Chuyên đề Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty xi măng Hải Phòng

u thị trường, thu thập các thông tin giúp ban lãnh đạo. Sau đó giai đoạn xử lý thông tin ban lãnh đạo sẽ đánh giá được khả năng biến động của thị trường, do những nhân tố nào tác động như: chính sách xuất nhập khẩu của Chính phủ, mức tăng trưởng kinh tế của xã hội... - Ngoài ra công ty còn liên tục tổ chức các hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm hnàg tiêu dùng trong cả nước nhằm thu thập các thông tin từ thị trường. Hơn nữa, công ty cũng đã thu thập được các thông tin quan trọng về thị trường từ mạng lưới đại lý và hệ thống bán buôn, bán lẻ trong cả nước. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách triệt để, đồng bộ mà còn nhiều khiếm khuyết như sau: - Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường trình độ không đồng đều, chưa có sự chuyên môn hoá cao. - Doanh nghiệp chưa tổ chức được các hội nghị khách hàng. Nếu doanh nghiệp thực hiện được công tác này thì càng tăng thêm mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng đồng thời có thể thu thập được thông tin một cách chính xác, đơn giản, tiết kiệm chi phí. - Chưa điều tra, nghiên cứu thị trường ở quy mô lớn. - Chưa có biện pháp hiệu quả tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng. - Chưa sử dụng phương pháp hiện đại trong nghiên cứu thị trường: nghiên cứu thị trường qua mạng Internet... 2.2.2.2 Lựa chọn sản phẩm thích ứng. Nhận thấy rõ chính sách sản phẩm tối ưu nhất trong thời điểm hiện tại đó là cần nâng cao chất lượng xi măng. Chất lượng là mục tiêu hàng đấu đảm bảo cho sự phát triển bền vững cần nâng cao chất lượng xi măng mới có thể cạnh tranh tốt trong nền kinh tế hiện nay. Vì vậy công ty xi măng Hải Phòng không ngừng nâng cao chất lượng xi măng của mình để có thể mở rộng được thị phần. Công ty cổ phần xi măng Hải Phòng luôn luôn đặt ưu tiên hàng đầu cho sự hài lòng của khách hàng và luôn cung cấp các sản phẩm xi măng chất lượng tốt nhất. Công ty xi măng Hải Phòng đã cam kết luôn áp dụng chỉ tiêu chất lượng. - Hệ thống quản lý chất lượng được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 trong tháng 3/2009 và áp dụng duy trì ngày càng hiệu quả. - 100% sản phẩm xuất cho khách hàng đạt tiêu chuẩn TCVN 6260:1997, TCVN 2682:1999 đối với xi măng, đạt TCVN 7024:2002 đối với clanhke. - Biến phân cường độ của xi măng trong tháng ≤ 5% Sản xuất Clinker đạt mác Cpc60, xi măng PCB 30 đạt mác 35± 2 N/mm2, PCB 40 đạt mác 52±2 N/mm2. Để đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm công ty đã thực hiện những chính sách: - Liên tục huấn luyện đào tạo tất cả cán bộ công nhân viên để mọi người lao động trong công ty đều tham gia vào các hoạt động nâng cao chất lượng. - Không ngừng cải tiến chất lượng bằng cách giám sát chặt chẽ và cải tiến mọi quy trình sản xuất. - Đều đặn thực hiện công tác bảo trì phòng ngừa. Điều tra rà soát sự hài lòng của khách hàng bằng cách chủ động lắng nghe ý kiến phản ánh của họ. Công ty xi măng Hải Phòng đã chỉ đưa ra thị trường các loại sản phẩm xi măng đảm bảo  chất lượng, phù hợp với tiêu chuẩn Quốc Gia đã đăng ký. Vì vậy sản phẩm của công ty luôn có chất lượng cao và luôn ổn định, nên đã đạt được nhiều giải thưởng cao quí về chất lượng như: Huy chương vàng về chất lượng tại hội chợ triển lãm Quốc tế. Giải thưởng Chất lượng Việt Nam. Giải thưởng Mai Vàng Hội Nhập. Cúp vàng chất lượng sản phẩm. Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao do người tiêu dùng bình chọn trong nhiều năm liền. 2.2.2.3 Chính sách giá cả trong hoạt động tiêu thụ. Giá cả bao giờ cũng là công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Do đó việc định giá sản phẩm công ty xi măng Hải Phòng đã áp dụng chiến lược giá cả như sau: - Chính sách giá cả theo thị trường: Xí nghiệp căn cứ vào giá bán của các doanh nghiệp cùng kinh doanh sản phẩm cùng loại để định giá bán cho sản phẩm của mình. Đồng thời, chính sách giá cả của Xí nghiệp được phân bổ theo ba cấp: - Bán buôn là hình thức các chi nhánh đại lý được hưởng ở mức chiết khấu cao nhất. - Bán sỉ là hình thức giá bán của đại lý, chi nhánh giao cho các cửa hàng trong khu vực cụ thể. Bên cạnh đó chính sách giá bán của Xí nghiệp cũng rất linh hoạt và mềm dẻo trong từng thời điểm nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ các thị trường. Ngoài ra để tạo mặt bằng về giá bán tại các khu vực thị trường đều như nhau, Xí nghiệp đã ban hành chính sách trợ giá cho từng khu vực thị trường, đồng thời luôn có sự rà soát kiểm tra việc vận chuyển, gây mất ổn định về giá và để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Những năm gần đây, công nghiệp xi măng nói chung và xi măng vừa và nhỏ nói riêng phát triển rất mạnh mẽ, sự cạnh tranh trên thị trường rất quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, ngoài việc phải đưa ra loại sản phẩm có chất lượng tốt, công ty phải tập trung tìm mọi cách để hạ giá bán sản phẩm nên sức cạnh tranh lớn . Để có giá cạnh tranh, công ty đã áp dụng mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm. Ngoài việc duy trì có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO:9001 và hệ thống nội quy, quy chế nhằm kiểm soát chặt chẽ giá cả, số lượng, chất lượng nguyên, nhiên, vật liệu đầu vào, lãnh đạo Công ty còn đặc biệt quan tâm đến việc đề ra các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phù hợp, phát động và khuyến khích phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất máy móc thiết bị, tiết kiệm nhiên liệu và chi phí động lực, có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý để tạo đòn bẩy kích thích người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động. Như trên đây đã đề cập, chi phí đầu vào cho sản xuất xi măng những năm gần đây luôn có xu hướng tăng cao, đã có tác động lớn đến giá thành sản phẩm của các đơn vị thành viên. Tuy thế tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam vẫn cố gắng thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả thị trường, không tăng giá bán xi măng để bảo vệ lợi ích chung của xã hội và quyền lợi người tiêu dùng. Tổng công ty quy định giá luân chuyển nội bộ giữa các đơn vị sản xuất xi măng và các công ty kinh doanh thương mại của mình; đồng thời quy định khung giá bán các loại xi măng tại các nhà máy và tại các tỉnh; tổng công ty ủy quyền cho giám đốc các công ty thành viên quy định mức giá cụ thể phù hợp với tình hình thị trường, nhưng mức giá đó phải nằm trong khung giá tổng công ty quy định.