công nhân là thấp hơn so với mức thời gian quy định trong bộ luật lao động. Tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa trong đó có Công ty cổ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội. Với cách làm này, Intimex vừa tận dụng được sức hoạt động của máy móc lại vừa sử dụng liên tục công nhân đứng máy, đạt hiệu quả cao trong công tác quản lý giảm thiểu chi phí. 2- Giảm các chi phí nguyên vật liệu Intimex Hà Nội là công ty chuyên nhận gia công các sản phẩm may mặc theo hợp đồng gia công từ các quốc gia trên thế giới và một phần phục vụ cho việc tiêu dùng trong nước. Để đảm bảo giá thành sản phẩm và ổn định giá bán nhằm nâng cao sức cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất của Intimex đòi hỏi công ty phải thực hiện một loạt các giải pháp đồng bộ nhằm tiết kiệm chi phí ở tất cả các khâu, tất cả các công đoạn trong quá trình sản xuất của mình như: + Nâng cao hiệu quả giảm chi phí trong cung ứng nguyên vật liệu thông qua việc dự báo chính xác nhu cầu để xây dựng phương án dự trữ nhằm giảm số lần nhập khẩu nguyên liệu, thực hiên liên kết để nhập khẩu nguyên liệu với số lượng lớn, giảm bớt khâu trung gian trong việc nhập khẩu tiến tới giảm chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu, giảm lượng tồn kho bán thành phẩm Tham khảo từ: Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt- Tổ chức quản lý sản xuất – NXB Lao động Xã hội – 2004 – Tr. 164 + Sáng tạo ra những sản phẩm mới để tận dụng những nguyên vật liệu còn dư thừa, không dùng đến trong quá trình sản xuất để bán hoặc dùng trong nội bộ công ty nhằm giảm chi phí mua vào. 3- Giảm các chi phí văn phòng phẩm. Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách này hay cách khác. 4- Giảm các chi phí chè chén, hội họp. Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Việc này không những làm mất thời gian quý báu mà còn gây lãng phí không cần thiết. Công ty có thể tiến hành các hoạt động ngoại khoá để hướng dẫn các cán bộ công nhân viên thực hành tiết kiệm nhằm khơi dậy ý thức nguồn lao động trong công ty. Phân tích những cái được và cái mất cho người lao động trong việc thực hiện cắt giảm chi phí sản xuất cũng như các chi phí khác liên quan. 5- Thuê lao động với giá rẻ ở các vùng khác đến làm việc và có chế độ đãi ngộ thích hợp. Bằng cách thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động, các doanh nghiệp đã đạt hiệu quả tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí nhân sự. Đồng thời việc tuyển chọn đúng người, đúng việc cũng đạt hiệu quả tiết kiệm tới 20% tổng chi phí nhân sự. Đầu tư vào các nước có giá nguyên liệu thấp, nhân công rẻ và thị trường có nhiều tiềm năng. Để tiết kiệm chi phí nhân sự, công ty có thể tuyển dụng các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng. Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng. 6- Sắp xếp hợp lý các phòng ban. Hoạt động này tiết kiệm tới 40% tổng chi phí nhân sự trong doanh nghiệp. Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp. Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí quản lý nhân sự của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách lương thưởng một cách hợp lý. III. NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM CẮT GIẢM CHI PHÍ SẢN XUẤT HÀNG MAY MẶC Với doanh nghiệp Với mục đích hoạt động hiệu quả hơn sau những đợt kinh doanh suy thoái trên thị trường gần đây, Công ty đang tìm kiếm những cách thức khác nhau để đẩy mạnh doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận. Công ty tiến hành chỉnh sửa các mục tiêu cắt giảm chi phí cho phù hợp với thực tế chi phí hiện tại và các chiến lược kinh doanh cụ thể. Hoạt động quản lý chi phí cần phải trở thành một bộ phận không tách rời của những chiến lược tăng trưởng kinh doanh then chốt. Công ty cần có một chiến lược cắt giảm chi phí phù hợp thông qua việc tác động vào các yếu tố sản xuất. Thu hút cán bộ có trình độ Dùng mọi biện pháp để thu hút được cán bộ có chuyên môn, cán bộ quản lý giỏi, có kinh nghiệm bổ xung, hoàn thiện bộ máy lãnh đạo các cấp để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của xí nghiệp may. Năng lực cán bộ có vai trò quan trọng trong các công việc chuyên môn của công ty. Với mục tiêu phấn đấu Công ty có đội ngũ cán bộ có năng lực chuyên môn giỏi để hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra đặc biệt là các chỉ tiêu cho việc cắt giảm chi phí tăng sức cạnh tranh trên thị trường, Ban lãnh đạo Công ty cần xem xét có hướng đào tạo bồi dưỡng theo những hình thức khác nhau cho những lao động có tâm huyết với công việc và sự phát triển của Công ty. Trong năm tới, Công ty nên trích và sử dụng tốt một phần của quỹ đầu tư và phát triển cho công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ sao cho có hiệu quả để thực hiện những mục tiêu chiến lược của Công ty. 1.2. Tăng hiệu quả trong hoạt động đầu tư theo chiều rộng nhằm tiết kiệm chi phí Tận dụng mặt bằng sản xuất để nâng cao năng lực sản xuất hiện có bằng cách tăng thêm một chuyền may để đáp ứng nhu cầu khách hàng về số lượng cũng như chủng loại sản phẩm. Hiện nay, diện tích sử dụng cho xây dựng công trình trên tồng diện tích đất sở hữu của Công ty còn chưa hiệu quả, Ban giám đốc có thể thiết kế thêm một tổ sản xuất để tăng tiềm lực hoạt động. Hoạt động này nhằm nâng cao năng lực sản xuất hàng may mặc của Công ty trên diện tích đất sử dụng chưa hiệu quả để thực hiện tăng năng lực cạnh tranh trên cơ sở cắt giảm chi phí sản xuất. Công ty cũng có thể đầu tư theo chiều rộng bằng cách thu hút một số cơ sở kinh doanh may mặc nhỏ làm về tinh cho mình dựa trên thương hiệu Intimex. Đây là hình thức tăng năng lực sản xuất mà không cần đầu tư. Hiện nay, việc làm này cũng được khá nhiều công ty để ý xem xét và có những hướng đi phù hợp. Intimex là một thương hiệu chưa thực sự lớn mạnh nhưng đã từng bước khẳng định được chỗ đứng trên thị trường may mặc với sự vượt trội về chất lượng sản phẩm và kiểu mẫut thiết kế. Bởi vậy, việc làm này không những đemlại cho Công ty những lợi ích trông thấy trong tương lai mà còn có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể. Tiến hành tìm kiếm địa điểm mới đế có thể chuyển xí nghiệp may khi địa điểm hiện tại có thể sử dụng vào mục đích khác có hiệu quả hơn. Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội nằm tại khu ga Văn Điển và nằm sâu bên trong cách mặt đường khoảng 300m, nằm tại địa thế không thuận lợi bởi nằm xa trung tâm thành phố nên mọi hoạt động diễn ra chậm chạp. Bởi vậy, Ban lãnh đạo Công ty cần tìm kiếm một mặt bằng để di chuyển cơ sở sản xuất may cho phù hợp với tình hình và yêu cầu công việc. Vì vậy, ban quản trị cấp cao cần công bố những mục tiêu cơ bản và mang tính thách thức cao nhất để toàn thể công ty hiểu rõ nhu cầu cần áp dụng một phương