Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22

ự và phân công nhiệm vụ phòng Tài chính kế toán Stt Chức năng Số người Chuyênmôn đào tạo Trình độ Tuổi đời ĐH CĐ TC <30 30-50 >50 1 Trưởng phòng 1 Tài chính 1 1 2 Phó phòng 1 Kinh tế 1 1 3 Kế toán TSCĐ 1 Tài chính 1 1 4 Kế toán NVL 1 Kinh tế 1 1 5 Kế toán thành phẩm 1 Tài chính 1 1 6 5 2 2 1 1 3 1 Trưởng phòng Tài chính kế toán kiêm kế toán trưởng đồng thời là kế toán tổng hợp, phụ trách chung toàn phòng Đồng chí phó phòng đồng thời là trợ lý cho Trưởng phòng trong việc lập các báo cáo tài chính trình lên Giám đốc Công ty cũng như các cơ quan cấp trên Nhân viên kế toán tài sản cố định đồng thời làm nhiệm vụ thống kê tài sản cố định trong Công ty. Nhận xét : Phòng Tài chính kế toán của Công ty với định biên là 5 người, được giao những nhiệm vụ cụ thể như trên là rất hợp lý. Tất cả các nghiệp vụ trên đều được phân định rõ ràng cho từng vị trí, góp phần định rõ trách nhiệm của mỗi lao động trong phòng, qua đó giúp cho phòng hoàn thành tốt những nhiệm vụ của mình trong bộ máy quản trị của Công ty. Mối quan hệ của Phòng Tài chính kế toán với các phân xưởng -Theo dõi tình hình hoạt động của máy móc thiết bị, tình hình xuất nhập, sử dụng vật tư của các phân xưởng -Theo dõi năng suất lao động của của từng phân xưởng để làm cơ sở cho việc trả lương, các khoản phụ cấp, độc hại. Mối quan hệ của Phòng Tài chính kế toán với các phòng ban khác: -Với phòng Tổ chức lao động tiền lương:tổ chức đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ kế toán trong toàn Công ty -Xây dựng các kế hoạch tài chính cho việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, cơ sở vật chất. d.Phòng Kế hoạch kinh doanh Phòng kế hoạch kinh doanh có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc, quản lý hợp đồng, điều phối các công việc phát sinh trong sản xuất đảm bảo tiến độ ghi trong hợp đồng kinh tế Nhiệm vụ chính của phòng: -Lập kế hoạch, giao chỉ tiêu kế hoạch cho các Xí nghiệp trực thuộc -Tổ chức nghiên cứu thị trường nhằm xây dựng kế hoạch ngắn và dài hạn cho Công ty. Xây dựng kế hoạch quảng cáo, chào hàng, tiếp xúc và giới thiệu Công ty với khách hàng. -Xây dựng các dự án kinh doanh phát triển nhà và kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất hàng năm -Tìm đối tác liên doanh liên kết phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển của Công ty. Với chức năng nhiệm vụ nêu trên nhân sự của phòng gồm có 5 người được phân công nhiệm vụ như sau Biểu số 7: nhân sự và sự phân công nhiệm vụ của phòng Kế hoạch kinh doanh stt Chức năng Số người Chuyên môn đào tạo Trình độ Tuổi đời ĐH CĐ TC <30 30-50 >50 `1 Trưởng phòng 1 Kinh tế 1 1 2 Nhân viên kế toán 1 Kinh tế 1 1 3 Nhân viên tiếp thị 1 Kỹ thuật 1 1 4 Nhân viên kế hoạch 1 Kinh tế 1 1 5 Nhân viên tiếp thị 1 Kinh tế 1 1 6 Tổng số 5 4 1 1 3 1 Đồng chí trưởng phòng ngoài việc phụ trách công việc chung của cả phòng còn có nhiệm vụ lập các kế hoạch, chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty Nhân viên kế toán có nhiệm vụ giám sát về mặt tài chính của công tác tiếp thị Nhân viên tiếp thị có nhiệm vụ nắm bắt nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng để từ đó có chính sách áp dụng phù hợp Nhận xét : Về định biên lao động và phân công nhiệm vụ theo lao động của phòng Kế hoạch kinh doanh là hợp lý và rõ ràng. Tạo động lực cho phòng hoàn thành tốt kế hoạch mà công ty giao Mối quan hệ của phòng Kế hoạch kinh doanh với các phân xưởng: quan hệ của phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh với các phân xưởng chủ yếu là việc kết hợp với các phân xưởng để nắm rõ năng lực sản xuất, trình độ máy móc thiết bị phục vụ cho việc thi công các công trình. Mối quan hệ của phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh với các phòng ban khác: -Đối với phòng tài chính kế toán :Kết hợp trong việc quản lý nguồn tài chính cho công tác tiếp thị -Đối với phòng Tổ chức lao động tiền lương: Kết hợp để giải quyết các chế độ về tiền lương, tiền thưởng và tổ chức nhân sự trong phòng e.Phòng Quản lý xây lắp Phòng quản lý xây lắp có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng, tổ chức và triển khai chỉ đạo công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng các công trình, công tác quản lý máy móc, thiết bị và công tác bảo hộ lao động. Ngoài ra, phòng còn xây dựng và chỉ đạo công tác khoa học công nghệ, ứng dụng công nghệ mới để cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao năng xuất lao động, chất lượng và hạ gía thành sản phẩm, xây dựng quy định, hướng dẫn, thực hiện và chủ trì đấu thầu thi công các công trình xây lắp trong toàn Công ty Nhiệm vụ chính của Phòng Quản lý xây lắp: -Xây dựng các quy định, quy chế về công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng công trình, quản lý thiết bị -Hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quy trình, quy phạm sản xuất, các biện pháp tổ chức thi công đối với các đơn vị trong toàn Công ty -Tổ chức nghiên cứu thiết kế và chế thử sản phẩm mới giúp cho việc mở rộng sản xuất của Công ty -Thực thi công tác quản lý thiết bị thi công -Xây dựng và soạn thảo các biện pháp nội quy an toàn cho từng công việc, máy móc thiết bị thi công trong Công ty -Xây dựng phương án phòng cháy chữa cháy trong toàn Công ty Với những nhiệm vụ như trên, nhân sự của phòng gồm 5 người và được phân công những nhiệm vụ cụ thể như sau: Biểu số 8: nhân sự và phân công nhiệm vụ phòng quản lý xây lắp stt Chức năng Số người Chuyên môn đào tạo Trình độ Tuổi đời ĐH CĐ TC <30 30-50 >50 1 Trưởng phòng 1 Kỹ thuật 1 1 2 Phó phòng 1 Kỹ thuật 1 1 3 Nv quản lý kỹ thuật 1 Kỹ thuật 1 1 4 Nv kiểm tra chất lượng 1 Kỹ thuật 1 1 5 Nv nghiên cứu phát triển 1 Kỹ thuật 1 1 6 Tổng 5 5 1 3 1 Nhận xét: Việc bố trí cán bộ trong phòng quản lý xây lắp mỗi người phụ trách một lĩnh vực riêng đảm bảo công việc được thực hiện tốt. Hơn nữa, số cán bộ của phòng đều có trình độ đại học và tuổi đời còn trẻ đây là thế mạnh của phòng trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty trong những năm sắp tới. Mối quan hệ của phòng quản lý xây lắp với các phân xưởng :Phòng có trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy phạm sản xuất, an toàn trong lao động tại các phân xưởng Mối quan hệ của phòng quản lý xây lắp với các