Điều này ảnh hưởng khá lớn đến chính sách giá cả của công ty xi măng Hải Phòng. Khoảng 10 năm trở lại đây hầu hết giá cả các yếu tố đầu vào của sản xuất xi măng đều đã tăng từ 40% đến 80% như giá điện, than, xăng dầu các loại... chỉ số giá hàng tiêu dùng hàng năm đều tăng từ 8% đến 14%. Trong khi đó Nhà nước vẫn không cho phép nâng giá xi măng, nghĩa là 10 năm nay giá bán xi măng của công ty vẫn cố định. Thực chất giá bán xi măng của công ty đến nay đã giảm tới 30% so với 10 năm trước đây. Hiện nay, suất đầu tư trung bình cho một tấn xi măng theo phương pháp khô (quy mô nhà máy cỡ 1,5 triệu tấn/năm, có công nghệ và thiết bị hiện đại), sẽ ở mức từ 125-135 USD/tấn; nếu chia suất đầu tư theo các nguồn vốn vay để đầu tư thì chi phí đầu tư ở mức từ 25-28 USD/tấn. Còn chi phí sản xuất hiện ở mức từ 30-32 USD/tấn. Như vậy, giá bán xi măng của Việt Nam phải từ 55-60 USD/tấn mới bảo đảm cho ngành xi măng phát triển bền vững Trong khi giá xi măng của các nước trong khu vực đều ở mức 60 đến 62 USD một tấn xi măng. Như vậy, nếu xét về khả năng cạnh tranh bằng giá cả thì giá bán xi măng của công ty đang có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, thực tế việc kìm hãm giá cả lâu nay của Nhà nước đã ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận, đến khả năng tích lũy tái đầu tư của công ty xi măng Hải Phòng, không khuyến khích đầu tư từ bên ngoài, không có động cơ kích thích người lao động. Trong suốt một thời gian dài, giá xi măng được duy trì ở mức thấp. Cách tính chi phí và khấu hao cũng chưa thật đầy đủ hợp lý, nên giá xi măng của Việt Nam hiện nay chưa được tính đúng và tính đủ; trong khi chi phí sản xuất, chi phí quản lý lại cao hơn các nước trong khu vực. Để ngành xi măng phát triển bền vững, hội nhập tốt với kinh tế khu vực và thế giới, Hiệp hội xi măng cho rằng cần xây dựng một lộ trình xác lập lại giá xi măng cho phù hợp trong tình hình mới, trên nguyên tắc tính đúng, tính đủ, có tích lũy để tồn tại và phát triển. Để tháo gỡ khó khăn này, Bộ Xây dựng thống nhất sẽ xây dựng lộ trình điều chỉnh giá bán. Theo đó, Tổng công ty công nghiệp xi măng VN xây dựng lộ trình cụ thể về điều chỉnh giá bán xi măng, trong đó phải thể hiện rõ giá bán hiện hành, mức dự kiến điều chỉnh, doanh thu bán hàng, nộp ngân sách và lợi nhuận hoặc lỗ. 2.2.2.4. Lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm. Quan niệm về các kênh phân phối không chỉ giới hạn ở việc phân phối hàng hoá vật chất những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng vấp phải vấn đề đảm bảo đưa hàng của mình đến với các khách hàng mục tiêu. Do vậy, công ty sử dụng nhiều loại kênh phân phối khác nhau cho hàng hoá của mình. Như phân phối trực tiếp, phân phối gián tiếp hay phân phối vừa trực tiếp vừa gián tiếp. Phương thức tiêu thụ thông qua nhà phân phối đã giúp công ty thuận lợi hơn cho việc xã hội hoá quá trình tiêu thụ sản phẩm, phù hợp với quy mô sản xuất lớn đại công nghiệp.Tiêu thụ sản phẩm qua phương thức này đã làm đơn giản hoá rất nhiều công việc của quy trình bán hàng tại các nhà máy. Vì vậy, rất có khả năg ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình tiêu thụ sản phẩm ở phần việc quan trọng này. Thực chất phương thức tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống nhà phân phối đã làm giảm đáng kể chi phí bán hàng của các công ty sản xuất xi măng. Như vậy, khi sử dụng phương thức này có rất nhiều điều kiện nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng nhanh năng lực cạnh tranh của công ty Như vậy, hình thức phân phối của công ty là khá hoàn hảo nhưng việc thực hiện và phân công vẫn còn khá nhiều chưa tốt. Như hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty, và các kênh phân phôi... Hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty Bộ máy tiêu thụ PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH KHO SẢM PHẨM PHÒNG KINH DOANH XÍ NGHIỆP VẬN TẢI SỬA CHỮA THUỶ HỆ THỐNG CỬA HÀNG 38 CHI NHÁNH THÁI BÌNH PHÒNG BẢN LẺ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ 18 * Nhận xét: - Hệ thống các cửa hàng quá ít, hệ thống đại lý cũng khá ít. Hậu quả: Giá cả không ổn định, bất lợi tại nhiều nơi. Tiêu thụ qua các khâu trung gian quá nhiều, không trực tiếp đến được với người tiêu dùng.  Sơ đồ- Các kênh phân phối CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY PHÒNG BÁN LẺ CÔNG TY CHI NHÁNH THÁI BÌNH TỈNH VĨNH PHÚ TỈNH YÊN BÁI TỈNH LÀO CAI 25 CỬA HÀNG 12 ĐẠI LÝ 10 CỬA HÀNG 13 ĐẠI LÝ 4 CỬA HÀNG 13 ĐẠI LÝ 2 CỬA HÀNG 11 ĐẠI LÝ 2 CỬA HÀNG 11 ĐẠI LÝ THỊ TRƯỜNG HẢI PHÒNG THỊ TRƯỜNG VĨNH PHÚ, HÀ GIANG, TUYÊN QUANG THỊ TRƯỜNG THÁI BÌNH THỊ TRƯỜNG YÊN BÁI THỊ TRƯỜNG LÀO CAI * Nhận xét: - Việc phân loại khách hàng chưa hợp lý. - Còn nhiều bất hợp lý trong việc định gía và phân loại giá. - Tình hình tiêu thụ trên các kênh chưa cân đối, chưa chú ý tới nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. * Hậu quả của các bất hợp lý. - Giấy lên những cơn sốt xi măng làm thiệt hại cho người tiêu dùng và chính công ty. - Mất lòng tin với khách hàng, làm giảm uy tín của công ty. 2.2.2.5 Cơ cấu thị trường và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. - Cơ cấu thị trường. Trên cơ sở các số liệu điều tra của các phòng kinh doanh, dự kiến khả năng tiêu thụ và cơ cấu thị trường được xây dựng như sau: Cơ cấu thị trường (Đơn vị: Nghìn tấn) Các thị trường tiêu thụ xi măng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Dự kiến Tiêu thụ % Cơ cấu Dự kiến Tiêu thụ % Cơ cấu Dự kiến Tiêu thụ % Cơ cấu Hải Phòng Thái Bình Vĩnh Phức+ Phú Thọ Lào Cai Yên Bái 296,0 207,2 148,0 74,4 74,4 37,0 25,9 18,5 9,3 9,3 390 250 194 83 83 39,0 25,0 19,4 8,3 8,3 577,5 384,0 307,5 115,5 115,5 38,5 25,6 20,5 7,7 7,7 Tổng 800 100% 1.000 100% 1.500 100% Như vậy: Thị trường Hải Phòng qua 3 năm được đánh giá là thị trường chủ yếu, thị trường Vĩnh Phúc + Phú Thọ có chiều hướng phát triển. Các thị trường Lào Cai, Yên Bái khả năng tiêu thụ theo khảo sát sẽ giàm. Phân tích khả năng đáp ứng thị trường (Đơn vị: Nghìn tấn) Các thị trường tiêu thụ xi măng Năm 2008 So sánh TH/KH Khả năng tiêu thụ Khả năng đáp ứng Tăng giảm % Hải Phòng Thái Bình Vĩnh Phức+ Phú Thọ Lào Cai Yên Bái 577,5 384,0 307,5 115,5 115,5 870,0 550,0 430,0 92,0 92,0 292,5 166,0 122,5 -23,5 -23,5 150,65 143,23 140,07 79,65 79,65 Tổng 1500 2034 534 Năm 2008 so sánh khối lượng sản phẩm xi măng mà công ty xi măng đưa ra tiêu thụ trên thị trường, với nhu cầu của các thị trường đã được đem ra điều