thức cắt giảm chi phí mới. Các công ty sẽ chỉ có thể đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mong muốn bằng việc cắt giảm chi phí nhưng đồng thời vẫn gia tăng doanh số bán hàng, qua đó tạo ra một mối liên kết giữa hai nhiệm vụ quan trọng này. 1.3 Xây dựng lộ trình cắt giảm chi phí và thực hiện nó một cách nghiên túc. Xây dựng hệ thống báo cáo tài chính có trọng điểm, qua đó cung cấp các chi tiết về những khu vực chi phí cụ thể trong từng bộ phận kinh doanh. Ban quản lý giới thiệu các phương pháp mới để giám sát hoạt động của các chi phí cùng những giải pháp cụ thể nhằm ngăn ngừa việc chi tiêu không đúng chỗ. Công ty lên danh sách nhóm “các chi phí trung tâm” dưới sự quản lý trực tiếp của ban quản trị cấp cao. Nhóm các chi phí này bao gồm cả các chi phí cho hoạt động chức năng chủ chốt lẫn các hoạt động kinh doanh quan trọng. Nghệ thuật quản lý chi phí nằm ở việc cân đối giữa các mục tiêu cắt giảm chi phí với sự tăng trưởng doanh thu. Đó chính là thách thức làm thế nào để cắt giảm chi phí theo những phương thức hợp lý nhất mà không làm mất đi các năng lực thiết yếu hay giảm thiểu tính cạnh tranh của công ty. “Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất để hoạt động quản lý chi phí đạt hiệu quả cao chính là sự cân đối hài hòa giữa tiết kiệm chi phí với các yếu tố tăng trưởng kinh doanh, đảm bảo việc cắt giảm chi phí đóng một vai trò thích hợp và rõ ràng trong lịch trình tăng trưởng kinh doanh của công ty. Trong đó cần chú trọng cơ chế quản lý nguồn vốn của công ty theo hướng điều chỉnh cơ cấu thu chi phù hợp với việc cắt giảm các chi phí. Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chi phí hướng tới việc chi tiêu hợp lý, hiệu quả, đảm bảo kiểm soát được bội chi, tiến tới cân bằng vốn và doanh thu” . 2. Với Nhà nước Với năng lực sản xuất như hiện nay, các doanh nghiệp may không thể đáp ứng được nhu cầu thị trường những yêu cầu về số lượng cũng như về chất lượng sản phẩm bởi các doanh nghiệp nước ngoài nhập khẩu với số lượng lớn và những yêu cầu rất khắt khe. Song để giảm chi phí sản xuất cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam quả là không đơn giản, nhất là trong tình trạng lạm phát biến động thường xuyên như hiện nay, liệu mong muốn đó có trở thành hiện thực? Để tìm lời giải cho câu hỏi này, Chính phủ đã ban hành những chính sách ưu đãi nhằm quyết những khó khăn. Trong đó tập trung vào các vấn đề sau: 2.1. Đáp ứng tốt nguồn nguyên phụ liệu cho ngành dệt may Để chủ động cung ứng nguồn nguyên liệu chính cho ngành dệt với giá cạnh tranh, dự kiến đến năm 2010, diện tích đất trồng bông vải đạt 150.000 ha, với sản lượng bông xơ 95.000 tấn, đáp ứng 70% nhu cầu ngành dệt. Để thực hiện mục tiêu này, kính đề nghị các cơ quan chức năng và các bộ ngành liên quan thực hiện các chính sách phát triển cây bông và một số chủ chương chính sách. Cần đẩy mạnh hơn nữa cho công tác đầu tư cho các vùng chuyên canh với các giống cho năng suất cao và chất lượng ổn định Phát triển hài hoà ngành kéo sợi, dệt vải, dệt kim, ngành in hoa, nhuộm và hoàn tất, đầu tư phát triển các ngành dệt công nghiệp và các loại vải đặc thù. Cụ thể: ngành sẽ đầu tư 2 nhà máy sản xuất tơ sợi tổng hợp với công suất dự kiến là 30.000 tấn/ năm, đáp ứng 65% nhu cầu vào năm 2010, đầu tư 10 cụm công nghiệp dệt, đầu tư cụm công nghiệp sản xuất phụ liệu may, phát triển cơ khí dệt may đảm bảo đủ năng lực cho ngành, tiến tới lắp rắp một số máy ngành dệt. Đây là những bước đi thể hiện sự ưu tiên đặc biệt cho ngành dệt may và tạo điềukiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành may trong tương lai Cuối cùng, nhà nước cần nhanh chóng hình thành trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu dệt may giúp các doanh nghiệp có đủ thông tin về giá cả và các loại nguyên phụ liệu để khi có đơn đặt hang thì có thể có những biện pháp chào hang trong thời gian ngắn nhất. Miễn giảm những chi phí không cần thiết và có chính sách ưu đãi hợp lý Trong tình hình kinh tế đất nước như hiện nay, một chính sách thuế hợp lý, nuôi dưỡng đầu tư và định hướng khuyến khích sự đầu tư phát triển của một ngành sử dụng nhiều lao động có tiềm năng xuất khẩu như ngành dệt may là hết sức cần thiết. Trên quan diểm đó, các đơn vị chức năng cần nghiên cứu và thực thi một số chính sách thuế va cơ chế tài chính phù hợp. Cần áp dụng thuế suất VAT 5% cho ngành kéo sợi, dệt và hoàn tất vải để giúp ngành tăng khả năng tích luỹ, tạo nguồn vốn đầu tư. Miễn thuế VAT đối với nguyên liệu nhập khẩu để sản xuất (vì sẽ được khấu trừ sau này), áp dụng thuế suất 0% đối với vải sản xuất cho nhà máy may xuất khẩu. Áp dụng thuế suất 0% đối với các hình thức uỷ thác và gia công xuất khẩu, kể cả công đoạn gia công phục vụ xuất khẩu để tăng sức cạnh tranh giá xuất khẩu Giảm tối đa thuế nhập khẩu đối với vật liệu chưa sản xuất trong nước, áp dụng mã thuế một cách nhất quán đối với vật liệu phụ ngành dệt Khuyến khích việc sản xuất vải cung ứng cho thị trường ngành may xuất khẩu nhằm tiết kiệm ngoại tệ nhập khẩu bằng việc áp dụng thuế suất VAT 0% đối với phần vải sản xuất trong nước nằm trong sản phẩm may xuất khẩu Hiện nay các doanh nghiệp trong ngành dệt may đặc biệt là trong khu vực tư nhân, phần lớn đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều thiếu điều kiện tiếp thị thông tin thị trường và hoạt động xúc tiến xuất nhập khẩu. Các biện pháp hỗ trợ của chính phủ để giúp doanh nghiệp hội nhập xuất khẩu, tăng năng lực tiếp thị là hết sức cấp bách, nhằm tăng hiệu quả và giảm thiều một số chi phí không cần thiết, cụ thể là: Hỗ trợ kinh phí cho các doanh nghiệp trong việc xúc tiến thị trường mới. Chính phủ tổ chức các phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm xuất khẩu miễn phí cho các doanh nghiệp tại các thị trường lớn Ngành hải quan cho phép doanh nghiệp sản xuất vải được tổ chức kho ngoại quan để giao nhận vải, cung ứng cho doanh nghiệp may xuất khẩu dưới sự giám sát của hải quan được kể như vải xuất khẩu Giảm cước phí vận chuyển giao nhận bằng đường hàng không để có thể xuất khẩu hàng thời trang công nghiệp lô hàng nhỏ. Trong thời điểm hàng dệt may Việt Nam vẫn phải chịu mức thuế nhập khẩu vào Mỹ khá cao, Chính phủ cần khẩn trương khuyến khích các doanh nghiệp lập kênh tiêu thụ xuất khẩu vào Mỹ cho đến khi được hưởng chế độ thương mại bình thường 2.3 Ưu đãi đầu tư tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Đây là vấn đề có tính quyết định quan trọng đến việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ nhằm tăng chất lượng và sức cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam. Để làm tốt công tác này, các doanh nghiệp rất mong Chính phủ nên: Cho phép các doanh nghiệp sử dụng vốn ngân sách cho các dự án quy hoạch tổng thể các vùng nguyên liệu hay các vùng công