Chuyên đề Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội

ỷ lệ % hoàn thành kế hoạch số lượng. Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất trong cả ba năm 2001, 2002, 2003 trên các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng và giá trị sản lượng hàng hóa. Cụ thể là: - Giá trị tổng sản lượng đạt 113,4% vượt 3.54913 Năm 2003: thực tế so với kế hoạch: (Triệu đồng) - Giá trị sản lượng hàng hóa đạt 145,77% vượt 10.089 (Triệu đồng) Trong đó mức độ đạt được của giá trị số lượng hàng hóa cao hơn mức độ đạt được của giá trị tổng số lượng. Do đó làm cho tỷ suất hàng hóa cũng vượt kế hoạch làm sản lượng sản phẩm dở dang, không gây ứ đọng vốn. Để đánh giá chính xác kết quả xuất kinh doanh, Công ty đã liên hệ với tình hình chi phí. Nhìn vào bảng kết quả của cả ba năm, ta thấy tốc độ tăng chi phí sản xuất 2002, 2003 thấp hơn tốc độ tăng kết quả sản xuất. Do đó, liên hệ với chi phí sản xuất ta thấy kết quả sản xuất đã đạt trong năm 2001 như sau: (Triệu đồng) hay đạt Điều đó cho thấy, trong năm 2003 Công ty cơ khí Hà Nội đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. Giá trị tổng sản lượng đạt 101,7% vượt 654,614 Năm 2003: Thực hiện so với kế hoạch: (triệu đồng) Giá trị số lượng hàng hóa đạt 109,8% vượt 3.564,8 (triệu đồng) Liên hệ với chi phí sản xuất ta sẽ thấy được kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm 2003 như sau: (triệu đồng) hay đạt Điều này cho thấy: Mặc dù năm 2003 Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch giá trị tổng số lượng nhưng hiệu quả không cao. Đáng lẽ, nếu như dự kiến kế hoạch, trong điều kiện bình thường chi phí là 35.000 (triệu đồng) đạt được khối lượng sản phẩm trị giá 38.283 (triệu đồng) thì với chi phí là 38.878,5 (triệu đồng) đáng lẽ khối lượng sản phẩm sản xuất đạt: (triệu đồng) Nhưng thực tế Công ty chỉ đạt 38.937,6(triệu đồng). Vì thế, có thể nói trong điều kiện sản xuất bình thường Công ty đã không hoàn thành kế hoạch sản xuất về mặt quy mô, chi phí sản xuất tăng quá nhiều: Lẽ ra, n với kết quả sản xuất đạt 38.937, 6 (triệu đồng) trong điều kiện sản xuất bình thường, lượng chi phí hợp lý phải chi là: (triệu đồng) Thực tế, Công ty đã chi 38.878,5 (triệu đồng) tức là đã chi vượt quá một lượng là 3.283,5 (triệu đồng). - Năm 2001: thực tế so với kế hoạch: Giá trị tổng sản lượng đạt 105,4% vượt 2.358 (triệu đồng) Giá trị tổng sản lượng hàng hóa đạt 131,7% vượt 14.469 (triệu đồng) Liên hệ với chi phí sản xuất ta thấy được kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm 2003 như sau: (triệu đồng) hay đạt Như vậy, Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. Tóm lại, qua việc phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty từ năm 2002 - 2003 ở trên ta thấy: Công ty cơ khí Hà Nội sản xuất kinh doanh ngày càng đạt kết quả cao, luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu thị trường về loại sản phẩm máy công cụ, thép cán cũng như các thiết bị phục vụ cho các ngành công nghiệp khác. Bên cạnh đó, mức độ đạt được của giá trị sản lượng hàng hóa trong cả ba năm đều cao hơn mức độ đạt được của giá trị tổng sản lượng là cho tỷ suất sản xuất hàng hóa cũng vượt kế hoạch, làm giản số lượng dở dang và tránh khỏi tình trạng gây ứ đọng vốn cho Công ty. Đây là điều kiện quan trọng giúp Công ty có thể cạnh tranh vượt các đối thủ các, chiếm lĩnh thị trường và từ đó có thể mở rộng được thị trường của mình. 2.3. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 2.3.1. Đánh giá khái quát tình hình tiêu thụ của Công ty trong những năm gần đây. Tiêu thụ là giai đoạn cuối cùng của vòng chu chuyển vốn của Công ty. Sản phẩm hàng hóa chỉ được coi là tiêu thụ khi Công ty xuất kho sản phẩm gửi đi tiêu thụ và được thu tiền hoặc được khách hàng chấp nhận thanh toán. Công ty áp dụng phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá khái quát tình hình tiêu thụ: so sánh doanh thu thực tế tính theo giá trị bán kế hoạch (giá bán cố định) với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch (giá bán cố định) cả số lượng tuyệt đối lẫn số lượng tương đối. Bảng tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty từ năm 2001 - 2003 (bảng 9). Qua bảng phân tích ta thấy tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ về khối lượng sản phẩm hàng hóa là: Năm 2001 Công ty đã hoàn thành khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ so với kế hoạch giảm 29,6% tức giảm 11.142.673 (1000 đồng). Năm 2002 Công ty đã hoàn thành vượt mức khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ so với kế hoạch tăng 15,2% tức tăng 4.758.500 (1000 đồng). Năm 2003 Công ty đã hoàn thành vượt khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ, so với kế hoạch tăng 12,3% tức tăng 5.189.961 (1000 đồng). Như vậy, chúng ta có thể đánh giá khái quát được tình hình tiêu thụ của Công ty cơ khí Hà Nội. Từ năm 2001 trở lại đây, Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thép cán các loại và sản xuất tiêu thụ theo hợp đồng ký kết. Bảng 10: tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nguồn: Phòng kinh doanh TT Chỉ tiêu Tiêu thụ 2001 Tiêu thụ 2002 Tiêu thụ năm 2003 KH TH TH/KH TH KH TH/KH KH TH TH/KH 1 Máy công cụ các loại 11.504.700 8.467.797 73,6 10.320.000 6.990.500 67,9 7.957.800 5.671.300 71,3 2 Phụ tùng máy công cụ 1.600.000 600.000 37,5 800.000 500.000 62,5 900.000 500.000 55,5 3 Thép cán xây dựng các loại 15.899.960 7.904.213 49,7 8.990.000 11.470.000 127,6 12.977.000 13.977.000 103,2 4 Hàng theo hợp đồng 8.654.307 9.544.284 110,3 11.250.000 17.140.000 152,3 20.300.200 27.766.800 136,8 Tổng cộng 37.658.967 26.516.294 70,41 31.342.000 36.100.500 115,18 42.135.000 47.234.961 112,3 2.3.2. Phân tích tình hình tiêu thụ từng mặt hàng của Công ty. Việc phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sẽ giúp Công ty biết được mặt hàng nào bán được, mức cầu thị trường theo mặt hàng là bao nhiêu, mặt hàng nào không bán được đó tìm hướng kinh doanh có hiệu quả. Nguyên tắc phân tích tiêu thụ mặt hàng là không được lấy giá trị mặt hàng tiêu thụ vượt mức bù cho giá trị mặt hàng không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Công ty đã áp dụng phương pháp so sánh để phân tích: Tính ra tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ theo công thức: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ = Giá trị sản lượng hàng hóa trong giới hạn kế hoạch tiêu thụ x 100 Giá trị sản lượng tiêu thụ kế hoạch Máy công cụ là một trong những sản phẩm quan trọng nhất của Công ty cơ khí Hà Nội. Vì vậy, ta có thể xem xét tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng máy công cụ của Công ty trong 2 năm 2002 và 2003 qua bảng sau. Bảng 2.8. Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty cơ khí Hà Nội năm 2002 và năm 2003 TT Chỉ tiêu Tiêu thụ 2002 Tiêu thụ 2003 Giá bán (1000đ) KH TH Giá bán (1000đ) TH KH 1 Máy tiện T6P16L 27.300 160 90 27.300 90 71 2 Máy tiện T18L 20.400 5 35 21.900 45 20 3 Máy tiện T6M12L 18.000 5 8 18.000 1 4 Máy tiện T630L 61.800 25 14 61.800 11 7 5 Máy khoan cần K252 13.700 25 50 14.500 45 53 6 Máy bào B365 24.200 14 5 25.200 11 13 7 Máy tiện T630LD 73.600 14 11 73.600 11 13 8 Máy tiện T14L 18.000 20 6 19.100 15 1 9 Máy khoan bàn K612 2.600 5 3 3.200 1 2 10 Máy tiện T6A20 80.000 2 1 80.000 2 1 11 Máy tiện T6A25 85.000 5 7 85.000 4 4 12 Máy tiện T16x 1000 35.000 30 1 35.000 8 5 13 Máy tiện T16x 3000 47.300 1 1 47.000 5 14 Máy tiện T30 80.000 1 1 15 Máy tiện T18A 36.000 4 16 Máy đại tu 17.500 20 8 17.500 15 6 17 Máy chuyên dùng 650.000 1 2 18 Máy phay P72 40.000 42.000 2 2 Nguồn: Phòng kinh doanh (tính đến 31/12). 2.4. Phân tích tình hình tiêu thụ, phương thức thanh toán của Công ty. 2.4.1. Phân tích các hình thức tiêu thụ. Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty cơ khí Hà Nội nói riêng. Việc lựa chọn các hình thức tiêu thụ thông qua các kênh phân phối là vấn đề quan trọng được Công ty luôn quan tâm. Bởi vì nếu Công ty xác định đúng đắn các kênh phân phối sẽ giúp cho quá trình tiêu thụ hàng hóa nhanh hơn, từ đó Công ty có điều kiện tiết kiệm chi phí bán hàng, góp phần làm tăng doanh thu tăng lợi nhuận. Hiện nay Công ty đang thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm thông qua hai hình thức chủ yếu là: Hình thức 1: áp dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn: Công ty Người tiêu dùng Hình 7: Kênh phân phối trực tiếp ngắn Hình thức 2: áp dụng kênh phân phối trực tiếp dài: Hình 7: Kênh phân p Đại lý Người tiêu dùng Công ty hối trực tiếp dài - Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp ngắn: Công ty áp dụng hình thức tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này nghĩa là sản phẩm (máy công cụ, phụ tùng máy công cụ, thép cán...) mà Công ty sản xuất ra được bán trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua người trung gian. Bởi vì, những sản phẩm của Công ty mang tính đơn chiếc có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài, sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp. Đơn vị: 1000 Đ Năm Doanh thu bán hàng Bán thẳng % 2001 32.129.000 2.698.836 8,4 2002 10.024.810 3.683.282,5 9,2 2003 60.104.282 7.092.302 11,8 Bảng 2.9. kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp ngắn. Nhìn vào bảng trên ta thấy: tỷ lệ doanh thu liên tục trực tiếp so với tổng doanh thu của Công ty năm sau cao hơn năm trước. Điều đó chứng tỏ Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. - Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp dài: Theo hình thức này, sản phẩm của Công ty tiêu thụ chiếm 80%. Hiện nay Công ty có hai đại lý đóng ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, ngoài ra còn có nhiều đại lý nhỏ hàng hóa hầu hết các tỉnh trong nước. Trong những năm tới Công ty đang chuẩn bị mở thêm các đại lý lớn ở khu vực Miền Trung, Nhà Trang, Khánh Hòa, Đắc Lắc nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Bảng 2.10. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của kênh phân phối trực tiếp dài. Đơn vị: 1000Đ Năm Doanh thu bán hàng Đại lý % 2001 32.129.000 23.936.105 74,5 2002 40.024.810 32.420.096 81 2003 60.104.282 52.290.726 87 Nguồn: Phòng kinh doanh (tính đến 31/12) Qua kết quả trên, ta có thể khẳng định, Công ty có mối quan hệ tốt với các đại lý tiêu thụ. Trên thực tế Công ty áp dụng đồng thời cả hai hình thức tiêu thụ trên không có tách biệt. Có khi sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua người môi giới. Việc sử dụng linh hoạt hai hình thức này giúp cho sản phẩm của Công ty được tiêu thụ nhanh chóng và đem lại lợi nhuận cao. 2.4.2. Phương thức tiêu thụ của Công ty. Một trong những nguyên nhân thuộc bản thân doanh nghiệp là ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm đó là phương thức thanh toán của chính doanh nghiệp đó. Nhận thức được vấn đề trên Công ty cơ khí Hà Nội trong những năm gần đây đã chú trọng quan tâm đặc biệt đến phương thức thanh toán, phương thức thanh toán chủ yếu của Công ty là bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu: nếu khách mua hàng qua kênh phân phối trực tiếp ngắn thì Công ty cho phép họ có thể thanh toán ngay bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu (tuỳ khả năng của khách hàng. Bên cạnh đó Công ty còn cho phép khách hàng có quyền thanh toán chậm trong vòng 15 ngày kể từ ngày giao hàng. Trong trường hợp sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua kênh phân phối trực tiếp dài (thông qua các đại lý) thì Công ty thực hiện chính sách ưu đãi đối với các đại lý dưới hình thức sau: Bán chịu cơ cấu thanh toán sau 15 ngày. Giá trị của hàng hóa bán chịu phụ thuộc tài sản thế chấp hoặc cầm cố. Bằng cách nào các đại lý phải có trách nhiệm. 2.5. Phân tích thị trường mục tiêu khách hàng của Công ty. Nói đến sản xuất hàng hóa là phải nói đến thị trường tiêu thụ và thị trường tiêu thụ có quan hệ mật thiết đối với kế hoạch sản xuất, phương hướng sản xuất, đầu tư tài chính, chính sách giá cả, quảng cáo bán hàng, uy tín sản phẩm... Từ khi thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, Công ty cơ khí Hà Nội đến nay đã và đang sản xuất nhiều loại sản phẩm đạt chất lượng cao, mẫu mã và hình dáng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Nhìn chung Công ty có ba nhóm khách hàng chính là: - Các doanh nghiệp quốc doanh: họ mua sản phẩm máy công cụ các loại của Công ty nhằm mục đích phục vụ nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm hàng hóa khác. Do đó các sản phẩm của Công ty đòi hỏi cao về chất lượng. Khối lượng sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường này chiếm tỷ trọng cao, vì thế Công ty đặc biệt quan tâm đến thị trường khu vực này. - Các nhà máy đường trong cả nước, đặc biệt là những nhà máy đường khu vực phía Nam, cho đến nay Công ty đã cung cấp được các loại máy móc thiết bị cho những nhà máy đường Việt Nam: TT Khách hàng 1 Công ty đường Quảng