tra ta thấy khả năng đáp ứng của công ty đã lấy các thị trường: Hải Phòng, Thái Bình, Vĩnh Phức + Phú Thọ là chủ yếu, còn các thị trường Lào Cai, Yên Bái do điều kiện vận tải chuyên chở nên còn cung ứng ở từng mức mới được gần 80% tổng số lượng tiêu thụ được 115.500tấn, ở thị trường Hải Phòng công ty đã thực hiện lớn hơn khả năng thị trường là 150% bằng . Vì vậy hai khả năng có thể xảy ra như sau: . Sẽ bị ứ đọng do điều tra không chính xác. . Sẽ tiêu thụ hết nếu điều tra chính xác. Thị trường Lào Cai, Yên Bái công ty phải khai thác tiền năng để đáp ứng. Về đối thủ cạnh tranh. TT Các công ty xi măng 6 tháng đầu năm 2007 6 tháng đầu năm 2008 Tổng SP TT (Tấn) Tỷ trọng (%) Tổng SP TT (Tấn) Tỷ trọng (%) 1 2 3 4 Xi măng Hải Phòng Xi măng CHINFON Xi măng Hà Tiên Xi măng Bỉm Sơn 614 1.562 1.926 1.090 11,826 30,085 37,096 20,993 804 1586 1921 1291 14,352 28,311 34,291 23,046 Tổng 5.192 100% 5602 100% Qua bảng cho ta thấy: Trong tổng số 4 doanh nghiệp sản xuất xi măng thì công ty xi măng Hà Tiên có tỷ trọng cao nhất đó chính là thị trường chủ yếu sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường là vì: Chất lượng sản phẩm hàng hoá tăng thì sức mạnh cạnh tranh tăng và ngược lại. Giá bán sản phẩm hàng hoá giảm thì sức mạnh cạnh tranh tăng và ngược lại. Ta so sánh số lượng sản phẩm hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh so với số lượng sản phẩm của công ty xi măng Hải Phòng trên cùng một thị trường thì: Số lượng sản phẩm của công ty xi măng Hải Phòng là nhỏ hơn số lượng của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy sức mạnh cạnh tranh của công ty sẽ giảm hơn các đối thủ khác. Một tín hiệu vui đối với công ty xi măng Hải Phòng đó là Tỷ trọng năm 2008 đã tăng mạnh từ 11% lên đến hơn 14% vào năm 2008. 2.3. Đánh giá khái quát về công tác tiêu thụ của công ty xi măng Hải Phòng những năm qua. 2.3.1. Những thành thuận lợi và thành tựu đã đạt được của công ty xi măng Hải Phòng. 2.3.1.2 Những thuận lợi. - Chính sách thúc đẩy của Nhà nước. . Khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho các thương nhân tìm thị trường và các đối tác kinh doanh nước ngoài để xuất khẩu xi măng. . Đẩy mạnh công cuộc đổi mới, trong đó nông nghiệp hóa nông thôn là điểm tiên quyết. Phát triển cơ sở hạ tần từ điện, đường giao thông, hệ thống thủy lợi, cho đến trường học, bệnh viện, xây dựng các cụm dân cư . Việc bê tông hóa sẽ làm tăng cầu xi măng. . Đẩy mạnh tiến độ và biện pháp giải ngân cho các công trình xây dựng thuộc chương trình kích cầu được phê duyệt. . Khuyến khích xây dựng nhà ở của các tầng lớp dân cư dưới hình thức tín dụng cho vay lãi suất thấp để dân chúng mua nhà trả góp hay trả chậm. - Cơ sở mặt bằng kĩ thuật tiên tiến hiện đại tăng năng suất và khối lượng tiêu thụ đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Dây chuyền công nghệ của nhà máy xi măng Hải Phòng là dây chuyền sản xuất xi-măng hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á và cũng là tiên tiến nhất thế giới hiện nay theo tiêu chuẩn châu Âu do hãng F.L Smith (Đan Mạch) chuyển giao. Tổng vốn đầu tư nhà máy 195 triệu USD, áp dụng công nghệ khô (lò quay hai lớp), công suất 1,4 triệu tấn/năm, gấp hơn 2 lần nhà máy cũ. Toàn bộ dây chuyền hiện đại giá trị 87 triệu USD, với hệ thống lọc bụi  tĩnh điện, không ô nhiễm môi trường: hệ thống đóng bao tự động, đo lường tự động, lấy mẫu tự động… vừa giúp tiết kiệm sức lao động vừa nâng cao hiệu quả sản xuất. - Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Việt Nam trong những năm qua phát triển với tốc độ nhanh, bình quân mức tăng trưởng trong giai đoạn 2001- 2008 đạt 16,45%. - Trong ngành xi măng Việt Nam, thương hiệu xi măng Con Rồng do Cty Xi măng Hải Phòng sản xuất chiếm vị trí đặc biệt. Đây là thương hiệu xi măng đầu tiên tại Đông Nam Á và hiện vẫn đang là thương hiệu xi măng hàng đầu tại Việt Nam.Với truyền thống trên 100 năm hình thành, với những biện pháp phát triển sáng tạo, thương hiệu xi măng Con Rồng của Cty Xi măng Hải Phòng đang ngày càng vững vàng ở vị thế thương hiệu xi măng đầu tiên và số 1 của Việt Nam. - Tại các địa bàn truyền thống, mặt hàng xi măng Hải Phòng vẫn còn được ái mộ và tin dùng, có ưu thế về giá cả, phương thức kinh doanh phục vụ ngày càng được cải tiến và nâng cao, có thêm sản phẩm xi măng PCB30 đa dạng sẵn sàng đáp ứng và thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. - Công ty đã kiện toàn lại được hệ thống phân phối trong các tỉnh, thành cả nước theo hướng chuyên nghiệp. Hiện Công ty đã có gần 20 nhà phân phối lớn tại các địa bàn trọng điểm và khu vực thường xuyên được giám sát, kiểm tra chặt chẽ về chất lượng sản phẩm và giá cả cùng các cơ chế hậu mãi với khách hàng. 2.3.1.2 Thành tựu đã đạt được của công ty xi măng Hải Phòng. Nhìn chung tổng sản phẩm tiêu thụ xi măng của công ty liên tục tăng trong các năm. - Năm 2006 công ty tiêu thụ khoảng 500 nghìn tấn xi măng. - Trong khi đó trong vòng 6 tháng đầu năm 2007 công ty tiêu thụ được 614 nghìn tấn xi măng, tăng mạnh so với cùng kì năm 2006 - 6 tháng đầu năm 2008 công ty xi măng Hải Phòng tiêu thụ đạt 804 nghìn tấn tăng 131% so với cùng kì năm 2007. Sự tăng mạnh về tổng sản phẩm của công ty bao gồm những nguyên nhân sau: - Quản lý thiết bị và công nghệ, chính sách chất lượng sản phẩm, cơ chế khoán sản phẩm cho các phân xưởng và chiến lược phát triển thị trường. Năm thứ 2 đưa dây chuyền sản xuất xi măng tiên tiến công suất 1,4 triệu tấn năm vào hoạt động, Công ty đã tổ chức thường xuyên các lớp bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân nắm vững qui trình, qui phạm kĩ thuật và công nghệ vận hành an toàn và hiệu quả thiết bị. Nhờ làm chủ công nghệ mới nên Công ty xi măng Hải Phòng đã đưa hệ số khai thác thiết bị sản xuất lên gần 90%. Để tăng sức cạnh tranh, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp tiết kiệm chi phí đầu vào thông qua cơ chế khoán định mức tiêu hao vật tư, điện năng cho các phân xưởng. Theo đó các loại vật tư như than giảm 10%, điện giảm 5%, phụ gia giảm 5%, các loại chi phí dịch vụ và văn phòng giảm 10%. Cùng với các biện pháp tiết kiệm chi phí sản xuất, Công ty đã kiện toàn lại hệ thống phân phối trong các tỉnh, thành cả nước theo hướng chuyên nghiệp. Hiện Công ty đã có gần 20 nhà phân phối lớn tại các địa bàn trọng điểm và khu vực thường xuyên được giám sát, kiểm tra chặt chẽ về chất lượng sản phẩm và giá cả cùng các cơ chế hậu mãi với khách hàng. - Xây dựng một thương hiệu mạnh: Xi măng Hải Phòng ngày càng được mọi người biết đến hơn nhờ những chính sách tốt về xây dựng thương hiệu. Đặc biệt thông qua chính sách quảng bá thương hiệu thông qua việc mua lại đội bóng đá Hải Phòng, lấy tên lại là đội bóng đã xi măng Hải Phòng rất thành công trong năm 2008. 