phòng ban trong Công ty: -Phòng kết hợp với các phòng chức năng khác trong Công ty để thực hiện tốt chế độ an toàn trong Công ty và việc thực hiện chế độ phòng cháy chữa cháy. -Kết hợp với phòng Kế hoạch kinh doanh để chế tạo ra sản phẩm mới phục vụ cho công tác mở rộng thị trường . f.Tổ bảo vệ Tổ bảo vệ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty, là bộ phận giúp Giám đốc giữ gìn an ninh trật tự trong Công ty. Nhiệm vụ chính của tổ bảo vệ: -Bảo vệ tài sản của Công ty, giữ gìn an ninh trật tự trong Công ty -Thường trực đón tiếp khách, Sửa chữa thiết bị hỏng thuộc văn phòng Công ty. Với những nhiệm vụ như trên, nhân sự của tổ bảo vệ gồm 4 người , một tổ trưởng và 3 nhân viên bảo vệ. Tất cả đều có trên 25 năm công tác Nhận xét : Việc phân công công việc trong tổ bảo vệ là hợp lý song tuổi công tác của mọi người trong tổ bảo vệ là cao và làm việc lâu năm. Qua việc phân tích cơ cấu tổ chức của các phòng ban ta thấy vẫn còn tình trạng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban là đan xen nhau và trong mỗi phòng ban vẫn còn chưa hợp lý về phân công lao động. 3. Quan hệ giữa bộ máy quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh 3.1.Về mặt kinh doanh Bất kỳ một doạnh nghiệp nào cũng có một mục tiêu lâu dài đó là lợi nhuận. Tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có và để đánh giá mức độ hoạt động ta tính chỉ tiêu hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đó chính là chỉ tiêu phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp, hiệu quả càng cao chứng tỏ hoạt động quản trị của bộ máy trong Công ty là tốt. Kinh doanh là hoạt động thể hiện sự kết hợp chặt chẽ và ngày càng tối ưu các yếu tố sản xuất bằng các kiến thức khoa học và nghệ thuật kinh doanh. Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều những hoạt động quản trị của Công ty và đội ngũ cán bộ quản trị của Công ty. Để biết được sự tác động của bộ máy quản trị đến hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm gần đây ta xem xét đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm gần đây Biểu số 9: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 1999 đến năm 2003 TT Các chỉ tiêu Năm 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu(tỷ) 46,5 60,2 68 81 97 2 Lợi nhuận(triệu) 1200 600 2250 2456 2700 3 Thu nhập(đồng) 750000 800000 1050000 1150000 1250000 4 Số lao động trong bộ máy quản lý 156 162 170 178 203 5 Hiệu quả kinh doanh =doanh thu/lợi nhuận 2,58 0,99 3,11 3,03 2,78  Theo bảng trên ta thấy, chỉ tiêu doanh thu từ năm 2000 đến năm 2003 nhìn chung đều tăng so với năm 1999 thì năm 2000 tăng 129,46%, năm 2001 tăng 146,24% , năm 2002 tăng 119,42%, năm 2003 tăng 200%. Năm 2003 doanh thu mà công ty đạt được có sự tăng lên đáng kể so với năm 1999. Điều đó đã phần nào khẳng định tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đang từng bước ổn định, vững mạnh trước sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước, và đặc biệt là tạo ra sự thuận lợi cho công ty khi nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, cũng không ít những cơ hội và khó khăn đang ở phía trước. Về chỉ tiêu lợi nhuận, nhìn chung tăng đều qua các năm. Nhưng riêng năm 2000 chỉ tiêu này đạt 50% so với năm1999, năm 2001 tăng 187,5%, năm 2002 tăng 205%, năm 2003 tăng 225%. Đặc biệt năm 2000, mặc dù doanh thu vẫn tăng nhưng do chi phí nhiều cho bộ máy quản lý và không kiểm soát được nguyên vật liệu dẫn tới chi phí tăng làm lợi nhuận trong năm đó giảm. Số lượng lao động trong bộ máy quản trị của Công ty luôn tăng càng khẳng định sự hoạt động kinh doanh của Công ty đang được mở rộng về quy mô. Số lượng lao động tăng kèm theo sự tăng lên về thu nhập điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình thực tế của xã hội. Bởi vì, thu nhập phải đảm bảo được mức sống tối thiểu của người lao động mà mức sống của người lao động có xu hướng tăng trong những năm trở lại đây Hiệu quả kinh doanh là phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất trong quá trình kinh doanh của Doanh nghiệp. Chỉ tiêu này tăng giảm không ổn định và đạt giá trị cao nhất năm 2003, và thấp nhất vào năm 2000, điều này hoàn toàn hợp lý, do năm 2000 thì lợi nhuận chỉ đạt 50%so với năm 1999 giảm một nửa. Cho tới thời điểm hiện nay năm 2004, Công ty là đơn vị vững mạnh trong toàn tổng Công ty và tặng thưởng đơn vị tiên tiến, với sự quan tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thì chắc chắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng mở rộng và tạo được uy tín trên thị trường mà ở đó sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển là rất gay gắt. Tổng hợp những nhận xét qua từng thời kỳ ở trên về tình hình sản xuất linh doanh của Công ty ta có thể rút ra nhận xét chung cho toàn bộ các thời kỳ về sự tác động của bộ máy quản trị đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty như sau: Trong 5 năm qua với sự cố gắng, nỗ lực rất lớn của đội ngũ cán bộ quản lý đã giúp cho hoạt động sản xuất của Công ty có được những kết quả đáng kể, các chỉ tiêu như tổng doanh thu, lợi nhuận đều tăng qua các năm góp phần cải thiện uy tín, nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, xét về tính hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực của Công ty để tạo ra lợi nhuận cũng như việc sử dụng chi phí cho công tác quản trị thì ta thấy có sự tăng lên không đều, bất ổn qua các năm từ năm 1999 đến năm 2003, điều này chính là một tồn tại trong hoạt động bộ máy quản trị của Công ty bởi lẽ, trong kinh doanh ngoài việc đạt được kết quả tốt thì việc đạt được hiệu quả cao và ổn định qua từng giai đoạn kinh doanh là mục tiêu quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế, phần lớn cán bộ quản trị của Công ty có chuyên môn đào tạo là kỹ thuật do đó trình độ quản trị về mặt kinh tế còn hạn chế. Do vậy, Công ty cần có biện pháp đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản trị. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản trị có vai trò hết sức to lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp nhất thiết phải có một bộ quản trị phù hợp, có trình độ, có năng lực 3.2.Về mặt kinh tế –xã hội Công ty sử dụng số lượng lớn lao động xã hội, bình quân hàng năm Công ty thu hút gần 500 lao động nhàn rỗi tại địa bàn mà Công ty có công trình thi công. Thu nhập của nhiều lao động tăng đều qua các năm, đời sống của Cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày được nâng cao. Công ty thực hiện đóng BHXH, BHYT, chi phí công đoàn đầy đủ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đúng và đủ. Ngoài tiền lương, người lao động còn được hưởng tiền thưởng các ngày lễ , tết trong năm. Những đơn vị, người lao động có thành tích còn được thưởng, khuyến khích, đặc biệt Công ty còn đảm bảo trả tiền lương ứng trước, thanh toán tiền lương theo đúng hạn. Hàng năm, Công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân trong toàn Công ty đi tham quan, du lịch, có chính sách động viên thăm hỏi, giúp đỡ kịp thời những gia đình khó khăn và thưởng cho con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty có thành tích cao trong học tập. Công tác Đoàn trong Công ty là rất mạnh, các phong trào thi đua diễn ra sôi nổi, mạnh mẽ. Hàng năm, Công ty tổ chức khám bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty để kịp thời phát hiện những cán bộ không đủ sức khỏe để thực hiện công việc của mình để tránh những trường hợp đáng tiếc xảy ra với mục tiêu sử dụng con người với hiệu quả cao nhất. Các công trình thi công ở nơi xa người lao động được ưu tiên tiền lương, thưởng, nơi ăn chỗ ở và tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên sinh hoạt văn nghệ, thể thao sau những giờ lao động mệt mỏi. Đội ngũ an toàn vệ sinh được củng cố tăng cường, thường xuyên được huấn luyện đảm bảo vệ sinh sạch sẽ được hưởng trợ cấp đương nhiệm hàng tháng. Ngoài ra, Công ty còn đảm bảo thực hiện nghiêm công tác tránh ô nhiễm môi trường, tham gia tích cực vào công tác phụng dưỡng bà mẹ Việt nam anh hùng, ủng hộ đồng bào lũ lụt 4. Phân cấp, phân quyền, uỷ quyền trong bộ máy quản trị 4.1.Phân cấp trong bộ máy quản trị Hiện nay, việc phân cấp trong bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội được tổ chức, phân chia rất rõ ràng với ba cấp quản trị: quản trị cấp cao(ban giám đốc), quản trị cấp trung gian(các phòng ban, phân xưởng), và quản trị cấp cơ sở(gồm tổ đối sản xuất, nhóm nhân viên) - Quản trị cấp cao: Nội dung quản trị cấp này đó là quản lý chung tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất của Công ty trước pháp luật, đơn vị cấp trên và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty - Cấp quản trị trung gian: Nội dung quản trị của cấp này đó là tổ chức quản lý các hoạt động chức năng nhiệm vụ trong phạm vi chức năng của mỗi phòng ban, phân xưởng để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty . - Quản trị cấp cơ sở: Nội dung quản trị cấp này là quản lý quá trình sản xuất, quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày diễn ra trong Công ty của công nhân, nhân viên trong tổ nhóm, ca sản xuất. Minh hoạ các cấp quản trị của Công ty qua sơ đồ: Ban giám đốc Các phòng ban Các phân xưởng Nhóm nhân viên Tổ đội sản xuất Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo, ra mệnh lệnh Quan hệ phối hợp công tác, trao đổi thông tin Với việc phân cấp như vậy, việc thực hiện các mệnh lệnh, các nhiệm vụ công tác của cấp quản trị trong bộ máy quản lý của Công ty được phân biệt biệt rõ ràng, tách bạch. Cấp quản trị cao nhất trong bộ máy quản trị cuả Công ty có quyền ra mệnh lệnh, chỉ thị cho cấp quản trị thấp nhất trong trường hợp cần thiết. Cấp quản trị trung gian trong bộ máy quản trị của Công ty chỉ có quyền ra mệnh , chỉ thị với các bộ phận dưới quyền thuộc chức năng nhiệm của mình mà thôi. 4.2. Phân quyền trong bộ máy quản trị Phân quyền là cách thức phân bổ sự ra quyết định và thẩm quyền sử dụng các nguồn dự trữ như thế nào. Nó cho thấy tại cấp độ nào thì được đứng tên Công ty để ký kết các hợp đồng chi tiêu, lựa chọn các trang thiết bị, lựa chọn người cung ứng, thuê và sa thải người lao động. Hiện nay, việc phân bổ quyền hạn của các bộ phận trong bộ máy quản trị của Công ty được phân định dựa theo chuyên môn, nghiệp vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị như sau: -Phòng Tổ chức lao động tiền lương: có thể ra quyết định tuyển chọn lao động cho Công ty, cân đối lao động trong Công ty, xây dựng các bảng lương cho các bộ phận trong bộ máy quản trị trong Công ty. -Phòng Kế hoạch kinh doanh: Có thể ra quyết định về việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn -Phòng Tài chính kế toán: có thể ra các quyết định về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực tài chính phát sinh trong Công ty -Phòng Quản lý xây lắp: có thể ra quyết trong việc quản lý chất lượng, kỹ thuật của các công trình -Tổ bảo vệ: có thể ra các quyết định trong việc bảo vệ tài sản, sữa chữa máy móc thiết bị . Tuy nhiên,các quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy quản trị của Công ty chỉ được thực hiện ở một chừng mực nhất định mà vượt quá mức đó thì đòi hỏi việc thực hiện các quyết định của từng bộ phận phải được sự thống nhất chả Giám đốc Công ty. Nói cách khác, hình thức phân phối quyền lực cuẩ Công ty được tổ chức theo kiểu tập quyền mà ở đó những quyết định quan trọng được làm taị quản trị cấp cao và các quyết định khác được điều tiết, kiểm tra chặt chẽ theo luật lệ của tổ chức. Nhìn chung, việc phân bổ quyền hạn trong từng bộ phận của bộ máy quản trị của Công ty là phù hợp, quyền hạn luôn gắn liền với trách nhiệm. Tuy nhiên, việc phân chia quyền hạn trong ban Giám đốc của Công ty vẫn còn chưa hợp lý, cụ thể: Giám đốc Công ty thì phụ trách quá nhiều mảng công việc. Hầu hết, các hoạt động sản xuất kinh doanh, các quyết định quản lý đều được làm bởi Giám đốc, trong khi đó các Phó giám đốc chỉ đóng vai trò là người trợ, giúp việc cho Giám đốc theo những công việc cụ thể được Giám đốc quy định. Sự phân chia quyền hạn như vậy có thể gây ra những điểm bất lợi sau: -Làm cho hoạt động của Ban Giám đốc nói riêng và hoạt động của cả bộ máy quản lý nói chung là không hiệu quả. -Dễ gây tình trạng bỏ sót, không quản lý được triệt để các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty -Dễ dẫn đến sự quan liêu, chuyên quyền trong quản lý -Giám đốc Công ty sẽ không tạo được niềm tin ở cán bộ công nhân viên Do đó, để bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp để tháo gỡ vấn đề này. 4.3. Uỷ quyền trong bộ máy quản trị Uỷ quyền là một phần quyền lực chuyển từ cấp trên xuống dưới và những phương tiện kèm theo để thực hiện uỷ quyền dựa trên cơ sở làm sao để đưa ra các quyết định đến khâu thấp nhất nếu có thể. Hiện nay, tại Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 việc thực hiện uỷ quyền trong bộ máy quản trị chủ yếu bằng hình thức uỷ quyền không chính thức qua sự tín nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 tôi thấy hoạt động uỷ quyền trong bộ máy quản trị nhìn chung là còn hạn chế, chủ yếu chỉ diễn ra dưới hình thức Giám đốc uỷ quyền cho các bộ phận chức năng trong công tác ký kết với các đối tác mà Công ty nhận thi công . 5. Đánh giá thực trạng tình hình tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 5.1. Những thành quả Qua nhiều lần đổi tên và sáp nhập vào Tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội, Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 gặp không ít khó khăn song vượt lên trên hết những khó khăn đó Công ty đã thu được rất nhiều thành quả tốt đẹp như: tổng doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm, thị trường của Công ty ngày càng phát triển mở rộng, thu nhập của người lao động tăng, đời sống của người lao động được nâng cao, uy tín và vị thế của Công ty ngày càng được khảng định trên thị trường. Trong những thành quả đó có sự đóng sự đóng góp không nhỏ bộ máy quản trị của Công ty, thể hiện qua những thành quả sau: -Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng phù hợp quy mô và đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng trong lãnh đạo quản quản lý từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao góp phần nâng cao hiệu quả cho công tác quản trị. -Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ công tác giữa các phòng ban, xưởng là khá rõ ràng, chặt chẽ tạo điều kiện cho việc phân công công tác trong từng phòng ban, phân xưởng được cụ thể và đầy đủ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, phân xưởng trong Công ty, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. -Điều kiện làm việc và các trang thiết bị ở nơi làm việc cho lao động quản trị ở các phòng ban, phân xưởng ngày càng được cải thiện, nhằm tạo ra sự đầy đủ, tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong các phòng ban, phân xưởng trong Công ty. Trang thiết bị trong Công ty tương đối hiện đại, đáp ứng được yêu cầu phục vụ quản lý. -Đội ngũ cán bộ chức danh của Công ty có trình độ không cao chiếm tỷ lệ 29,5% tổng số cán bộ có trình độ đại học. Trong đó, chuyên ngành kỹ thuật chiếm tỷ lệ 74,5%, còn chuyên ngành kinh tế là 25,5%. Các trưởng và Phó phòng hầu hết là có trình độ Đại học. -Công ty luôn quan tâm tới công tác bồi dưỡng, mở các lớp đào tạo, cử người đi học thêm để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho lao động quản trị của Công ty, nâng cao tay nghề cho công nhân trong Công ty. 5.2. Một số tồn tại Bên cạnh những thành quả đạt được, bộ máy quản trị cuẩ Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 cũng vẫn còn những tồn tại cụ thể như sau: -Việc phân cônnghiệm vụ trong ban Giám đốc của Công ty còn chưa thực sự hợp lý. Giám đốc Công ty vừa là người chỉ đạo trực tiếp toàn bộ hoạt động của các phòng ban, phân xưởng sản xuất. Trong khi đó các Phó giám đốc chỉ đóng vai trò là người trợ lý, giúp việc cho Giám đốc điều hành một số công việc dựa trên quyền quyết định của Giám đốc, sự phân công nhiệm vụ trong ban Giám đốc như vậy sẽ dẫn đến tình trạngkhông hiệu quả trong công tác quản lý, điều hành sản xuất. Bởi lẽ, nhiệm vụ của Giám đốc quá nặng nề trong khi đó các Phó giám đốc lại đảm nhiệm quá ít công việc, điều này có thể dẫn đến tình trạng quan liêu, chuyên quyền trong quản lý. -Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy, ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao cho mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích chung cuả toàn Công ty. -Bộ máy quản trị của Công ty còn một số phòng ban chức năng có nhiệm vụ chồng chéo nhau, điều này làm cho tăng số lượng cán bộ chức danh, chia nhỏ các chức năng quản trị và làm tăng mối quan hệ giữa các phòng chức năng với nhau. -Một số cán bộ chức danh thuộc các phòng ban chức năng trong Công ty là những người đã nhiều tuổi, không phù hợp với yêu cầu công tác, không đủ năng lực và sức khoẻ để hoàn thành tốt công việc được giao, chịu ảnh hưởng của tác phong làm việc theo cơ chế bao cấp. Mặc dù số cán bộ chức danh này đều đã được đào tạo qua Đại học nhưng những kiến thức đó đến nay đã không còn phù hợp với thực tế công việc. Đây cũng là một tồn tại mà Công ty cần có biện pháp giải quyết ngay, không nên để tình trạng này kéo dài. -Hiện nay, Công ty vẫn chưa có một văn bản nào quy định cụ thể về tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp. Việc đề bạt cán bộ quản trị chủ yếu dựa trên thời gian và kinh nghiệm công tác, điều này sẽ không tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ có năng lực được thể hiện các phẩm chất của mình. Do vậy, cũng cần có biện pháp để xây dựng một văn bản về tiêu chuẩn đối với cán bộ quản trị của Công ty. 5.3.Những nguyên nhân của tồn tại trên Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những tồn tại kể trên, tuy nhiên ta có thể rút ra những nguyên nhân cơ bản sau: -Do ảnh hưởng bởi hình thức làm việc theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được áp dụng trong cơ chế bao cấp khiến cho việc đưa vào vận hành một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mới chưa triệt để. -Do ý chí chủ quan của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị -Cơ chế đào tạo và khuyến khích tự đào tạo của Công ty chưa thực sự hấp dẫn người lao động. Có những cán bộ công nhân viên từ khi vào làm việc tại Công ty đến nay trên 10 năm công tác trình độ vẫn không thay đổi. Trong khi cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi cán bộ phải có khả năng bao quát rộng, hiểu biết nhiều lĩnh vực. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với xu hướng toàn cầu hoá đòi hỏi mỗi cán bộ công nhân viên phải năng động hơn để thích nghi, phù hợp với cơ chế mới. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 1.Sắp xếp và phân công lại nhiệm vụ của một số phòng ban 1.1.Cơ sở đề ra biện pháp Theo thời gian mọi sự vật đều thay đổi. Xét riêng một Công ty khi chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thay đổi, tình hình sản xuất kinh doanh thay đổi thì tất yếu bộ máy quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh ấy cũng thay đổi cho phù hợp. Bộ máy hoạt động có hiệu quả thể hiện trên việc tổ chức các phòng ban, phân bố công việc cho mỗi cá nhân trong từng phòng ban phải hợp lý, tránh chồng chéo, trùng lặp làm cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh, có căn cứ khoa học để sao cho mỗi phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng nghĩa với việc giảm chi phí quản trị. Hiện nay,việc phân công ở các phòng ban của Công ty còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có hiệu quả trong một số khâu quản trị, tình trạng chồng chéo trong quản trị ở một số phòng ban. Để hạn chế điều này, rất cần có sự phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng. Hoàn thiện bộ máy quản trị ở đây là phải đảm bảo phù hợp giữa chức năng, lĩnh vực quản trị và bộ phận quản trị sao cho tất cả các chức năng và lĩnh vực quản trị đều có phòng ban, nhân viên phụ trách và mỗi một chức năng, một lĩnh vực quản trị chỉ có một phòng ban phụ trách. 1.2.Phương thức tiến hành Trên cơ sở như vậy thì biện pháp đề ra như sau: Ghép phòng Hành chính quản trị với tổ bảo vệ Công việc của Phòng Hành chính quản trị chủ yếu là nhận công văn đi đến tổ chức các cuộc họp, đánh máy các văn bản tài liệu, trực điện thoại, đóng dấu, tiếp khách ra vào Công ty. Với những nhiệm vụ như vậy thì việc tồn tại một cách độc lập của phòng là không cần thiết mà có thể ghép phòng với một bộ phận khác để tạo thành một phòng chức năng mới trong bộ máy quản trị, góp phần vào việc tinh giản số lượng các phòng ban, chức năng trong bộ máy quản trị của Công ty. Tổ bảo vệ của Công ty cũng là một bộ phận trong bộ máy quản trị. Hiện nay, nhân sự của tổ bảo vệ là 4 người với 1 tổ trưởng và 3 nhân viên bảo vệ. Nhiệm vụ chính của tổ bảo vệ là bảo vệ tài sản của Công ty, giữ gìn an ninh trật tự của Công ty, thường trực đón tiếp khách, tiếp nhận các văn bản Với những nhiệm vụ như trên, việc tồn tại độc lập của Tổ bảo vệ với danh nghĩa là một bộ phận của bộ máy quản trị của Công ty là không cần thiết, nó sẽ làm tăng mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản trị của Công ty. Qua quá trình khảo sát tình hình thực tế tại Công ty, em nhận thấy: xét về tính chất công việc, Phòng hành chính quản trị và tổ bảo vệ có những điểm tương đồng cụ thể là cả hai bộ phận đều có nhiệm vụ tiếp khách, tiếp nhận các văn bản, tiếp nhận các thư báo,sửa chữa thiết bị hỏng trong Công ty. Hơn nữa, việc bố trí Phòng hành chính quản trị tại tầng 2 là nơi có thể bao quát tất cả khách ra vào và có thể quản lý được an ninh trật tự của Công ty và việc vận chuyển công văn cũng tương đối dễ dàng. Do đó, theo ý kiến của cá nhân em việc ghép hai bộ phận : Phòng hành chính quản trị với Tổ bảo vệ vào làm một bộ phận mới lấy tên là phòng Hành chính bảo vệ là có tính khả thi cao. Cơ cấu mới của Phòng Hành chính bảo vệ như sau Stt Chức năng Số người Chuyên môn Trình độ Tuổi đời ĐH CĐ TC 30-50 1 Trưởng phòng 1 Kinh tế 1 1 2 Phó phòng 1 Kinh tế 1 1 3 Nhân viên đánh máy 2 Kỹ thuật 1 1 4 Nhân viên trực điện thoại 1 1 1 5 Nhân viên bảo vệ 4 Kỹ thuật 2 2 4 6 Nhân viên sửa chữa thiết bị 1 Kỹ thuật 1 1 Tổng 10 1 4 4 10 Tác dụng của biện pháp : - Góp phần làm giảm bớt số lượng các phòng ban chức năng trong Công ty, qua đó làm giảm được số lượng lao động gián tiếp của Công ty. - Giúp cho mệnh của cấp trên đưa xuống được tập trung hơn. Nếu như trước đây mệnh lệnh được gửi tới cả hai phòng là Phòng hành chính quản trị và Tổ bảo vệ thì giờ chỉ gửi tới Phòng Hành chính bảo vệ. -Góp phần vào việc tiết kiệm được nhiều chi phí như chi phí quản lý, chi phí trang thiết bị văn phòng. -Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ lãnh đạo trong công tác quản trị các phòng chức năng trong Công ty. Tuy nhiên, có một số vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện giải pháp này đó là :cán bộ nhân viên dư thừa sẽ chuyển đi làm công việc khác hoặc xuống xưởng hoặc được nghỉ hưu sớm. Bởi vì, Phòng mới này có một số cán bộ có thâm niên làm việc lâu và sức khoẻ có hạn cho nên những cán bộ đó phải có kế hoạch cho nghỉ hưu sớm hơn so với dự tính. 2.Hoàn thiện chế độ phân quyền, uỷ quyền và quy định lại chức năng, nhiệm vụ cuả Giám đốc và các Phó giám đốc 2.1.Cơ sở lý luận Giám đốc và các Phó giám đốc thuộc đội ngũ các nhà quản trị cấp cao nhất của Công ty, có vai trò quan trọng trong việc xác định phương hướng, chiến lược, kế hoạch, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Do vậy, việc xác định hợp lý đội ngũ quản trị cấp cao là rất cần thiết đảm bảo đội ngũ này hoạt động có hiệu quả. Xác định hợp lý đội ngũ quản trị cấp cao xuất phát từ những nguyên tắc: -Từ quan điểm giao quyền: có sự phân chia quyền lực giữa các phòng ban và trong từng phòng cũng phải phân chia nhiệm vụ, gắn trách nhiệm với quyền hạn rõ ràng với từng cá nhân -Từ quan điểm chế độ một thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân: Giám đốc là người phụ trách mọi mặt trong Công ty còn các Phó giám đốc quản lý một số lĩnh vực được Giám đốc giao. -Từ quan điểm đảm bảo mọi công việc trong doanh nghiệp đều có người phụ trách và mọi người đều có việc làm. Tránh tình trạng bỏ sót công việc hoặc công việc trùng lặp. Do đó cần phân định lại chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ quản trị cấp cao. Ngoài ra, thực hiện phân quyền, uỷ quyền nhằm giảm bớt khối lượng công việc cho Giám đốc và khai thác năng lực chuyên môn của các Phó giám đốc. 2.2.Cơ sở thực tiễn Thực tế ở Công ty việc phân công nhiệm vụ trong ban Giám đốc còn có những điểm chưa hợp lý. Giám đốc Công ty thì phụ trách quá nhiều mảng công việc, trong khi đó Phó giám đốc Công ty chỉ đóng vài trò là người trợ lý, giúp việc cho Giám đốc theo những công việc cụ thể được Giám đốc quyết định. Theo em, việc phân công nhiệm vụ như vậy sẽ là không đạt hiệu qủa cao trong công tác quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi lẽ, việc trực tiếp phụ trách qúa nhiều mảng công việc đòi hỏi Giám đốc Công ty phải tập trung sức lực một cách cao độ thì mới quản lý hết được khối lượng công việc đó, điều này rất có thể dẫn đến sự quan liêu, giảm hiệu quả của công