nghiệp dệt, cho xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp dệt mới, đầu tư cho các hoạt động của các viện, các trung tâm nghiên cứu chuyên ngành. Có cơ chế vay vốn đầu tư ưu đãi với lãi suất hợp lý và thời hại dài (khoảng 10- 15 năm) vì ngành dêt may đỏi hỏi vốn lớn và khó hoàn trả trong một vài năm. Cho phép sử dụng vốn ODA không thêm điều kiện vay lại và một phần vốn ứng đặc biệt ưu đãi cho các chương trình phát triển cây bông, trồng dâu nuôi tằm, đầu tư cho các công trình xử lý nước thải. Phát triển cây bông nhằm đáp ứng nguồn nguyên liệu tại chỗ cho ngành dệt may để chủ động cung ứng nguyên liệu cho ngành dệt may với giá cạnh tranh. Những chính sách ưu đãi của chính phủ trong thời gian qua cũng như trong thời gian tới sẽ là “bà đỡ” giúp cho các doanh nghiệp dệt may không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, cung cấp cho thị trường những sản phẩm tốt nhất, hợp với thị hiếu, giá phải chăng. Đó chính là những yếu tố căn bản để giúp các doanh nghiệp dệt may thành công khi tham gia cạnh tranh và hội nhập với thị trường khu vực và thế giới KẾT LUẬN Chúng ta không thê phủ nhận kinh tế thị trường là một con đường để Việt Nam nỗ lực cố gắng không ngừng. Việt Nam phải đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, phát triển sản xuất, nâng cao năng suất lao động đồng thời chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, tiếp tục triển khai chiến lược đi tắt đón đầu, tận dụng các cơ hội và các nguồn lực sẵn có phục vụ cho quá trình trấn hưng đất nước. Cạnh tranh là một yếu tố thị trường ma các quốc gia trên thế giới đang theo đuổi và cắt giảm chi phí là một trong những phương thức nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường. Có thể nói, trong kinh doanh ngày nay, các khoản chi phí luôn phát sinh hàng ngày, thị trường vốn biến động liên tục và luôn đỏi hỏi một kế hoạch quản lý chi phí hiệu quả nhất. Thêm nữa, tình hình tài chính kinh doanh lành mạnh là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo mọi hoạt động của công ty diễn ra một cách nhịp nhàng, đồng bộ, đạt hiệu quả cao. Và sự lành mạnh đó có được hay không phụ thuộc phần lớn vào khả năng quản lý chi phí của công ty. Hiện nay, giảm chi phí là biện pháp được nhiều công ty áp dụng để tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa sản phẩm. Tuy nhiên, cắt giảm chi phí là một lộ trình lâu dài và không hề giản đơn. Việc cắt giảm chi phí một cách sai lầm có thể gây ra những hậu quả rất nghiêm trọng, và không thể kiểm soát được. Bởi vây, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cỏ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội nói riêng cần đưa ra cho mình một chiến lược lâu dài nhằm giảm gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của người lao động và quyền lợi hợp pháp của các cổ đông. Để hoàn thành báo cáo này, trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Khoa học Quản lý Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã trang bị kiến thức cho em trong suốt quá trinh học tập. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn của mình đến TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng Quý công ty đã hướng dẫn em hoàn thành báo cáo này với tất cả tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt thành! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, Giáo trình Khoa học quản lý II – NXB Chính trị Quốc gia – Hà Nội, 2007 2. Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt- Tổ chức quản lý sản xuất – NXB Lao động Xã hội – 2004 3. Bùi Xuân Thu, Đào Duy Quát, Phạm Thúc Huỳnh - Dệt may Việt Nam, Cơ hội và thách thức - NXB Chính trị Quốc gia - Hà Nội, 2003 4. Jean Guiony - Cạnh tranh bằng giảm giá tối đa các phí tổn thương mại – NXB TP.HCM, 1995 5. Nathan S.lavin - Kế toán chi phí – NXB Thống kê - Hà Nội, 1994 6. Nguyễn Văn Nghiên - Quản lý Sản xuất – NXB Thống Kê - 1998 7. Trần Xuân Kiên – Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam – NXB Thống kê, 1998 8. Tạp chí Kinh tế và phát triển - Số106, Tháng 4/2006 - Thị trường hàng may mặc của EU và khả năng đẩy mạnh xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam – 9. Tạp chí Kinh tế và phát triển - Số 102, Tháng 12/2005 – Kinh nghiệm của Srilanca về nâng cao sức cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường EU và bài học rút ra cho Việt Nam 10. Tạp chí Kinh tế và phát triển - Số 86, Tháng 08/2004 - Một số giải pháp giảm giá bán hàng xuất khẩu của các doanh nghiệp Trung Quốc trong cạnh tranh và vận dụng tại Việt Nam 11. Tạp chí Kinh tế và phát triển - Số 85, Tháng 07/2004 - Một số ý kiến đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam 12. 13. 14. 15. 16. LỜI CAM ĐOAN Họ tên sinh viên : Nguyễn Thị Hiền Lương Mã sinh viên : CQ461669 Khoa : Khoa học quản lý Lớp : Quản lý kinh tế A Khoá : 46 Hệ : Chính quy Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này do em tự nghiên cứu và tự viết. Em xin cam đoan là toàn bộ đoạn trích dẫn nguyên văn và không nguyên văn trong chuyên đề thực tập này đều đã được liệt kê đầy đủ tên tài liệu trích dẫn. Nếu sai, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Khoa học Quản lý và pháp luật hiện hành. Hà nội, ngày……..tháng……..năm 2008 Sinh viên MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng của M.Chael Porter. 19 Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Intimex Hà Nội 31 Bảng 1: Chỉ số giá tiêu dùng so sánh giữa năm sau và năm trước. 14 Bảng 2: Sản lượng may của Việt Nam so với các nước 34 Bảng 3: Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may các nước năm 2007 34 Bảng 4: Nhu cầu sử dụng nguyên phụ liêu đến năm 2005 và năm 2010 37 Bảng 5: Chỉ số giá bán sản phẩm của người sản xuất hàng công nghiệp 38 Bảng 6: Lượng sản phẩm may mặc 42 Bảng 7: Bảng số lượng sản phẩm đem gia công ngoài 43 Bảng 8: Lượng nguyên vật liệu tiêu hao trong quá trình sản xuất may theo từng quý năm 2007( VNĐ) 48 Bảng 9: Biểu tiền lương bình quân của công nhân viên ( VNĐ) 49 Bảng 10: Số lượng lao động trong công ty năm 2007 49 Bảng 11: Cơ cấu tài sản cố định ngày 31/12/2007 50 Bảng 12: Chi phí bán sản phẩm 51 Bảng 13: Chi phí quản lý doanh nghiệp sau 2 năm hoạt động 52 Bảng 14: Chi phí nguyên vật liệu trên số lượng thành phẩm (đồng) 53 Bảng 15: Kết quả sản xuất kinh doanh sau 2 năm hoạt động 53 Bảng 16: Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh tính trên một đồngtiền lương 54 Bảng 17: Chi phí bán hàng /sản phẩm tiêu thụ 55 Bảng 18: Chi phí quản lý /1 đơn vị lợi nhuận toàn doanh nghiệp 56 Bảng 19: Giá trị các loại hình phân phối sản phẩm 57 Bảng 20 : Báo cáo Kết quả kinh doanh 57 Bảng 21: Tình hình trích lập và sử dụng các quỹ 58 Bảng 22: Thanh toán nợ vớí các công ty đối tác 59 Bảng 23: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2008 66