2.3.2 Những khó khăn và nguyên nhân dẫn đến khó khăn của công ty xi măng Hải Phòng về việc tiêu thụ xi măng. - Chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty xi măng khác.Không những chịu sự cạnh tranh lớn của các công ty trong cùng tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, công ty xi măng Hải Phòng còn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty liên doanh.Trong những năm gần đây ngành công nghiệp sản xuất xi măng tại Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Thị trường sản xuất xi măng hiện nay ở Việt Nam có sự tham gia mạnh mẽ của các công ty xi măng liên doanh, xi măng lò đứng và các cơ sở nghiền.Đặc biệt tại thị trường tiêu thụ Hải Phòng công ty chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của công ty xi măng liên doanh Chifong Hải Phòng. - Xi măng trong nước cũng phải đối mặt với một thách thức nữa là các nhà máy sản xuất xi măng của Thái Lan, Inđônêxia hiện đang dư thừa năng lực sản xuất. Họ sẽ tận dụng tối đa mức thuế ưu đãi 20% (trước là 50%) để xuất hàng vào Việt Nam nhiều hơn nữa trong thời gian tới. - Cạnh tranh với xi măng nhập khẩu từ Trung Quốc Hiện Việt Nam khi gia nhập các tổ chức thương mại của thế giới, khu vực, thuế nhập khẩu xi măng sẽ giảm chỉ còn từ 0%-5%, khi đó các doanh nghiệp xi măng sẽ phải đối mặt trực tiếp với xi măng nhập khẩu từ các quốc gia khác và sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt về giá của xi măng nhập khẩu. - Khó khăn do lạm phát, giá các loại nguyên vật liệu liên quan đến công nghiệp sản xuất xi măng tăng cao.Như giá nhập khẩu thạch cao, clinker liên tục tăng, cộng với khó khăn về vận tải và cước phí tăng cao sẽ làm tăng gía thành sản xuất xi măng. Những biến động lớn về giá cả xăng, dầu hay điện năng, than…Năm 2008, ngoài những khó khăn chung do diễn biến phức tạp, bất thường về giá cả, lạm phát tăng cao, Công ty Xi măng Hải Phòng còn phải đối mặt với những khó khăn ảnh hưởng trực tiếp từ chính sách cắt giảm vốn đầu tư xây dựng cơ bản, giãn, hoãn tiến độ các công trình xây dựng cơ bản. Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty xi măng Hải Phòng. 3.1 Định hướng phát triển chung của công ty xi măng Hải Phòng. Trước thời cơ và thách thức mới khi Việt Nam đã gia nhập WTO, Công ty đã chủ động, sáng tạo xây dựng kế hoạch phát triển với phương châm đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh đa nghành nghề, sản phẩm, dịch vụ, nâng cao năng lục tài chính và quy mô doanh nghiệp. Xây dựng Công ty phát triển ổn định bền vững với những mục tiêu cụ thể như sau: - Về sản xuất: + Đối với sản phẩm xi măng Hải Phòng đóng bao tại các tỉnh ngoài, Công ty thường xuyên chỉ đạo và kiểm tra, giám sát nghiêm ngặt mẫu mã và chất lượng sản phẩm đúng theo những tiêu chuẩn quy định và cam kết của Công ty với khách hàng, luôn giao hàng đúng thời gian và số lượng. + Nghiên cứu biện pháp quản lý có hiệu quả đối với sản phẩm xi măng Hải Phòng đóng bao tại Quảng Trị khi trạm nghiền đi vào hoạt động. Xây dựng sản phẩm sản xuất theo quy chuẩn ISO của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm.Không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm nhằm thỏa màn nhu cầu khách hàng. + Thực hiện dự trữ nguyên liệu tồn kho hợp lý nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng của sự tăng giá nguyên liệu đến hoạt động sản xuất kinh doanh. + Chú trọng xây dựng các định mức kỹ thuật phù hợp và sát với thực tế làm cơ sở cho việc quản lý chi phí trong sản xuất kinh doanh. Mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm. Đưa dây chuyền mới vào hoạt động quý III năm 2009. - Về mở rộng kinh doanh phát triển thị trường: + Duy trì thường xuyên chính sách hợp lý với khách hàng truyền thốngvà không ngừng tìm kiếm khách hàng mới. Đẩy mạnh phát triển mạng lưới đại lý, nhanh chóng mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại thị trường khu vực phía Nam. + Duy trì thị trường truyền thống tại hầu hết các tỉnh miền Bắc và miền Trung ngoài việc cung cấp thạch cao cho các đơn vị thuộc Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam. Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các kênh phân phối; Hoàn thiện cơ chế giá theo hướng phù hợp với thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh,mở rộng thị trường cung cấp thạch cao cho khách hàng ngoài tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam. + Tham gia trên thị trường chứng khoán để nâng cao vị thế tài chính, hình ảnh, tăng cường sự hiểu biết và quan tâm của nhà đầu tư và khách hàng đối với công ty và sản phẩm của công ty. Tạo dựng hình ảnh tích cực của công ty đối với xã hội và nhà đầu tư. - Về đầu tư phát triển: +Tiếp tục nghiên cứu mở rộng đầu tư kinh doanh: Nghiên cứu lập dự án đầu tư kinh doanh dịch vụ tại khu đất rộng hơn 3000m2 của công ty tại trung tâm thành phố Huế. +Nghiên cứu, khảo sát và phát hiện các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thương mại, tài chính có triển vọng để đầu tư phát triển nâng cao năng lực tài chính của công ty. - Về tài chính: + Tổ chức bộ máy tài chính kế toán tinh gọn, năng động, xây dựng và tiếp tục hoàn thiện quy chế quản lý tài chính phù hợp với thời kỳ mới. + Quản lý tài chính minh bạch, công khai. Thực hiện công bố thông tin kịp thời, chính xác theo quy định đối với tổ chức niêm yết. + Thanh toán đầy đủ đúng hạn các khoản nợ vay, bảo đảm uy tín với các tổ chức tín dụng.Quản lý chặt chẽ công nợ của từng đại lý, khách hàng cụ thể. + Xác định chính xác nhu cầu vốn của từng thời kỳ. Cân đối và sử dụng mọi nguồn vốn hiện có cho sản xuất kinh doanh một cách hợp lý và hiệu quả theo hướng chủ động tài chính, bảo toàn và phát triển vốn. + Đảm bảo huy động vốn có hiệu quả phục vụ cho các dự án đầu tư phát triển của công ty. - Về nhân lực: + Kiện toàn bộ máy theo hướng tinh gọn, chất lượng. + Chú trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo đón đầu để nâng cao chất lượng lao dộng. Thực hiện việc nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ có đủ năng lực lãnh đạo công ty. Tăng cường bổ sung kiến thức cần thiết cho cho cán bộ đáp ứng yêu cầu rong cơ chế mới. + Thu hút thêm nhân sự có năng lực. Hạn chế tối đa việc tăng số lượng tuyệt đối về lao động trong