tác quản trị. Thêm vào đó, việc trực tiếp phụ trách quá nhiều mảng công việc sẽ khiến cho Giám đốc Công ty phải tập trung sức lực, tâm trí vào công tác và điều này có thể dẫn đến tình trạng bỏ sót, không quản lý triệt để các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3.Phương thức tiến hành Để trách được tình trạng bỏ sót, không quản lý được hết các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, em xin mạnh dạn trình bày một số biện pháp phân định lại nhiệm vụ công tác trong Ban giám đốc cuả Công ty như sau: -Giám đốc Công ty là người quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty. Trực tiếp lãnh đạo công tác đối ngoại. Phụ trách điều hành phòng Tài chính kế toán, phòng Kế hoạch kinh doanh -Phó giám đốcTổ chức kinh doanh: trực tiếp chỉ đạo các phòng ban dưới sự giám sát của Giám đốc Công ty gồm: phòng Tổ chức lao động tiền lương, phòng Tổ chức bảo vệ, trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của xưởng nội thất công trình của Công ty -Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo dưới sự giám sát của Giám đốc Công ty các phòng ban: phòng quản lý xây lắp, trực tiếp phụ trách chỉ đạo các hoạt động của các đội thi công, trực tiếp chỉ đạo các hoạt động an toàn lao động trong toàn Công ty. Với cách phân định nhiệm vụ như trên sơ đồ cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty mới như sau: Giám đốc P.giám đốc kỹ thuật P.giám đốc tổ chức kinh doanh P. quản lý xây lắp Các phân xưởng Hành chính bảo vệ TCCP-lđ-tl Xưởng nội thất P. kế hoạch sản xuất kinh doanh Tài chính kế toán Các đội thi công, các phân xưởng * Xn xây lắp số 1 Xn xây lắp số 3 Xn xây lắp số 4 Xn xây lắp số 5 Xn xây lắp số 6 xí .n đầu tư kinh doanh nhà Tr tâm tư vấn T t Hợp tác lđ và th. mại Xn xây lắp số 2 Tác dụng của biện pháp trên: -Giúp cho Giám đốc Công ty giảm bớt được một khối lượng công việc đáng kể đồng thời tạo cơ hội cho các Phó giám đốc thể hiện năng lực của mình. -Tránh được sự chồng chéo, giảm hiệu lực trong quản trị do có sự quản trị kiểu mỗi phòng ban đều do cả Giám đốc và các Phó giám đốc phụ trách. Giúp cho hoạt động quản trị của Bangiám đốc nói riêng và của cả bộ máy quản trị của Công ty đạt hiệu quả cao hơn. -Giảm bớt tình trạng bỏ sót, không quản lý được triệt để các hoạt động ssản xuất kinh doanh của Công ty -Tránh được khả năng có thể dẫn tới sự quan liêu, chuyên quyền trong công tác quản trị của Công ty -Giám đốc Công ty sẽ tạo được niềm tin cho cán bộ cấp dưới từ đó sẽ hết mình với công việc, thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao hơn. 3.Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản trị và của công nhân trong Công ty 3.1.Cơ sở đề ra giải pháp Cán bộ quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành mọi hoạt động diễn ra trong Công ty. Để các quyết định đưa ra và thực hiện đạt hiệu quả cao đòi hỏi cán bộ quản trị phải có năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng khác phục cho công tác quản trị. Hiện nay, công ty chỉ có 5 cán bộ có trình độ trên Đại học chiếm tỷ lệ 2,5% trong tổng số 200 nhân viên. Trình độ Đại học chiếm 29.5% còn lại có trình độ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp và PTTH. Hầu hết cán bộ chức danh của Công ty có thời gian công tác dài trên 20 năm. Chính vì vậy, để có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và đưa Công ty từng bước phát triển vững trong những năm tới thì cần phải tổ chức các lớp bồi dưỡng cho cả cán bộ quản trị và công nhân trong toàn Công ty 3.2.Nội dung của giải pháp Để thực hiện công tác đào tạo nâng cao nâng cao trình độ kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản trị của Công ty theo em Công ty nên có kế hoạch tổ chức đào tạo như sau: -Có kế hoạch nâng cao trình độ cho các cán bộ quản trị chức danh có bằng sau đại học phải đạt tới năm 2007. Những cán bộ chức danh chưa có trình độ Đại học phải yêu cầu đi học thêm để đạt được. -Hàng quý có lịch, cử cán bộ quản trị học lớp nâng cao nghiệp vụ , tổ chức tại Công ty. Điều này, sẽ giúp cho các cán bộ quản trị của Công ty đúc kết thêm được những kiến thức, kinh nghiệm trong công tácvà từ đó có thể hoàn thành tốt hơn nữa công việc mà mình phụ trách. Các hình thức đào tạo trên sẽ được thực hiện ngoài giờ làm việc hành chính của các cán bộ quản trị. Với ngân quỹ trích từ quỹ phúc lợi của Công ty. Ngoài ra, việc tổ chức đào tạo tin học cho cán bộ quản trị của Công ty là việc cần làm. Công ty nên mở các lớp học vi tính có bản tại Công ty để nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản trị. Bởi lẽ, trong tương lai việc sử dụng thành thạo máy vi tính là một trong những yêu cầu bắt buộc đối với cán bộ quản trị Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Trước tình hiện nay, việc mở rộng quan hệ hợp tác của đất nước và với kế hoạch của Tổng Công ty là sẽ mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài. Cho nên, đối với cán bộ quản trị có cũng là một tiêu chuẩn cần, đặc biệt là đối với cán bộ phụ trách về mặt đối ngoại. Do đó, Công ty nên có chính sách khuyến khích các cán bộ đi học thêm ngoại ngữ ngoài giờ và sẽ cấp kinh phí cho những cán bộ có chứng chỉ. Tác dụng của biện pháp : -Góp phần nâng cao trình độ kiến thức cũng như trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản trị của Công ty, qua đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của bộ máy quản trị -Tạo cơ hội cho các cán bộ quản trị của Công ty được bồi dưỡng, nâng cao trình độ kiến thức và trình độ nghiệp vụ của mỗi cá nhân -Nâng cao chất lượng của đội ngũ cán quản trị của Công ty, tạo điều kiện để cho đội ngũ cán bộ hình thành tốt mọi công việc được giao với hiệu quả cao. -Nâng cao trình độ của các cán bộ công nhân viên chức trong bộ máy quản trị giúp các hoạt động như phối tham mưu ra quyết định sẽ chính xác, kịp thời mang tính hiệu quả -Tạo động lực tinh thần, sự hưng phấn cho người lao động trong công việc, nhờ họ được bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo, với sở thích, từ đó làm tăng sự gắn bó của người lao động với Công ty, tăng năng xuất lao động, hiệu quả kinh doanh. 4.Tăng cường máy móc, thiết bị cho các phòng ban chức năng trong Công ty 4.1 Cơ sở lý luận: Công cụ lao động là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong quá trình lao động.