Ngãi 2 Công ty đường Ninh Hòa 3 Công ty đường Hiệp Hoà 4 Công ty đường Biên Hoà 5 Công ty đường Phan Rang 6 Công ty đường La Ngà 7 Công ty đường Vĩnh Phú 8 Công ty đường Văn Diễn 9 Công ty đường Sông Lam 10 Công ty đường Lam Sơn 11 Công ty đường Diên Khánh 12 Công ty đường Tây Ninh 13 Công ty đường SBT Nguồn: Phòng kinh doanh (tính đến 31/12) Bảng 2.11. Các khách hàng truyền thống của Công ty - Việc cung cấp sản phẩm cho các nhà máy đường thực hiện chủ yếu thông qua việc ký kết hoạt động kinh tế. Đây cũng là nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty trong những năm gần đây. Công ty luôn cố gắng duy trì và giữ vững mối quan hệ làm ăn lâu dài với thị trường có nhóm khách hàng này. - Nhóm khách hàng thuộc khu vực tư nhân và các cá nhân người tiêu dùng, tuy đây là một thị trường nhỏ của Công ty những lại có xu hướng tiến triển tốt trong tương lai giúp Công ty thu hồi vốn nhanh chóng và thúc đẩy sản xuất. Do đó, Công ty luôn tìm cách duy trì, mở rộng thị trường tiêu thụ với nhóm khách hàng này và nâng cao tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ, giá cả ổn định. Như vậy, cơ hội thị trường của Công ty không phải là nhỏ. Tính riêng năm 2001 Công ty đã mở rộng số lượng khách hàng, tức là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình trong toàn quốc. Đáng mừng hơn phải kể đến sản phẩm của Công ty được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Qua đó có thể thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tập trung chủ yếu ở những khu công nghiệp lớn vì ở đó có nhiều nhà máy, xí nghiệp sản xuất. Những thị trường thuộc các khu vực khác nhau chí là thị trường tiềm năng của Công ty. Công ty phải tìm mọi cách để thâm nhập vào thị trường vì thị trường có lớn thì sản phẩm của Công ty mới được tiêu thụ nhanh và nhiều, từ đó mới có điều kiện mở rộng thị trường hướng xuất khẩu. 2.6. Đánh giá chung về thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 2.6.1. Những vấn đề tồn tại chủ yếu trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Bất kỳ hoạt động nào cũng có hai mặt của nó, tồn tại song song với đối lập với nhau: mặt tốt và mặt xấu. Từ khi đi vào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt quyết liệt, HAMECO đã vươn lên và đạt được một số thành công nhất định. Bên cạnh đó Công ty vẫn còn một số tồn tại chính: - Thiết bị và công nghệ đã cũ và lạc hậu (75% máy móc và công nghệ đã hoạt động trên 20 năm). - Mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và gia công cơ khí. - Hạ tầng cơ sở và môi trường xuống cấp nghiêm trọng. - Thiếu vốn nghiêm trọng để sản xuất và đầu tư chiều sâu. - Các loại máy công cụ của Công ty sản xuất đã quá cũ lạc hậu và đơn điệu về kiểu dáng cũng như các tính năng kỹ thuật. Mặc dù Công ty đã quan tâm chú ý đến công tác nghiên cứu thị trường, kinh doanh tiếp thị song quá trình thực hiện chưa tốt, chưa mang lại hiệu quả cao cho Công ty. HAMECO chưa thiết lập được mối quan hệ ổn định lâu dài với các bạn hàng lớn (ngoài ngành đường) để chiếm lĩnh thị trường sự điều tra nhu cầu tổng thể trong từng vùng hoặc trong cả nước để xác định hướng đi lâu dài, điều đó dẫn đến việc sản phẩm mới sản xuất ra chưa thâm nhập vào thị trường, việc mở rộng thị trường còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại nhất định. Công ty chưa có chiến lược sản phẩm thích hợp, chưa xác định được thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm, việc xây dựng và triển khai sản phẩm mới chưa đạt được hiệu quả cao. Một tồn tại đặc biệt cần quan tâm đó là sản phẩm của HAMECO sản xuất ra chưa tập hợp được hoàn chỉnh các yếu tố cấu thành sản phẩm đó là: Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được những đòi hỏi cao của thị trường, kiểu dáng tính năng kỹ thuật còn đơn điệu lạc hậu. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty chưa được mở rộng, kênh tiêu thụ còn nhỏ hẹp. Công ty mới chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp để tiêu thụ sản phẩm, chưa kết hợp đồng bộ cả hai kênh phân phối, do đó sản phẩm của Công ty chưa phân bổ đều trong cả nước, còn bị hạn chế bở khối lượng tiêu thụ. Việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ chưa được Công ty quan tâm thích đáng, đó là công tác dịch vụ sau bán hàng chưa kịp thời, còn để mất lòng tin của khách hàng. Việc giới thiệu, hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho người tiêu dùng còn nhiều khó khăn. Sản phẩm của Công ty chưa được quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tất cả tồn tại trên đã ảnh hưởng không tốt đến các công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để có thể có được những phương hướng và biện háp đúng đắn cần phải tìm hiểu kỹ nguyên nhân dẫn đến tính trạng trên. Chương 3: Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty cơ khí Hà Nội 3.1. Phương hướng và mục tiêu của Công ty trong thời gian tới Với chính sách đổi mới, Việt Nam từng bước hoà nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực. Việt Nam là thành viên các nước ASEAN sẽ thực hiện mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2006, đang chuẩn bị điều kiện để gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC) vào năm 2002 là năm có nhiều thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam, nhất là đối với ngành cơ khí. - Cuộc khủng hoảng tiềnh tệ ở các nước Đông Nam á đang trở thành cuộc khủng hoảng trầm trọng trong khu vực. - Đầu tư nước ngoài vào Việt Nam giảm sút. Trước hết muốn duy trì tốc độ tăng trưởng trong kinh doanh, Công ty phải có thị trường, vì vậy việc giữ vững và mở rộng thị trường là điều kiện kiên quyết đảm bảo giữ vững tốc độ cao của sự tăng trưởng nhất là trong điều kiện tiềm năng cơ sở vật chất của Công ty vẫn chưa huy động hết. Từ những đặc điểm tình hình trên, mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty năm 2002 và những năm tiếp theo là: "tiếp tục công cuộc đổi mới, mở rộng thị trường, tương cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu. Chuẩn bị tốt các điều kiện cho đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty". Trong đó, Công ty luôn đặt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu lên hàng đầu. Định hướng của Đảng và Nhà nước trong giai đoạn hiện nay là tập trung đầu tư cho công nghiệp chế biến, nhất là chế biến các sản phẩm nông nghiệp. Vì vậy đây là một thị trường lớn Công ty phải tìm mọi cách tiếp cận và thâm nhập và mở rộng chế