công ty, song vẫn phải đạt ra chỉ tiêu tuyển dụng một số cán bộm chuyên gia thực sự có năng lực chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý công ty. - Xây dựng hệ thống thông tin: + Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo về sản xuất, tài chính phù hợp với các chuẩn mực và điều kiện kinh doanh của công ty. + Tiếp tục hoàn thiện phần mềm kế toán cung cấp số liệu cho công tác quản lý; Nghiên cứu xây dựng phần mền tin học cập nhật thông tin thống nhất trong toàn công ty. Hoàn thiện trang web của công ty nhằm phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định điều hành kinh doanh. Hiện nay, với đội ngũ cán bộ nhân viên khoảng trên 1000 người, làm việc tại các khu vực chính: Nhà máy xi măng tại Minh Đức - Thuỷ Nguyên - Hải Phòng, Trung tâm tiêu thụ tại Hải Phòng, Văn phòng Trung tâm tiêu thụ tại T.P Hồ Chí Minh, Ban Quản lý dự án khu đô thị xi măng Hải Phòng, Câu  lạc bộ bóng đá xi măng Hải Phòng. Công ty đã tạo một môi trường làm việc an toàn, hấp dẫn, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân và đóng góp tích cực vào các hoạt động vì sự phát triển cộng đồng. 3.2 Một số giải pháp chủ yếu và những kiến nghị đối với công ty xi măng Hải Phòng. 3.2.1 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, gắn chặt sản xuất với tiêu thụ. Để đẩy mạnh tiêu thụ, công ty phải quan tâm đến việc nghiên cứu thị trường, đó là công tác phức tạp, đa dạng và phong phú. Trong những năm gần đây, để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ, công ty đã bắt đầu tập đặc biệt quan tâm đến nghiên cứu thị trường. Công tác này đã được giao cho hẳn một phòng ban riêng. Việc tiêu thụ xi măng của công ty hiện nay đều là thị trường có sẵn, thị trường cũ. Còn việc nghiên cứu thị trường mới để tăng mức tiêu thụ sản phẩm cho phù hợp với mức độ tăng của sản xuất. Việc nắm thông tin ngược từ thị trường còn hạn chế. Do đó, để hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường công ty cần có một số biện pháp sau đây: Về tổ chức bộ máy: Công ty cần tổ chức một đội ngũ tiếp thị. Đội ngũ này phải là lực lượng trẻ, có trình độ và năng động, có thể xử lý kịp thời các tình huống có thể xảy ra. Phòng tiếp thị của công ty cần có kế hoạch cụ thể để nghiên cứu thị trường, cử cán bộ tham gia các Hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng... đi sâu sát thực hiện để nghiên cứu. Về cơ chế quản lý: Công ty cần cố gắng có nhiều sản phẩm bán trên các tỉnh trực tiếp để có số lượng tiêu thụ lớn, nhất là với khách hàng là người tiêu dùng sản xuất như các ngành Xây dựng, Thuỷ lợi. Về phương pháp hỗ trợ việc tiêu thụ hàng hoá: Công ty cần cải tiến tốt hơn nữa các hoạt động thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin như tạp chí khoa học kĩ thuật, thời báo kinh tế, tạp chí tài chính, các báo hàng ngày... Giao tiếp và giới thiệu sản phẩm để cho khách hàng luôn biết rõ về sản phẩm của mình, cần tổ chức dịch vụ hỗ chợ khách hàng được thuận tiện trong việc giao dịch nhận hàng và vận chuyển hàng hoá. Trường hợp đặc biệt có thể có sự ưu đã về giá cả, thời gian và điều kiện thanh toán. Công ty cần đứng ra mở hội nghị khách hàng hàng năm, mời khách hàng của mình về dự với mục đích toạ đàm rút kinh nghiệm giữa công ty và khách hàng về sản phẩm bán ra của công ty để tìm hiều các ưu nhược điểm của chất lượng sản phẩm, cách thức bán hàng, giá cả... Qua hội nghị khách hàng làm cầu nối thắt chặt thêm mối quan hệ tốt giữa công ty và khách hàng để khách hàng gần gũi với công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng mà đáp ứng nhu cầu của họ. Bên cạnh đó để tiến hành nghiên cứu thị trường tốt, công ty cần tiến hành một số công việc sau: Thu thập thông tin: Công ty có thể sử dụng 2 phương pháp nghiên cứa tài liệu và nghiên cứu thực tế. Thu thập thông tin qua tài liệu là tìm hiểu những thông tin cần thiết qua các tài liệu, báo cáo về kinh doanh, tài chính... của công ty hoặc báo cáo của các phòng ban, kế toán, kinh doanh... Về sản lượng tiêu thụ hoặc từ báo cáo thương mại tài chính... Niên giám thống kê, các bản tin kinh tế hàng ngày. Đặc biệt cần phải có đào tạo cán bộ xử lý thông tin và trang bị phòng máy vi tính, máy fax, điện thoại...Nghiên cứu qua thực tế hiện tượng chuyển thu thập thông tin từ trực quan và các quan hệ giao tiếp với thương nhân và người tiêu dùng. Cần phải có cán bộ chuyên trách công việc này. Xử lý thông tin: Trên cơ sở những thông tin thu thập được. Công ty cần có những cán bộ giáu kinh nghiệm hiểu biết về thị trường, có khả năng phân tích được những thông tin cần thiết, có thể sử dịng được để công ty xác định được thị trường mục tiêu, thị trường trọng điểm và từ đó có một chính sách Marketting thích hợp. Từ đó có thể biết được những nguyên nhân, thái độ của người tiêu dùng trong nước để thâm nhập và mở rộng thị trường.Bộ phận nghiên cứu thị trường phải dự đoán chính sách được chính xác. . Khi nào khách hàng cần mua hàng và khả năng tiêu thụ là bao nhiêu đối với từng loại hàng. . Giá cả khách hàng có thể chấp nhận được. . Phương thức giao hàng và phương thức thanh toán mà người mua cho là thích hợp. . Địa điểm bán hàng là thích hợp. 3.2.2 Xác định thị trường trọng điểm của công ty xi măng Hải Phòng. Trong quá trình kinh doanh của công ty xi măng Hải Phòng, việc tìm hiểu nghiên cứu thị trường để tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trước hết cần phải được phân đoạn thị trường. Việc phân đoạn thị trường sẽ dẫn đến tiếp cận được thị trường trọng điểm nhằm mục đích tiêu thụ sản phẩm một cách chính xác và nhanh nhất. Phân đoạn thị trường là quá trình tiếp nối sau khi xác định được thị trường sản phẩm chung, nhằm phân chia các thị trường sản phẩm chungđó thành những thị trường thành phần đồng nhất hơn để lựa chọn các thị trường trọng điểm và phát triển Marketting hỗn hợp cho thích hợp. Phân loại thị trường cho rằng: Bất kì một thị trường sản phẩm nào cũng thường bao gồm những thị trường thành phần mà các thị trường thành phần này có thể cần Marketting riêng biệt. Từ việc xác định được thị trường trọng điểm cần lưu ý rằng đối với một công ty có thể có một hay nhiều thị trường trọng điểm được lựa chọn trong khi xác định mục tiêu kinh doanh và có ba con đường cơ bản để phát triển các chiến lược định hướng thị trường đối với thị trường sản phẩm chung, đó là: Tiếp cận thị trường trọng điểm đơn giản. Tiếp cận thị trường trọng điểm phức tạp. Tiếp cận thị trường trọng điểm Mix. Vậy thị trường trọng điểm đối với công ty xi măng