Đặc biệt là đối với lao động quản trị thì trang thiết bị là yếu tố vô cùng cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ phương tiện, dụng cụ quản lý kịp thời đảm bảo được tiến độ cũng như kế hoạch đề ra Thực tế tại công ty đầu tư và phát triển Hà Nội, số máy móc thiết bị phục vụ tại văn phòng công ty chưa đầy đủ, có một số máy sử dụng đã lâu, còn thiếu và không đồng bộ. Do đó nhiều khi thông tin truyền đi không kịp thời, mất nhiều thời gian làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả của công tác quản trị, công ty cần phải trang bị thêm nhiều máy móc hiện đại hơn, đầy đủ hơn để đáp ứng nhu cầu cán bộ công nhân viên 4.2. Phương thức tiến hành Trang bị thêm cho các phòng máy vi tính đó là: -Phòng hành chính- bảo vệ -Trang thiết bị máy tính cá nhân có nối mạng cho phòng kế hoạch kinh doanh để Phòng có thể thu thập thông tin được cập nhật -Phòng tài chính kỹ thuật Vì các phòng này hiện chỉ có một chiếc máy và không đủ để thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu. Hơn nữa các máy này đã sử dụng lâu, cần phải thay máy mới hiện đaị hơn để thực hiện công việc dễ dàng, chính xác và rút ngắn thời gian làm việc. -Trang bị máy in cho các phòng để in các loại văn bản của từng phòng.hiện nay chỉ có phòng hành chính mới có máy in và máy photo do đó, công việc cứ dồn xuống phòng hành chính, nhiều khi rất nhiều thời gian chờ đợi để có được bản in -Trang bị máy fax cho phòng kế hoạch kinh doanh để liên lạc với khách Tác dụng của biện pháp: làm tăng khả năng mở rộng thị trường, mặt khác quảng cáo công ty không chỉ trong nước mà còn ra thế giới -Nâng cao hệ thống thông tin liên lạc nội bộ trong công ty giúp cho các công việc được thực hiện nhanh hơn và hiệu quả hơn. Hơn nữa thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên đối với cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, là động lực lớn khuyến khích cán bộ công nhân viên trong toàn công ty hăng hái làm việc hơn, đoàn kết hơn, tạo môi trường văn hoá tốt trong Công ty, mọi người coi nhau như là một gia đình 5. Xây dựng một văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp Hiện nay, công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 22 chưa có một văn bản cụ thể nào quy định về các tiêu chuẩn cán bộ quản trị các cấp trong công ty.Hầu hết cán bộ được đề cập là số năm công tác lâu và kinh nghiệm công tác này sẽ không tạo điều kiện cho những cán bộ trẻ phát huy năng lực của mình. Điều này cũng là một trong những sai lầm thường gặp trong các doanh nghiệp của VN. Nếu so với các doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài công tác quản lý chất lượng hơn nhờ tiết kiệm được sức người và thời gian khi lựa chọn nhân viên họ sẽ chú ý nhiều tới năng lực và trình độ phải là nhiều có khả năng làm việc thực sự, nếu đáp ứng được yêu cầu đó họ sẵn sàng giao chức quyền cho. Họ quan tâm nhiều tới kết quả làm việc Do vậy việc xây dựng một văn bản quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp để đề bạt một cách cần thiết cho công ty trong thời điểm hiện nay Theo nghị quyết V của ban chấp hành TW Đảng khoá VI về việc tăng cường đổi mới công tác tổ chức thì cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp cần có những yêu cầu và tiêu chuẩn sau đây: *Về năng lực chuyên môn -Tốt nghiệp đại học trở lên -Có trình độ hiểu biết tổng hợp về kinh tế xã hội -Biết rõ tiềm năng và am hiểu công nhân sản xuất, môi trường kinh doanh -Biết tổ chức kinh doanh -Quản lý doanh nghiệp theo cơ chế sản xuất kinh doanh đúng pháp luật -Có khả năng giao tiếp, phối hợp liên kết trên các mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp -Đã được đào tạo, bồi dưỡng có hệ thống trong các lĩnh vực quản lý kinh tế, khoa học kỹ thuật và lý luận chính trị xã hội, biết sử dụng ngoại ngữ trong điều hành quản lý -Có kinh nghiệm quản lý sản xuất và kinh doanh những khâu chủ yếu trong doanh nghiệp -Có đủ sức khỏe đảm nhận nhiệm vụ lãnh đạo quản lý doanh nghiệp *Về phẩm chất: -Trung thành với đường lối xây dựng XHCN quan tâm với công cuộc đổi mới -Trung thực -Vì lợi ích tập thể, không có dấu hiệu tham ô lãng phí tư lợi cá nhân -Quan tâm tới đời sống của nhiều lao động, thực hiện công bằng trong doanh nghiệp *Về phong cách: -Trong chỉ đạo phải quyết đoán giám sát chịu trách nhiệm -Quản lý điều hành năng động sáng tạo động viên mọi người phát huy cái mới thực hiện cuộc đổi mới -Có phương pháp làm việc khoa học, tổ chức thu thập thông tin nhiều chiều xử lý thông tin chính xác -Thực hiện giao việc có cân nhắc, kiểm tra kết quả và có thưởng phạt Qua quá trình học tập với việc tham khảo nghiên cứu một số tài liệu có liên quan tôi xin mạnh dạn đưa ra dự kiến về việc xây dựng một văn bản pháp quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp cho công ty: a. Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp gồm 4 tiêu chuẩn sau *Về trình độ năng lực chuyên môn: biểu hiện cả 2 mặt là được đào tạo chuyên môn và kiến thức làm việc thực tế, phải có hiểu biết về ngoại ngữ: giám đốc doanh nghiệp cần phải biết ít nhất một ngoại ngữ, giúp giám đốc đọc được tài liệu nước ngoài *Về năng lực tổ chức quản trị -Biết tổ chức bộ máy quản trị phù hợp với cơ chế mới. Biết sử dụng, phát hiện những cán bộ có trình độ, năng lực. Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền, thưởng phạt công bằng, nghiêm minh. -Biết giải quyết công việc có hiệu quả nhanh, nhạy bén. *Về tư cách đạo đức phẩm chất chính trị. -Có tư cách đạo đức tốt, hăng say, nhiệt tình trong công việc -Phải nắm và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ -Tuân thủ nghiêm pháp luật Nhà nước qui định *Về sức khoẻ và tuổi tác -Có sức khoẻ tốt -Tuổi đời từ 30-40 tuổi b.Tiêu chuẩn của các Trưởng phòng Các Trưởng phòng ban có kinh nghiệm và chuyên môn trong các lĩnh vực mà mình phụ trách, cho nên đòi hỏi các cán bộ Trưởng phòng phải có một năng lực vững vàng để có đủ khả năng đảm nhiệm khối lượng công việc được giao. Xuất phát từ đó nên cán bộ Trưởng phòng cần có những tiêu chuẩn sau: -Tốt nghiệp Đại học, có kinh nghiệm và hiểu biết trong thực tế -Được đào tạo theo hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ mà mình phụ trách -Hiểu được khả năng của các nhân viên thuộc quyền phụ trách của mình để từ đó phân công công việc một cách có