độ các thiết bị chế biến cà phê, cao su và hoa quả. Kế hoạch sản xuất và đầu tư của Công ty từ nay đến năm 2005 sẽ là: 3.1.1. Mục tiêu sản xuất: + Hướng sản xuất chủ yếu của Công ty vẫn sẽ là máy công cụ, Công ty phấn đấu thay đổi mẫu mã, công nghệ, chế tạo thử nghiệm những mẫu máy tiên tiến, dần đến chế taọ các loại máy có điều khiển số thay thế cho thế hệ máy lạc hậu, năng suất thấp. Đến năm 2005 phấn đấu đạt tỷ lệ máy công cụ điều khiển số trên máy thông dụng bằng 20%. + Hướng khác là đầu tư nhằm chế tạo được thiết bị cho các nhà máy xi măng 8 -10 vạn tấn/năm, nhà máy đường trên 1000 tấn mía/ngày, các trạm bơm cỡ lớn các phụ tùng "siêu trường, siêu trọng" của các ngành công nghiệp khác. 3.1.2. Mục tiêu đầu tư: Với yêu cầu cấp bách của việc đáp ứng các sản phẩm đa dạng và chất lượng phục vụ thị trường, năm qua Công ty đã lập luận chứng đầu tư chiều sâu cải tạo và hoàn thiện các khu vực sản xuất... với tổng giá trị 170 tỷ cho thời gian từ nay đến năm 2000. Trong đó cho: - Xưởng kết cấu thép 7 tỷ - Cải tạo và nâng cấp xưởng đúc 45 tỷ - Nâng cấp máy công cụ, trang bị tự động hóa trong chế tạo và thiết kế 48 tỷ. - Xây dựng xưởng máy chính xác 25 tỷ - Đầu tư thiết bị cho cơ khí lớn 35 tỷ - Cải tạo khu quản lý, đường xá 20 tỷ Dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ tổng quát của Công ty và sau một quá trình đi sâu nghiên cứu, phân tích hoạt động của Công ty trong công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở đã đạt được, cũng như một số tồn tại cần khắc phục. Em xin đề xuất một số phương hướng và biện pháp cơ bản góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Những biện pháp được nêu dưới đây được hình thành trên cơ sở kế thừa những điểm mạnh vốn có, đồng thời khắc phục những điểm yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian qua và tạo ra phương hướng trong thời gian tới. 3.2. Một số biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3.2.1. Tăng cường và nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố cấu thành của thị trường, tìm hiểu các quy luật vận động và các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường ở một thời điểm nhất định để từ đó rút ra kết luận và hình thành những định hướng đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát điểm của việc nghiên cứu phải đi từ lượng cân đối từ loại sản phẩm đang lưu hành và những sản phẩm mới đang chuẩn bị tiêu thụ, từ đó xác định lượng cung tương ứng. Do vậy, để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty cơ khí Hà Nội nên tiến hành một số nghiên cứu thị trường cụ thể bao gồm: 3.2.1.1. Nghiên cứu về mức độ cạnh tranh: Nhiệm vụ quan trọng nhất của việc nghiên cứu này Công ty nên làm một cách thường xuyên đó là việc theo dõi đối thủ cạnh tranh với mình, giúp Công ty có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo đảm giữ vững thị trường hiện có và đề ra các phương hướng mở rộng sang lĩnh vực thị trường mới. Sau đây là những vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà Công ty nên lập thành hồ sơ để theo dõi định kỳ: 1. Các loại sản phẩm 2. Hệ thống phân phối/đại lý 3. Marketing và bán hàng 4. Các tác nghiệp/sản xuất 5. Nghiên cứu và công nghệ 6. Giá thành 7. Tiềm lực tài chính 8. Các mục tiêu chiến lược 9. Các chiến lược cạnh tranh 10. Đánh giá về: - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh? - Năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng hay giảm nếu có sự tăng trưởng - Khả năng đáp ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra? - Khả năng đương đầu với sự cạnh tranh kéo dài? Chỉ tiêu Tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a. Tiềm năng kỹ thuật - Công suất sản xuất - Lực lượng bán hàng - Tổng vốn - Quan điểm - Thiết bị + Trình độ + Vốn tự có - Bản quyền - Quy trình kỹ thuật + Quy mô + Vốn tự có - Công nghệ - Doanh số + Vị trí + Vốn ngân sách - Liên kết kỹ thuật - Chi phí nguyên liệu + Loại hình - Tỷ lệ nợ/vốn b. Nhân lực + Mạng lưới phân phối - Hướng tín dụng - Cán bộ kỹ thuật - Quảng cáo - Vòng quay vốn - Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Thị phần - Lãi/doanh thu + Mặt hàng + Chất lượng + Doanh tiếng sản phẩm + Giá bán + Sức cạnh tranh Nguồn: Phòng kinh doanh Bảng 3.1. Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là: - Chiến lược hiện thời của họ - Tiềm năng và hạn chế - Mục đích tương lai Theo em, Công ty nên giao nhiệm vụ này cho hội động kinh doanh, ban nghiên cứu phát triển, phòng kế toán thống kê tài chính vì đây là 3 phòng có thể bảo đảm bính hiệu quả cho hoạt động này. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những thông tin chủ yếu của đối thủ, thị trường và khách hàng, sản phẩm mới, sản phẩm thay thế. Biện pháp này đòi hỏi phải có sự kiện duy trì, nghệ thuật, đồng thời các nhân viên làm nhiệm vụ này cần có trình độ, am hiểu thị trường và các hoạt động marketing khác. 3.2.1.2. Nghiên cứu xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí và triển vọng của sản phẩm của Công ty. - Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới: Theo số liệu của viện thông tin kinh tế, Bộ Công nghiệp, trong thời kỳ bao cấp ngành cơ khí Việt Nam đã đáp ứng được khoảng 40 - 50% nhu cầu trong nước. Hiện nay con số chỉ còn 8 - 9%. Theo dự báo của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư về nhu cầu trang bị cơ khí cho ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác là: Đơn vị: tỷ USD Lĩnh vực 1996 - 2000 2001 - 2000 Công nghiệp 8 60 Lĩnh vực khác 10 50 Tổng 18 110 Nguồn: Phòng kinh doanh Bảng 3.2. Dự báo nhu cầu sản phẩm cơ khí đến năm 2010 Theo dự báo thì nhu cầu sản phẩm cơ khí bình quân trong giai đoạn 2001 - 2010 sẽ vào khoảng 11 tỷ USD/năm. Mục tiêu ngành cơ khí Việt Nam là tự sản xuất được 40% giá trị sản lượng, tương đương 1,3 tỷ USD/năm để xuất khẩu. Bình quân tổng giá trị số lượng của các sản phẩm cơ khí/năm trong giai đoạn 2001 - 2010 là khoảng 5,7 tỷ USD. - Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của Công ty. - Nhu cầu máy công cụ: theo số liệu của ban cơ khí Chính phủ, cả nước hiện nay có khoảng 50.000 máy công cụu. Trong đó có khoảng 40.000 máy đang hoạt động và phần lớn số máy này đã cũ, thời gian hoạt động đã trên 20 năm. Hiện số máy trên đang hoạt động tại: - 460 xí nghiệp cơ khí quốc doanh - 929 cơ sở tập thể - Xí nghiệp tư doanh - 28.464 Hộ các thể Ngoài các xí nghiệp và cơ sở trên, hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được quy hoạch xây dựng sẽ là đối tượng sử dụng máy công cụ của Công ty cơ khí Hà Nội sau này. Theo đề án: "Quy hoạch tổng thể ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010" của viện nghiên cứu lý luận và chính sách kinh tế Cộng Hoà áo, thì nhu cầu về máy công cụ của Việt Nam vào năm 2005 khoảng 160 triệu USD. Theo mặt hàng bằng giá hiện nay, nhu cầu về máy công cụ vào năm 2005 khoảng 10.000 - 12.000 máy/năm. Sau khi phân tích và nghiên cứu thị trường, nhu cầu về số lượng và chủng loại máy công cụ được dự báo như sau: + Từ năm 2002 đến năm 2003 nhu cầu về máy công cụ sẽ tăng lên rất nhanh do các ngành cơ khí và công nghiệp được đầu tư thích đáng. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu thị trường trong những năm tới Công ty nên tăng cường nhiệm vụ sản xuất máy móc công cụ để phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế đất nước. - Nhu cầu cung cấp thiết bị và phụ tùng thay thế cho các ngành kinh tế quốc dân. - Nhu cầu phụ tùng cho các ngành sản xuất thép: Phụ tùng chính mà Công ty cung cấp cho ngành sản xuất thép là trục cán mai, tấm kẹp và bích hoa mai. Danh mục ĐVT 1996 2000 2004 - 2010 Sản lượng thép cán Triệu tấn 1,2 2 5 Nhu cầu trục cán hoa mai 1000 tấn 2.400 4.000 10.000 Nhu cầu bích hoa mai 1000 tấn 480 800 2000 Nguồn: Phòng điều độ sản xuất Danh mục ĐVT 1996 1997 1998 1999 2004 - 2010 Sản lượng xi măng Triệu tấn 7,2 9,2 12,2 15,1 20 Nhu cầu tấm lót 1000 1,8 2,3 3 3,8 5 Nhu cầu phụ tùng khác 1000 1,4 1,8 2,5 3,2 4 Nguồn: Phòng điều độ sản xuất (1/1/2004) Bảng 3.3. Nhu cầu phụ tùng cho sản xuất xi măng. Các doanh nghiệp Việt Nam mới đáp ứng được nhu cầu 40% nhu cầu về phụ tùng phần còn lại là nhập khẩu. Để đáp ứng được mục tiêu sản xuất 20 triệu tấn xi măng vào năm 2000, Nhà nước đã và đang tiến hành cải tạo các nhà máy xi măng cỡ lớn và sẽ xây dựng mới 9 nhà máy xi măng hiện đại với sản xuất bổ sung vào khoảng 13 triệu tấn/năm. Số thiết bị để xây dựng được các nhà máy đó vào khoảng 60.000 tấn. Đây chính là đối tượng mà Công ty cần quan tâm. - Nhu cầu về thiết bị và phụ tùng cho ngành mía. Nhằm đạt mục tiêu sản xuất 1 triệu tấn đường/năm vào năm 2000 và 1,5 triệu tấn vào năm 2005. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đường trên vào khoảng 3,5 triệu đến 4,5 triệu USD. Hiện nay, ngành mía đường là bạn hàng lớn và tương đối ổn định của Công ty cơ khí Hà Nội. Theo kết quả công nghiệp ở trên, Công ty nên duy trì mối quan hệ kinh tế với các bạn hàng ngành đường bằng cách phục vụ ngày một tốt hơn các thiết bị phụ tùng, đáp ứng yêu cầu sản xuất đường hiện nay. - Nhu cầu thiết bị phụ tùng cho ngành cơ khí nông nghiệp. Công ty sản xuất máy kéo nhỏ và máy kéo 4 bánh cỡ 50 - 80 CV nhằm cơ giới hóa khâu làm đất đạt tỷ lệ 40 - 50% vào năm 2000 và 80% vào năm 2005. Để thực hiện mục tiêu nói trên, ngành cơ khí (trong đó đứng đầu là Công ty cơ khí Hà Nội) phải cung ứng cho sản xuất hàng năm 400 - 500 máy kéo cỡ 40 - 50CV, 800 - 1000 máy kéo cỡ 13 - 35 CV và 2000 - 3000 máy kéo cỡ nhỏ 12CV. Các máy công tác theo sau máy kéo, hàng năm cần từ 15.000 - 20.000 máy là đất (cày trụ, cày chảo, bánh lồng, phay đất...) máy thu hoạch khai hoang... và khoảng 20.000 máy chế biến nhỏ các loại (xay xát, tuốt lúa, nghiền thức ăn gia súc, chế biến tinh bột...). Đồng thời đảm bảo cung cấp 90% thiết bị cho toàn bộ nhà máy xát gạo công suất từ 2,5 - 3 triệu tấn/năm cùng với kho sấy, thiết bị chứa... Chế tạo thiết bị chế biến chè, cà phê, cao su, tơ tằm, rau quả... Cụ thể: nâng cấp, cải tạo và xây dựng mới 25 cơ sở chế biến, trong đó ngành cơ khí nội địa nhận chế tạo 80% thiết bị, còn lại nhập khẩu. Đặc biệt, cải tạo 4 nhà máy chế biến cao su và xây dựng mới 20 - 30 dây chuyền loại 6000 tấn/năm (chế tạo trong nước 80%). Trang thiết bị xát vỏ cà phê cho hộ gia đình. Xây dựng thêm 2 cơ sở chế biến cà phê mới, công suất 50.000 - 100.000 tấn/năm, chế tạo trong nước 20% thiết bị, chế tạo các dây chuyền chế biến rau quả, đồ hộp, bao bì, thực phẩm chế biến... + Nhu cầu gan đúc và thép đúc bán thẳng: Sau khi dây chuyền công nghệ đúc gang chất lượng cao, sản lượng 6000 tấn/năm được xây dựng và dây chuyền công nghệ đúc thép sản lượng 6000 tấn/năm được hiện đại hóa, Công ty có khả năng cung cấp cho thị trường từ 3000 - 4000 tấn phôi đúc/năm. Lượng phôi đúc bán ra trên thị trường phụ thuộc vào thiết bị và phụ tùng chế tạo tại Công ty. Khi sản lượng máy công cụ và công nghiệp tăng thì phôi đúc bán thẳng sẽ giảm. Ngoài những thị trường chính kể trên Công ty cần quan tâm nghiên cứu lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ thì Công ty cũng cần quan tâm đến việc cung cấp phụ tùng cho ngành dầu khí, khai thác và tuyển quặng và một phần thiết bị trong dây chuyền máy xây dựng, thiết bị gia công chất dẻo... 3.2.2. Nghiên cứu chế tạo sản phẩm phù hợp với yêu cầu mà thị trường cần. Từ những phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ ở trên, qua kết quả nghiên cứu thị trường ta thấy rằng nhu cầu về sản phẩm cơ khí trong tương lai gia tăng rất nhanh. Điều quan trọng nhất hiện nay Công ty nên làm đó là phải xây dựng được một chiến lược thích hợp nhu cầu thị trường. Yếu tố quyết định đến thị trường của Công ty là: - Sản phẩm của Công ty có vượt qua sản phẩm cạnh tranh được hay không? - Vượt thế nào? - Làm thế nào để khách hàng tập trung mua hàng của Công ty mà không mua hàng của các đối thủ khác? Điều này chỉ thực hiện được nếu Công ty xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công của Công ty chính là bản thân Công ty. Việc xác định đúng chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Công ty trong thời gian tới có liên quan chặt chẽ đến 2 vấn đề lớn: Nên phát triển sản phẩm mới như thế nào? Tất cả những điều đó đều nằm trong nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm. Xác định sản xuất trên thị trường. Sản phẩm của Công ty trên thị trường trong thời gian tới là: Những sản phẩm phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, bao gồm: Máy công cụ, thiết bị hoàn toàn bộ, thiết bị lẻ, phụ tùng máy, gang đúc và thép đúc bán thẳng... Những sản phẩm này phát huy được ưu thế gia công cơ khí chính xác, hiện đại của Công ty và áp dụng kỹ thuật tự động hóa và Công ty đang nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực chế tạo máy và lĩnh vực công nghiệp hóa. Những sản phẩm dịch vụ đào tạo của trung tâm đào tạo và hướng nghiệp như đào tạo công nhân, mở