Hải Phòng cần được lập là: Thị trường trọng điểm Hải Phòng. Thị trường trọng điểm Thái Bình. Thị trường trọng điểm Lào Cai- Vĩnh Phức- Phú Thọ. 3.2.3 Xây dựng các chiến lược Marketing hỗn hợp cho từng thị trường. Việc xây dựng chiến lược marketing hỗn hợp cho từng thị trường trọng điểm là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của công ty xi măng Hải Phòng. Việc xây dựng đó cần thiết là bởi vì: Đối với từng thị trường trọng điểm khác nhau thì nhu cầu tiêu dùng sản phẩm xi măng cũng khác nhau. Chính vì vậy công ty cần phải xây dựng riêng biệt, mặc dù chúng vẫn liên quan đến nhau và thị trường Việt Nam vẫn là thị trường thống nhất. Vậy mức khác nhau ở đây chúng cần hiểu được rằng cũng chỉ là mức tương đối mà thôi. Với giá cả phải xây dựng được tổng giá là bao nhiêu? Chi phí giới hạn từng sản phẩm là bao nhiêu? Hay giá thành của một sản phẩm bán ra là bao nhiêu? Sự cạnh tranh giữa các công ty khác nhau cùng bán ra một loại sản phẩm như nhau thì giá bán sản phẩm đó như thế nào? Với phân phối sản phẩm phỉa xây dựng được đủ các kênh phân phối. Mặc khác phải xây dựng được chi phí vận chuyển là bao nhiêu? Và địa điểm bán đó ở đâu và đâu là địa điểm chính (để hoạch định rõ được thị trường trọng điểm)? Với việc xúc tiến bán hàng phải xây dựng được mục tiêu bán hàng là lợi nhuân, mặc khác phải xây dựng được nhu cầu thông tin của việc bán hàng trên đủ các kênh để xây dựng kế hoạch cho các kì tới. Phải xây dựng được nhu cầu xúc tiến thông qua các kĩ sư yểm trợ. Cuối cùng phải xây dựng được nhu cầu dịch vụ sau bán hàng. Việc kết hợp các nội dung trên một cách nhuần nhuyễn và hài hoà với nhau sẽ tạo được chiến lược Marketing hỗn hợp cho công ty một cách hoàn chỉnh. Bên cạnh đó thì xây dựng chiến lược cho từng thị trường trọng điểm phải xây dựng đúng thời điểm để đảm bảo độ chính xác cao, độ tin cậy lớn và phải có căn cứ đầy đủ thông tin của từng thị trường trọng điểm. Vì vậy đối với công ty xi măng Hải Phòng, việc thiết lập ra bộ phận Marketing là một vấn đề đúng đắn và cần thiết. 3.2.4 Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Một trong những yêu cầu của người tiêu dùng hiện nay là sản phẩm có chất lượng tốt, không như trước đây người tiêu dùng coi số lượng là hàng đầu. Cùng với chất lượng tốt, sản phẩm còn phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và những yêu cần ngày càng khắt khe, tỉ mỉ hơn theo tốc độ kinh tế khá nhanh và mức sống người dân không ngừng nâng cao. Người dân không những đòi hỏi bền, đẹp mà còn đòi hỏi giá rẻ nữa. Do đó công ty cần tìm mọi biện pháp nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, không ngừng cải tiến kĩ thuật để có thể cạnh tranh với các công ty khác về chất lượng sản phẩm và đẩy mạnh công tác tiêu thụ, trên cơ sở đó tăng yếu tố máy móc, thiết bị, công nghệ, trình độ tay nghề của người lao động, trình độ cán bộ quản lý kĩ thuật...Nâng cao chất lượng sản phẩm không chỉ có ý nghĩa tương đương với việc tổng số lượng sản phẩm mà còn có ý nghĩa về mặt tiết kiệm chi phí lao động sống và lao động quá khứ. Đặc biệt với công ty xi măng Hải Phòng, nếu sản phẩm có chất lượng tốt sẽ uy tín cho công ty trên thị trường. Mặc dù công ty đã áp dụng những tiến bộ kĩ thuật để cải tiến dây chuyền công nghệ nhưng trong điều kiện khoa học kĩ thuật thay đổi từng ngàu, từng giờ, để ổn định được chất lượng sản phẩm bán ra. Công ty cần thực hiện một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm sau: Đảm bảo cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu đúng quy cách, chất lượng.Bởi nguyên, nhiên vật liệu là khâu đầu tiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Đối với công ty xi măng Hải Phòng, nguyên liệu chính là đá vôi và đất sét ngay tại Hải Phòng. Còn nhiên liệu chính của công ty là than. Trước khi nhập kho nguyên, nhiên liệu vào công ty phải được kiểm tra chất lượng và khi đưa và sản xuất phải qua khâu tuyển chọn và sàng lọc cẩn thận, tránh tình trạng nguyên, nhiên liệu vào quá kích cỡ quy định. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ năng lực cao, phù hợp với xu thế phát triển của thời đại. Đây cũng là điều kiện cơ bản để thực hiện biện pháp này. Công ty cần đào tạo một đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực quản lý, có khả năng điều khiển một khối lượng máy móc thiết bị và lãnh đạo trong điều kiện mới. Những công việc này công ty đã chú trọng cử cán bộ đi học nhưng mới chỉ là một số ít cán bộ phòng ban mà thôi. Còn đội ngũ công nhân sản xuất là một vấn đề rất quan trọng và cần thiết đối với công ty. Công ty vẫn còn thiếu những công nhân lành nghề, trình độ công nhân chưa được chuyên môn hoá cao. Số công nhân lành nghề chỉ chiếm 60-65% trong tổng số công nhân của công ty. Công ty cần có kế hoạch đào tạo công nhân bảo toàn và công nhân công nghệ. Cần phải hợp tác chặt chẽ trong từng tổ, từng ca để đáp ứng yêu cầu hpự tác lao động trong điều kiện hiện nay.Công ty phải thường xuyên tổ chức lớp học, nâng cao tay nghề, trình độ cho công nhân, tổ chức các cuộc thi nâng bậc để nâng cao trình độ của công nhân. Trên đây là những yếu tố cơ bản tác động đến quá trình sản xuất sản phẩm, hay nói cách khác, tác động đến chất lượng sản phẩm. Thực hiện tốt các yếu tố này sẽ nâng cao được chất lựng sản phẩm cho công ty, nâng cao uy tín của sản phẩm trên thị trường và từ đó sản phẩm được tiêu thụ nhiều, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. 3.2.5 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán hàng. Đối với công ty, công tác này có ý nghĩa rất quan trọng, nhất là khi sản phẩm của công ty còn tiêu thụ chậm, sản phẩm tồn kho ứ đọng nhiều. Nội dung chủ yếu của phương pháp này là thiết lập các mối quan hệ tốt với khách hàng. Bên cạnh đó cần thu thập các thông tin phản hồi, phcụ vụ cho công tác điều tra nghiên cứu thị trường, từ đó có các chính sách kinh doanh thích hợp. Một nhược điểm lớn nhất của công ty trong hoạt động này là hầu như công ty không tiến hành hoạt động quảng cáo mà việc quảng cáo trên đài, báo, rất hiếm khi xuất hiện. Việc quảng cáo bằng panô, áp phích vẫn còn ít. Những lần quảng cáo trên các phương tiện thông tin này tác động trực tiếp đến người tiêu dùng, kích thích thị hiếu, khởi dậy nhu cầu mua của người tiêu dùng. Để khắc phục tình trạng này, nhất là trong điều kiện hiện nay, khi các phương tiện quảng cáo phát triển mạnh mẽ thì công ty có thể quảng cáo trên các phương tiện thông tin như đài, báo và tham gia các hội nghị khách hàng. Áp dụng phương pháo