hiệu quả sao cho nhiệm vụ của từng người phù hợp với khả năng, năng lực của họ. -Có khả năng tổ chức các mối liên hệ công tác giữa các cộng sự trong và ngoài đơn vị. -Là người trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần quyết đoán dám làm, dám chịu. -Có sức khỏe tốt, tuổi đời từ 25 đến 50 tuổi -Có khả năng giao tiếp tốt, biết sử dụng thành thạo máy tính và biết ít nhất một ngoại ngữ đó là tiếng Anh c.Tiêu chuẩn của Quản đốc phân xưởng Trong hệ thống sản xuất thì quản đốc phân xưởng có vai trò đặc biệt quan trong. Quản đốc phân xưởng có trách nhiệm giải quyết các vấn đề về kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và những vấn đề khác có liên quan tới đơn vị mình phụ trách. Để tổ chức sản xuất có hiệu quả, các Quản đốc phân xưởng phải có hiểu biết về kiến thức kỹ thuật, hiểu biết về công trình thực hiện, hiểu biết được vận hành máy móc thiết bị và những hỏng hóc thường hay sảy ra để từ đó có biện pháp khắc phục và giải quyết kịp thời. Tiêu chuẩn đối với các Quản đốc phân xưởng là: -Có trình độ Trung cấp, Cao đẳng hoặc Đại học chuyên ngành kỹ thuật -Có khả năng tổ chức và bố trí phân công côngviệc trong phân xưởng mình phụ trách -Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mà mình phụ trách -Có mối quan hệ tốt đối với người dưới quyền, biết dung hoà các mối quan hệ -Có sức khoẻ tốt, tuổi đời từ 30-45 tuổi -Có tinh thần làm việc cao, là người trung thực và năng động, có tính quyết đoán, chủ động trong lĩnh vực mà mình được giao. Tác dụng của biện pháp : -Góp phần khuyến khích các cán bộ, công nhân viên chức trong Công ty phấn đấu trong công tác và học tập để có thể đạt được tiêu chuẩn của một cán bộ quản lý phù hợp với mỗi người. Tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty có thể tham ra vào các hoạt động quản trị nếu có đủ những điều kiện, tiêu chuẩn của một cán bộ quản trị -Tạo cơ hội cho những cán bộ quản trị trẻ tuổi, có năng lực được đảm nhận nhiệm vụ của các cán bộ chức danh trong Công ty bởi lẽ hầu hết các chức danh trong Công ty đều được đề bạt dựa vào số năm công tác và kinh nghiệm làm việc của họ. -Góp phần vào việc đề bạt cán bộ chức danh trong Công ty một cách khách quan và công bằng. -Góp phần vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị của Công ty bởi đội ngũ cán bộ quản trị có trình độ và năng lực. kết luận Khi môi trường kinh doanh biến đổi, để theo kịp sự biến đổi, các doanh nghiệp phải tự tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị của mình để phù hợp với sự thay đổi đó. Một bộ máy quản trị gọn nhẹ, năng động, hoạt động phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Mặc dù, Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội cũng có những thay đổi trong bộ quản trị và đạt được một số thành công nhất định nhưng cũng tồn tại nhiều hạn chế cần giải quyết. Với chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Một số giải pháp nhằm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 22” đã phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị của Công ty và đưa ra một số giải pháp góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường cạnh tranh được coi là khốc liệt. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo quý báu của các bạn đọc cũng như của thầy giáo hướng dẫn: TS. Vũ Kim Dũng. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình của thày TS. Vũ Kim Dũng và sự quan tâm giúp đỡ của các cô chú cán bộ trong Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 22, đã giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên đề này. Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I Tổng quan về Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 3 1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 1.1.Quá trình hình thành 3 1.2.Quá trình phát triển của Công ty 3 2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 7 3.Một số đặc điểm kinh tế- kỹ thuật ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 8 3.1.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty 8 3.2.Đặc điểm về sản phẩm 8 3.3.Đặc điểm về quy trình thi công công trình 11 3.4.Đặc điểm về thị trường 12 3.5.Đặc điểm về lao động và máy móc thiết Bị 13 3.5.1.Lực lượng lao động 13 3.5.2.Đặc điểm về máy móc thiết bị 14 Chương II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 17 1.Sự phân chia các chức năng quản trị của Công ty 17 2.Cơ cấu tổ chức của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 18 2.1.Cơ cấu tổ chức sản xuất 18 2.1.1.Bộ phận sản xuất 19 2.1.2.Các bộ phận phục vụ sản xuất 19 2.2.Phân tích bộ máy quản trị của Công ty 19 2.2.1.Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị mà Công ty đang áp dụng 21 2.2.2.Phân tích tình hình tổ chức các Phòng ban chức năng và mối quan hệ công tác trong cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị của Công ty a.Phòng Tổ chức –Lao động- Tiền lương 21 b.Phòng Hành chính quản trị 24 c.Phòng Tài chính kế toán 25 d.Phòng kế hoạch kinh doanh 27 e.Phòng quản lý xây lắp 28 f.Tổ bảo vệ 30 3.Quan hệ giữa bộ máy quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh 31 3.1.Về mặt kinh doanh 31 3.2.Về mặt kinh tế –xã hội 34 4.Phân cấp, phân quyền và uỷ quyền trong bộ máy quản trị 35 4.1.Phân cấp trong bộ máy quản trị 35 4.2.Phân quyền trong bộ máy quản trị 36 4.3.Uỷ quyền trong bộ máy quản trị 38 5.Đánh giá thực trạng tình hình tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 38 5.1.Những thành quả 38 5.2.Một số tồn tại 40 5.3.Những nguyên nhân của tồn tại trên 41 Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà nội số 22 42 1.Sắp xếp và phân công lại nhiệm vụ của một số phòng ban 42 1.1.Cơ sở đề ra biện pháp 42 1.2.Phương thức tiến hành 42 2.Hoàn thiện chế độ phân quyền, uỷ quyền và quyết định lại chức năng, nhiệm của Giám đốc và các Phó giám đốc 45 2.1.Cơ sở lý luận 45 2.2.Cơ sở thực tiễn 45 2.3.Phương thức tiến hành 46 3.Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản trị và của công nhân trong Công ty 49 3.1.Cơ sở đề ra giải pháp 49 3.2.Nội dung của giải pháp 50 4.Tăng cường máy móc, thiết bị cho các phòng ban chức năng trong Công ty 51 4.1.Cơ sở lý luận 51 4.2.Phương thức tiến hành 51 5.Xây dựng một văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của các cán bộ quản trị các cấp 51 Kết luận 57