các khóa đào tạo và sử dụng máy công nghệ cao (CNN), tạo nguồn cung cấp công nhân kỹ thuật cho các khu công nghiệp và doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong khu chế xuất trong thời gian tới. Những sản phẩm phục vụ dịch vụ khoa học kỹ thuật của trung tâm kỹ thuật và chuyển giao công nghệ. Những sản phẩm mang tính giải pháp tình thế như thép xây dựng. Những sản xuất được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu thị trường trong thời gian tới như máy công cụ thông thường, máy chuyên dùng và các sản phẩm được ký theo hợp đồng gia công với nước ngoài... Nói chung, sản phẩm của Công ty trước mắt chủ yếu phục vụ cho bản thân ngành cơ khí và công nghiệp Việt Nam, và nó là công cụ nâng cao năng lực sản xuất cho toàn bộ ngành kinh tế. Lựa chọn các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm: Đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Công ty sẽ sản xuất được xác định trên cơ sở đặc tính tiêu dùng của nhu cầu. Đâu là một biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của Công ty thích ứng với thị trường. Trong đó Công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, tính thích dụng, thông số kỹ thuật của sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm máy công cụ. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan tới chi phí sản xuất và giá cả thị trường. Công ty cần có biện pháp quản lý lượng nguyên vật liệu tiêu dùng cho sản xuất hạn chế lãng phí, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu từ đó nang cao khả năng cạnh tranh về giá, mở rộng thị trường. Xác định chủng loại sản phẩm: Đây là biện pháp để khai thác triệt để thị trường và đảm bảo sự an toàn trong doanh nghiệp của Công ty. Luôn luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới. Điểm mấu chốt trong chiến lược sản phẩm là phải đảm bảo lúc nào Công ty cũng phải có một sản phẩm mới hoặc được gọi là mới. Nói chung sản phẩm của Công ty trước mắt phục vụ cho bản thân ngành cơ khí và công nghiệp Việt Nam, và nó là công cụ nâng cao năng lực sản xuất cho toàn bộ ngành kinh tế. Lựa chọn các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm. Đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Công ty sẽ sản xuất được xác định trên cơ sở đặt tính tiêu dùng của nhu cầu. Đây là một đặc tính quan trọng làm cho sản phẩm của Công ty thích ứng với thị trường. Trong Công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu của chất lượng, tính thích dụng, thông số kỹ thuật của sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm máy công cụ. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh. Do đó, khi thiết kế sản phẩm cần kết hợp chặt chẽ với việc phân tích chi phí và giá cả thị trường. Công ty cần có biện pháp quản lý lượng nguyên liệu liệu dùng cho sản xuất, hạn chế lãng phí, sử dụng tiết kiệm vật liệu để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, mở rộng thị trường. Xác định chủng loại sản phẩm. Đây là biện pháp để khai thác triệt để thị trường và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của Công ty. Luôn luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới. Điểm mấu chốt trong chiến lược sản phẩm là phải đảm bảo lúc nào Công ty cũng phải có một sản phẩm mới hoặc được gọi là mới. Khi đã tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần phải nghĩ ngay đến việc chế tạo một sản phẩm mới ưu việt hơn, có khả năng giữ được sự độc quyền, có thể tồn tại đứng vững trong cạnh tranh và mới tránh né được những rủi ro, tăng cường được sức sống. Tuy nhiên, việc nghiên cứu chế tạo mới của Công ty phải hướng vào những thứ mà thị trường khan hiếm, phải tạo ra những sản phẩm có sắc thái riêng về tính năng, công dụng và thể hình đồng thời phải phù hợp với xu thế phát triển của tiến bộ kỹ thuật thời đại, phù hợp với điều kiện kinh tế, môi trường cả khu vực mà Công ty tham gia. Để đáp ứng được yêu cầu trên, trong quá trình nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, Công ty cần thiết và có thể áp dụng các biện pháp sau đây: Mạnh dạn đầu tư chất xám, cho kỹ thuật hiện đại. Thường xuyên tổ chức các hội thảo khoa học về nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Chú ý nghiên cứu phát hiện được những nhược điểm của sản phẩm do Công ty sản xuất, so sánh với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để cải tiến đổi mới sản phẩm của mình. Muốn vậy phải thực sự cầu thị, nghiêm túc lắng nghe ý kiến của người tiêu dùng, đặc biệt những lời chê. Tận dụng mọi điều kiện có thể lợi dụng những ưu thế của người khác kể cả các đối tượng cạnh tranh (nếu được) để phát triển sản phẩm của mình. Tạo ra bầu không khí thân mật, cởi mở để tất cả mọi người trong Công ty có thể thường xuyên trao đổi, bàn bạc và cùng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Biệt đãi các nhân tài và trọng thưởng những người có sáng kiến cải tiến hoặc có phát minh. Việc đổi mới sản phẩm máy công cụ của Công ty cần dựa trên cơ sở của những khoản mẫu có sẵn và thay vào đó là những bộ phận mang tính kỹ thuật cao. Bởi vì thời gian cần thiết để sản xuất ra một máy là rất lây (từ 6 - 8 tháng) nếu như Công ty không dựa trên những khuôn mẫu sẵn có, cải tiến một số chức năng, đưa bộ điều khiển số vào thì sản phẩm sẽ không kịp thích ứng với nhu cầu thị trường. Sau đó, Công ty cần lựa chọn thời gian thích hợp để tung sản phẩm ra thị trường, xâm nhập vào thị trường mới. 3.2.3. Đổi mới Công ty áp dụng quy trình tự động hóa trong thiết kế, chế tạo và quản lý sản phẩm của Công ty. Trước những thách thức và cơ hội trong giai đoạn phát triển mới, với tư cách là Công ty hàng đầu trong một ngành công nghiệp then chốt của sự công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, việc đầu tư chiều sầu nhằm nâng cao trình độ sản xuất và năng lực cạnh tranh của Công ty là vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng. Xây dựng một ngành cơ khí mạnh với quy mô và công nghệ được chọn hợp lý, chính là chìa khoá của việc chủ động hội nhập quốc tế, góp phần tạo ra một cơ cấu nền kinh tế có sức mạnh nội tạng, không bị lệ thuộc, đồng thời tận dụng được tiềm năng to lớn của thị trường nội địa và xuất khẩu. Rõ ràng việc đầu tư chiều sâu tại Công ty cơ khí Hà Nội, trong đó đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm, không chỉ là sự sống còn của Công ty mà còn có ý nghĩa to lớn đối với chiến lược công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Việc đầu tư này sẽ giúp cho Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, vượt qua các đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh, mở rộng thị trường. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng của Công ty có thể là: Trang bị thêm các thiết bị đo kiểm hiện đại để giúp khâu quản lý chất lượng sản phẩm và thiết kế tự động. Trang bị thêm các máy tính, máy vẽ, các phần mềm phục vụ cho tính toán thiết kế máy và lập trình công nghệ chế tạo máy. Xây dựng các tiền đề tiến tới nối mạng quản lý sản xuất và sản xuất, cũng như tiến tới hoà nhập vào hệ thống sản xuất toàn cầu tương lai. Xây dựng cơ sở để đào tạo cho Công ty và cho nhu cầu của Hà Nội những cán bộ kỹ thuật, công nhân sử dụng máy móc thiết bị hiện đại trong lĩnh vực gia công chơ khí. Nếu Công ty áp dụng thực hiện các biện pháp đầu tư nói trên thì sẽ mang lại kết quả là: Năng lực quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty được nâng cao, tạo cơ sở để cho chất lượng sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO - 9000. - 90% khâu tính toán và thiết kế có sự giúp đỡ của máy tính. Tốc độ và chất lượng thiết kế kê tăng làm tăng khả năng tính thấu, chất lượng sản phẩm tăng, chi phí sản xuất giảm (do không có háng hỏng và thiết kế sai). - Xây dựng hoàn chỉnh trung tâm nghiên cứu ứng dụng và đào tạo, chuyển giao công nghệ tự động (gọi tắt là trung tâm công nghệ tự động) đủ khả năng nghiên cứu nâng cấp, hiện đại hóa các máy công cụ CNC của Công ty và nhu cầu tự động hóa của các ngành công nghiệp khác. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty là quang trọng và cần thiết nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty cả về tính năng kỹ thuật cũng như kiểu dáng, mẫu sản phẩm. Làm cho sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường, tạo dựng uy tín vị thế của Công ty trên thị trường và được người tiêu dùng nhớ đến sản phẩm của mình. Mặt khác, việc đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giúp cho Công ty đẩy nhanh tỗc độ tiêu thụ, giảm chi phí sản xuất, từ đó có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. 3.2.4. Tổ chức sắp xếp hợp lý mạng lưới và các kênh tiêu thụ. Hiện nay toàn Công ty mới chỉ có hai đại lý chính đặt ở thành phố Hồ Chí Minh và thủ đô Hà Nội, còn lại những đại lý nhỏ nằm rải rác ở một số tỉnh như: Hà Bắc, Hải Dương, Thanh Hóa... phô bố không đồng đều, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong thời gian tới, với sự ra đời hàng loạt các khu công nghiệp và các khu chế xuất thì nhu cầu về sản phẩm cơ khí của Công ty rất lớn. Đặc biệt là các khu công nghiệp và các khu chế xuất này lại được tập trung chủ yếu ở khu vực Miền Trung. Vì vậy, Công ty nên tiến hành ngay việc mở thêm các đại lý chính ở các tỉnh Miền Trung, Nha Trang, Khánh Hòa... nhằm đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đối với mạng lưới tiêu thụ của Công ty cần phải tổ chức dày đặc hơn và có quy mô hơn. Công ty nên mở thêm kênh tiêu thụ sản phẩm. Trước đây Công ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn và dài, thì hiện nay Công ty nên kết hợp sử dụng cả hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp kênh phân phối gián tiếp của Công ty có thể xây dựng theo hình thức sau: Công ty Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Người môi giới Hình 3.1. Sơ đồ mạng lưới tiêu thụ của Công ty. Việc hình thành các tổng đại lý mới sẽ giúp cho Công ty dễ dàng điều tiết được lượng hàng hóa, giá cả mỗi khi thị trường biến động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà sản phẩm cơ khí tràn ngập trên thị trường, cạnh tranh gay gắt với nhau thì người môi giới thực sự là một trong những mắt xích quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm giúp Công ty. Họ là cầu nối khá hiệu quả giữa Công ty với trung gian phân phối cũng như người tiêu dùng. Song song với việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, Công ty cũng cần xây dựng cho mình một hệ thống bán hàng hùng mạnh có kiến thức trình độ nhận thức xây dựng, am hiểu về sản phẩm của Công ty đề khi cần có hướng dẫn người tiêu dùng cách sử dụng sản phẩm, tính năng công dụng của sản phẩm. Việc mở rộng mạng lưới bán hàng, kết hợp với lực lượng bán hàng có chuyên môn sẽ giúp cho Công ty tăng nhanh được khối lượng sản phẩm tiêu thụ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để từ có hướng mở rộng thị trường mới duy trì hướng đã có. 3.2.5. Hỗ trợ cho công tác bán hàng. Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần đưa ra phương châm tiếp thị cụ thể phù hợp với từng loại sản phẩm, tuỳ thuộc vào vị thế sản phẩm của Công ty trên thị trường và lựa chọn phương thức hỗ trợ bán hàng dịch vụ cung ứng và khuyến mại, phương pháp hình thành giá, đảm bảo phát huy tối đa lợi ích cạnh tranh và những hạn chế vốn có. Quá trình thực tập ở Công ty em nhận thấy: sản xuất của Công ty sản xuất và cung cấp cho thị trường chủ yếu là những tư liệu sản xuất phục vụ cho những nhu cầu phát triển nền kinh tế quốc dân. Do đó để duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình Công ty nên tăng cường cách hoạt động sau: - Quảng cáo các sản phẩm bằng cách phát hành các tài liệu liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm: Đây là việc làm hết sức cần thiết nhằm giúp khách hàng hiểu rõ tính năng, tác dụng, cách sử dụng sản phẩm để tránh cho họ những rủi ro, tiết kiệm được chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm: ngoài ra còn hỗ trợ cho việc bán hàng và hoàn thành chính sách sản phẩm của Công ty. Tài liệu phát hành cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty có thể được làm thành nhiều loại, nhiều hình thức khác nhau. Nhãn mác tờ giới thiệu công dụng và hướng dẫn sử dụng sản phẩm. Việc quảng cáo bằng hình thức này thực hiện nguyên tắc không phô trương mà lại mang lại hiệu quả thực té cho Công ty. Dành chi phí thoả đáng cho công tác quảng cáo, tạo ra bức tranh hoàn toàn mới, đáng tin cậy cho Công ty. - Thường xuyên tổ chức hội nghị cho khách hàng: Để hội nghị khách hàng đạt hiệu quả cao, hội nghị phải có mặt những khách hàng lớn của công ty và những bạn hàng quan trọng. Trong hội nghị phải tạo ra bầu không khí thân mật, cởi mở để khách hàng có thể nói rõ về những ưu điểm - nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong quan hệ mua bán, những thiếu sót phiền hà (nếu có) của công ty cũng như yêu cầu của họ đối với sản phẩm và nhu cầu trong