này mang lại hiệu quả cao cho công ty. Hạ giá thành sản phẩm. Sản phẩm tồn kho của công ty cũng cần đến việc hạ giá bán hàng, có chính sách chế độ thích hợp đối với khách hàng mua sản phẩm này. Trong thực tế có nhiều hình thực thưởng đối với người tiêu dùng tiêu thụ hàng nhiều, công ty quy định thưởng theo số hàng bán ra là 10%. Để có thể hạ giá thành sản phẩm, công ty có thể làm một số cách sau: . Giảm giá mua nguyên vật liệu, vật tư phục vụ quá trình sản xuất. . Giảm tối đa các chi phí không cần thiết... Đặc biệt ở công ty xi măng Hải Phòng hiện này đó là giảm chi phỉ tiền lương bằng cách giảm biên chế lao động dư thừa, tuyển chọn những người có năng lực, trình độ tay nghề, sức khoẻ. Số còn lại tạo công ăn việc làm như mở các phân xưởng sản xuất phụ, biên chế bộ máy quản lý gọnnhẹ, mọi người phải đảm đương nhiều công việc một cách hiệu quả để giao quỹ lương cho bộ máy quản lý gián tiếp. 3.2.6 Hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Qua việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh tiêu thụ, ta thấy công tác tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối còn nhiều khó khăn. Công ty cần có các biện pháp tích cực nhằm khắc phục hạn chế những khó khăn này. Các điểm cần hoàn thiện các kênh phân phối là: Công ty cần mở rộng và củng cố hệ thống phân phối trên toàn quốc. Đặc biệt chú ý đến thị trường các tình phía Nam, bởi vì thị trường này có dân số đông, thị hiếu hợp với sản phẩm của công ty, hiện nay thị trường này còn có nhiều khoảng trống chưa được lấp đầy. Cần xác định lại vai trò của kênh tiêu thụ trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm chung. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay công việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở lên khó khăn, việc tìm kiếm lợi nhuận trong chiến lược phát triển lâu dài cuối cùng đặt vào việc hoàn thiện kênh phân phối của công ty. Công ty cần rà soát lại các đại lý của mình, đối với những đại lý hoạt động mạnh cần có sự hỗ trợ của công ty để họ triển khai công tác tiêu thụ độc lập, biến họ thành một kên truyền thống riêng. Đối với những đại lý có mức tiêu thụ thấp cần phân tích rõ nguyên nhân của sự yếu kém đó. Nếu nguyên nhân từ phía đại lý như thiếu các điều kiện hoạt động, thiếu nhân lực thì công ty phải có các biện pháp khắc phủctong thời gian sớm nhất. Nếu nguyên nhân từ các phía thị trường đưa lại thì công ty triển khai các kế hoạch nghiên cứu thị trường để khắc phục. Công ty cần có những chính sách tích cực hơn với hệ thống cửa hàng bán lẻ, các nhân viên tiếp thị bán hàng tại kho hàng, đồng thời mở rộng phạm vi xâm nhập thị trường của sản phẩm với việc củng cố theo chiều sâu có mặt sản phẩm mạng lưới bán hàng trực tiếp. Công ty cần phải xác định việc bán hàng trực tiếp cho phép công ty cọ sát trực tiếp với khách hàng. Việc tiêu thụ sản phẩm có một phần ảnh hưởng của nhân viên bán lẻ, họ sẽ là người hướng dẫn cho khách hàng nên mua loại sản phẩm nào, khi khách hàng đang cần có sự lựa chọn trước một số sản phẩm tương đương. Việc hợp tác với một nhà bán lẻ còn có hiểu quả hơn việc duy trì một nhóm nhân viên bán hàng của công ty. Công ty cần phải xây dựng chính sách khuyến khích mức tiêu thụ và mở rộng thị trường tiêu thụ một cách hợp lý nhằm động viên khuyến khích các đại lý có thành tích trong việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty cần tăng cường tiêu thụ qua kênh trực tiếp: Công ty trực tiếp tiếp xúc với khách hàng qua kênh trực tiếp, do vậy công ty cần phải quan tâm đến các nhân viên kể cả trình độ và kinh nghiệm của họ. Qua xem xét thực tế cho thấy các nhân viên bán hàng tại cửa hàng của công ty đều có trình độ chuyên môn rất kém, họ đều xuất thân từ những người lao động dư thừa tại các phân xưởng sản xuất rồi được chuyển thành nhân viên bán hàng khi công ty có chính sách mở các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Do vậy đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm công ty phải xem xét có hướng đào tạo bổ xung thêm kiến thức cho các nhân viên bán hàng này vì hầu hết họ đều trẻ. Bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho các nhân viên bán hàng, công ty cũng nên xem xét mở rộng thêm một số cửa hàng trong cả nước nhưng trước mắt chỉ nên mở rộng ở địa bàn Hải Phòng. Về việc Lựa chọn đại lý công ty cũng cần xem xét kỹ bởi vì các đại lý không chỉ đơn thuần là nơi tiêu sản phẩm cho công ty mà nó còn có chức năng tìm hiểu thị trường, quảng cáo, gánh chịu rủi ro...cho công ty. Công ty không thể ồ ạt ký hợp đồng với các đại lú mà phải xác lập dựa trên các nhân tố sau: Dân số tại địa bàn của đại lý. Thu nhập bình quân đầu người trên địa bàn. Và một số yếu tố khác như: phong tục, tập quán, thị hiếu... 3.2.7 Hoàn thiện phương pháp tiêu thụ theo từng loại sản phẩm. Công ty xi măng Hải Phòng đã chia sản phẩm xi măng thành các loại: Xi măng PC30, PC40 Xi măng PCB40 Xi măng đặc biệt. Qua nghiên cứu phân tích cho thấy việc phân chia này còn quá chung chung, chưa đáp ứng cho công tác tiêu thụ. Công ty cần nghiên cứu phân chia sản phẩm thành các nhóm nhỏ để từ đó dễ dàng đánh giá việc tiêu thụ theo từng loại sản phẩm, tìm ra đặc tính tiêu thụ từng loại sản phẩm. Việc phân chia sản phẩm thành các nhóm nhỏ có thể dựa vào một số tiêu thức sau: công nghệ sản xuất xi măng, công dụng cơ, lý, hoá... Qua xem xét chính sách tiêu thụ của công ty cho thấy cho đến thời điểm này công ty vẫn chưa hoàn chỉnh chính sách tiêu thụ đúng đắn cho các loại sản phẩm. Việc đề ra mức hoa hồng cho những nhân viên tiêu thụ các loại sản phẩm này còn quá thấp. Do vậy chưa kích thích các nhân viên tiêu thụ các loại sản phẩm cho công ty. Để khắc phục điều này, tôi mạnh dạn đưa ra biện pháp tăng thêm hoa hồng cho nhân viên tiêu thụ. Cụ thể các mức hoa hồng này đều tằng thêm 1% so với mức cũ. Cụ thể nếu nhân viên nào tiêu thụ được 10 tấn/ tháng thì được hưởng mức hoa hồng là 3% , còn nếu nhân viên nào tiêu thụ được hơn 20tấn/tháng thì được hưởng mức hoa hồng là 4%.Các nhân viên này ngoài tiền hoa hồng ra còn được hưởng mức lương theo chế độ chờ việc là 200.000đồng/tháng, tiền bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn do công ty đóng cho. Bên cạnh việc khuyến khích các nhân viên bán hàng tiêu thụ nhiều xi măng, công ty cần phải áp dụng đầy đủ những chinh sách xử phạt nghiêm minh đối với những nhân viên không hoàn thành được định mức tiêu thụ mà công ty đã đề ra. Ngoài các biện pháp nêu trên để đẩy mạnh tiêu thụ, công ty phải nghiên cứu để tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau vào những thời điểm khác nhau. Ví dụ: vào tháng 10, 11, 12 dương lịch là các tháng có rất nhiều công trình xây dựng vì là mùa khô do vậy công ty cần tung ra ngoài thị trường số lượng xi măng PC30 nhiều hơn. Chính sách này rất phù hợp với vụ mùa của ngành xây dựng/ Về hoàn thiện phương án tiêu thụ theo từng loại thị trường: Trong số 3 chính sách tiêu thụ sản phẩm thì chính sách tiêu thụ sản phẩm theo từng loại thị trường là chính sách yếu kém hơn cả. Việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên các thị trường còn mang tính bị động, tuỳ thuộc vào khách hàng, công ty chưa có các chính sách để hướng các sản phẩm của mình vào đoạn thị trường của công ty. Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thì phải có chính sách hữu hiệu để khắc phục những điểm còn tồn tại của công ty. - Đối với thị trường xuất khẩu: Công ty nên tăng cường các mối quan hệ ngoại giao với bên ngoài để co thể đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Các mối quan hệ có thể giúp ích cho công ty là các công ty xuất khẩu Việt Nam, các chi nhánh công ty xuất khẩu của nước ngoài đặt tại Việt Nam... Đây là mối quan hệ giúp cho quá trình xuất khẩu tiểu ngạch và xuất khẩu mậu dịch hợp pháo của công ty. Còn để có thể xuất khẩu theo con đường chính ngạch thfi công ty phải đề xuất với tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam để trình với chính phủ tạo mối quan hệ chính ngạch có thể xuất khẩu. - Đối với thị trường trong nước: Đây là thị trường tiêu thụ chủ yếu hiện nay của công ty, để đẩy mạnh tiêu thụ trên thị trường này, công ty phải tiến hành phân đoạn nghiên cứu thị trường để tìm ra được thị hiếu, quy luật, khả năng tiêu thụ của từng nhón thị trường cụ thể.Để làm được điều này công ty nên tuyển những kĩ sư chuyên ngạch Marketing để tiến hành làm việc. Căn cứ vào vị trí địa lý tạm phân chia thị trường nội địa thành 3 nhóm: + Thị trường miền Bắc: Hiện nay đây chính là thị trường cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Trong vài năm gần đây, ở miền Bắc đã thành lập được một số nhà máy xi măng tiên tiến. Các công ty mới thành lập có một lợi thế cạnh tranh khá manhgj là chi phí nhân công rẻ, bộ máy quản lý trẻ, năng động... Do vậy để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường này công ty tiến hành tăng cường các dịch vụ bán hàng và sau bán. Ví dụ: Như chở hàng miễn phí cho các đại lý nằm trong địa bàn Hải Phòng, mở thêm một số cửa hàng và giới thiệu sản phẩm. + Thị trường miền Trung: Đây là thị trường có mức thu nhập trung bình, và sự cạnh tranh trên thị trường này diễn ra không mấy quyết liệt. Qua tìm hiểu thị trường cho biết đặc tính của thị trường này rất thích hợp với xi măng PC40. Để đẩy mạnh tiêu thụ trên thị trường này công ty nên nghiên cứu và đưa ra mức giá bán hợp lý vì mức thu nhập đầu người không cao thì giá có ảnh hưởng mạnh tới quyết định mua hàng. + Thị trường miền Nam: Đây là thị trường rộng lớn nhất trong 3 nhóm thị trường, dân số ở thị trường này khá đông, hơn nữa đặc tính tiêu dùng của người dân miền Nam là sử dụng laọi xi măng mác cao và xi măng trắng và xi măng PC30 là chủ yếu. Một thuận lợi của xi măng Hải Phòng là hiện nay xi măng Hà Tiên 1 cũng phải mua lại Clinker chính phẩm của công ty để thay cho Clinker nhập ngoại. Vì vậy thị trường miền Nam sẽ có một khoảng trống lớn. Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Miền nam thì biện pháp hữu hiệu nhất là mở rộng thêm nhiều đại lý. Kết luận. Cũng như nền kinh tế chung của cả nước Ngành xi măng Việt Nam hiện nay có những bước chuyển mình tích cực theo cơ chế thị trường. Bên cạnh những doanh nghiệp thuộc quyền sở hữu của Nhà nước, chịu sự quản lý của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt nam đã và đang hình thành những công ty liên doanh... Như vậy, những năm tới thị trường xi măng Việt nam không còn đơn thuần nằm trong sự điều tiết, quản lý của Tổng công ty mà nó sẽ bung ra phát triển theo hướng tự do cạnh tranh. Công ty xi măng Hải Phòng là con chim đầu đàn là cái nôi của ngành xi măng Việt Nam, với bề dày lịch sử.Với bản chuyên đề nói về thị trường tiêu thụ sản phẩm, xong tôi vẫn còn nhận thấy trên thực tế vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một công việc phức tạp, chứa đụng nhiều nội dung liên quan đến nhiều lĩnh vực, quan điểm, chủ trương, chính sách... Vì vậy trong khuôn khổ của bản chuyên đề tôi chỉ đề cập đến những vấn đề đã nêu ở phần trước. Để xây dựng phương án nói trên tôi đã phân tích hệ thống tiêu thụ hiện tại của công ty xi măng Hải Phòng và tìm ra những bất hợp lý của hệ thống tiêu thụ đó. Các giải pháp của phương án đã nêu chưa thể cùng một lúc mà giải quyết hết được những bất hợp lý đang tồn tại ở công ty xi măng Hải Phòng và Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam bởi như chúng ta đã biết, thị trường xi măng trong giai đoạn hiện nay ở nước ta còn mang nặng tính bao cấp, hệ thống tổ chức của ngành còn cồng kềnh và kém hiệu lực, các chính sách phân phối còn bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố khác nhau. Vì thế tính khả thi của các phương án đã trình bày chưa hiện thực, nhưng hy vọng trong tương lai khi thị trường xi măng ở nước ta mang khuynh hướng tự do. Như một điều chắc chắn những vấn đề nói trên sẽ là mối quan tâm của các nhà quản lý trong ngành xi măng Việt Nam. Nhưng dẫu sao những vấn đề tôi đã trình bày cũng là tiếng nói để đánh thức các công ty xi măng Việt Nam cần chuẩn bị một phương thức tiêu thụ mới cho công ty mình, hiện tại cũng như tương lai khi ngành xi măng đang và không còn độc quyền bao cấp nữa. Qua thời gian thực tập tại công ty xi măng Hải Phòng , với sự hiểu biết còn hạn chế nên những ý kiến tham gia đóng góp với công tác tiêu thụ xi măng của công ty chỉ là những nhận xét mang tính chủ quan của cá nhân tôi. Do vậy bài viết không thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của công ty xi măng Hải Phòng và sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đã giúp tôi hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo. Giáo trình Quản trị kinh doanh: Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo Trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh: Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Marketing cơ bản: Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, Báo cáo tổng kết năm 2008 Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, Tình hình 2 tháng năm 2009.