tương lai. Trong hội nghị, công ty cần công bố cho khách hàng biết dự án và chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm của mình và mở rộng quan hệ với các bạn hàng mới nhằm mục tiêu mở rộng thị trường. Mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm; của hàng giới thiệu sản phẩm không chỉ đơn giản là để quảng cáo giới thiệu sản phẩm mà nó còn có tác dụng hướng dẫn nhu cầu đào tạo uy tín và khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm. Khi tổ chức cửa hàng giới thiệu sản phẩm, công ty nên chú ý đến những vấn đề sau: - Phải lựa chọn được địa điểm phù hợp với nhu cầu quảng cáo. - Tổ chức tốt việc quảng cáo ngay tại cửa hàng. - Bên cạnh sản phẩm cần giới thiệu của công ty, trong cửa hàng phải có sản phẩm của doanh nghiệp khác để đưa vào cửa hàng và cách trình bày sắp xếp chúng Công ty phải đặc biệt chú ý: làm nổi bật sản phẩm của Công ty còn mọi sản phẩm của doanh nghiệp khác chỉ có chức năng làm nền và tạo sự gợi mở nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Điều kiện mua bán của cửa hàng phải thuận tiện, thu hút được khách hàng và có khả năng tăng cường được quan hệ giao tiếp giữa chủ và khách. Theo em, khi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển thì việc mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm là công việc cần thiết và quan trọng với Công ty đặc biệt là những sản phẩm mới được sản xuất lần đầu tiên tại Công ty. 3.2.6. Tổ chức hợp lý bộ phận tiêu thụ và đa dạng hóa kênh phân phối. Về cơ bản việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty là thực hiện chủ yếu là giao trực tiếp sản phẩm cho khách hàng. Với hình thức đơn điệu như vậy chỉ thích hợp khi sản phẩm của Công ty được quyền trên thị trường. Trong cơ chế thị trường hiện nay sản phẩm của Công ty chịu sự cạnh tranh rất lớn nếu như cứ duy trì cách làm như hiện nay thì khả năng duy trì và mở rộng thị trường là rất hạn chế. Trong thời gian tới đối với thị trường nước ngoài Công ty vẫn phải tiếp tục sử dụng các trung gian môi giới trong việc giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra Công ty có thể thông qua các đại diện thương mại của Nhà nước để có thể mở văn phòng đại diện ở nước ngoài. Chính sách ưu đãi đối với các đại lý qua các hình thức như: - Hỗ trợ vận chuyển - Hỗ trợ tiền thuê mặt bằng trong thời gian đầu. - Sử dụng hình thức trả chậm - Cam kết nhận lại hàng không tiêu thụ hết. Với các đại lý xa như ở thành phố Hồ Chí Minh, Công ty cần lựa chọn những nhân viên có năng lực kinh doanh. Mục tieu chính là tiêu thụ càng nhiều máy công cụ. Và kinh phí để thực hiện công tác này được trích từ doanh số bán hàng hàng năm là 5%. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên trong Công ty tìm kiếm được hợp đồng tiêu thụ cũng được trích thưởng theo giá trị hợp đồng. Trong thời gian tới việc nghiên cứu thị trường trở nên hết sức cần thiết đối với Công ty vì vậy ta có thể chia bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường thành hai nhóm như sau: Nhóm 1 gồm những người phụ trách về nghiên cứu thị trường máy công cụ trong đó có tác chuyên viên kỹ thuật. Nhóm 2 phụ trách nghiên cứu thị trường về thiết bị phụ tùng của các ngành trong đó có người phụ trách ba miền Bắc, Trung, Nam. Mỗi nhóm có nhiệm vụ nghiên cứu nhu cầu máy công cụ của tất cả các ngành sau đó tập trung các thông tin và rút ra kết luận tổng quát đưa ra hướng sản xuất sản phẩm có lợi nhất. Cách làm này giúp cho Công ty xác định được rõ nhiệm vụ của từng thành viên trong bộ máy của mình, tránh tình trạng chồng chéo công việc. Kết luận Thị trường và tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động không thể thiếu được và nó luôn tồn tại song song với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Mặc dù thời gian đi sâu tìm hiểu về công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm ở Công ty cơ khí Hà Nội có hạn. Song thời gian qua nghiên cứu và thực tập tại Công ty, đến nay đồ án tốt nghiệp đã cơ bản hoàn thành. Là một sinh viên thực tập tại phòng tổ chức, qua việc phân tích và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty (đã được trình bày ở phần thứ hai của đồ án tốt nghiệp này). Do tính phong phú đa dạng và tính linh hoạt vốn có của những quan hệ kinh tế thị trường đã làm cho phương hướng trở nên thiên biến vạn hóa không áp dụng một cách dập khuôn, máy móc nhưng đó thực sự là những căn cứ tiêu chuẩn cơ bản nhằm góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Trong đồ án tốt nghiệp của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết về nội dung và hình thức. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của ban lãnh đạo Công ty, của các thầy cô giáo và toàn thể các bạn đọc để các biện pháp nêu trên có khả năng trở thành hiện thực và mang lại kết quả cao. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban, sự hướng dẫn của thày giáo Thạc sĩ Nguyễn Tiến Dũng đã tạo điều kiện cho em hoàn thành đồ án tốt nghiệp này đúng thời hạn. Tài liệu tham khảo 1. Nguyễn Tiến Dũng - Tập bài giảng Marketing - NXB Hà Nội 2003 2.Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - KHQL - ĐHKTQD Hà Nội NXB khoa học kỹ thuật. 3. Phạm Văn Nam - chiến lược và chính sách kinh doanh - NXB Thống Kê 1997. 4. Philip Kotle - Quản trị Marketing- NXB Thống Kê 1997 5. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - ĐHKTQD 1996 6. Marketing công nghiệp - NXB Thống Kê 1994 7. Tạp chí công nghiệp số 14/98, số 6/99 8. Thị trường doanh nghiệp - NXB Thống Kê 1995 9. Quản trị sản xuất và tiêu thụ Giáo trình quản lý kinh doanh tổng hợp NXB Thống kê 2001. 10. Tạp chí cơ khí Việt Nam các số tháng 1/2002, 4/2003 11. Chủ biên TS. Mai Văn Bưu - Giáo trình hiệu quả và hiệu quả quản lý dự án Nhà nước - NXB Khoa học Kỹ thuật 1998 12. Giáo trình khoa học quản lý tập II - NXB KHKT 2002 13. Báo cáo tổng kết năm 2003 Công ty cơ khí Hà Nội và phương hướng nhiệm vụ của Công ty trong vài năm tới. 14. Giáo trình quản trị và tiêu thụ -NXB Thống Kê 2001 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương 1: Những vấn đề lý luận về tiêu thụ sản phẩm 2 1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tiêu thụ sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm 2 1.1.1. Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm 2 1.1.2. Bản chất của tiêu thụ 3 1.1.3. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối vớei doanh nghiệp 3 1.2.1. Các biện pháp tiêu thụ sản phẩm 4